Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
CMO ANTICIPARSE.
1/29
Introduccin.
Le dijo un sacerdote a Platn... "Para qu
enseaba si el destino de los hombres estaba
en manos de los Dioses?
Y respondi, "Los Dioses no existen. Tan solo
son seres poderosos venidos de los mundos
lejanos de fuera de la Tierra. El
conocimiento de estos hechos y de su
intervencin en la evolucin del hombre nos
hacen libres del miedo que les tenis sus
servidores."
Durante todos estos aos de dedicacin al estudio del futuro y de sus mtodos, y sobre todo a
la comprensin de los fundamentos de cada uno, he llegado a la conclusin que la mayora de
los fenmenos que se pueden estudiar en prospectiva, (excepto los naturales) son causados
por los seres humanos. En otras palabras, fue el ingreso al interesante, poco estudiado y
complejo mundo de los procesos de interaccin humana, base esencial de -entre otros
campos- las ciencias sociales.
Luego de estudiar profundamente los mtodos existentes de prospectiva (independientemente
del nombre dado en cada lugar) detect que en general, eran mtodos que necesitaban
algunas semanas con equipos altamente entrenados, o meses con equipos de expertos de alto
rendimientos (Casi nveles), para obtener resultados. Surgi entonces el desafo de cubrir una
necesidad: el diseo de un mtodo que permitiera, casi en horas, resolver problemas urgentes
y crticos y generar las bases de una suficiente y eficiente anticipacin estratgica.
Qued as consolidada la idea, basada en los fundamentos dados, que los mtodos de estudio
de futuro o como les hemos llamado con mi colega y socio Eduardo Balbi: Preinteligencia, (y
muy especialmente esta propuesta de mtodo corto) deben basarse inicial y prioritariamente en
heursticas dinmicas de actores antes que en variables, sin que estas ltimas pierdan
importancia en el anlisis de escenarios exploratorios o crticos.
2/29
Sin embargo como lo vimos en la parte dos de este libro, aunque existen herramientas para
cumplir este objetivo, tambin encontr varios vacos que tuvieron que solucionarse antes de
poder contar con un mtodo coherente que pudiera ser usado con muchos de mis clientes.
En la bsqueda de un sistema que sirviera al objetivo de ejecutar procedimientos coherentes,
pero tambin de ser enseado, se fue delineando casi sin darme cuenta, un sistema
compuesto por dos elementos que hoy puedo recordar fcilmente gracias a unos personajes de
principios de los aos 80 llamados los gemelos fantsticos.
LOS GEMELOS FANTSTICOS.
Hoy creo firmemente que la anticipacin estratgica tiene dos elementos inseparables:
1. La Preinteligencia,
2. La inteligencia. (En cualquiera de sus aplicaciones)
3/29
Considero muy relevante recalcar que el nuevo mtodo no debe ser considerado como la
panacea en trminos de Anticipacin, ya que seguramente seguir evolucionando con el paso
de los aos, pero adems, porque se fundamenta en el conocimiento, reintegracin, y en
algunos casos el reordenamiento de antiguas tcnicas que solo han sido mejoradas o
complementadas con nuevas ideas, por lo que me siento extremadamente agradecido con
todos mis antecesores que han dedicado tiempo a disear, registrar y ensear sus
conocimientos sobre todas las materias relacionadas con la Anticipacin Estratgica.
LA PLATAFORMA DE ANTICIPACIN ESTRATGICA.
Despus de casi 20 aos de soar con varios estados ideales como la existencia de un mtodo
rpido, de herramientas informticas de soporte y de analistas formados para su desarrollo,
uno de los grandes logros obtenidos en el primer semestre de 2015 fue el desarrollo de un
prototipo totalmente operativo de plataforma informtica que nos ha permitido probar de una
manera muy sencilla lo que sabemos que ser la principal herramienta de decisores de alto
nivel, asesores, analistas de anticipacin estratgica y tratadores o recolectores de informacin.
En el siguiente grfico, se observan las funciones principales de la plataforma y sus dos
campos directrices: Preinteligencia e Inteligencia.
4/29
De acuerdo a nuestro diseo inicial, en muy poco tiempo, cualquier interesado podr ingresar a
nuestra pgina web: http://www.anticipacionestrategica.com/ o directamente a la pgina del
mtodo: http://www.hannibaal.com/ y solicitar acceso a la herramienta informtica para contar
con la versin bsica de Hannibaal que le permitir el desarrollo de un caso de anlisis
completo.
Empecemos...
5/29
Captulo 1.
EL PROBLEMA DE LA PRIORIDADES.
EL CASO DEL RESTAURANTE.
Hace algunos aos estaba dando clase en un programa de postgrado y los integrantes del
curso tenan un "gran problema " : definir el lugar en donde se desarrollara el almuerzo de
celebracin final del programa. Como puede imaginarse, no hay nada ms difcil que poner de
acuerdo a 25 personas en una situacin tan sencilla como estas. Lo mismo suele ocurrir en las
empresas, las instituciones estatales y hasta en la vida personal.
El primer problema que enfrentamos cuando hablamos de ingeniar el futuro es el de la
definicin de nuestras necesidades o mejor an de las "prioridades de decisin".
Volviendo al caso del almuerzo cuando entr al saln de clases, encontr a los alumnos
discutiendo el problema y segn ellos, ya haban pasado varios das y no haba solucin.
Tenan a disposicin 2 restaurantes dentro de la sede educativa y uno fuera pero ubicado muy
cerca del campus, para un total de un 3 opciones.
Ante esta situacin decid hacer un pequeo ejercicio para apoyarlos, pero a la vez, generar
una discusin tcnica sobre los fundamentos del primer paso del mtodo rpido, que en ese
tiempo se encontraba casi por ser lanzado para su aplicacin.
6/29
Les ped que para solucionar el problema realizaramos las siguientes tres actividades de
manera conjunta:
1. Hacer una lista con los criterios que les permitiran decidirse por el restaurante
de su gusto.
2. Priorizar la lista en secuencia descendente. (Desde el criterio ms importante en
el puesto nmero uno hacia abajo).
3. Determinar: En qu nivel cada una de las tres opciones cumpla con los
intereses generales del grupo?
En ese mismo momento me dirig al computador del profesor y abr una sencilla hoja de clculo
que me sirvi para automatizar las operaciones aritmticas que deba desarrollar para
permitirles hacer algo que haba brillado por su ausencia : tomar una decisin tcnica.
Obtener el listado de criterios fue una tarea relativamente sencilla, ya que en esencia se hizo
una lluvia de ideas que fue condensada por un relator en el tablero de clases.
El segundo paso fue un poco ms complicado, pero no imposible. Rpidamente, el grupo
reorden la lista de acuerdo a su cultura organizacional, los criterios personales y los intereses
generales.
Hicimos una tabla que se muestra a continuacin y que se resume fcilmente; tiene 3 columnas
y 5 filas. Las primeras representan cada restaurante, y las segundas (filas) los 5 criterios que
prioriz el grupo.
Luego solicitamos al grupo que calificara, tambin de manera conjunta, cada celda con
cualquiera de las siguientes cuatro opciones de cumplimiento al criterio de decisin :
1. Alto
2. Medio
3. Bajo
4. No cumple
El resultado fue algo parecido al siguiente grfico:
7/29
Para facilitar los clculos que podran resultar de este ejercicio, en Hannibaal, se han
configurado una serie de parmetros que permiten generar un valor numrico resultante de un
ndice ponderado que permiti ordenar las 3 opciones y decidir cul era la mejor con un total
acuerdo del grupo en tan solo 10 minutos. El resultado fue:
1. Restaurante 1: 323 puntos.
2. Restaurante 2: 278 puntos.
3. Restaurante 3: 354 puntos.
Una vez obtenidos los puntajes del ndice , es claro que el restaurante nmero 3 es el ganador.
En la plataforma informtica, desarrollar este paso es una tarea an ms sencilla, ya no se
requieren hojas de clculo, diseo de algoritmos, o frmulas especializadas, por que todo ya
est preconfigurado para el usuario. Cualquier persona solo debe dirigirse a la seccin nmero
1 llamada Preinteligencia, y en ella encontrar unas instrucciones muy fciles de seguir que le
permitirn obtener resultados rpidamente como se observa en el siguiente grfico:
8/29
Cuando tomamos este caso y lo usamos como analoga para la seleccin de escenarios
futuros, el resultado es sorprendente.
En la mayora de situaciones que he analizado durante varios aos, se presentan entre 3 y 10
escenarios como opciones de futuro. Cuando ocurre esto, los decisores y analistas suelen
confundirse para seleccionar cual de estos escenarios pueden ser categorizados como ideales,
fatales, etc, lo que refleja una falta de criterios de decisin.
La verdadera de discusin de fondo que surge cuando se desarrolla el primer paso del mtodo,
es tica, y en algunos casos moral. En este momento debemos preguntarnos: Qu define
nuestras prioridades?
Un caso tan sencillo nos deja una enseanza: Antes de cualquier proceso para explorar el
futuro debemos definir nuestros los criterios de decisin priorizados.
Hoy creo que John James Cowperthwaite, cuando se refera a que ningn grupo de hombres
puede tener suficiente conocimiento del pasado, del presente y del futuro para establecer
prioridades de desarrollo, o estaba profundamente equivocado, o lo que quiso decir fue:
Necesitamos que los hombres, tengamos suficiente conocimiento del pasado, presente y
futuro, para definir al fin, nuestras prioridades de desarrollo.
9/29
Captulo 2.
LA ESTRUCTURA DE PODER
EL CASO DE LA FAMILIA EMPRESARIA.
10/29
13/29
Esta matriz de tan solo 9 actores, (un caso relativamente sencillo), nos obliga a hacernos
47 preguntas sobre los niveles de influencia directa de cada de unos de los actores con
respecto a los dems.
Vamos a hacer un clculo sencillo sobre este nuevo problema. Si en cada pregunta para
estar de acuerdo con nuestro equipo de anlisis me demoro 5 minutos para estar de
acuerdo en la respuesta, solo este ejercicio se demora 225 minutos, es decir, casi 4
horas; Se imaginan cunto puede durar en un caso empresarial o estatal de gran
tamao con 50 actores ?
La respuesta es 4 semanas de trabajo, de 8 horas al da, con un equipo de trabajo que no
tiene oportunidad de tomar un solo descanso; pero si hacemos el segundo ajuste al
mtodo el resultado es totalmente diferente.1
Si usamos una nueva funcin incluida en el rediseo del anlisis estructural que nos
permite evitar evaluar a los actores no influyentes, podemos ahorrar en este caso el 83,3
por ciento del tiempo, y pasar de una anlisis de 4 horas a menos de 1 como se observa
el siguiente grfico:
1 El primero fue usar una tcnica ms sencilla que el anlisis estructural para casos con pocos actores,
basada en mapas mentales.
14/29
Esta simplificacin nos permite hacer una calificacin mucho ms rpida pero sobre
todo ms objetiva debido a la eliminacin de ruidos como el cansancio mental, el
aburrimiento, etc.
Los parmetros de diligenciamiento de las casillas son los mismos que en la tcnica
clsica:
0: Ninguna influencia directa.
1: Baja influencia directa.
2: Mediana influencia directa,
3: alta influencia directa.
La matriz diligenciada en clase con los alumnos normalmente es muy parecida a esto:
15/29
Volviendo al anlisis cualitativo del caso familia empresaria, la mayora de los alumnos
se quedan admirados cuando el resultado siempre es el mismo: El nio es el ms
influyente.
Con este ejemplo podemos concluir fcilmente varias ideas:
1. Los mtodos convencionales son muy costosos en trminos de tiempo y
dinero.
2. Estos mtodos se pueden mejorar y de hecho ya se hizo con Hannibaal.
3. Determinando el ranking de poder, podremos elaborar el mapa de futuro
fcilmente, ya que ahora conocemos la secuencia de decisin que se dar en la
vida real.
16/29
Captulo 3.
ELABORAR EL MAPA DE FUTURO.
El gato de Schrdinger.
17/29
18/29
19/29
Este mapa de futuro contiene tambin dos resultados finales y varios escenarios:
1. Resultados: El nio logra su objetivo de no ir al colegio, o termina yendo.
2. Escenarios: 5 diferentes para alcanzar esos dos resultados.
EL FUTURO PROBABLE.
Una vez se tiene un mapa de futuro, el nuevo reto es determinar cuales son los
escenarios ms probables.
Despus de probar varios mtodos, construimos una tcnica basada en las tablas de
certeza provenientes de la lgica aplicadas a cadena de eventos. Explicado de una
manera sencilla, no es posible tener un escenario altamente probable , si la cadena de
eventos que lo gener contiene actividades de baja probabilidad.
En Hannibaal esto se ha simplificado an ms, mediante una herramienta llamada:
tabla de estados probables. Cuando el usuario determina todos los estados del mapa de
futuro, la herramienta le muestra al usuario en color amarillo, solo los estados de futuro
que debe calificar mediante tres posibles valores:
1. Probabilidad alta.
2. Probabilidad media.
3. Probabilidad baja.
20/29
Lo mejor de todo, es que una vez calificados los estados de futuro, el propio sistema
excluye los escenario improbables sin eliminarlos, y genera un segundo grfico en el cual
se observan solo los escenarios probables como se observa a continuacin en este
grfico:
Adems el sistema, automticamente categoriza los escenarios como: 1- Fatal, 2Satisfactorio, 3- Bueno, 4- Muy bueno y 5- Utpico dependiendo de algunos parmetros
preestablecidos por nosotros como diseadores generando una medida de optimismo
del a situacin basada en el promedio de calificacin de los escenarios.
Las conclusiones obvias del ejercicio analizado son:
1. Debemos determinar todos los escenarios posibles de una situacin.
21/29
22/29
Captulo 4.
PLANEACIN COMPETITIVA.
El plan estratgico Estatal.
23/29
2. No reconoce que los fenmenos son causados por seres humanos y no por
variables. (irresponsable e ingenua). A lo sumo, las variables representan
resultados de actos humanos.
3. No tienen en cuenta el futuro.
4. Dado que normalmente analizan procesos lineales, no tienen en cuenta
escenrios diversos.
5. No hace gestin de riesgos de sus planes.
6. Usa herramientas obsoletas o diseadas para otros fines.
Vamos a analizar cada uno en detalle.
Como vimos en el captulo 1 de esta tercera parte del libro, no priorizar los criterios de
decisin, o peor an no contar con criterios de decisin, no va a permitir desarrollar una
buena categorizacin de escenarios. Como se dice comnmente en la planeacin Para
el que no sabe para dnde va, cualquier puerto es buen destino.
El segundo punto es muy importante para el proceso de planeacin, ya que de no tenerlo
en cuenta , haramos una planeacin con 3 caractersticas fatales para los procesos
estratgicos: ingenua, irresponsable y de formato.
Con ingenua me refiero a que los planificadores creen que se encuentran en un contexto
rosa, es decir que no hay competidores, todo est bien siempre, nada va a fallar, y sobre
todo no tienen competidores legales e ilegales que quieren quedarse con una parte de su
actividad.
Con irresponsible quiero hacer referencia a que muchos decisores y planificadores
asumen despus de casi 2.600 aos de existencia de la ciencia, que los dioses siguen
siendo la causa de algunos de los fenmenos que los afectan, lo que hace que partan de
una posicin impotente.
El ltimo elemento es el que parece ms admirable de todos la mayora de
planificadores y asesores, terminan diligenciando formatos para planear, sin importar
inclusive su propia formacin o especializacin en posgrados en planeacin o
prospectiva.
EL CASO DE LA ORGANIZACIN ESTATAL.
A finales de 2014 en Bogot, una organizacin estatal que asesoraba me pidi que
apoyara el ejercicio de planeacin estratgica que orientar los esfuerzos de los
siguientes 4 aos. (2015-2019) . Su oficina de planeacin, era la encargada de apoyar a
toda la organizacin para realizar una serie de eventos participativos, en los cuales
24/29
La primera resistencia que encontr estuvo relacionada con la lgica de los actores.
Cuando propuse un ejercicio en la Direccin de la Institucin basado en actores, y la alta
direccin lo acept, pero adems lo desarrollamos muy rpidamente, los integrantes de
la oficina de planeacin se pusieron en mi contra no por razones tcnicas sino por mero
miedo al cambio a partir de ese momento nada fue igual.
25/29
26/29
27/29
Con este nuevo proceso de anticipacin es importante entender, que al igual que otras
disciplinas la Inteligencia ha evolucionado en los ltimos aos y uno de nuestros
grandes retos ser mostrarle a nuestros lectores y escuchas como puede integrar
herramientas de Vigilancia tecnolgica, vigilancia estratgica, de la competencia y de los
usuarios, sistemas de inteligencia de medios abiertos, plataformas de tratamiento,
sistemas de business intelligence y big data, y mejores proceso de toma de decisin para
monitorear el futuro.
28/29
Captulo 4.
BSQUEDA DE INFORMACIN.
La nueva generacin de recolectores.
29/29