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PLANIFICACIN

ESTRATGICA
Walter Borja Rojas
MEDICO CIRUJANO

PLANIFICACIN
Carlos Matus

Planificar es el intento del hombre por crear su futuro y no


ser arrastrado por los hechos. Clculo situacional que
relaciona el presente con el futuro y el conocimiento
con la accin. Es el clculo que precede y preside la
accin
Michel Godet
Planificar es concebir un futuro deseado, lo mismo que
los medios para llegar a l

Aos 60-70: Planificacin normativa.


Se introduce la planificacin principalmente bajo este modelo que orienta
el gasto pblico y el incentivo a la inversin privada, basada en
proyecciones del comportamiento de sectores estratgicos de los pases
(energa, infraestructura vial, educacin, agricultura).

Aos 80: poca de crisis / ajuste. Planificacin Estratgica Corporativa.


Intenta anticiparse al futuro reconociendo que se trabaja en ambientes de
alta incertidumbre y por tanto debe ser adaptativa. En la administracin
pblica la principal preocupacin es lograr equilibrios fiscales, se
disminuye sensiblemente el intervencionismo del Estado, la mayora de la
actividad econmica se libra a la racionalidad del mercado

Aos 90: Reformas liberales.


Se impone un enfoque eficientista en la gestin pblica. Se
introducen con fuerza esquemas de privatizacin de los
servicios que antes prestaba el Estado.
La planificacin se deja de lado.

Aos 2000: estabilidad, ajuste a las reformas. Planificacin


situacional/Estratgica pblica.
Combinaciones estado-mercado. La intervencin se ampla
en relacin con las reas, pero se concentra en ciertos
aspectos de la actividad econmica y social. Alianzas pblico
privado para la produccin de bienes pblicos.
Se revalora la planificacin.

Planificacin Normativa vs Planificacin Estratgica


la planificacin normativa es un procedimiento que tiende a fijar
normas de contenido racional y consistentes entre s referidas a un
momento futuro, que las metas cuantificadas y ubicadas temporal y
espacialmente no son confrontadas con ninguna opinin (de peso) en su
contra, que el plan en su conjunto no tiene oponentes, y que el
planificador es un tcnico al servicio del poltico, que trabaja en una
oficina de planificacin que forma parte del gobierno, para el cual el objeto
de la planificacin es el sistema econmico social
El procedimiento estratgico difiere considerablemente del anterior en
todos los aspectos mencionados: no intentan establecer normas sino
desencadenar un proceso permanente de discusin y anlisis de los
problemas sociales que lleva a proponer metas necesariamente
conflictivas, puesto que se refieren a intereses de grupos en pugna, cada
uno con planes propios, de modo que el planificador es parte de alguna
fuerza social, para la cual el objetivo de la planificacin se inscribe en el
marco de la lucha por el poder.
Mario Testa, Tendencias en Planificacin, en Pensar en Salud, pp.67-68.

PLANIFICAR
Anlisis que precede y preside la toma de
decisiones.
Es el mtodo y sus instrumentos que facilitan
el mejoramiento continuo y progresivo de las
decisiones implcitas en el acto de dirigir.
Planificar es pensar sistemticamente antes
de actuar en una realidad cambiante y en
situacin de poder compartido.

CONSIDERACIONES GENERALES
Planifica quien dirige, como medio de integracin del calculo
con la accin.
La planificacin se refiere a la accin en el presente.

La planificacin exige el anlisis de la situacin, entendida sta


como la realidad explicada por un actor que vive en ella en
funcin de un inters particular y en un tiempo determinado.

La planificacin se refiere a oportunidades y


problemas como categoras conceptuales que
integran la complejidad de la realidad y son relativas
a los inters de un actor en particular.

La planificacin es una forma de gerencia y


organizacin para la accin.

La planificacin es fundamentalmente poltica, la accin


se da en situacin de poder compartido.

La planificacin reconoce la complejidad implcita en las


variables que escapan de la voluntad del decisor.

La planificacin dimensiona los objetivos en funcin de la


capacidad institucional, la gobernabilidad y el tiempo de
gestin.

Este calculo esta presente en todo proceso


decisional y su dominio es fundamental para el xito
de la gestin.
La capacidad institucional es la variable central:
Pericia tcnica (requerida para la ejecucin
eficiente y efectiva).
Pericia poltica (necesaria para viabilizar la
gestin), son parte de esa capacidad.

La coexistencia de actores con intereses


mltiples y a veces conflictivos.
Son muchos y variados los eventos que el
decisor no controla que pueden afectar la
viabilidad de sus decisiones o el logro de sus
objetivos.
La multidimensionalidad de los recursos
escasos: humanos, econmicos, polticos,
tecnolgicos, organizaciones, etc.

Por definicin no existe un mtodo de toma de


decisiones que de respuesta precisa al problema
de la complejidad y la incertidumbre da la
realidad social.
Obviar su existencia conlleva a la pura
improvisacin, la ineficiencia y el fracaso de la
gestin.

MODELOS DE GESTION
MAX WEBER:

Legal o
Burocrtica

FUNDAMENTO: RACIONAL
Obediencia al derecho, no a personas: el orden
es impersonal.
La autoridad es legal: funciones pblicas
estatuidas por ley.
ADMINISTRACION: BUROCRATICA
Forma tpica de dominacin legal.
Propia de toda administracin de masas: del
capitalismo pero tambin del socialismo.
CUADRO ADMINISTRATIVO: CUADROS
CALIFICADOS
No son dueos de los cargos. Se nombran, no
se eligen.
Regidos por un Estatuto.
Se basa en el principio de jerarqua de
funciones.
Condensa la dominacin gracias al saber:
reclutamiento de profesionales calificados.

Dominacin
Tradicional

FUNDAMENTO: LA COSTUMBRE
La jefatura no es elegida: el poder nace de la costumbre, en la
creencia en la santidad de la tradicin.
La obediencia es personal. No tiene principios fijos y
formales.
ADMINISTRACION: GENERALMENTE NULA.
No existen funcionarios sino "servidores".
Le falta generalmente una administracin: no competencia
crontrolada,
No formacin especializada ni jerarqua racional.
TIPOS DE DOMINACION TRADICIONAL:
1. Sin cuadro administrativo:
* La gerontocracia: la autoridad de los mayores.
* El patriarcalismo: la autoridad por reglas hereditarias.
2. Con cuadro administrativo:
El patrimonialismo: orientado por la tradicin y ejercido
por derecho propio. Tipo ms caracterstico.
Subtipo: dominacin estamental.
El sultanismo: de arbitrio libre y desvinculado de la14
tradicin.

Dominacin
Carismtica

FUNDAMENTO: EMOCIONAL Y NO RACIONAL.


Sumisin a la persona del jefe, al valor personal de un
hombre, el caudillo.
Rostros del carisma: demagogo, dictador, hroe militar,
revolucionario.
Ausencia de control y crtica.
La poltica carismtica es "una aventura".
CUADRO ADMINISTRATIVO: INEXISTENTE INICIALMENTE
Ni servidores ni funcionarios, slo discpulos o partidarios.
Carisma destruye las instituciones, ataca el orden
establecido, los esquemas.

LA RUTINIZACION DEL CARISMA:


El gran problema de la sucesin: no hay forma de perpetuar
el sistema.
Soluciones: descubrir otro portador del carisma.
Tarde o temprano la dominacin carismtica deviene en
tradicional o legal por rutinizacin.
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Bresser: concepto de patrimonialismo


La caracterstica que defina al gobierno en las sociedades pre
capitalistas y pre democrticas era la privatizacin del estado, o la
interpermeabilidad de los patrimonios pblico y privado.
Patrimonialismo significa la incapacidad o la renuencia del
prncipe para distinguir entre el patrimonio pblico y sus bienes
privados.
La administracin del estado pre capitalista era una administracin
patrimonialista. Con el surgimiento del capitalismo y de la
democracia, vino a establecerse una distincin clara entre res
publica y los bienes privados.
La democracia y la administracin pblica burocrtica emergieron
como las principales instituciones que buscaban proteger el
patrimonio pblico contra la privatizacin do estado.
Bresser, luiz. Gesto do setor pblico: estratgia e estrutura
para um novo estado, 1998.

Weber: concepto de burocracia


Es la institucin administrativa que usa, como instrumento para combatir
al nepotismo y corrupcin dos rasgos inherentes a la tradicin
patrimonialista-: los principios de un servicio pblico profesional y de
un sistema administrativo impersonal, formal y racional.
nfasis en la superioridad de la autoridad racional-legal sobre el poder
patrimonialista.

Weber, Max. Economa y sociedad, 1978

Patrimonialismo vs burocracia
En el siglo XIX, la administracin pblica burocrtica
substituy a las formas patrimonialistas de administrar el
estado.

A pesar de esto, en el siglo XX, cuando el estado ampli su


papel social y econmico, la estrategia bsica adoptada por la
administracin pblica burocrtica el control jerrquico y
formalista sobre los procedimientos - prob ser
inadecuada. Esta estrategia tal vez pudiese evitar la
corrupcin y el nepotismo, pero era lenta, cara, ineficiente.

Burocracia vs New Public Management NPM

El NPM tom prestados los inmensos avances por los


cuales pasaron, durante el siglo XX, las empresas de
administracin de negocios, y los introdujo al estado,
siendo el desafo el que no pierda la caracterstica
especfica que la hace ser administracin pblica: una
administracin que no busca el lucro, pero s la
satisfaccin del inters pblico.

Modelo de Gestin

Gerencialismo, Burocratismo y Patrimonialismo


Modelo Patrimonialista
No diferencia lo pblico
de lo privado
Procedimientos
rudimentarios
Escaso profesionalismo
Clientelaje y
prebendalismo

Modelo Burocrtico
En la gestin en general
Sistemas de salud
Vrtice tcnico
Gestin racional
Rendimientos medios
Identidades institucionales
Institucionalizacin
nfasis en
procedimientos, procesos
y medios.

Modelo Gerencial

nfasis en resultados e
impacto
Flexibilidad en los
procedimientos
nfasis en evaluacin
de desempeo
Administracin
estratgica
Gerencialismos hard y
soft
En el campo de los recursos humanos
Regulacin muy escasa o Rgimen legal
Desregulacin
nula
Estabilidad laboral
Flexibilizacin laboral
Amplia discrecionalidad
Pago por tiempo de
Cambio en los
del decisor
trabajo
mecanismos de pago
Manejo laboral en base a Escalafn rgido
Nuevos procesos de
confianzas
Jerarquas ocupacionales
trabajo
Debilidad tcnica
Concursos para plazas
Protocolizacin
Fragmentacin y
Incentivos normativos
Gestin de la calidad
feudalizacin de las
Racionalizacin de
y la productividad
instituciones y cargos
procesos administrativos
Gestin descentralizada
Primaca de la casustica Polticas de personal
Polticas de desarrollo
de RRHH

Modelo de Gestin

Develar el modelo de gestin


resultante (o efectivo)
Mixturas diversas de patrimonialismo,
burocratismo y gerencialismo

En toda AL se observan a la vez la administracin


en base a confianzas, la cultura burocrtica
centrada en los procedimientos y las ideas-fuerza
de la eficiencia y la administracin en base a
resultados.

21

Situaciones de poder compartido

En suma, el malentendido del que hablamos consiste en


intentar utilizar la herramienta de la planificacin normativa, que
se ha revelado como sumamente til y eficaz en situaciones de
poder concentrado con consenso en la base de poblacin, para
decidir problemas econmicos de apropiacin y asignacin de
recursos y de distribucin de productos a casos en que el poder
es compartido como reflejo de conflictos sociales cuyos
principales problemas (tal vez no aparentes pero s de fondo, o,
para decirlo de otro modo, cuya solucin es necesaria para
resolver el problema econmico administrativo de asignacin y
distribucin) son organizativos en los distintos niveles
sealados.
22
Mario Testa, Tendencias en Planificacin, en Pensar en Salud, pp. 67-68.

Godet: el futuro est abierto


Toda forma de prediccin es una impostura. El futuro no
est escrito sino que queda por hacer. El futuro es mltiple,
indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros
posibles. Lo que pasar maana, depende menos de las

fuertes tendencias que se impondran fatalmente a los


hombres que de las polticas que desarrollan los hombres

al objeto de hacer frente a esas tendencias.

Godet, michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire dnvestigation prospective et strategique, p. 9

Godet:
Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalizacin
de los problemas, pero los hombres se guan tambin por la intuicin y
la pasin. Los modelos son invenciones del espritu para representar
un mundo que no se dejar encerrar en la jaula de las ecuaciones.
Mintzberg plantea en auge y decadencia de la planificacin
estratgica, que las metodologas estratgicas no producen la
sntesis ni el compromiso.

Godet opina que los anlisis estratgicos compartidos s producen


la sntesis y el compromiso colectivo.

Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire dnvestigation prospective et strategique, p. 2

REACTIVIDAD, PREACTIVIDAD Y PROACTIVIDAD


Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes:

El avestruz pasivo que sufre el cambio,


El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado,
El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la
reparacin sale ms cara que la prevencin,
El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Conclusin: Un Plan debe contener respuestas para:
1. Para reactividad,

2. Para la preactividad
3. Para la proactividad.
NINGUNA DE ELLAS DEBERA QUEDAR NI DEMASIADO LLENA O NI DEMASIADO VACA.
NATURALMENTE, EN UN CONTEXTO DE CRISIS, LA REACTIVIDAD PREVALECE SOBRE EL
RESTO Y EN UN CONTEXTO DE CRECIMIENTO, ES PRECISO ANTICIPAR LOS CAMBIOS Y
PROVOCARLOS, FUNDAMENTALMENTE, POR MEDIO DE LA INNOVACIN.

Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire


dnvestigation prospective et strategique, p. 8

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El Planeamiento Estratgico, es una herramienta de gestin
para la toma de decisiones de las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y servicios que se proveen.
El Planeamiento Estratgico es un mtodo de intervencin
para producir un cambio en el curso tendencial de los
eventos. Por ello, cuando se la aplica a la conduccin de la
sociedad, est influida por las ideas que orientan tal
sociedad y est limitada por las condiciones en que esta
sociedad se desarrolla.
Luis Lira Revalorizacin de la Planificacin

PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR


PUBLICO

Presentacin: Que es el plan estratgico?


El plan estratgico es un documento de gestin compuesto de cinco elementos esenciales: rol estratgico expresado
en las declaraciones de visin y misin, objetivos estratgicos generales, objetivos especficos o estrategias para el

logro de los objetivos generales, acciones estratgicas, ya sean permanentes (actividades) o temporales (proyectos),
y finalmente indicadores de desempeo.

Un plan estratgico es acompaado de varios planes operativos, uno para cada ao del horizonte de planeamiento.

Los planes operativos, sin embargo, se elaboran en cada ao al que corresponde, a diferencia del plan estratgico
que se elabora para todo el periodo multianual. El plan operativo agrega elementos ms detallados tomando como

base inamovible los elementos globales del plan estratgico. Ambos planes se complementan mutuamente
aportando uno el alcance ptimo y el otro la profundidad ptima a los efectos de lograr una adecuada gestin
institucional.

Concepcin estratgica
En el marco del proceso de planeamiento sectorial e institucional se da nfasis a la necesidad de establecer las
capacidades clave necesarias para el logro de resultados, complementado con un anlisis prospectivo de carcter
exploratorio. Esto exige poner una atencin especial a la situacin de las distintas entidades y unidades orgnicas.

Esta forma de realizar el plan estratgico consiste en contemplar a la organizacin ante todo como un conjunto de
capacidades esenciales.
Este enfoque subraya que lo ms importante de la estrategia son las capacidades internas, pues, debido a la
turbulencia del ambiente externo, a su cambio constante, resulta muy difcil tomar al entorno como base de la

estrategia de la organizacin. Desde la perspectiva de las capacidades, una organizacin debe entender que si no
cuenta con recursos suficientes (personas, know-how, activos tangibles e intangibles, financiamiento, prestigio,
alianzas, etc.) para realizar correctamente las acciones previstas, stas no se realizars y, por ende, no podr lograr
sus objetivos estratgicos, cumplir con su misin y contribuir a la visin.

Plan estratgico y gestin por resultados


En general, debe destacarse el hecho que la metodologa de planeamiento estratgico se sustenta en cinco
principios inherentes al enfoque de gestin por resultados en las instituciones pblicas:

Asignacin de recursos financieros en funcin de los objetivos estratgicos.


Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.
Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones estratgicas.
Introduccin de coherencia entre el planeamiento estratgico y la evaluacin de gestin, utilizando a los
indicadores de desempeo como vnculo clave entre ambos procesos.
Participacin de los involucrados en los procesos de planeamiento estratgico, tanto en la etapa de diseo del
plan como de su ejecucin y evaluacin.
Si hubiera que resumir en una simple ecuacin el mtodo general de la administracin pblica, ste comprendera
tres elementos clave: objetivos estratgicos claros (cuya ejecucin se traduce en determinados proyectos y
actividades), indicadores verificables a costo y esfuerzo razonables, y organizacin alineada con la estrategia. Desde
la perspectiva general del Estado y la sociedad en su conjunto, esta metodologa permitira poner en prctica el
principio de orientar los recursos de la nacin hacia el logro de resultados mensurables.

1.1 Ubicacin e importancia


del planeamiento estratgico

Polticas publicas y planes estratgicos


La intervencin del Estado en el proceso de desarrollo de un pas se expresa, en principio, en el diseo de polticas
pblicas. Estas constituyen declaraciones sobre las prioridades de desarrollo de la sociedad, y dado que son
enunciadas en forma relativamente abstracta, deben ser concretadas en un marco organizativo determinado.
Cuando las polticas pblicas son adoptadas por las entidades pblicas pertinentes, se transforman en tres
instrumentos fundamentales de gestin: planes estratgicos, planes operativos y proyectos de inversin pblica.

La gestin de un pas va de lo general a lo especfico, de modo que las polticas se transforman en planes estratgicos y
estos en programas y proyectos. Las polticas son amplias y son formuladas en trminos cualitativos; los planes y

proyectos son institucionales y son formulados en trminos cualitativos y cuantitativos.

Polticas, planes y proyectos

mbitos de los tres mtodos fundamentales de planificacin de los estados modernos.

Polticas nacionales
sectoriales y/o regionales

Planes estratgicos
Planes Operativos

Programas

Proyectos

De lo general a lo
especifico.
Las polticas se
transforman
en planes y stos en
programas y/o proyectos.
Las polticas son amplias y
son formuladas en
trminos
cualitativos;
los planes y
proyectos son
institucionales
y son formulados en
trminos
cualitativos y cuantitativos.

Gestin estratgica
La direccin estratgica es el proceso de toma de decisiones estratgicas.
La direccin estratgica se ocupa de la complejidad que surge en situaciones ambiguas y no rutinarias con
consecuencias que afectan a toda la organizacin y no a un nico campo del desarrollo o una unidad orgnica.
La direccin estratgica est compuesta por tres elementos principales: comprensin de la posicin estratgica,
determinacin de las elecciones estratgicas para el futuro y transformacin de la estrategia en accin o
implementacin estratgica.

Estos elementos no siguen, sin embargo, un desarrollo lineal, sino que estn relacionados entre s y se
retroalimentan mutuamente.

Todas las organizaciones se enfrentan a los retos que supone establecer una orientacin estratgica; algunos derivados
del deseo de aprovechar nuevas oportunidades, otros de superar problemas importantes.

PLANEAMIENTO Y CICLO DE GESTIN PBLICA


El planeamiento es la primera etapa del ciclo de gestin de las entidades publicas.

Planeamiento

Definir objetivos,
establecer estrategias y
desarrollar planes para
coordinar.

Organizacin

Determinar lo que es
necesario realizar, cmo
llevarlo a cabo y con
quin se cuenta para
hacerlo.

Fuente: Stephen Robbins, Administracin (2010).

Ejecucin

Motivar, dirigir y
cualesquier otras
acciones involucradas
con dirigir al personal.

Evaluacin

Dar seguimiento a las


actividades para
garantizar que se logren
conforme a lo planeado.

Alcanzar los resultados


establecidos por la
organizacin.

Direccin estratgica (sector privado)

Direccin estratgica por oposicin a la direccin de operaciones: integralidad y futuro, con altos grados de
complejidad e incertidumbre.
Diagnstico externo

Diagnstico interno

Etapa 1: Determinacin
de la posicin estratgica

Objetivos
generales

Etapa 2:
Adopcin de decisiones
estratgicas

Metas fsicas y
financieras

Etapa 3: Implementacin
de la estrategia
Diseo organizacional

Objetivos
especficos

Estructura del plan estratgico


1.

Dimensin filosfica: rol estratgico institucional


Visin, misin.
Valores y enfoques.
Lema.

2.

Dimensin analtica: diagnostico y prospectiva


Diagnstico estratgico externo.
Diagnstico estratgico interno .
Determinacin de los macroproblemas centrales.

3.

Dimensin programtica: objetivos estratgicos


Objetivos estratgicos generales.
Anlisis FODA.
Objetivos estratgicos especficos.

Dimensin operativa: acciones estratgicas


Acciones.
Programas presupuestales.
Proyectos.

5. Dimensin cuantitativa: sistema de monitoreo y evaluacin


Indicadores de resultado.
Metas fsicas.
Metas financieras.

Ciclo de planeacin estratgica: formulacin universal


Interrelacin de los principales elementos que conforman un plan estratgico, valido para cualquier organizacin,
publica o privada.

Anlisis externo
(Prospectiva)

Visin / Misin

Indicadores
de impacto

Objetivos

Anlisis
interno

Estrategias

Indicadores
de efecto

Indicadores
de producto
Acciones

Concepcin de la estrategia

Rol estratgico institucional

Diagnostico y Prospectiva

Objetivos estratgicos

Estrategias institucionales

Acciones para el desarrollo de


capacidades clave

Enfoque desde los recursos y capacidades

Enfoque desde el entorno y el futuro

Razonamientos complementarios en la concepcin de la estrategia: desde el entorno y el futuro hacia la organizacin actual; y
desde las capacidades actuales de la organizacin hacia los objetivos futuros.

Planes sectoriales, planes institucionales y programas presupuestales

Plan estratgico
sectorial

Plan estratgico
institucional

Programa presupuestal

Visin

Visin

Objetivos
generales

Misin

Resultado
final- Pas

Objetivos especficos

Objetivos
institucionales

Resultado
inmediato

Acciones estratgicas

Productos

Componentes

Planes institucionales, programas presupuestales y proyectos de inversin


Plan estratgico Institucional

Visin

Programa
Presupuestal

Misin

Resultado
final

Objetivos institucionales

Resultado
inmediato

Fin

Productos

Propsito

Componentes

Componentes

Acciones estratgicas

Proyecto de Inversin

Actividades

1.3 Contenidos
referenciales de los planes
estratgicos

Contenidos referenciales: introduccin


En conjunto, la definicin ms bsica de estrategia puede ser la de "orientacin a largo plazo de una organizacin".

Los trminos "estrategia" y "decisiones estratgicas" normalmente se encuentran asociados con cuestiones como las siguientes:
La orientacin a largo plazo de una organizacin.
El alcance de las actividades de una organizacin.
Ventaja de la organizacin sobre la competencia.
Ajuste estratgico con el entorno.
Recursos y competencias de la organizacin.
Los valores y expectativas de fuertes actores en y en torno a las organizaciones.
Las caractersticas antes descritas pueden proporcionar las bases para una definicin ms completa: la estrategia constituye la
orientacin y alcance de una organizacin a largo plazo, que consigue alcanzar una ventaja en un entorno cambiante mediante su
configuracin de recursos y competencias con la intencin de satisfacer las expectativas de los grupos de inters.

En general, un sector pblico eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del Estado. El planeamiento
estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de
mediano y largo plazo.

Contenido referencial
del PESEM

PESEM
0. Resumen
Ejecutivo

I. Rol Estratgico

1.1 Definicin del sector.


1.2 Descripcin de la
organizacin
sectorial.
1.3 Declaracin de visin
sectorial.
1.4 Enfoques
transversales.
1.5 Modelos de
intervencin.

Delimitacin de marco de
actuacin.

II. Anlisis Prospectivo

2.1 Anlisis del


entorno general.
2.2 Anlisis del
entorno
sectorial.
2.3 Anlisis de variables
estratgicas (FCC).
2.4 Construc. de
escenarios.
2.5 Sntesis del anlisis de
riesgos y
oportunidades.

Determinacin de riesgos y
oportunidades.

III. Situacin de la
Poblacin Objetivo

IV. Lineamientos
Estratgicos

V. Indicadores
de Desempeo

3.1 Poblacin objetivo


sectorial.
3.2 Poblacin objetivo de
los subsectores.
3.3 Brechas de atencin de
los programas
presupuestales.
3.4 Brechas de atencin de
los OP del sector.
3.5 Comparacin
internacional.

4.1 Macroproblemas
centrales.
4.2 Objetivos estratgicos
generales.
4.3 Objetivos estratgicos
especficos.
4.4 Programas
presupuestales.
4.5 Articulacin de actores.

5.1 Indicadores de impacto.


5.2 Indicadores de efecto
para objetivos
generales.
5.3 Indicadores de efecto
para objetivos
especficos.
5.4 Cuadro de mando
integral.
5.5 Matriz sectorial de
indicadores.

Determinacin de brechas
sociales pertinentes.

Opciones estratgicas
nivel cualitativo.

Opciones estratgicas
nivel cuantitativo.

Contenido referencial del


PEI

I. Rol Estratgico
Institucional
1.1 Definicin de la
institucin y
competencias.
1.2 Descripcin de la
organizacin
institucional
1.3 Declaracin de visin
sectorial y misin
institucional.
1.4 Enfoques
transversales y
valores personales.
1.5 Lema institucional.

Delimitacin del marco de


actuacin.

PEI
0. Resumen
Ejecutivo

II. Diagnstico externo

III. Diagnostico interno

2.1 Sntesis del


anlisis
prospectivo
sectorial.
2.2 Diagnstico externo
especfico.
2.3 Poblacin objetivo.

3.1 Modelo de
operaciones.
3.2 Diagnstico de la
calidad de los
servicios.
3.3 Benchmarking y
posicin competitiva
internacional.

Determinacin de
oportunidades y amenazas.

Determinacin de fortalezas
y debilidades.

IV. Lineamientos
Estratgicos
4.1 Macroproblemas
centrales.

4.2 Objetivos estratgicos


generales.
4.3 Anlisis FODA y
factores clave de xito
(FCE).
4.4 Objetivos estratgicos
especficos.
4.5 Acciones estratgicas.

Opciones estratgicas
nivel cualitativo.

V. Indicadores de
Desempeo
5.1 Indicadores de
impacto.
5.2 Indicadores de efecto
para objetivos
generales.
5.3 Indicadores de efecto
para objetivos
especficos.
5.4 Cuadro de mando
integral.
5.5 Programacin
multianual.

Opciones estratgicas
nivel cuantitativo.

2. Dimensin filosfica

Fase filosfica
La primera fase del proceso de planeamiento estratgico se refiere a la concepcin del rol estratgico

sectorial o institucional, segn sea el caso.

Comprende la elaboracin en forma participativa de las declaraciones de visin, misin, valores


individuales y corporativos y lema institucional.
Vistos en forma conjunta, estos elementos constituyen la cultura organizacional

La importancia de la visin ha sido expresada con claridad por Peter Senge:


"Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante
poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una
persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas
humanas son tan poderosas como una visin compartida" (Peter Senge, La Quinta Disciplina).

2.1 Declaracin
de visin

Que es la visin?
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla respecto de la realidad sobre la cual trabaja.
Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra poblacin
objetivo y, en ocasiones, del pas en su conjunto, en trminos de su situacin actual y comportamiento.
La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienen los objetivos estratgicos,
siendo vlida para periodos usualmente mayores. Incluso, podra ocurrir que se adopte una visin para toda la
vida de la institucin.
Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida, que responda a un contrato social bsico,
otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias y reduciendo costos de transaccin.
La visin institucional contribuye a mejorar el desempeo institucional o empresarial y, en el nivel nacional,
contribuye a acelerar el crecimiento econmico y elevar la calidad de vida de la poblacin.

El poder de una visin compartida

Los sueos, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a condicin de que cumplan dos
condiciones:
Que sean formulados en un enunciado que resuma razn y sentimiento.

Que sean compartidos por los miembros de la organizacin.

Una visin compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para

lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin

compartida (Peter Senge, La Quinta Disciplina)

El poder de una visin compartida

Los sueos, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a condicin de que cumplan dos
condiciones:
Que sean formulados en un enunciado que resuma razn y sentimiento.

Que sean compartidos por los miembros de la organizacin.

Una visin compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para

lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin

compartida (Peter Senge, La Quinta Disciplina)

Visin: preguntas - gua

Cul es la imagen
actual?

Cmo vemos a la poblacin y/o entidades con las


cuales trabajamos?

Cul es la
imagen deseada?

Qu cambios desearamos que ocurrieran en la


poblacin objetivo?

Qu har la
poblacin en el
futuro?

Cmo quisiramos ver en el futuro a la poblacin


objetivo?

2.2 Declaracin
de misin

Que es la misin?
La misin es el reflejo de aquello que la organizacin es o debera ser, haciendo alusin directa a su funcin
general y especfica en calidad de instancia de gestin pblica.
En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandato otorgado por su respectiva ley
orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin.

Diversas razones, como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del
entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misin de la organizacin, siendo necesario
reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto.
Mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la misin se refiere al sujeto de la misma.
La misin determina la jurisdiccin esencial de la institucin; es decir, el rango de problemas y, por ende, de
objetivos y acciones, que podra emprender. Puede incluirse en este marco de actuacin las competencias
exclusivas, compartidas y delegables de la institucin.

Misin: definicin y caractersticas

La misin refleja la funcin general y especifica de la institucin. Define su marco general de

actuacin y normalmente esta asociada a su ley orgnica o norma de creacin.


1. Mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin, la misin se refiere al sujeto de la
misma.
2. La misin define el rol estratgico de la institucin.
3. La misin distingue a una institucin de todas las dems.

Misin: preguntas - gua

Quines somos?

Identidad institucional.

Competencias legales.
Caractersticas distintivas.
Funciones principales.
Qu hacemos?

Qu debemos hacer?

Para quienes
trabajamos?

Cambios fundamentales deseados.


Razn de ser de la organizacin.

Poblacin objetivo.

Intermediarios y usuarios finales.

DIAGRAMA DE ABELL

A quienes se satisface?

Qu se satisface?

Como se satisfacen las necesidades del


cliente?

La misin es determinada por la conjuncin de las tres dimensiones.

2.3 Enfoques
transversales

Declaracin de enfoques transversales


La declaracin de principios generales define los enfoques de carcter transversal que guan el accionar de la
institucin en los diversos campos de actuacin.
Estos principios generales influyen considerablemente en la toma de decisiones al interior de la organizacin,
ya que, a diferencia de los valores personales que rigen el accionar desde el punto de vista individual, estos
principios regirn el accionar institucional.
Los enfoques transversales o principios generales pueden ser considerados, conceptualmente, como los
valores corporativos de la institucin.
Los enfoques transversales constituyen convicciones que abarcan a un amplio espectro de la poblacin, y que
estn relacionadas con las tendencias del pensamiento predominante en el mbito gubernamental y en la
sociedad civil.
Su principal utilidad reside en que dichos principios orientan las decisiones de consecuencias importantes
sobre la institucin y su entorno en general.
Por otra parte, estos principios, describen la forma cmo la institucin desea orientar el desempeo del
personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.
Los principios generales deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la institucin y caracterizar su
desempeo.

Valores institucionales o enfoques de intervencin

Competitividad.

Asignar los recursos pblicos de modo que las entidades pblicas contribuyan a mejorar la
competitividad del pas.

Sostenibilidad.

Asignar los fondos pblicos en actividades y/o proyectos sostenibles en el mediano y largo
plazo.

Inclusin Social

Asignar recursos presupuestales a actividades y/o proyectos que contribuyan a mejorar los
niveles de inclusin social en las distintas acciones de promocin de desarrollo emprendidos
por el Estado.

Subsidiaridad.

Evaluacin de la medida en la cual las actividades financieras con recursos pblicos no


sustituyen sino mas bien complementan las iniciativas del sector privado y generan la menor

distorsin posible en los mercados.


Innovacin.

Propiciar la participacin del Sector Privado en el financiamiento de actividades de

responsabilidad pblica con la finalidad de elevar la oferta de servicios que se brinda.

IRTP: Enfoques
INTERCULTURALIDAD
Es una conducta de las personas o de los grupos humanos en situaciones de multiculturalidad.

COMPETITIVIDAD
Por ello, un pas es competitivo si logra crear las condiciones adecuadas para que sus empresas puedan
competir con xito en los mercados globales.

EQUIDAD
Sociedad basada en la igualdad de oportunidades, la participacin en los procesos de toma de
decisiones y una distribucin del ingreso compatible con el objetivo nacional de reduccin de los niveles
de pobreza.

2.4 Declaracin de
valores

Declaracin de valores

La declaracin de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas que


una organizacin debe cultivar y compartir durante su desempeo.
Estos valores, explcitos e implcitos, influirn considerablemente en las decisiones y acciones
tomadas por las personas dentro de la institucin.
Los valores constituyen restricciones que las personas se autoimponen con la finalidad de que en el
camino hacia el logro de la misin y visin, los medios sean los correctos, evitando caer en el
principio maquiavlico expresado en la frase: el fin justifica los medios
Su principal utilidad radica en su carcter orientador al momento de proponer o tomar decisiones
de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.
Los valores describen cmo la institucin desea que sea la vida cotidiana del personal, mientras se
procura la visin y se practica la misin.
Los valores deben guiar las decisiones, polticas y acciones de la organizacin.

Construccin de valores

1.

Personas. Considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas
que nos rodean en el trabajo.

2.

Desempeo. Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas con las que trabajamos,
no en lo que toca a la intimidad de sus vidas, sino en el desempeo profesional.

3.

Proceso. Sealar aquellas actitudes y conductas que deberamos consolidar en el proceso de nuestro
trabajo y cuales queremos desechar para siempre.

4.

Calidad. Puntualizar aquellas caractersticas que nos diferencian del resto y que consideremos nuestras
habilidades distintivas.

5.

Publico objetivo. Considerar las caractersticas de las personas o instituciones con las que nos
interesa tener una relacin como publico.

Valores Personales

Respeto.

Valor supremo de la sociedad, sntesis equilibrada del ejercicio de los derechos y del
cumplimiento de los deberes.

Integridad.

Eficiencia y honradez en el cumplimiento del servicio.

Responsabilidad.

Cumplimiento estricto de las obligaciones y prudencia


en el ejercicio de los derechos.

Eficiencia.

Mximo rendimiento con un nivel dado de recursos.

Proactividad.

Iniciativa y actitud positiva. Solucin creativa de problemas.

Cooperacin.

Trabajo eficiente en equipo y reciprocidad; compartiendo informacin y conocimientos.

Vocacin de servicio.

Entrega al trabajo, ms all de la responsabilidad contractual.

Objetividad .

Veracidad, transparencia e imparcialidad en el tratamiento


e la informacin.

Cordialidad.

Trato amable a los usuarios del Sistema.

Identidad.

Sentido de pertenencia a la Institucin.

Concepto de cultura organizacional

En conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, la misin, visin y lema institucional,

conforman el ncleo de la cultura organizacional.

Se entiende por cultura organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de
una organizacin, que la distinguen de otras.

Segn Robbins , la cultura tiene un impacto notable en el comportamiento laboral. En efecto, a


medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, aplanan las estructuras, forman
equipos, disminuyen las reglas y la formalizacin, y empoderan a los trabajadores, los significados
compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten en una misma

direccin.

2.5 Lema institucional

Declaracin de lema
La declaracin del lema institucional consiste en la redaccin de una frase que sintetice la labor esencial de la
institucin.
Esta frase deber reflejar en forma concisa la personalidad institucional, teniendo en cuenta la misin, visin,
valores y principios generales, expresando todo ello en pocas lneas.
Por lo general, el lema institucional es, por una parte, una combinacin de la misin y la visin, y por otra, una
sntesis de ambas en una frase ms concisa, de fcil recordacin y redactada en el lenguaje ms llano posible.
El lema institucional permite influir en la percepcin y accionar tanto de los trabajadores como de la poblacin objetivo de la institucin expresando de manera concisa la personalidad institucional.
El lema institucional, por lo general, constituye la pieza publicitaria principal de una institucin: es el mensaje
que se transmite a los usuarios internos y externos.
El lema institucional podra permitir resumir en una frase corta la cultura organizacional de la institucin y, por
ende, actuar como un elemento clave para la implementacin o implantacin de la estrategia, conjuntamente
con el rediseo organizacional y la adopcin de nuevos procesos operativos y administrativos.

Qu es un lema?
Una marca es un nombre propio que puede utilizarse como una marca.

UNA MARCA ES UNA IDEA O CONCEPTO

LA MARCA NO SE CREA EN UN DA. EL

SINGULAR QUE POSEE EN LA MENTE

XITO SE MIDE EN DCADAS Y NO EN

DEL CLIENTE POTENCIAL.

AOS.

LAS MARCAS SE PUEDEN CAMBIAR,


PERO CON POCA FRECUENCIA Y CON
MUCHO CUIDADO.

HAY QUE LIMITAR LA MARCA . ESA ES


LA ESENCIA DEL BRANDING.

Lema: Servicios migratorios


para la movilidad humana.

Misin
Valores
personales

Visin
Enfoques
transversales

Visin
MIGRACIONES, servicio de
excelencia para el ciudadano
global, lder en servicios
migratorios en el mundo, con altos
niveles de confiabilidad, celeridad
e innovacin.

Lema
institucional

Enfoques
transversales

Misin

Somos el Organismo Tcnico Especializado


responsable del control migratorio, la emisin de
documentos de viaje a ciudadanos nacionales y
extranjeros, y el otorgamiento de la
nacionalidad, que contribuye a la seguridad y el
desarrollo del pas.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Transparencia.
Derechos Humanos.
Competitividad.
Calidad.
Innovacin
Equidad
Trabajo en equipo
Gestin por resultados

Valores
personales

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Honestidad.
Compromiso
Confiabilidad,
Responsabilidad
Amabilidad.
Respeto.