LIDERAZGO

Todos los que alguna vez estuvimos a cargo de un grupo humano, de un equipo de trabajo
vivimos situaciones como las siguientes:

Falta de respuesta por parte de los subordinados

Poca motivacin del equipo de trabajo

Bajos resultados y bajo desempeo

Conflictos, peleas innecesarias

Problemas de comunicacin

Que hacer ante estas y otras situaciones, la respuesta esta en el LIDERAZGO EFICAZ,
especialmente en el LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS
Pero empecemos desde el principio, Qu es, que hace un lder? Cmo podemos definir
liderazgo? Qu es liderar?
LIDER: Es aquella persona capaz de influir en los dems, capaz de llevar a los otros a la accin.
Es gua, conduce a su equipo a los resultados y tiene siempre presente hacia donde se dirige.
Es mucho lo que se dice sobre los lderes, hay muchas teoras sobre que es lo que hace que un
lder sea eficaz, pero la formula de un buen lder es simple:

LIDER EFICAZ = ATRIBUTOS x RESULTADOS

Un lder debe contar tanto con los atributos, caractersticas personales, pero tambin debe
alcanzar resultados, un lder no es eficaz si solo cuenta con una parte de esta ecuacin, como
toda multiplicacin, si uno de los valores es 0, el otro se anula, el resultado de la formula es 0.
Ahora, que queremos decir con cada uno de los componentes de la formula, comencemos con
los atributos:
ATRIBUTOS:
Los atributos del lder pueden ordenarse en tres categoras:

Quines SON lderes: principios, motivaciones, rasgos personales, carcter.

Qu SABEN: destrezas, habilidades, rasgos.

Qu HACEN: conductas, hbitos, estilos, competencias.

Las tareas y caractersticas incluidas en estas categoras son cuatro:

Fijar el rumbo: Posicionan la organizacin hacia el futuro. Teniendo en cuenta este

futuro, los lderes deben posicionar sus empresas de manera que formen una identidad
propia y nica y generen valor para los interesados.
Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los
sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin.

Demostrar carcter personal: Los lderes poseen carcter, viven los principios de su
empresa, practican lo que predican, poseen y generan en los dems una imagen positiva
de si mismos y demuestran capacidad.

Movilizar la dedicacin individual: Los lderes convierten la visin en hechos haciendo

que otros se comprometan a armonizar sus acciones con las metas.
Los lderes que buscan la dedicacin de sus empleados deben dedicar recursos valiosos
para comprometer plenamente a los individuos y a su equipo de trabajo.
Tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir como sus aportes contribuyen en el
logro de las metas de la organizacin.

Engendrar capacidad organizacional: La capacidad organizacional se refiera a los

procesos, prcticas y actividades que crean valor a la organizacin. Los lderes tienen
que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en prcticas
y el propsito en procesos.
Los lderes deben contar por lo menos con cinco habilidades: forjar una infraestructura
organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, disear sistemas de
recursos humanos y hacer realidad el cambio.

El otro componente de la ecuacin, y tambin de gran importancia son los RESULTADOS

Como venimos mencionando, el trabajo de un lder exige algo ms que carcter, conocimientos
y accin; tambin precisa resultados.

Esto es ms que poseer una serie de atributos; significa enfocarse en los resultados deseados y
conectar a esos resultados ciertos atributos especficos.
Por muchos que sean los atributos de los lderes, si ellos no se preocupan por los resultados,
acabarn por ser ineficientes y sus cargos, improductivos.
Los lderes deben aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos, deben
aprender a fijar objetivos que garanticen el cumplimiento de las metas a corto plazo y largo
plazo.
En el liderazgo basado en resultados encontramos un interrogante sencillo:
Para que?
Estos resultados deseados, los que el lder debe alcanzar deben tener las siguientes
caractersticas:

Equilibrados: Los resultados tienen que beneficiar a muchos interesados. Los lderes
deben buscar equilibrio entre los distintos grupos de inters. (Que por lo general son
cuatro grupos: los empleados, la organizacin, los clientes y los inversionistas) Los lderes
que sobresalgan en una sola rea no sern eficaces.
En ocasiones, los lderes que se basan en resultados pueden tomar la decisin deliberada
de resaltar una dimensin por encima de otra, pero no pueden darse el lujo de desatender
ninguna de ellas por mucho tiempo.
Cabe aclarar que equilibrio no significa igual, todo intento por dar nfasis perfectamente
iguala cada una de las cuatro reas sera desaconsejable y completamente imposible.

Estratgicos: Los lderes tienen que elegir de las reas de resultados, cuales requieren
ms atencin. Los resultados deseados deben ser estratgicos y alinearse con los
propsitos de la organizacin.
Cuando el personal de una organizacin sabe hacia donde se dirige sta, como intenta
distinguirse, porque los clientes deben preferir sus productos y servicios por sobre los de
la competencia y como su propio trabajo encaja dentro del todo, ve claramente que
resultados son valiosos y trabaja para conseguirlos.
Ni los lderes ni los trabajadores pueden equilibrar los cuatro resultados si desconocen la
estrategia y el rumbo de la unidad de trabajo.

Duraderos: Un criterio para el buen liderazgo basado en resultados tiene que ser la
habilidad para equilibrar los resultados a corto plazo sin impedir ni inhibir los de ms largo
plazo.
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Altruistas: Se trata de alcanzar resultados que redunden en beneficio de toda la

organizacin, hacindolo de manera que se vaya forjando una capacidad mayor. El
verdadero liderazgo implica un alto grado de colaboracin con otros.
Estos resultados altruistas se obtienen solo cuando se hace un uso apropiado del poder y
cuando se hace que el todos sea mayor que la suma de las partes.

El crculo virtuoso entre atributos y resultados:

Cuando los lderes entienden tanto lo que tiene que hacer para tener xito (resultados) como lo
que deben saber y hacer para tener xito (atributos), cumplen el crculo virtuoso.
Para un liderazgo eficaz, se hace necesario conectar los atributos del liderazgo con los
resultados.
Los atributos sin resultados producen lderes de talento y buen carcter que no alcanzan o no
pueden alcanzar sus metas. Los resultados sin atributos producen nicamente resultados
insostenibles y a corto plazo.
Es por esto que ambos, atributos y resultados, deben ser tenidos en cuenta a la hora de liderar
un equipo de trabajo.
Errores del modelo de liderazgo:

Pensar que el futuro de la empresa (los resultados) son ms importantes que el pasado
de la persona y de la organizacin.
Es muy importante conocer el pasado, entenderlo y despus actuar.

Es un error pensar que los modelos de liderazgo se adaptan a cualquier empresa, es un

error querer imponer modelos genricos para todas las empresas.

Es fundamental crear un modelo de liderazgo acorde a cada lugar, teniendo en cuenta la

situacin de cada organizacin.

No hay que establecer modelos basados solo en teoras

Tambin hay que basarse en conductas.

No debe darse a Recursos Humanos (RRHH) la responsabilidad de generar el modelo de

liderazgo de la organizacin.
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Los modelos deben generarse desde la lnea, ya que deben partir de supuestos bsicos
organizacionales que muchas veces RRHH no conoce.

Un error fundamental es planear y nunca poner en prctica las decisiones tomadas.

Llevar adelante los planes, poner en prctica los modelos de liderazgo demuestra compromiso
por parte de la gerencia y motiva a los miembros de la empresa.

Un error importante es dejar de lado a los lderes naturales y dems miembros de la

organizacin.
Cada vez que se crea algo en la empresa, cada planificacin y puesta en marcha de

actividades, debe incluir, no solo a la totalidad de los gerentes, sino tambin a los lderes
naturales de la organizacin y a todos sus miembros.
Liderazgo y motivacin
Una de las funciones fundamentales del lder es motivar a los miembros de su equipo de trabajo,
si no logra motivar, no logra resultados.
Todos los que ejercen alguna funcin de liderazgo deben aprender la importancia de la
motivacin.
La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las metas
fijadas.
Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo.
Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el
empleado se limitar a tratar de no cometer fallos.
Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado
tratar de dar lo mejor de si mismo.
El lder debe ser consciente de que si exige a su gente una dedicacin sobresaliente tiene que
compensarles.
Nadie trabaja por amor al arte. Detrs del esfuerzo de las personas hay una expectativa de
conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin profesional, formacin, etc.).
El lder debe utilizar diversos mecanismos de motivacin.
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Aunque el dinero es importante no es el nico medio de motivacin, adems en ciertas

circunstancias no es el ms efectivo.
Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas
bsicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el
trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento,
su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo.
Una organizacin donde no se cuide la motivacin terminar con una plantilla poco
entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido.
Liderazgo y solucin de conflictos
Uno de los roles ms importantes de un lder es la resolucin de conflictos que puedan ocurrir
dentro de su grupo de trabajo.
El lder debe saber que en las reuniones del equipo pueden surgir situaciones tensas,
discusiones acaloradas. Adems, es precisamente en ese momento cuando la gente se emplea
a fondo y da lo mximo de s, exponiendo abiertamente sus puntos de vista.
Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean el centro de estas reuniones, ya que
terminara generando un clima que afectara a la unidad del equipo.
Tampoco puede permitir que en estas reuniones se lleguen a traspasar los lmites del respeto
personal.
Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que se solucione sin
mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede
empeorar, originando una situacin de difcil solucin.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una
comunicacin muy fluida dentro del equipo.
De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales) que facilite el
contacto entre las personas.
El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus colaboradores:
Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias.
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No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine afectando al buen

funcionamiento del equipo, el lder debe intervenir, dejando muy claro que no tolerar este tipo
de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias.
Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo cuando acta
unido, por lo que no se pueden tolerar graves desacuerdos entre sus miembros.
El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en ocasiones las
diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las
apariencias se esconden, a veces, autnticos enfrentamientos.
Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera
inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo.
Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su preferencia por
algn miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo, presentndolo continuamente
como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de
colaboradores, etc.).
Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente problemtico, el lder
deber apartarlo del mismo.