CURSO

PROCEDIMIENTOS DE CONSTRUCCIN II.

DOCENTE

ING. LEOVIGILDO ANGELES SOTIL.

TTULO

TRABAJO DE INVESTIGACIN.

ALUMNA

MARGARITA TOLENTINO JCOME.

CODIGO

98.0503.6.UC

HUARAZ ANCASH
2006
INTRODUCCIN

La productividad ha sido objeto de estudio por parte de todo tipo de

industrias y empresas porque la competencia obliga a que los niveles de
productividad sean cada vez ms elevados.
En la industria de la construccin son pocos los estudios de productividad
que se han realizado porque se desconocen metodologas para efectuarlos
omitiendo la utilidad que tienen estos estudios en la planeacin y control de una
obra ya que permiten exigir el mayor rendimiento y hacer mejor uso del
tiempo.
La construccin es parte fundamental del desarrollo de una sociedad.
Edificios, calles, avenidas, carreteras, presas y canales, fabricas, talleres y casas,
dentro del ms alto rango de tamao y variedades nos dan un mundo nuevo de
comodidad, de proteccin y belleza donde realizar nuestros mas ansiados
anhelos, un mundo nuevo para trabajar, para crecer, para progresar, para vivir.
En la industria de la construccin se manifiesta un conjunto de variadas
deficiencias y de falta de productividad que trae como resultado un gasto
excesivo de recursos, generando obras caras de baja calidad y productividad.
Todos los que participan en una obra de construccin, desde los ms altos
cargos hasta los ltimos obreros, deben buscar una superacin continua en todos
los campos de su vida (profesional, laboral, moral, etc.) para mejorar los
resultados en trminos de calidad y productividad.

La alumna.
1. PLANTEAMIENTO

El trabajo dar a conocer los niveles de productividad registrados en el

proyecto: CONSTRUCCIN DE COMERCIO-VIVIENDA de propiedad del Dr.
Carlos Calvo, ubicado en la Av. Confraternidad Internacional Este N 473 y
ejecutado por Administracin Directa, con el cual podremos generalizar en
cierta forma los niveles de productividad en la construccin de obras civiles
en la ciudad de Huaraz y sern comparados con los estndares de
productividad de la ciudad de Lima y con estndares internacionales.

2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVOS GENERALES

Determinar el nivel de productividad en la construccin de obras

civiles en la ciudad de Huaraz para compararlos con los estndares de
productividad de la ciudad de Lima y con estndares internacionales.

Identificar las posibles causas que afectan la productividad en las

obras civiles.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar la productividad en el proyecto: CONSTRUCCIN DE

COMERCIO-VIVIENDA en la ciudad de Huaraz.

3. MARCO REFERENCIAL Y MARCO TERICO

3.1 MARCO REFERENCIAL
La primera publicacin acadmica referente al tema de productividad en
Latinoamrica es desarrollada en Chile en 1989 en un esfuerzo conjunto de
la Escuela de Ingeniera de la Universidad Catlica de Chile y la
Corporacin de Capacitacin de la Construccin con el fin de optimizar los
procesos de operacin en cuanto a costo, calidad y plazos de ejecucin para
comparar sus estndares con Estados Unidos.

TABLA 1: Comparacin y Evolucin de Indicadores de la Distribucin del

Trabajo en Chile y EEUU

1989
EEUU CHILE
60%
38%
25%
38%
15%
24%

CATEGORA
TP
TC
TNC

2001
CHILE
54%
25%
21%

La Tabla 1 nos indica:

En 1989 EEUU de cada 10 horas de trabajo diario producan 6 horas de
Trabajo Productivo (TP), este dato es obtenido del promedio nacional basado
en estudio de Universidades de Estados unidos en ese ao.
En 1989 Chile de cada 10 horas de trabajo diario producan 3.8 horas de
Trabajo Productivo (TP), este dato es obtenido de mediciones efectuadas en
ocho obras en ese ao.
En 2001 tras lograr implementar nuevos conceptos de operaciones en la
construccin y programas de mejoramiento de la productividad en las
empresas chilenas se obtiene de cada 10 horas de trabajo diario producen 5.4
horas de Trabajo Productivo (TP), este dato es obtenido de la base de datos
del sistema de productividad y gestin (SPG S.A:- Chile) 1989-2001.
A principios de 1999 un grupo de alumnos de la Pontificia Universidad
Catlica del Per, bajo la asesora del ingeniero civil Msc. Ph.D. Virgilio
Ghio Castillo condujo una investigacin del nivel de productividad en obras
de construccin civil en Lima. Este es el primer esfuerzo que se ha llevado
acabo, en esta rea, en el Per. Esta investigacin arroj los siguientes
resultados:
TABLA 2: Distribucin del Trabajo en Lima Metropolitana

CATEGORA
TP

1999
LIMA
28%

TC
TNC

36%
36%

La Tabla 2 nos indica:

En 1999 Lima Metropolitana de cada 10 horas de trabajo diario producan
2.8 horas de Trabajo Productivo (TP).
En el 2003 el Bachiller en Ingeniera Civil Cristiam Jimmy Castillo
Ortiz present una tesis, para la obtencin del Ttulo de Ingeniero Civil,
titulada: DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA
CONSTRUCCIN DE OBRAS CIVILES POR ADMINISTRACIN DIRECTA EN
HUARAZ en la que investig las obras: PLANTA DE TRATAMIENTO DE
AGUA POTABLE PARIA BAJO II ETAPA y CIUDAD UNIVERSITARIA: FIIA- II
ETAPA. Esta investigacin arroj los siguientes resultados:

TABLA 3: Distribucin General del Trabajo en Huaraz-Ancash-Per

CIUDAD UNIVERSITARIA: FIIAPLANTA DE TRATAMIENTO

CATEGORA

II ETAPA

DE AGUA POTABLE PARIA

BAJO II ETAPA

ENERO
FEBRERO

TP
TC
TNC

24%
49%
27%

ABRIL-JUNIO

20%
53%
27%

22%
39%
39%

TABLA 4: Promedios Finales de la Investigacin

DISTRIBUCIN DEL NIVEL GENERAL DEL
OBRA

TRABAJO

TP

TC

TNC

24%

49%

27%

22%

39%

39%

PLANTA DE
TRATAMIENTO DE
AGUA POTABLE PARIA
BAJO II ETAPA
CIUDAD
UNIVERSITARIA: FIIA-

II ETAPA

PROMEDIO

23%

44%

33%

La Tabla 4 nos indica:

En 2003 Huaraz de cada 10 horas de trabajo diario producan 2.3 horas de
Trabajo Productivo (TP).
3.2 MARCO TERICO
3.2.1 Conceptos de Productividad en la Construccin.
Productividad es la relacin entre lo producido y lo gastado en ello. Se
puede expresar como:
PRODUCTIVIDAD=

Cantidad Producida
Recursos Empleados
La productividad tambin puede definirse en forma mas explicita como
una medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados para
completar un producto especifico, dentro de un plazo establecido y con un
estndar de calidad dado. Es decir, la productividad comprende tanto la
eficiencia como la efectividad, ya que de nada sirve producir muchos metros
cuadrados de muros de albailera en una obra, utilizando muy
eficientemente los recursos de mano de obra, si estos muros resultan con
ciertos problemas de calidad, hasta el punto que deben demolerse
posteriormente para rehacerlo. La siguiente figura indica la relacin entre
Eficiencia (Buena utilizacin de los recursos), Efectividad (Cumplimiento o
logro de las metas deseadas.) y Productividad. El objetivo de cualquier
empresa o proyecto de construccin es ubicarse en el cuadrante de alta
eficiencia y alta efectividad, ya que solo en dicha posicin es posible lograr
una alta productividad.

UTILIZACIN DE LOS RECURSOS

EFICIENCIA
POBRE

EFECTIVO
PERO
INEFICIENTE
INEFICIENTE E
INEFECTIVO

BUENA
EFECTIVO Y
EFICIENTE
AREA DE ALTA
PRODUCTIVIDAD

EFICIENTE
PERO
INEFECTIVO

Fig. 1: Relacin entre eficiencia, efectividad y productividad

La productividad requiere para su logro que todos los niveles de

organizacin aporte a ella. La organizacin tanto en su accionar interno como
en su interrelacin con el entorno, debe proveer las condiciones y recursos
para que los grupos de trabajo puedan llevar a cabo sus tareas de manera
productiva. A su vez, los grupos de trabajo, en su conformacin y direccin
deben aportar a cada uno de los individuos que lo conforman, las condiciones
y recursos para permitirles lograr una alta productividad, Finalmente, los
individuos aportan sus habilidades y actitudes para obtener una alta
productividad en sus tareas especficas.
Serpell, ejemplariza lo anterior sobre la base un proyecto de construccin,
la Organizacin corresponde a todo el personal que forma el equipo del
proyecto, desde el gerente o administrador del proyecto hasta el trabajador
que realiza el trabajo mas simple en el terreno. La responsabilidad de lograr
una organizacin productiva recae en el administrador del proyecto, quien
debe proveer los recursos y capacidades necesarias para ejecutar las obras,
la direccin, planificacin y control de estos recursos y de todo el proceso,
1as decisiones respecto a la metodologa, secuencia y otros aspectos
relevantes, un ambiente de trabajo adecuado y la informacin para que los
grupos de trabajo puedan desempearse productivamente. A su vez, los

grupos de trabajo, por ejemplo una cuadrilla, deben contar con una
adecuada direccin y con el personal apropiado para cumplir con sus
tareas, deben ser bien conformados y balanceados sobre la base de las
capacidades requeridas y deben contar con los recursos necesarios, entre
otras cosas, segn si cuentan con la capacitacin necesaria, si estn
debidamente motivados y si no estn restringidos por factores externos en la
ejecucin de sus tareas.
Es preciso indicar que esta labor de "Administrador de Obra", en nuestro
pas recae en el "Ingeniero residente de obra", quien desarrolla el conjunto de
trabajos arriba indicados y la resolucin de estos generalmente es basada en
su experiencia. Pero la pregunta que uno puede formularse es Cuntos aos
de experiencia requiero para poder manejar y controlar un proyecto de
construccin?; una de las respuestas a esta pregunta seguramente
controvertida para muchos, es que anteriormente no se contaba con
herramientas ni indicadores de desempeo para poder desarrollar el trabajo
de planeacin y control en campo, como los que actualmente existen gracias
a los estudios del IGLC "International Group of Lean Construction para el
desarrollo de la nueva filosofa "Lean Construction"
Opiniones recientes acerca a la pregunta planteada, sealan que la
experiencia slo nos brinda seguridad personal en el desarrollo del trabajo
pero no enmarca o no garantiza de Cmo se desarrollar el trabajo, la
calidad que este tendr, y la satisfaccin final del cliente?, es as que se
plantea que lo mas importante es entender los conceptos de la nueva filosofa
enfocada a los flujos de trabajo, la eliminacin de todo tipo de perdidas en la
construccin y a la planeacin diaria de los trabajos a realizarse. De esta
forma indican que muchos profesionales jvenes con conocimientos en la
nueva filosofa de construccin podran desarrollar su trabajo de manera
optima, pues si bien es cierto no cuentan con la experiencia requerida por
muchas empresas; pero si cuentan con herramientas para planificar.
Controlar y solucionar los problemas que puedan involucrar una obra; en

tal sentido recae en las Universidades la formacin de los futuros

profesionales con amplios conocimientos en esta nueva forma de construir
"Lean Construction". Una investigacin realizada por lng, Phd, Lucio
Soibelman; que intenta dar respuesta a la pregunta anteriormente planteada
es la que se muestra a continuacin:
Pero durante toda mi vida, desde que nac, he vivido en sitios de
construccin y toda mi vida he tenido el sentimiento de que hay algo mal en
la forma en que estamos haciendo las construcciones y siempre me lo he
estado cuestionando. Mi padre siempre me deca que me tena que enfocar en
el trabajo, que la compaa tena que ser rentable y que no haba lugar para
pensar en como tena que resolver todos los problemas, que yo slo era una
persona y que tenia que trabajar muy duro, Nunca pude resolver todos los
problemas pero nunca dej de pensar que no estbamos haciendo bien el
trabajo, Vengo de Brasil, un pas del Tercer Mundo, as que consegu una
beca a Japn pensando que ellos deban de tener ms respuestas, sin embargo
encontr que ellos no saban ms de lo que nosotros sabamos. Regres y
termin una maestra pensando que ello me ayudara, pero no lo hizo, fui a
los Estados y estudi un doctorado y eso tampoco me ayud, an pienso que
no estamos haciendo bien las cosas Trabajando con mi padre empec
realizando horarios, estimados y costos. Trabajaba con todos esos libros que
tienen infinidad de nmeros y datos sobre costos llenando formatos con
tiempos, actividades, organizacin del trabajo, obtena mis estimados, se los
enseaba a mi padre, que tiene 35 aos de experiencia, y l me miraba con
una gran sonrisa y me deca: ests mal, no consideraste que esto lo vamos a
estar construyendo en el invierno, va a estar lloviendo y no lo vamos a poder
construir tan rpido como quisiramos, adems nuestra economa est en
perfectas condiciones, hay una escasez de mano de obra para la produccin y
va a ser muy difcil encontrar buenos albailes, por lo que tendremos un gran
desperdicio, por lo tanto te recomiendo que estimes un 30% ms de uso de
material y que al menos agregues tres das a tus actividades o no podrs

entregar a tiempo. Yo lo haca, mi padre estaba en lo correcto y yo no. Mi

padre me deca que no era suficiente estudiar y leer libros, que era necesario
tener prctica para aprender a administrar proyectos de construccin. Pienso
que l tena razn pero la pregunta es:
Cuntas veces mi padre tuvo que hacer eso para no equivocarse?
Cuntas veces perdi dinero antes de aprender?
Tena que pasar yo por el mismo proceso de aprendizaje para poder
conocer todo lo que mi padre ya saba?
El punto al que quiero llegar es que realmente no tenemos
informacin estructurada sobre nuestros sitios de construccin para saber que
tan bien o que tan mal lo estamos haciendo. Por esta razn y desde ese
momento, en los ltimos aos he estado acumulando conocimiento de los
sitios de construccin, generando bases de datos y tratando de encontrar esos
patrones que ocurren una y otra vez
En la construccin, los principales recursos empleados en los
proyectos son los siguientes: los materiales, la mano de obra, la maquinaria y
equipos. Considerando los diferentes tipos de recursos, es posible hablar de
las siguientes productividades:
1. Productividad De Los Materiales: En la construccin es importante una
buena utilizacin de los materiales, evitando todo tipo de prdidas.
2. Productividad De La Mano De Obra: Es un factor crtico, ya que es el
recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construccin y del
cual depende, en gran medida la productividad de los otros recursos.
3. Productividad De La Maquinaria: Este factor es importante por el alto costo
que representa, siendo por lo tanto, muy relevante evitar las perdidas en la
utilizacin de este tipo de recurso.

Hay muchos factores que afectan la productividad en la construccin.

Lo importante para el administrador de obra es saber cuales son los ms
negativos, para poder actuar sobre ellos de modo de disminuir su efecto.
Es importante entonces comprender que la productividad es un
problema extremadamente complejo, debido a la gran cantidad y a las
caractersticas de los elementos que tienen relacin con ella.
Para lograr una Buena Productividad, es necesario que aporten todos
los que puedan de una u otra manera afectarla, es decir, todos aquellos que
tengan que ver con la ejecucin del trabajo. Los ms importantes a este
respecto son los siguientes: Cliente o Dueo, Proyectista, Constructor, Mano
de Obra y Proveedores; de todos ellos el que tiene mas impacto en el
desarrollo de la industria de la construccin es el dueo, ya que a travs de
actitudes que privilegien el buen desempeo de los otros participantes que le
prestan servicios distintos, impulsa el esfuerzo de estos para satisfacer a su
cliente. Lamentablemente, los dueos generalmente han provisto a la
industria de incentivos negativos, al privilegiar el precio como criterio de
adjudicacin de los proyectos que realizan, sin considerar de forma mas
relevante el desempeo de las empresas que postulan.
Todos los participantes de un proyecto pueden beneficiarse y son
responsables en lograr una alta productividad siendo, adems, los que
aportan los diferentes elementos del trabajo.
En el caso de la mano de obra, debido a la relevancia de este factor,
es necesario que estn presentes tres elementos bsicos para que esta sea
productiva.
1. El Obrero debe "DESEAR" realizar un buen trabajo, lo que est
relacionado con la "Motivacin" y la "Satisfaccin En El Trabajo".
2. El obrero debe "SABER" realizar un buen trabajo, lo que est relacionado
con la "Capacitacin" y "Entrenamiento En El Trabajo"

3. El Obrero debe "PODER" realizar un buen trabajo, lo que implica una

"Administracin Efectiva y Eficiente" (lograr as metas con una buena
utilizacin de los recursos).
Si cualquiera de estos elementos bsicos esta ausente o es deficiente,
la productividad de la mano de obra es afectada, siendo este efecto
proporcional a la severidad o deficiencia existente.

PROVEEDORES

DUEO

PROYECTISTA

CONSTRUCTOR

MANO DE OBRA
Fig. 2: Principales participantes en un proyecto de construccin

3.2.2 Tipos de trabajo

TRABAJO PRODUCTIVO (TP): Agrega valor.
Es aquel trabajo que aporta en forma directa al avance del proyecto,
representado por actividades tales como la colocacin de ladrillos, pintado de
muros, entre otros.
TRABAJO CONTRIBUTORIO (TC): No agrega valor.
Son las actividades de apoyo para la ejecucin del trabajo productivo.
Algunos ejemplos de estas actividades son : recibir o dar instrucciones,
revisin de planos, aseo en frentes de trabajo, transporte de materiales, etc.

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO (TNC): No agrega valor.

Tambin llamado trabajo no productivo, es cualquier actividad que no
corresponda a algunas de las categoras anteriores. Algunos ejemplos son:
desplazamientos sin objetivos especficos, espera de material, necesidades
biolgicas, etc.
3.2.3 Factores que afectan la Productividad
El ingeniero encargado de la obra (administrador de obra) debe
conocer los factores que a continuacin se indican para saber, dnde y cmo
actuar, reduciendo o anulando los efectos negativos y promoviendo aqullos
que tienden a mejorar la productividad.
El efecto de los factores que reducen la productividad se puede
resumir en cinco categoras tal como se indica a continuacin:
1. Esperas y detenciones: esperando por materiales, esperando cancha,
esperando informacin; etc.
2. Viajes excesivos: demasiados trmites en diferentes lugares, caminos mal
diseados o poco claros, deficiente distribucin de las instalaciones de
faenas, etc.
3. Trabajo lento: obreros poco capacitados, obreros desmotivados, fatiga, clima
adverso, exceso de personal, etc.
4. Trabajo Inefectivo: cambio contino en las faenas del personal, invencin e
trabajos para mantener ocupados al personal, etc.
5. Trabajo Rehecho: Reparacin de nidos de piedras (cangrejeras) y elementos
desaplomados, fallas en mediciones, cambios de diseo, etc.
Tambin, es importante establecer que la productividad incluye la
obtencin de la calidad requerida pura la obra y sus partes. ste aspecto es
muy importante ya que en ocasiones se incentiva la produccin, y en su afn

de obtener incentivos, el trabajador va dejando de lado la calidad. La

consecuencia inmediata es la aparicin de un factor que es extremadamente
negativo para la productividad, y que corresponde a rehacer trabajos. Es por
ello que no debe olvidarse que el tiempo, el costo y la calidad son objetivos
que generalmente se contraponen y por lo tanto cuando se desea actuar sobre
uno de ellos, no deben descuidarse los otros.
Mayor calidad

Mayor tiempo y/o mayor costo

Menor Tiempo

Menor calidad y/o mayor costo

Menor Costo

Menor calidad y/o mayor tiempo

3.2.3.1 Factores que Tienen Efecto Negativo

Los principales factores que afectan negativamente a la productividad son
los siguientes:
1. Sobre tiempo programado y/o fatiga.
2. Errores y omisiones en planos y especificaciones.
3. Muchas modificaciones durante la ejecucin del proyecto.
4. Diseos muy complejos.
5. Diseos incompletos, atrasados.
6. Agrupamiento de trabajadores en espacios reducidos.
7. Falta de supervisin del trabajo.
8. Reasignacin de la mano de obra de tarea en tarea.
9. Ubicacin inapropiada de los materiales.
10. Temperatura o clima adverso.
11. Mala o escasa iluminacin de los frentes de trabajo.
12. Nivel de agua subterrnea muy superficial.
13. Mucho ausentismo de trabajadores.
14. Mucha rotacin de personal (contrataciones y despidos).
15. Falta de materiales cuando se necesitan.
16. Falta de equipos y herramientas cuando se necesitan.

17. Alta tasa de accidentes en el trabajo.

18. Disputas jurisdiccionales entre cuadrillas.
19. Disponibilidad limitada (la mano de obra adecuada y capacitada).
20. Composicin y tamao inadecuado de las cuadrillas.
21. Situacin econmica del pas y nivel de desempleo.
22. Exceso de tiempo en la toma de decisiones.
23. Ubicacin (la obra en un lugar de difcil acceso).
24. Exigencias excesivas de control de calidad.
25. Interrupciones no controladas (caf, ida a los servicios, etc.).
26. Hora del da y da de la semana, que provocan variaciones en el
desempeo de las personas.
27. Caractersticas de tamao y duracin de la obra, poco motivadoras
3.2.3.2 Factores que Tienden a Mejorar la Productividad
Los principales factores que ayudan

un mejoramiento de la

productividad, son los que se indican a continuacin:

1. Aprovechamiento del fenmeno de aprendizaje.
2. Programas educacionales y de capacitacin del personal
3. Programas de seguridad en la obra.
4. Uso de materiales y equipos innovadores.
5. Prefabricacin de partes de obra.
6. Utilizacin de tcnicas modernas de planificacin.
7. Utilizacin de ayudas computacionales.
8. Uso de hormign premezclado.
9. Aplicacin de ingeniera del valor.
10. Programas de motivacin del personal.
11. Revisin de diseos para una construccin ms simple (mejoramiento de
la constructabilidad).
12. Estandarizacin de las partes y elementos de la obra.
13. Pre - planificacin de las operaciones.

14. Programacin a intervalos cortos, a nivel de cuadrillas.

15. Prcticas eficientes de adquisiciones.
16. Uso de modelos a escala para el anlisis de la ejecucin de operaciones y
de la distribucin de reas.
17. Estimular un espritu de competencia sano entre cuadrillas.
18. Usar incentivos en los contratos de obras.
19. Utilizacin eficiente de los subcontratistas.
20. Disponibilidad suficiente de herramientas.
21. Uso de estudios de tiempos y movimientos, para mejorar la eficiencia,
reducir la fatiga y trabajar ms racionalmente.
22. Buena supervisin del trabajo.
23. Anlisis de pelculas con intervalos de tiempo para el estudio y
mejoramiento de mtodos.
24. Aplicacin de las herramientas de ingeniera industrial; a la construccin.
25. Uso del muestreo del trabajo e informes de costos para controlar la
eficiencia de la direccin de la obra.
26. Optimizacin del sistema productivo (instalaciones de faena).
3.2.4 Produzco Poco por que no me pagan lo que merezco: la
mediocridad en la Produccin y la Mstica del trabajo en la
Empresa Privada.
Al autor (Phd Virgilio Ghio Castillo) le llama la atencin la actitud de
estudiantes y profesionales que a pesar de haber tenido la oportunidad, de
acceder a una educacin superior, escatimen esfuerzos para logra un alto
nivel de preparacin e idoneidad. No existen los empresarios que hayan
conseguido el xito y la satisfaccin personal sin haber trabajado duramente
y dedicado mucho de su tiempo para conseguirlos. Es desalentador preparar
a una juventud que slo piense en el usufructo del esfuerzo de sus
predecesores. Necesitamos lderes, innovadores y creadores, modelos a

seguir para la consecucin del desarrollo de nuestras familias, la sociedad y

el pas.
Debemos reconocer que somos un pas en desarrollo y recordar que
cuando emprendamos un negocio, vamos a tener una desventaja que
requerir un esfuerzo adicional considerable. Si no ponemos lo mejor de
nosotros mismos lo que significa, alta preparacin, muchas horas de esfuerzo
y trabajo, fuerza, empuje, paciencia, etc., nuestras posibilidades de xito se
reducirn proporcionalmente. Sin caer en anacronismos, autor invoca a los
graduados a entregar su mayor esfuerzo para beneficio propio que aunque
parezca egosta a la larga significar un beneficio para su entorno. Un
esfuerzo mediocre slo conseguir una mayor pobreza a ser repartida entre
muchos. La mediana en algunos profesionales se excusa parcialmente por
los salarios que reciben y coma respuesta ilgica trabajan mal y menos, lo
que no tiene justificacin.
Cuando se habla de cambio mucha gente piensa primera en el
gobierno o en todo caso en lo que le tocara hacer a los dems menos o ellos
mismos. No olvidemos que el cambio empieza en nuestros escritorios, en
nuestros puestos de trabajo, al asumir ntimamente nuestros compromisos.
En el campo de la productividad eb las obras de construccin el cambio
puede y debe empezar ahora.
3.2.5 Crtica a los Programas Universitarios de Ingeniera Civil y al
Tipo de Entrenamiento que se les da a los Alumnos.
En la mayora de los pases del mundo particularmente los ms
desarrollados y aquellos que han mostrado una tendencia al desarrollo
sostenido, la universidad es la fuente generadora de la mayor parte de la
investigacin del desarrollo de nuevos productos y de los sistemas de
gestin. Punta de lanza, motor y gua en el desarrollo cientfico de una
nacin y el nexo natural con todas las empresas. En nuestro pas estamos
muy lejos de alcanzar dichos logros y aunque en los ltimos aos se han

hecho intentos revolucionadores en muchas reas, en el campo de la

Ingeniera Civil y especficamente en la Construccin, an se sigue una
metodologa. Se prepara a estos profesionales con algunos conceptos casi
elementales y a veces, obsoletos esperando que aprendan a construir
solamente en base a la experiencia.
Ofrecer programas adecuados para los alumnas de Ingeniera Civil,
significa reconocer que un alto porcentaje de los egresados van a trabajar en
la construccin de edificaciones, caminos u obras civiles e industriales de
todo tipo (se dice que compromete a un 95% de stos profesionales)
olvidndose que la actividad de stos es diferente a la de los ingenieros
estructurales y por consiguiente necesitan una preparacin diferente. Es
imperativo que el ingeniero de construccin reciba un conocimiento bsico
comn respecto a las otros especialidades de la Ingeniera civil, pero que
reciba una educacin especializada en el rea en la cual va ha trabajar. La
razn que en nuestro pas el nivel de TP sea del orden del 28% como
mencionamos, responde en gran medida al desconocimiento generalizado de
la filosofa y de las herramientas de gestin de produccin en la
construccin, ampliamente en boga en otros pases.
El autor (Phd Virgilio Ghio Castillo)

no quisiera aventurarse a

mencionar que cursos y tpicos deberan ser cubiertos en el campo de la

construccin, a pesar de tener opiniones definidas al respecto. Ms bien
sugiere la realizacin de encuestas respecto a las aptitudes y conocimientos
que los empresarios del sector buscan en los profesionales que contratan.
Deberan realizarse regularmente para lograr un adecuado seguimiento a los
procesos de cambio, hoy tan frecuentes y dinmicos; adems que los
programas de enseanza mantengan su vigencia a la vanguardia de la
evolucin de la industria. Si la universidad no modifica sus sistemas de raz y
se enfrenta racionalmente al pasado, habr perdido su razn de existir y las
consecuencias para nuestro fututo sern irreparables a corto plazo.

Se ha hablado mucho de (liderazgo) y otras definiciones ya bastante

trajinadas, pero no debemos perder de vista que efectivamente necesitamos
profesionales entrenados no slo en resolver "prcticas pasadas", sino con la
capacidad para resolver cualquier problema que aparezca en el futuro. La
formacin de un ingeniero es quizs lo ms obsoleto en nuestras
universidades, mucho ms que la currcula en s, por lo que es casi una
emergencia que en los siguientes aos mejoremos sustancialmente nuestros
estndares de enseanza en ingeniera civil.
En conclusin, necesitamos tomar medidas de emergencia para que en
el plazo ms corto podamos elevar nuestros pobres estndares a niveles
competitivos internacionales. Lograr tales metas. Significa una gran cuota de
preparacin y sacrificio para formar a los lideres que necesitaremos, en todos
los campos de la produccin, lideres que unan creatividad, energa, amor al
trabajo y a su pas; para poder enfrentar con solvencia las dificultades
inherentes a toda poltica de cambio. No todo se consigue con dinero y, la
Universidad debera aplicar una profunda "reingeniera" a sus programas.
3.2.6 Polticas de Gerencia Basadas Principalmente en el Control de
Costos; Ahorrar el centavo negociando Vs. Optimizacin y
Enfoque en Eficiencia del Conjunto.
Las tcnicas de gerencia de empresas as como las de gestin de
proyectos y procesos han avanzado substancialmente en los ltimos aos,
brindando herramientas muy poderosas que permiten lograr resultados que
puede ser medido de forma cuantitativa.
Hace unos aos, la gerencia centraba su esfuerzo principalmente en la
experiencia, el "sentimiento",

el olfato, o como se le quiera llamar

finalmente a la toma de decisiones que no est apoyada de forma concreta en

herramientas especficamente diseadas para ello. La experiencia y otros
elementos de decisin no han perdido su importancia. Es slo que ahora
podemos alimentar nuestro criterio con datos numricos, los cuales van

mejorando nuestro porcentaje de aciertos de forma significativa. Si bien, en

los ltimos 10 aos se ha promovido de forma personal e institucional ( a
travs de la preferencia en las contrataciones a profesionales con post grados)
la profesionalizacin de nuestras gerencias, a nivel pas todava estamos muy
lejos de donde necesitamos llegar para generar un cambio a nivel de nuestra
sociedad.
En el caso especfico de la construccin, el nivel de profesionalizacin
de nuestras gerencias en general es bajo. Es as que los responsables directos
de los bajos niveles productivos en nuestras obras de construccin son los
gerentes de nuestras empresas, proyectos y obras. El primer paso dentro del
cambio es el aceptar que podemos hacer las cosas mejor, que existen
herramientas que no conocemos, que nos pueden ayudar a lograr el cambio.
Adems debemos tener la fuerza y

el empuje para aplicar dichas

herramientas sin cejar hasta generar los cambios que necesitamos.

En nuestras empresas, es frecuente que los gerentes basen su gestin
en empujar todo lo que se pueda, Esto, si bien logra ciertos resultados,
tiene un bajo componente tcnico y profesional. Adems, empujar tiene un
limite fsico bajo. Los sistemas que se sustentan en "empujar" van
generalmente acompaados en casi todos los casos por sistemas de control
que buscan ahorrar el centavo negociando. La carencia de herramientas de
gestin hacen que en muchos casos los gerentes centren su trabajo en
sistemas que se limitan a controlar que se compre individualmente al ms
bajo precio posible, an cuando esto implique que el costo total del conjunto
sea mayor finalmente. De aqu se desprenden varios puntos de discusin.
Primero, el autor (Phd Virgilio Ghio Castillo) ha descubierto con sorpresa
que el precio que una empresa mediana / chica compra sus materiales y
servicios de subcontratos es igual (e incluso en algunos casos menor) que el
precio al que compra una empresa grande. El hecho que una empresa grande
compre volmenes muchos mayores no redunda en reducciones de precios,
lo cual de alguna manera demuestra que la negociacin de precios tiene un

lmite bastante cercano. Por lo tanto se puede concluir que la gestin por
control de costos es una buena prctica y slo eso. Este tipo de gestin no
nos da una ventaja competitiva real, ya que la mayor parte de las empresas
usa tcnicas como stas, con similares resultados. Esto se da ya que en gran
medida no se requiere mayor ciencia ni preparacin para negociar precios en
las compras. El problema en nuestro pas es que muy pocos gerentes
trascienden de este nivel de gestin, dejando de lado una serie de funciones
que pueden generar mucho mayores beneficios que los obtenidos nicamente
de la negociacin de precios.
La segunda observacin, es que la gestin por control de costos
genera que se pierda de vista la visin general del "negocio", suboptimizando una serie de aspectos por ahorrar el "centavo" en unos cuantos
tems.

4. HIPTESIS

Los niveles de Productividad en obra se ven influenciados por la

organizacin de los trabajos a realizar da a da. Las obras llevan
consigo una perdida adosada la cual se origina desde la elaboracin
del proyecto.

El estado psicolgico de los trabajadores tambin influye fuertemente

en la productividad (de mano de obra). Se ha observado que cuando
un obrero llega tranquilo (sin preocupaciones y sobre todo cuando
estn al da en sus remuneraciones) l se desempea con eficiencia
(entendido como: trabajo oportuno y con calidad) en sus labores.

5. RECURSOS

Formato de recoleccin de datos, lapiceros

Calculadora

Computadora

6. MTODO DE TRABAJO
Se aplicar el mtodo de muestreo. La tcnica de muestreo es un
mtodo de medicin del nivel de actividad de un proyecto u operacin que
est siendo utilizado en forma creciente en los ltimos aos. La simplicidad y
el bajo costo de muestra han contribuido a su popularidad.
Algunas caractersticas que definen la tcnica son:

Es una medicin para el anlisis cuantitativo en trminos de tiempo de

las actividades de los recursos.

Se aplica principalmente a la mano de obra y/o equipos.

Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.

Se deben establecer categoras predeterminadas de actividades en las

cuales clasificar las observaciones de los recursos.

Los resultados permiten realizar una inferencia estadstica de las

actividades de los recursos.
Por razones estadsticas se recomienda que en cualquier programa de

muestreo se realicen no menos de 384 observaciones, ya que de esta forma se

obtiene una confiabilidad de 95% y un error no mayor de 5%.
Al igual que otras tcnicas de medicin de productividad, el muestreo
del trabajo presenta ventajas y desventajas.
Entre las ventajas:

Simple de llevar acabo.

Econmica.

Fcil de comprender.

Estadsticamente confiable.

Entrega informacin til y actualizada.

Su desventaja principal radica en que no permite identificar en forma clara y

precisa las causas que provocan los problemas de productividad, lo que no
permite actuar eficazmente sobre ellos, este inconveniente es superado por el
diseo adecuado del formato de recoleccin de datos.
7. PROCESAMIENTO DE LAS OBSERVACIONES HECHAS EN LA
OBRA

Primero elaboramos un cuadro que resuma las cuatro pginas del

formato de recoleccin de datos.

Luego graficamos el nivel general de los tipos de trabajo: Trabajo

Productivo, Trabajo Contributorio y Trabajo No Contributorio.

Tambin graficamos la distribucin del Trabajo Contributorio y del

Tabajo No Contributorio.

Finalmente hacemos un pequeo comentario de lo obtenido en el

cuadro resumen como tambin en las graficas.

Histograma del Nivel General de Trabajo

En la grfica del histograma del Nivel General del Trabajo, el TC domina
gran parte de la muestra. La ocurrencia de TC frecuentemente mayor a lo
largo de la muestra significa que en la obra se desarrolla abundante Trabajo
Contributorio para la generacin de un pequeo porcentaje de Trabajo
Productivo. El TC es visto como un trabajo necesario y por lo tanto una
prdida necesaria, sin embargo se debera de investigar el por qu de su
ocurrencia y buscar soluciones que no encarezca la obra y perjudique la
economa del propietario de la obra.
En la grfica del histograma del Nivel General del Trabajo podemos
observar que de cada diez horas de trabajo diario realizan 2.4 horas de
Trabajo Productivo, es decir aquel trabajo por el que se les paga.

Gran parte del tiempo es dominado por trabajos contributorios y no

contributorios.
Histograma del Trabajo Contributorio.
En la grfica se puede apreciar claramente como el transporte domina
gran parte del Trabajo Contributorio, se acerca a la mitad del tiempo de TC
se realizan actividades de transporte. En la obra se pudo observar que los
trabajadores se pasan varias horas en el transporte de sus materiales que por
cierto lo hacen de manera lenta y desganada.

Histograma del Trabajo No Contributorio.

La grfica muestra claramente como los trabajos rehechos y viajes
dominan gran parte del trabajo no contributorio.
Los trabajos rehechos y los viajes se convierten en dos grandes fuentes de
prdidas
La actividad ms representativa en esta categora es el picado de muros
tartajeados para el empotramiento de muebles y otros.
8. BIBLIOGRAFA

DIAGNOSTICO Y EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD EN

LA

CONSTRUCCIN

DE

OBRAS

CIVILES

POR

ADMINISTRACIN DIRECTA EN HUARAZ

Bach. Cristiam Jimmy Castillo Ortiz
Huaraz-Per 2003

GUIA PARA LA INNOVACIN TECNOLGICA EN

CONSTRUCCIN
Virgilio Ghio Castillo
Ediciones de la Pontificia Universidad Catlica de Chile

LA

Santiago_Chile 1997

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