Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
ANTECEDENTES
Por qu los costos
Independientemente de que se cambie de siglo, o que exista una u otra
poltica econmica, o que los tiempos sean buenos o malos, siempre sern
necesarios los costos.
Un modelo de gestin de costos se justifica porque:
Slo unos pocos han credo en los costos; y quienes han confiado en ellos,
lo han hecho desde una perspectiva contable; aferrados a unos sistemas
tradicionales que poco simpatizan con las condiciones actuales.
En un ambiente competitivo slo sobrevivirn los eficientes. Como las
utilidades ya no pueden lograrse mediante un manejo fcil de precios,
nicamente quedan los costos y gastos para hacerlo. De hecho todas las
empresas del mundo tienen un compromiso con la eficiencia. Los que no se
aboquen a realizar los cambios para enfrentar la competencia, ponen en
riesgo su futuro.
Lo que salvar a las empresas de la crisis, no son los costos, sino la gestin
que se realice de ellos. Los costos tienen sentido slo como punto de
referencia. Es necesaria la tcnica para garantizar una metodologa
confiable que calcule los costos verdaderos de los procesos, actividades,
productos o servicios; y ms necesaria la gestin institucional para lograr
las metas aplicndole a los costos un programa de mejoramiento continuo.
La eliminacin del despilfarro debe ser una prioridad inmediata. Sobre la
base de que los recursos generalmente son escasos, slo se impacta bien
si estos se utilizan bien; si apuntan con diligencia hacia los objetivos y si
obedecen a una poltica de racionalizacin. Una empresa no puede ser
eficiente si no optimiza la utilizacin de los recursos. Cuando se promueve
menos tcnica, es porque existe el convencimiento, de que los problemas
de una institucin no se solucionan porque se contabiliza correctamente, o
porque buena parte del tiempo se destina a la revisin de los hechos
pretritos. Se promueve ms gestin porque las soluciones estn ms
cerca del dinamismo de la contabilidad, de las actitudes proyectivas y de
los modelos de evaluacin de desempeo.
Un gerente con gran preocupacin deca: "Para qu un sistema de control
interno, si esta empresa se va a morir?". En la sala de cuidados intensivos
al paciente no se le maquilla; se le resucita y se le mantiene estable. Con
seguridad que el control interno no hace parte del maquillaje, pero
tampoco hace parte de los primeros auxilios. Es necesaria una solucin
mancomunada donde los esfuerzos de todos los ejecutivos estn
orientados a conseguir la viabilidad empresarial. Despus de esto, se vale
todo.
La internacionalizacin de la economa y todos sus efectos colaterales ha
obligado a las empresas en el mundo a desarrollar modelos de costos a su
medida, buscando solucionar las dificultades que esto ha generado en los
mrgenes de rentabilidad. En el Japn por ejemplo, se ha creado el Costeo
Objetivo (Target Hosting); una metodologa que permite buscar un costo
objetivo partiendo de un precio objetivo que es el de la competencia.
Desde finales de la dcada de los setenta, las organizaciones
empresariales se han visto sometidas a toda una serie de cambios
econmicos, polticos, socioculturales y tecnolgicos. Estos cambios que se
5
Tempo
de
compotator used
Numero
de
artculos
producidos
o
vendidos
Clientes servitors
Horas de vuelo
completadas
de Opraciones
(set- quirurgicas
las realizadas
Tiempos
preparacion
ups)
de
maquinas
Ordenes de compra Ordenes
de
completadas
scrap/retrabajo
completadas
Inspecciones
de Horas gastadas en
calidad realizadas
pruebas
Numero de partes Numero
de
instaladas en un diferentes clientes
producto
servidos
Millas manejadas
prdidas,
puede
ser
CUEN
TA
4101
NOMBRE
ELEMENTO DE COSTO
Sueldos
80.500
Mano
obra
4102
4103
4104
4111
Jornales
Cargas Sociales
Gratificaciones
Servicios
de
Terceros
65.000
35.000
15.000
32.000
de 195.500
Socios
contratados
44.500
14
4112
4121
4131
4141
4122
4142
Honorarios
Amort. Inmuebles
Gtos.
Conservacin
Mats. P. Equipos
Amort. Equipos
Combustibles
Total
12.500
9.500
10.300
25.300
12.600
5.600
303.300
edificios
19.800
Equipos
43.500
303.300
17
Macroproceso
Es el conjunto de procesos estratgicos, que por su mayor nivel de
jerarqua, estn relacionados directamente con las principales reas de
gestin de las entidades. Un nmero reducido de macroprocesos
conforman la misin de la entidad. Por ejemplo:
Macroprocesos en una empresa industrial: administracin,
finanzas, produccin, mercadeo.
Macroprocesos en una entidad de salud: administracin,
asistencia, medio ambiente.
Macroprocesos en una entidad de educacin: administracin,
investigacin, extensin, docencia.
Proceso
En general, se entiende por proceso "Cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un
producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos
de una organizacin para suministrar resultados definitivos". Tales
actividades, por supuesto, tienen un objetivo comn y estn destinadas a
la consecucin de una salida global, que puede ser tangible o intangible.
Por consiguiente, el proceso es el tratado de unin entre los objetivos de la
empresa y el desarrollo concreto de las actividades (Lorino, 1995). El
proceso es una secuencia de eventos organizados para lograr resultados
Materias primas
Proveedores
Actividades
Clientes = Resultados
Algunas de las caractersticas de los procesos:
18
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
al
macroproceso
de tesorera
contable
de nmina
humana
de inventarios
presupuestal
de costos
Definir el alcance
Establecer los resultados (productos finales)
Identificar los clientes
Definir los requisitos del resultado de acuerdo con las necesidades
del cliente interno o externo
Identificar los insumos a ser utilizados
Identificar los proveedores de los insumos
Calcular la tolerancia para establecer claramente cunta variacin es
permisible dentro del proceso
Clasificacin de Procesos
Se pueden identificar variedad de tipos de procesos, dependiendo de sus
caractersticas especiales, a saber:
19
20
Subprocesos de actividades
Son aquellas actividades estratgicas que se diferencian claramente e
integran un proceso. Dentro del proceso de Gestin Humana, se
encuentran las siguientes macro actividades o subprocesos:
Actividades
Es un conjunto de tareas homogneas que tienen un objetivo comn. Son
realizadas por un individuo o grupo de individuos y tienen las siguientes
caractersticas:
21
Recursos
Son todos los medios utilizados en el desarrollo de las actividades
debidamente agrupados segn sus caractersticas homogneas. En este
sistema, recursos son tanto los grupos homogneos de costos como los de
gastos. Dentro de los recursos estn entre otros:
Nmina, que incluye salarios, horas extras, recargos nocturnos,
prestaciones sociales legales y extralegales, pagos a la seguridad
social, aportes parafiscales, viticos, capacitacin, transporte de
empleados, tiles de oficina, restaurante y cafetera, entre otros.
Honorarios, incluye tanto el pago realizado a terceros como los
dems pagos indirectos en los que se incurra para llevar a cabo y
en debida forma los servicios profesionales que la empresa recibe.
Maquinaria, incluye depreciaciones, energa, mantenimientos,
seguros, reparaciones, aseo, arrendamientos, entre otros.
Edificios, incluye depreciaciones, energa, mantenimientos,
seguros, reparaciones, aseo, arrendamientos, telfonos, entre
otros.
Equipo
de
oficina,
incluye
depreciaciones,
energa,
mantenimientos, seguros, reparaciones, aseo, arrendamientos,
entre otros.
Una de las virtudes de este modelo, es su confiabilidad; pero para
garantizar esto, es necesario incluir el valor correcto de la
totalidad de los recursos que se utilizan debidamente agrupados,
24
Direccionador o conductor
Tambin recibe el nombre de driver, cos driver o inductor. Es un criterio de
aplicacin o distribucin de todos aquellos parmetros convencionales que
se toman como referencia para hacer una asignacin objetiva y razonable
de costos, que indica cmo se distribuyen los recursos a las reas de
responsabilidad, de qu manera se distribuyen los costos de las reas de
responsabilidad a las actividades y finalmente cmo se distribuyen stas a
los objetos de costo.
Dependiendo de los niveles que se crean en la estructura de costos, los
direccionadores pueden ser primarios, secundarios, terciarios, etc. Son
direccionadores los siguientes:
Nmero de empleados
Porcentaje de tiempo
Mano de obra total ponderada
Nmero de pedidos
Full time employed
Nmero de quejas y reclamos
30
31