PRINCIPIOS DE DEMING

Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti que pases como Japn y los
tigres asiticos, se posicionaran por delante de pases destacados hasta ese momento por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo,
Estados Unidos cuando se auto-descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica
haba posedo con anterioridad. El famoso documental de "Por qu Japn puede y nosotros no",
les hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo as a sus propios "gures".
Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados como bsicos para conseguir la
transformacin de la industria. Estos principios resultan tiles en cualquier nacin, tipo de empresa
de fabricacin o de servicios grande o pequea e incluso para una divisin de una empresa u
organizacin.
1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos,
permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa. Ms que hacer
dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera convertirse en I+D+I, Investigar,
Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todava apliquen, sobre todo
en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de
Alemania y otros pases en la ya lejana poca de Franco.
2 Adoptar una nueva filosofa
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya
que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el
clculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO
9000 los establece explcitamente: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de
unas a otras filosofas, que buscan afanosamente fuera de su organizacin, cuando tienen en el
interior de su empresa y de s mismos mucho que descubrir.
3 Dejar de depender de la inspeccin en masa
"Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos
defectuosos. Una y otra prctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les
est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de
la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de
la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspeccin NUNCA se elimina,
simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el
control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera inspeccionar al
100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming
nos lo recomendaba. Durante una visita a una fbrica en Espaa de un conocido japons, lder en
Calidad Total. Cuando se le pregunt cuntas empresas ha encontrado con Calidad Total?,
respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control,
razn por la cual consider que no haba control en sus procesos y, por lo tanto, seguan con la
inspeccin masiva de sus productos.

4 Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores
homologados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto
de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser obtenerla de dos proveedores
distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor
nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que propona Dr.
Deming era una "fuente nica para cada producto".
5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los sistemas, pues
difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de
procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por
milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto, es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin
debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la
poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos,
acciones correctoras y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso)
y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6 Implantar la formacin
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe
tener conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento el procedimiento, el
mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2
cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe
ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto; proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades; evaluar la eficacia de las acciones tomadas; asegurarse de que su personal
es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo stas contribuyen al logro
de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se
degenera el conocimiento recibido.
7 Adoptar e implantar el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante mtodos
objetivos quin necesita ayuda individual".
Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el temor, a veces
tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l.

"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan

crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8 Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan
cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.
Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad
gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9 Derribar las barreras entre departamentos
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o tienen metas
que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor
an, la consecucin de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se
concentr en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdindose as la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es
interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no estn
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace
difcil llegar a soluciones correctas. Hoy en da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos
guste o no.
10 Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora
continua de la calidad en procesos produccin y servicios. Por qu cuando se habla de los logros
alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.
11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente
son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no
mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de
lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en la seleccin,
en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas
del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y
Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participacin es la forma de hacer ms valiosa a una persona.
13 Estimular la educacin y la automejora en todo el personal
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo
que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.
14 Actuar para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta direccin con
un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La
empresa debe contar con una crtica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder algo ms que llamar
al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas que hoy en da nos
dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora, son aquellas en las que el Gerente General fue el
pilar del cambio, y estableca buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa con
el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

TRILOGIA DE JURAN
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la
Triloga de calidad:
planificacin de la calidad, el proceso de preparacin para cumplir los objetivos de calidad;
control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las operaciones, y
mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeo sin precedentes.
La planificacin de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos;
determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones; desarrollar
caractersticas de productos que respondan el esas necesidades, y elaborar los procesos capaces
de producir el producto o prestar el servicio. Quera que los empleados supieran quin utiliza sus
productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organizacin. As, se establecen metas
de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo
combinado mnimo. Despus, se debe disear el proceso mediante el cual se obtiene un producto
a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las

condiciones actuales de operacin. La planificacin estratgica para la calidad (similar al proceso

de planificacin financiera de la empresa) determina las metas a corto y largo plazos, establece las
prioridades, compara los resultados con los planes anteriores Y combina los planes con otros
objetivos estratgicos corporativos.
El control de calidad requiere determinar qu se va a controlar, establecer las unidades de
medicin para evaluar la informacin de manera objetiva, fijar las normas de desempeo, medir el
desempeo real, interpretar la diferencia entre el desempeo real y las normas y emprender una
accin en cuanto a la diferencia.
Especific un programa detallado para el mejoramiento de la calidad, en este tipo de programa
se tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos especficos de la mejora,
organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar remedios para las
causas, probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el
control con el fin de conservar las mejoras. El enfoque de juran se refleja en las prcticas de gran
variedad de organizaciones en la actualidad.
El enfoque hacia el compromiso de la alta direccin, la necesidad de mejora, el uso de tcnicas
para el control de la calidad y la importancia de la capacitacin son fundamentales para su filosofa.
Segn Juran: El temor puede sacar lo mejor de las personas.

Administrador
Perfil: Profesional en el rea de administracin de empresas, administracin hotelera, o
carreras afines con postgrado relacionado en administracin gerencial, experiencia
minima de 5 aos en cargos similares.
Funciones:
Determinar las metas y objetivos para la organizacin
Realizar las proyecciones financieras de la compaa
Crear planes de desarrollo para los productos de la empresa
Proyectar metas de ingresos para el restaurante y determinar porcentajes de costos y
gastos permitidos dentro de la operacin.
Establecer polticas y normas dentro de la empresa
Tomar correctivos y proponer estrategias que permitan el desarrollo y constante
crecimiento de la compaa.
Implantar los estndares de calidad que debe cumplir el restaurante en cada uno de
sus procesos.
Construir presupuestos de ingresos y gastos
Controlar el cumplimiento de los estndares de calidad
Elaborar protocolos de servicio
Controlar y analizar el manejo de inventarios de activos de operacin y suministros
Nombre del cargo: Jefe De cocina
Jefe inmediato: Administrador
Perfil: Formacin acadmica en cocina, experiencia mnima 6 meses.
Funciones:
Coordinar todo lo relativo al personal de cocina
Elaborar las requisiciones de cocina para pasarlas al administrador
Realiza el inventario de materia prima de su centro de produccin y responde por el
mismo
Supervisa la calidad del producto durante la elaboracin y recepcin del mismo
Aplica procedimientos para garantizar la adecuada rotacin de materia prima
Supervisa la aplicacin de normas sanitarias y medidas de seguridad
Supervisa el trabajo de su equipo en cocina.
Nombre del cargo: Auxiliar de cocina
Jefe inmediato: Jefe de cocina
Perfil: Persona gil, dinmica que conozca de procesos de produccin de alimentos.
Curso de manipulacin de alimentos. Experiencia no requerida.
Funciones:
Brindar apoyo en todo lo relacionado con la cocina
Colaborar con el jefe de cocina en los procedimientos que requiera
Hacer el alistamiento de materia prima, y preparacin de alimentos
Cumplir y verificar que los productos cumplan con los estandares establecidos por la
compaa
Aplicar las normas de higiene y seguridad industrial
Nombre del cargo: Cajero
Jefe inmediato: Administrador
Perfil: Bachillerato experiencia mnima 1 ao
Funciones:
Atencin y servicio al cliente.
Recepcin de pagos por todos los medios (efectivo, tarjeta debito, tarjeta crdito)
Cierres de caja
Generacin de facturas
Verificar que el fondo fijo sea igual al reportado al final del servicio
Elaborar la planilla donde se registra el motivo y descargo de dinero