CAPTULO III

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Entre las definiciones tradicionales, la estrategia es definida como la ciencia o arte de comandancia militar
aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate de gran escala. El tema de la
planificacin sigue siendo entonces, un componente importante para la mayora de las definiciones sobre
estrategia en el rea de la administracin. Alfred Chandler de la Universidad de Harvard defini estrategia
como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin
de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. En esta definicin
est implcito que la estrategia implica una planificacin racional William F. Glueck defini estrategia como un
plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa.
Un nuevo enfoque:
Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la planificacin han generado crticas. Como
ha sealado Henry Mintzberg de McGill University, el enfoque de planeacin supone en forma incorrecta que
la estrategia de una organizacin siempre es producto de la planificacin racional. De acuerdo con Minztberg,
las definiciones de estrategia que hacen hincapi en el rol de la planificacin ignoran el hecho de que las
estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es decir, aun ante la falta
de un intento, las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. En verdad, las estrategias son a
menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Minztberg se refiere a que la
estrategia es ms de lo que una compaa intenta o planea hacer; tambin es lo que realmente lleva acabo.
Con base en este principio, Minztberg ha definido estrategia como un modelo en una corriente de decisiones
o acciones, es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en
realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada)
En la prctica, las estrategias de la mayora de las organizaciones con probabilidad son una combinacin de
lo intentado y lo emergente. El mensaje para la administracin es que sta necesita reconocer el proceso de
surgimiento e intervenir cuando sea apropiado, desechando las malas estrategias emergentes pero cultivando
aquellas potencialmente buenas. Sin embargo, para tomar tales decisiones los gerentes deben ser capaces
de juzgar el valor de las estrategias emergentes. Deben estar en capacidad de pensar de manera estratgica.
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
El proceso de la administracin estratgica se

puede dividir en cinco componentes diferentes. Los

componentes son:
1) La seleccin de la misin y las principales metas corporativas
12) El anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y

amenazas
23) El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar las fortalezas y debilidades de
la organizacin
34) La seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus
debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas
45) La implementacin de la estrategia.
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organizacin para luego seleccionar una estrategia
apropiada, por lo general, se llama formulacin de estrategias. En contraste, la implementacin de estrategias
en forma tpica involucra el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de
poner en accin la estrategia escogida por una organizacin.
El comienzo de cada ciclo del proceso se inicia con una exposicin de la misin corporativa y sus principales
metas. A la exposicin de la misin le siguen el anlisis externo, el anlisis interno y la seleccin de
estrategias. La creacin de la estrategia finaliza con el diseo de la estructura y los sistemas de control
necesarios para implementar la estrategia seleccionada por la organizacin. Sin embargo, en la prctica tal
secuencia probablemente tenga validez slo para la formulacin e implementacin de estrategias intentadas.
Cmo se seal anteriormente, las estrategias emergentes surgen del interior de la organizacin sin
planeacin previa; es decir, sin seguir en forma secuencial, sin embargo la alta gerencia todava debe evaluar
las estrategias emergentes. Tal evaluacin involucra la comparacin de cada estrategia emergente con las
metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organizacin, adems de sus fortalezas y
debilidades internas. El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y
capacidades de la organizacin. Adems Mintzberg subraya que la capacidad de una organizacin para
producir estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura y
sistemas de control.
En otras palabras, los diferentes componentes del proceso de administracin estratgica son importantes
tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como desde el punto de vista de las estrategias
intentadas.
I. Misin y metas principales
El primer componente del proceso de administracin estratgica para las calidades la definicin de la misin y
las metas principales de la organizacin. stas proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias

intentadas y los criterios frente a los cuales se evalan las estrategias emergentes.
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Las metas principales
especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo.
II. Anlisis externo
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente externo de la
organizacin. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente
operativo de la organizacin. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato,
o de la industria, (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la
organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como
tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar
este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una
industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera la
compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, entonces la
compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde
el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en
examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que
puedan afectar la organizacin.
III. Anlisis interno
El anlisis interno, tercer componente del proceso de administracin estratgica para la calidad, posibilita fijar
con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la
cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa que las empresas
logran una ventaja competitiva al alcanzar niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad de parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que
las debilidades se traducen en desempeo inferior.
IV. Seleccin estratgica
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la empresa junto con sus oportunidades y amenazas externas. La
comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se conoce como anlisis

FODA. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en
las fortalezas de una empresa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por ste anlisis, la empresa debe
evaluarlas confrontndolas entre s con respecto de su capacidad para lograr metas importantes. Las
alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategia a nivel funcional, de negocios, corporativa y
global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor
le permitan a una organizacin sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio,
tpico de la mayora de las industrias modernas.
1 Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales
dentro de una compaa como fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo, y
recursos humanos.
2 Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes
industriales. Comnmente estas estrategias abordan tres aspectos: liderazgo en costos, diferenciacin y
enfoque al nicho de mercado.
3 Estrategias globales: en el mundo actual de mercados y competencias globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una compaa expanda sus operaciones ms
all de su pas. En consecuencia, una empresa debe considerar las diversas estrategias globales que pueda
seguir. Las opciones estratgicas a este nivel son: multidomstica, internacional, global y transnacional.
4 Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta En
qu negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacin?. Para la mayora
de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs
en la produccin de insumos para la principal operacin de la empresa o hacia delante dentro de la
distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las empresas que tienen xito al
establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con
relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales empresas maximizar la
utilidad en el largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Las
herramientas ms comunes que se utilizan en este nivel, son: alianzas estratgicas, adquisiciones y nuevas
operaciones, reestructuracin de su portafolio de negocios.

V. Implementacin de la estrategia
Los componentes principales de la implantacin son cuatro, siendo estos:
11) Diseo de una estructura organizacional: disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas
y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen
cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerrquicos de una empresa y cmo lograr la integracin de las subunidades. Las opciones analizadas
cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o
descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles
para integrar esas subunidades.
Diseo de sistemas de control: adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el
desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de
mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.
12) Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe
establecer para sus trabajadores.
23) Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: si la empresa desea tener xito, debe lograr un
ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.
34) Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: aunque en teora el proceso de administracin estratgica
para la calidad se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas, y tpicamente estos
conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre si por una mayor participacin en los recursos
finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa de poder entre
las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. Las luchas por el poder y
la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en
realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por
definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin.

El ciclo de la retroalimentacin
La administracin estratgica para la calidad es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia,
debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta que punto se logran realmente los
objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de
retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de
estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y
por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la
retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables; pero la implementacin,
deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la
implementacin.

BIBLIOGRAFA
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PABLO ILLANES F., El sistema empresa, sexta edicin, Santiago, 1999
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