Caso prctico de direccin de una PYME

Distribuidora de Recambios, S.L.

A) Estructura social
Distribuidora de Recambios, sociedad de responsabilidad limitada, est constituida por cinco
socios partcipes procedentes de dos grupos familiares.
B) Objeto social
Su actividad principal es la comercializacin al por mayor de recambios para la industria de la
calefaccin.
C) Evolucin histrica
Comienza sus actividades cubriendo una pequea zona geogrfica y con unas instalaciones de
reducidas dimensiones. Al cabo de cinco aos opta por comprar un local de mayor superficie y se
traslada no demasiado lejos de su anterior domicilio. Expande su actividad en toda la provincia y
contrata agentes comerciales y ampla su personal de bodega. No refuerza el departamento de
administracin, finanzas y contabilidad.
D) Situacin actual
Ha mantenido un constante incremento de su volumen de ventas y un adecuado margen bruto;
pese a ello, no alcanza a sostener una adecuada rentabilidad final, lo que le ha llevado a
momentos de tensin financiera.
El director general convoca a los directores departamentales, todos correspondientes a socios de
la empresa, con la finalidad de analizar la situacin.
Director general: Pese a que mantenemos un ritmo de crecimiento de ventas constante en los
ltimos cuatro aos y que el margen bruto de stas est por encima de la media del sector, no
logramos unos beneficios finales adecuados y esto perjudica nuestra capacidad financiera ya
que, como ustedes saben, an estamos pagando el local as como parte de las maquinarias de
movimiento de mercaderas y los de transporte externo. Por qu creen que sucede esto?
Director comercial: Segn mi criterio, an no hemos alcanzado el volumen necesario para
equilibrar nuestras necesidades, pero si continuamos con la misma poltica de inversin en el
rea comercial y ampliamos nuestra zona de actividad con ms vendedores, creo que el xito
estar a nuestro alcance.
Director de compras: Creo que el director comercial est en lo cierto, pero considero que
tambin deberamos potenciar nuestra capacidad de almacenaje, ya que en algunas
oportunidades no somos capaces de hacer frente a todas las demandas de un modo gil.
Director administrativo-financiero: En lo nico que estoy de acuerdo es en el hecho de que la
situacin es verdaderamente delicada, tal como ha sealado el director general, pero discrepo
tanto con el diagnstico que han expresado los seores directores comercial y de compras, como

con las soluciones que ofrecen. Segn mi criterio, existen varios factores que contribuyen a que,
pese a mantener un constante crecimiento de las ventas y aunque mantengamos unos
beneficios brutos ms que importantes, no alcancemos a generar unos beneficios netos que nos
permitan consolidar la empresa. El primero de ellos es la falta de planificacin y de direccin
efectiva de la empresa. Esto se puso de manifiesto en el momento de la compra de nuestro
nuevo local y en los equipos de movimiento de cargas y de transporte: la sociedad no tena el
capital suficiente para hacer frente a tal inversin y solicit prstamos a devolver en cinco aos.
Se compr un local de dimensiones exageradas para nuestras necesidades y, por tanto, su
equipamiento tambin fue excesivo. Esto, adems de crear una carga financiera muy elevada,
nos ha restado capacidad de compra, lo que en definitiva ha alterado nuestra capacidad
operativa cotidiana. La ampliacin de nuestra zona de ventas ha obligado a no mantener un
adecuado control sobre los clientes, lo que ha originado atrasos en los cobros de nuestras ventas
y ha impedido una mejor fiscalizacin de nuestros vendedores. En suma, hemos pretendido
crecer demasiado rpidamente y, pese al ritmo de crecimiento real, ste no ha sido acompaado
por un crecimiento de nuestra capacidad de planificacin ni de organizacin a todos los niveles
de actividad. Es decir, no hemos observado las normas bsicas de una buena direccin, no
supimos planificar nuestro crecimiento, acompasndolo con nuestra capacidad de invertir. No
hemos sabido organizarnos para hacer ms eficiente la gestin comercial. No slo se trata de
vender con un buen beneficio bruto, tambin hay que cobrar bien y en plazos adecuados. No
hemos sabido controlar la eficiencia de nuestros vendedores y esto nos ha significado que
tengamos unas existencias comerciales descompensadas: por un lado, productos obsoletos o de
poca rotacin que nos inmovilizan cantidades significativas de dinero y, por otro, poca existencia
de productos de alta rotacin.
Director general: Entonces, cul es su propuesta?
Director administrativo-financiero: Muy simple, analizar la empresa nivel por nivel y elemento
por elemento. Llegar a determinar cules son las necesidades financieras reales, fruto de las
inversiones ya realizadas, estructurar unas existencias lgicas y acordes con el mercado en que
nos movemos y reciclar todo el cuerpo comercial, de modo que sea eficiente y controlable.
Repito: planificar, organizar, controlar. Debemos prever en lugar de sufrir las consecuencias de
nuestro propio desorden y de la improvisacin.

Preguntas sugeridas
1. Es adecuado el planteo del director comercial en cuanto a su poltica expansionista?
2. Por el contrario, el anlisis del director administrativo-financiero permite establecer una lnea
de salida para los problemas de la empresa?

Fuente bibliogrfica: Enciclopedia Prctica de la Pequea y Mediana Empresa

2009 EDITORIAL OCEANO

Referencia bibliogrfica:
Cdigo documento: 41912

Tomado de: http://oceanodigital.oceano.com/Empresa/welcome.do