MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

MODELO DE GESTIN DEL

CONOCIMIENTO
Investigacin 3: 28 Agosto 2014

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRSACIN CON ESPECILIDAD
EN FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIO G.

Carnet 1300-4393

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Contenido
INVESTIGACIN 3:.............................................................................................................2
RESUMEN EJECUTIVO: ABSTRACT................................................................................2
INTRODUCCIN..................................................................................................................2
1.

PRESENTACIN MODELO..........................................................................................2

2.

ESQUEMA: Modelo de Negocios Organizacin Inteligente IO.................................4

3.

EXPLICACIN...............................................................................................................8

4.

JUSTIFICACIN............................................................................................................8

5.

PREGUNTA DE LA INVESTIGACIN........................................................................9

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................10

6.1. Organigrama empresa:...................................................................................................12

7.

BIBLIOGRAFA...........................................................................................................13

8.

ANEXOS.......................................................................................................................17

8.1. Anexo 1: Cuestionario de la investigacin....................................................................17

8.1.1.

Pregunta 1:..............................................................................................................17

8.1.2.

Pregunta 2:..............................................................................................................18

8.1.3.

Pregunta 3:..............................................................................................................19

8.1.4.

Pregunta 4:..............................................................................................................20

8.1.5.

Pregunta 5:..............................................................................................................21

8.1.6.

Pregunta 6:..............................................................................................................22

8.1.7.

Pregunta 7:..............................................................................................................23

8.1.8.

Pregunta 8...............................................................................................................24

8.1.9.

Pregunta 9:..............................................................................................................25

8.1.10.

Pregunta 10:........................................................................................................26

8.1.11.

Pregunta 11:........................................................................................................27

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

INVESTIGACIN 3:

MODELO PROPUESTO PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

RESUMEN EJECUTIVO: ABSTRACT

INTRODUCCIN
Ponencia Modelo propuesto para gestionar el conocimiento

Propuesta esquematizada sobre cmo implantar un modelo para gestionar

integralmente el conocimiento en una organizacin.

Contiene los siguientes elementos (con su valoracin acadmica):

1. PRESENTACIN MODELO
Qu tipo de Aprendizaje Organizacional requiere la empresa bajo estudio?
Por lo tanto, segn Senge Estas organizaciones requieren del aprendizaje generativo, que
es ms importante. Como se cit en (Luthans, 2008, pg. 64)
En consecuencia:

Qu es el aprendizaje generativo?

El aprendizaje Generativo implica creatividad e innovacin, es decir, segn Senge ir

ms all de adaptarse simplemente al cambio a anticiparse a ste. Como se cit en
(Luthans, 2008, pg. 64)
Por lo tanto, en el caso de la empresa bajo estudio, es necesaria una reestructuracin
total de todas las experiencias y aprendizaje de la empresa a partir del proceso de
Aprendizaje Generativo, con el objetivo de conducir a la empresa a ser considerada una
Organizacin Inteligente.
En consecuencia, como siguiente punto, nos gustara referirnos a las caractersticas que
debe tener una Organizacin que Aprende, con el objetivo de que al realizar y analizar
el cuestionario de la investigacin tengamos una base terica para la comparacin con la
empresa bajo estudio en el estado actual, su comprensin y posterior anlisis.

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Por lo tanto: Segn Senge y Argrys, una organizacin que aprende tiene las siguientes
caractersticas: (Luthans, 2008, pg. 65)
1. Presencia de Tensin. Segn Senge Tensin creativa
Sirve como motivador para aprender. Por lo tanto, esta tensin surge de la brecha
que existe entre la visin de la organizacin y la realidad, y sugiere que la
organizacin que aprende cuestiona y desafa continuamente el status quo.
2. Pensamiento en sistemas:
Reconocen la visin compartida de los empleados a travs de toda la organizacin y
muestran apertura a nuevas ideas y al ambiente externo.
3. Cultura organizacional que conduce al aprendizaje:
Otorga un gran valor al proceso de aprendizaje y va ms all de un falso apoyo al
establecer mecanismos para sugerencias, equipos, delegacin de autoridad y
empata.
Caractersticas Organizacin que Aprende:

Ilustracin 1 Caractersticas organizacin que aprende. Fuente: (Luthans, 2008)

http://www.gliffy.com/go/publish/image/6039848/M.pngGrfica:Elaboracin propia.

Como siguiente punto, procederemos a presentar el Modelo de la Organizacin Inteligente

(OI):

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

2. ESQUEMA: Modelo de Negocios Organizacin Inteligente IO

Ilustracin 2Modelo de negocios IQ. Fuente: Elaboracin propia.

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

3. EXPLICACIN
Como primer punto, se puede observar que los muros divisionales que inhiben la
cooperacin y aprendizaje de la empresa bajo estudio, entre las reas funcionales
operativa y administrativa se derriban mediante el fomento de la participacin y el

debate interno.
Como segundo punto tambin se acercan las posiciones mediante el aprendizaje de
nuevas

competencias

administrativas-operacionales

comportamientos que aceptan el riesgo.

Como tercer punto, muy importante,

es

la

la

conformacin

adopcin

de

de equipos

multifuncionales conformados por los administradores-operativos, y con

la

creacin del nuevo departamento de I+D+i que fomente y cultive la nueva

perspectiva de co-participacin, basados en conocimientos administrativosoperativos, capital humano, comunicacin abierta y pensamiento sistmico de
vanguardia, en la que la creatividad est en el ADN y sea parte de la estrategia de la
Organizacin Inteligente, sirviendo de puente y catalizador entre las reas
funcionales operativas-administrativas de la organizacin calificada como
inteligente. (OI)
4. JUSTIFICACIN
Como primer punto, se puede observar que la organizacin actual operativa de la
empresa en estudio puede ser considerada como una organizacin de aprendizaje
adaptativo, ya que generalmente analizada bajo la perspectiva de sus
comportamiento organizacional de los empleados a los cambios ambientales,
funcionales y culturales internos de la empresa sus respuestas son rutinarias,
convencionales y con frecuencia generan nicamente soluciones a corto plazo. En
contraste, en la organizacin actual administrativa de la empresa en estudio, se
puede observar una perspectiva diferente a la operativa. Por lo tanto, esta puede ser
considerada como una perspectiva de aprendizaje generativo, con su enfoque puesto
en la experimentacin y realimentacin continua. En consecuencia,

afecta de

manera directa la manera en que el personal define y resuelve los problemas.

Por lo tanto, sta diferencia entre las reas funcionales operativas y administrativa
afecta al desarrollo del Capital Intelectual de la empresa y como consecuencia a
su Aprendizaje Organizacional, ocasionando brechas entre ambas reas

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

funcionales y provocando altos costos, bajas rentabilidades y una prdida de Valor a
la organizacin y a sus accionistas.
Ahora bien:
5. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIN
Cmo podemos derribar los muros que separan las reas operativas y
administrativas de la empresa bajo estudio?
Para responder la pregunta anterior, las organizaciones que aprenden se caracterizan por
estar orientadas para tener valores culturales orientados al ser humano, dentro de los cuales
podemos mencionar los siguientes:

Todos pueden ser fuente de ideas tiles. Por lo tanto, el personal operativo y
administrativo de la empresa bajo estudio debe tener acceso a cualquier informacin

que sea valiosa para l, la organizacin y el proyecto.

Las personas relacionadas con el problema tienen mejores ideas con respecto a la
manera de resolverlo. Por lo tanto, la delegacin de autoridad se fomenta a travs de
la estructura organizacional de la empresa y es compartida entre las reas

funcionales operativas y administrativas.

El aprendizaje fluye de en todos los sentidos, hacia arriba y abajo, de tal forma que

tanto los administradores como empleados y operarios se benefician de l.

Las nuevas ideas son importantes y se deben alentar y recompensar. Por lo tanto.
como resultado de lo anterior, se pueden formular modelos creativos para la
solucin de problemas y la toma de decisiones. En consecuencia, estos aspectos
decisivos de la creatividad, fomentan, liberan y flexibilizan el trabajo, los hbitos y

comportamientos que limitan el pensamiento.

Los errores se deben observar como oportunidades de aprendizaje. Por lo tanto, la
empresa bajo estudio deben manejar el fracaso como una oportunidad de
aprendizaje, esto genera un ambiente positivo para la creatividad futura. En
consecuencia, las reas funcionales, operativas y administrativas de la empresa
estimulan el comportamiento creativo que asume riesgos y se centran en lograr que
los empleados rompan con sus hbitos operativos

y piensen fuera de lo

acostumbrado.
Otra manera de implementar el proceso de aprendizaje en la empresa bajo estudio,
consiste en desarrollar el pensamiento sistmico entre los administradores y
9

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

operarios y personal general de la empresa. Esto implica la habilidad de ver
relaciones entre problemas, acontecimientos y datos en conjunto ms que en una
serie de parte desvinculadas. Por lo tanto, la empresa bajo estudio debe ensear a
sus empleados a identificar la fuente del conflicto que tienen con otros miembros
del personal, reas funcionales operativas o administrativas, y departamentos para
as negociar y hacer intercambios inteligentes de manera hbil y rpida. En
consecuencia, dirigir y orientar las energas hacia identificar y corregir la esencia
del desacuerdo y conformando equipos inter-funcionales (administrativos,
operativos y de I+D+i) que eliminen las diferencias y barreras artificiales entre las
distintas reas funcionales y entre los empleados operativos y los administrativos.
(Ver anexo 2)
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como primer punto, se necesita realizar una reestructuracin total de la empresa,
redefiniendo los principios rectores esenciales por los que se debe guiar.
Principios, normas y valores estratgicos por los que se regir la empresa:
a. MISIN:
Ser reconocido como el Grupo constructor y desarrollador inmobiliario que
obtenga el mximo valor para los propietarios, accionistas e inversionistas de la

empresa.
Construir proyectos inmobiliarios de calidad, tecnolgicamente avanzado, amigable
con el medio ambiente, socialmente sostenibles y propicios para desarrollar las
actividades del ser humanos y prestar los mejores servicios con una relacin de
precio y calidad, con el objetivo de satisfacer las necesidades y deseos de nuestros

clientes y usuarios.
b. VISIN:
Afianzarnos como empresa lder en el sector Inmobiliario y de la construccin, ser
reconocida como una marca de calidad internacional, apoyndonos en la bsqueda
de la tica empresarial, calidad constructiva y alta maximizacin de valor y
rentabilidad econmica, enfocados en brindarle satisfaccin a nuestros accionistas,

clientes y usuarios.
c. OBJETIVOS:
Desarrollar el mximo Valor posible y una ventaja competitiva sostenible para la
empresa y los accionistas

10

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ofrecer un servicio y una calidad de producto que nos caracterice por la excelencia

y nos diferencie de la competencia.

Respetar el valor del trabajador como el capital ms importante de la empresa,

reconociendo su labor y remunerndolo apropiadamente.

Afianzarnos como lderes en el mercado Inmobiliario y de la construccin
Ser reconocidos Internacionalmente como empresa poseedora de inteligencia.
d. CLAVES PARA EL XITO Y LOGROS DE LOS OBJETIVOS:

Para que se puedan cumplir nuestras expectativas, los logros y podamos tener xito en
ste proyecto en el que el mercado est competido nos concentraremos en:

Contratar a los mejores profesionales en el rea, remunerndolos con los mejores

salarios y reconocindoles su valor.

Lograr una fidelizacin y una lealtad con los usuarios, manteniendo la calidad de los

servicios y del producto ante todo.

Contar un personal idneo, tanto en su aspecto como en sus conocimientos y

capacidades.
Lograr un ambiente de trabajo en equipo y capacitar al personal en todos los

aspectos.
Mantener los costos y con un nivel de calidad alto.

6.1. Organigrama empresa:

11

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ilustracin 3 Organigrama empresa. Fuente: Elaboracin propia.

Como segundo punto:

DESCRIBIR

CUL

ES

LA

EMPRESA

CONSTRUCTORA

INMOBILIARIA EN QUE SE QUIERE TRABAJAR?

Es una empresa constructora y de servicios, integrada por especialistas y
conocedores de los ltimos adelantos tecnolgicos, orientados a la bsqueda de la
optimizacin de resultados y eficiencia, seguidores y conocedores del concepto de
calidad total enfocada al cliente y en la creacin del mximo valor para la empresa y los
accionistas, mediante promover el desarrollo del Capital intelectual dentro de la
organizacin con el objetivo de ser considera una Organizacin poseedora de
Intelecto y que como resultado de lo anterior ser considerada una empresa lder,
visionaria, creativa, innovadora, rentable y de valor, pero sobre todo orientada al ser
humano y al bienestar y servicio de la sociedad y amigable con el medio ambiente.
7. BIBLIOGRAFA

12

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Investigacin 1: Capital Intelectual:
Google. (Julio de 2014). Recuperado el Julio de 2014, de
http://www.slideshare.net/MarceloMamondez/el-capital-intelectual-com-a-slo-lectura
Google. (Julio de 2014). Recuperado el Julio de 2014, de
http://es.wikipedia.org/wiki/Capitalismo_cognitivo
Google. (Julio de 2014). Recuperado el Julio de 2014, de
https://www.google.com.gt/?
gws_rd=cr&ei=sSlwUs62LsO2kQe3r4GAAQ#q=Capital+intelectual&start=10
Google. (Julio de 2014). Recuperado el Julio de 2014, de
http://www.fcecon.unr.edu.ar/web/sites/default/files/u16/Decimocuartas/Malgioglio,Caraza
y,Suardi_capital%20intelectual.pdf
Redalyc. (Julio de 2014). Recuperado el Julio de 2014, de Google:
file:///C:/Users/HP/Downloads/capital-intelectual.pdf
American Psychological Association. (2010). Manual de Publicaciones. Mxico, D. F: El
Manual Moderno.
Asociacin Espaola de contabilidad y Administracin de empresas. AECA. (2012). El
Capital Intelectual en las Organizaciones. Madrid: AECA.
Bueno, E., Salamador, M., & Merino, C. (26 de Julio de 2014). Estudios de Economa
aplicada. Recuperado el 26 de Julio de 2014, de Google: http://www.revistaeea.net/listado.php
Descartes, R. (2013). Google. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013, de Weblioteca del
pensamiento: http://www.weblioteca.com.ar/occidental/delmetodo.pdf
Docavo Malvezzi, M. (Abril de 2010). Google. Recuperado el 18 de Julio de 2013, de
http://www.slideshare.net/webasesor/plan-de-marketing-online-4454295
13

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Drucker, P., & Flaherty, J. E. (2001). La esencia de la Administracin moderna. Mxico D.
F.: PEEARSON EDUCACIN.
Fast Company. (18 de Octubre de 2013). Google. Recuperado el 18 de Octubre de 2013, de
http://www.fastcompany.com/homepage/2013/10/21
Fundacin Cotec para la innovacin. (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 18 de
Octubre de 2013, de www.cotec.es
Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica. (2010). Google. Recuperado el 5 de
Octubre de 2013, de Scribd: www.cotec.es
Interbrand. (5 de Octubre de 2013). Goolgle. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de
http://www.interbrand.com/es/best-global-brands/2013/Best-Global-Brands-2013.aspx
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2013). El cuadro de Mando Integral. Barcelona: Huertas
Industrias Grficas, s. A.
Kotler, P. (2012). Las Preguntas ms frecuentes del Marketing. Colombia: Buena Semilla.
Mauborgne, R., & Chan Kim, W. (2012). La estrategia del ocano azul. Colombia: Norma.
OECD y Eurostat. (2005). Google. Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de Scribd:
http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/Traduccion%20%20espanola%20del
%20Manual%20de%20Oslo.pdf
OECD y Eurostat. (2006). Manual de Oslo (Tercera ed.). Grupo TRAGSA.
Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). (Octubre de 2013). Google.
Recuperado el 2013 de Octubre de 2013, de http://www.wipo.int/about-ip/es/
Ponti, F., & Ferrs, X. (2008). Pasin por innovar. Colombia: Norma.
Prada, R. (2003). Creatividad e Innovacin Empresarial. Bogot: Litoperla Impresores
LTDA.
Prada, R. (2013). Gestin de la Innovacin y la Creatividad Sinecmtica. Amazon.

14

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Revista Capital Intangible. (Julio de 2014). Google. Recuperado el Julio de 2014, de
http://www.intangiblecapital.org/index.php/ic
Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N. C., & Edvinsson, L. (1997). Capital Intelectual. Buenos
Aires: Paidos Ibrica, S. A.,.
Temporal, P., & Lee, K. C. (2003). Branding de Alta Tecnologa. Mxico D. F.: McGRAWHILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C. V.
Wikibooks.

(Julio

de

2014).

Google.

Recuperado

el

Julio

de

2014,

de

http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/Capital_intelectual/Qu
%C3%A9_es_el_capital_intelectual
Wikipedia.

(julio

de

2014).

Google.

Recuperado

el

Julio

de

2014,

de

http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizativo
Investigacin 2: Aprendizaje Organizacional
Argyris, C. (2012). Google. Recuperado el 8 de Agosto de 2014, de Autores y consultores
claves: http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-ydo/10-autores/26-argyris-chris.html
Davis, K., & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Mxico D. F. :
McGraw-Hill Interamericana.
De FEo, J. A., & Barnard, W. W. (2004). Ms all del seis sigma. Madrid: McGraw-Hill
Interamericana.
Dodd, D., & Favaro, K. (2007). Las Teres tensiones. Bogot: NORMA.
Drucker, P. (2001). La esencia de loa administracin moderna. Mxico D. F: Pearson
Educacin.
Fernndez Romero, A. (2005). Creatividad e Innovacin en empresas y organizaciones.
Madrid: Das de Santos S. A. de C. V.
Jeric, P. (2001). La Gestin del Talento. Madrid: Pearson Educacin.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2013). El cuadro de mando integral. Barcelona: Harvard
Business Press.

15

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2008). Administracin una perspectiva global.
Mxico, D, F.: McGrawHill Interamericana.
Luthans, F. (2008). Comportamiento Organizacional. Mxico, D. F.: McGraw-Hill
Interamericana Editores, S. A. DE C. V.
Prada, R. (2002). Creatividad e innovacin empresarial. Bogot: Litoperla impresores Ltda.
Roos, J., Roos, g., Dragonetti, N., & Edvinson, L. (1997). Capital intelectual. Buenos Aires:
PAIDOS.
Senge, P. (1992). La Quinta disciplina. Barcelona: GRANICA.
Senge, P. (2000). La Danza del cambio. Bogot: NORMA
Wheatley, M. J. (1994). El Liderazgo y la Nueva ciencia. Buenos Aires: GRANICA.
Wikipedia. (22 de Junio de 2013). Google. Recuperado el 8 de Agosto de 2014, de
http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional
Zorrilla, G. (8 de Agosto de 2014). Google. Recuperado el 8 de Agosto de 2014, de
http://es.slideshare.net/Laboralyorganizacional/aprendizaje-organizacional-12552604

8. ANEXOS
8.1. Anexo 1: Cuestionario de la investigacin.
16

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

8.1.1. Pregunta 1:
Considera Ud. que el personal operativo y administrativo de la empresa debe tener
acceso a cualquier informacin que sea valiosa para l, la organizacin y el
proyecto?

Ilustracin 4 Pregunta 1. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 27% de los encuestados consideran que el personal debe tener
muchsimo acceso a la informacin valiosa para l y para la organizacin y el buen
desarrollo del proyecto. Un 50% y un 22.73% consideran que deben tener un

regular acceso y poco acceso respectivamente.

Sin embargo, al analizar los perfiles de los encuestados, el 100% de los resultados
obtenidos provienen de los altos mandos de la empresa en los cuales reflejan que la
empresa debe tener poco acceso a la informacin estratgica, lo que refleja una falta

de confianza interna en el control y manejo de datos e informacin importante.

Por lo tanto, podemos concluir que existe una barrera o conflicto entre los altos
mandos y el resto de la empresa, que impide el pensamiento sistmico y el
aprendizaje organizacional.

8.1.2. Pregunta 2:
Considera Ud. que todo personal de la empresa y clientes puede ser una fuente de
ideas?

17

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ilustracin 5 Pregunta 2. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 27% de los encuestados consideran que el personal y clientes

deben ser una fuente de ideas muy valiosa para la organizacin y el buen desarrollo
del proyecto, mientras que un 73% consideran que es una fuente importante,

respectivamente.
Sin embargo, al analizar los perfiles de los encuestados, el 80% de los resultados
obtenidos provienen del rea administrativa y de los altos mandos de la empresa, en
los cuales reflejan que para la empresa es muy importante el tener en consideracin
las ideas de los clientes y del personal de la empresa. No obstante el 20%

proveniente del rea operativa consideran que es importante.

Por lo tanto, podemos concluir que existe una cultura facilitadora de aprendizaje
ms elevada en el rea administrativa que el rea operativa, que impide el trabajo
en equipo, empata, visin compartida, apertura, innovacin, creatividad.

8.1.3. Pregunta 3:
Por lo tanto, Qu tan importante es para la empresa el estar abierta a escuchar hacia
dentro y hacia afuera?
18

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ilustracin 6 Pregunta 3. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 40% de los encuestados consideran que es importantsimo para la

empresa el saber escuchar al cliente y al personal. Mientras que el 60% aseguran

que es importante.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, el 80% de los
resultados obtenidos provienen del rea administrativa y de los altos mandos de la
empresa, en los cuales reflejan que para la empresa es importantsimo el saber
escuchar de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro. No obstante el 20%

proveniente del rea operativa consideran que es importante.

Por lo tanto, podemos concluir que existe en el rea administrativa un conocimiento
ms amplio sobre lo que significa para la empresa el Aprendizaje Organizacional, a
diferencia del rea operativa dnde existe poca penetracin de la importancia del

concepto.
En consecuencia, debemos realizarnos la siguiente pregunta: Cmo equilibro el
nivel de la Organizacin actual entre las reas funcionales administrativas y

operativas?
8.1.4. Pregunta 4:
Qu tan importante es para la empresa el conjuntar equipos multifuncionales que
ayuden a resolver los problemas?

19

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ilustracin 7 Pregunta 4. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 25% de los encuestados consideran que es importantsimo para la

empresa el formar equipos multifuncionales que ayuden a resolver problemas. .
Mientras que el 65% aseguran que es importante y un 10% regularmente

importante.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, el 50% de los
resultados obtenidos provienen del rea administrativa y de los altos mandos de la
empresa, en los cuales reflejan que para la empresa es importantsimo e importante
el formar equipos multifuncionales para resolver problemas, mientras que los otros

50% provenientes del rea operativa piensan de la misma forma.

Por lo tanto, podemos concluir que existe un apoyo compartido entre el rea
funcional administrativa y operativa sobre la necesidad de formar equipos
multifuncionales para resolver problemas. Por lo tanto, estos nos indica de la
existencia de una visin compartida, y de la necesidad de trabajar en equipo, abierto
a las sugerencias, donde el aprendizaje organizacional continuo provenga de

visualizar a los errores como una oportunidad de aprendizaje.

8.1.5. Pregunta 5:
Considera Ud., que es importante la delegacin de autoridad entre los niveles
estratgicos y organizacionales de la empresa?

20

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ilustracin 8 Pregunta 5. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 32% de los encuestados consideran que es importantsimo para la

empresa la delegacin de autoridad entre los niveles estratgicos y organizacionales
de la empresa. Mientras que el 59 % aseguran que es importante y un 9%

regularmente importante.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, el 80% de los
resultados obtenidos provienen del rea administrativa y de los altos mandos de la
empresa, en los cuales reflejan que para la empresa es importantsimo e importante
la delegar autoridad al personal, inspirar compromiso y estimular la toma eficaz de
decisiones a travs de la empresa por medio del uso de la delegacin de autoridad y
de un liderazgo carismtico.

8.1.6. Pregunta 6:
Considera Ud. que se debe fomentar y desarrollar la creatividad entre el personal
operativo y administrativo? Por lo tanto, Qu tan importante es para la empresa
esta actitud de "Aprendizaje Organizacional"?
21

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ilustracin 9 Pregunta 6. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 23% de los encuestados consideran que es importantsimo para la

empresa el fomentar y desarrollar la creatividad entre el personal operativo y

administrativo. Mientras que el 77 % aseguran que es importante.

En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, el 95% de los
resultados obtenidos

del rea administrativa y operativa reflejan que para

la

empresa es una visin compartida entre todos los miembro de la organizacin.

En consecuencia, la formulacin e implementacin de ideas ocurren en todos los

niveles de la organizacin.
Por lo tanto, las reas administrativas de Alta Gerencia debe ser la responsable de
comunicar esta visin compartida a todos los niveles de la organizacin.

8.1.7. Pregunta 7:
Considera Ud., que Los errores se deben observar como oportunidades de
aprendizaje?

22

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ilustracin 10 Pregunta 7. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 9% de los encuestados consideran queDefinitivamente S los

errores se deben de observar como oportunidades de aprendizaje, mientras que el 33
% aseguran que es S y el 52.38% respondieron que En ocasiones y un 4.76%

que No.
En consecuencia, al analizar los perfiles de los encuestados, se puede observar que
hay una tendencia a que en el rea operativa lo errores sean calificados de diferente
formar que en el rea administrativa. Lo que nos lleva a una brecha entre ambas
reas funcionales en lo que respecto al aprendizaje organizacional proveniente de la

experiencia.
Por lo tanto, hay que concentrar esfuerzos en revisar el trabajo y los hbitos actuales
y cambiar comportamientos que limitan el pensamiento sistmico y se concentre en
nuevas formas de solucionar conflictos, rompiendo con los pensamientos y hbitos

operativos y piensen en solucionar conflictos desde el origen y sus causas.

En consecuencia, pensar de forma creativa, as, el error se convierte en una

oportunidad de aprendizaje organizacional.

8.1.8. Pregunta 8
Considera Ud. que es importante la creacin de equipos inter-funcionales
(administrativos, operativos y de I+D+i) que eliminen las diferencias y barreras
artificiales entre las distintas reas funcionales y entre el personal operativo y
administrativo de la organizacin?
23

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Ilustracin 11 Pregunta 8. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 23% de los encuestados consideran que es importante la creacin

de equipos inter-funcionales, mientras que el 77 % aseguran que es importante.

Por lo tanto, podemos concluir que existe un apoyo compartido entre el rea
funcional administrativa y operativa sobre la necesidad de formar equipos
multifuncionales integrados por las reas administrativos, operativos y de I+D+i,
que eliminen las diferencias y barreras artificiales entre las distintas reas

funcionales de la organizacin. (Ver anexos 2 y 4)

En consecuencia, el personal comprende las tareas en todas las reas de la empresa,
as como la forma en que su propio trabajo se interrelaciona con el trabajo de otros y
la importancia que el estar compartiendo la visin compartida, misin y valores
implica en el xito de la empresa. (Ver anexo 4)

8.1.9. Pregunta 9:

24

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

En su opinin, Cul es el nivel de aprendizaje organizacional en la empresa donde

trabaja actualmente?

Ilustracin 12 Pregunta 9. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:
Se observa que el 13% de los encuestados consideran que es Muy alto el nivel de
Aprendizaje Organizacional de la empresa donde trabaja actualmente mientras
que el 45 % aseguran que es Alto, el 36% y 4.5% aseguran que es Regular y

Bajo respectivamente.
Por lo tanto, podemos concluir que existe una gran diferencia entre los miembros de

la empresa acerca de lo que significa el Aprendizaje Organizacional

Al analizar las respuestas de los encuestados, se puede observar que los resultados
obtenidos provenientes del rea administrativa y de los altos mandos de la empresa,
reflejan que en

la empresa existe un alto y regular nivel de aprendizaje

organizacional, mientras que el rea operativa consideran que el nivel de

aprendizaje operacional es bajo.

En consecuencia, estos resultados nos indican la necesidad de revisar la cultura de
la empresa y orientarla al aprendizaje, mediante el desarrollo de una nueva cultura
que destaque la participacin de conocimientos, la comunicacin abierta, la creacin
de equipos y el pensamiento de vanguardia a travs de la empresa.
8.1.10. Pregunta 10:

25

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Cul es el nivel de importancia que los miembros de la empresa le dan al

Inteligencia Organizacional para as ser considerada como una organizacin
poseedora de intelecto?

Ilustracin 13 Pregunta 10. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:

Se observa que el 19% de los encuestados consideran que es de Altsima

importancia el que la empresa sea considerada una Organizacin poseedora de
Intelecto, mientras que el 66 % aseguran que es de Bastante importancia, y el

14% aseguran que es de Regular importancia.

Por lo tanto, podemos concluir que es una labor de liderazgo, en crear una visin

compartida para todos los niveles de la organizacin poseedora de Intelecto.

En consecuencia, la empresa debe de trabajar en desarrollar en modelo de negocios
de Aprendizaje Organizacional Generativo, que conduzca a una reestructuracin
total de las experiencias y el aprendizaje de la organizacin a partir de ese proceso
de cambio. Y sobre todo, comunicando a todos los interesados los beneficios que
ste puede producir con relacin a la mejora de los rendimientos financieros, valor y
desarrollo de una ventaja competitiva sostenible. (Ver anexo 2 y 4)

8.1.11. Pregunta 11:

26

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

En conclusin, Cree Ud. que las empresas que se basan en la transformacin del
conocimiento organizacional individual en un conocimiento organizacional
colectivo son ms exitosas y desarrollan una ventaja competitiva sostenible?

Ilustracin 14 Pregunta 11. Fuente: Elaboracin propia.

En resumen:
Se observa que el 23% de los encuestados consideran que Definitivamente S, las
empresas que se basan en la transformacin del conocimiento organizacional
individual en un conocimiento organizacional colectivo son ms exitosas y
desarrollan una ventaja competitiva sostenible, mientras que el 63 % aseguran que

SI, y el 13% aseguran que Es posible.

Por lo tanto, podemos concluir que efectivamente se reconoce en los miembros de
la organizacin la importancia que tiene la transformacin de la empresa basada en
el aprendizaje organizacional de forma individual a una empresa con un

conocimiento organizacional colectivo.

Esto implica, creatividad e innovacin, es decir, ir ms all de adaptarse al cambio a
anticiparse a ste. Como ya se mencion con anterioridad, se necesita de liderazgo,
crear una visin compartida, compromiso, estimulacin, flexibilidad personal, y el
deseo de asumir riesgos. Todo esto lleva a la Inteligencia Empresarial.

27