Tema 3.

- Gestin de los grupos y equipos

- Grupo: dos o ms individuos que entran en contacto personal y significativo en forma continua. Grupo
informal: Un nmero pequeo de individuos que frecuentemente participan juntos en actividades y comparten
sentimientos con el propsito de satisfacer sus necesidades mutuas. Puede apoyar, oponerse o no tener inters en
los objetivos organizativos, reglas o la autoridad superior de la organizacin.
- Equipo de Trabajo: un nmero pequeo de empleados con habilidades complementarias que colaboran en un
proyecto, estn comprometidos con un propsito comn y son responsables de manera conjunta de realizar
tareas que contribuyan al logro de las metas de una organizacin. Ejemplos de trminos para los para los
equipos de trabajo:
Equipos autorizados
Equipos autogestionados
Equipos de proyecto

Los beneficios de los equipos

- Costes y productividad
- Rapidez

Grupos de trabajo
autnomos
Equipos interfuncionales
Fuerzas de tarea

Cuadrillas
Crculos de calidad
Equipos de alto
rendimiento

- Mejoras en la calidad
- Innovacin

Porqu la organizaciones utilizan equipos de trabajo: instantnea.- En su instalacin de Hutchinson,

Minnesota, 3M fue capaz de aumentar sus ganancias de produccin en un 300% despus de organizar su
fuerza de trabajo en equipos
auto-dirigidos que estaban facultados para tomar medidas correctivas para
resolver los problemas del da a da.
Tipos
- Equipos de trabajo para la solucin de problemas: empleados de diferentes reas cuya meta es considerar
cmo algo puede hacerse mejor.
- Crculos de calidad: empleados que se renen de manera regular para identificar, analizar y proponer
soluciones para diversos tipos de problemas de produccin.
- Fuerzas de tarea: un equipo formado para lograr una meta especfica muy importante para una
organizacin.
- Equipos de trabajo funcionales: miembros de un solo departamento que tienen la meta comn de considerar
asuntos y resolver problemas dentro de su rea de responsabilidad y experiencia
- Equipos de trabajo multidisciplinarios: empleados de diversas reas funcionales y en ocasiones varios niveles
de la organizacin trabajan en forma colectiva en tareas especficas. Tambin llamados equipos
multifuncionales
- Equipo de trabajo auto-gestionado:
empleados que tienen plena
responsabilidad y autoridad para
hacer un producto o entregar un
servicio trabajando juntos
diariamente.

Ejemplos de reas de decisin de equipos auto-gestionados

Participa en la seleccin de nuevos
miembros

Capacita a los nuevos miembros

Evala el rendimiento de su propio equipo

Comunica directamente con los clientes

y proveedores

Establece metas operativas propias dentro

de las metas organizativas ms amplias y
controla el proceso

Programa el trabajo y las vacaciones de

los miembros

Disea procesos de trabajo

Decide sobre el liderazgo del equipo (el

cual puede rotar entre sus miembros)

- Equipos de Trabajo Virtuales: Cumple y hace sus tareas sin que nadie est fsicamente presente en el mismo
lugar o incluso al mismo tiempo. Puede haber encuentros ocasionales cara a cara Puede haber encuentros
ocasionales cara a cara. Se comunican a travs de e-mail, groupware, correo de voz, videoconferencia, y otras
tecnologas. Puede ser funcional, para la solucin de problemas, multidisciplinar, o auto-gestionado.

Instantnea.- A medida que atraemos, retenemos y desarrollamos el mejor talento, tenemos que evaluar a los
empleados de manera permanente sobre la flexibilidad y la adaptabilidad para trabajar en un entorno virtualque
es el lugar de trabajo del S. 21.
Marco para la efectividad de un equipo: criterios de efectividad
Procesos de equipo
-

Cohesin
Confianza
Gestin de conflictos
Toma de decisiones

Rendimiento del
equipo
- Innovacin
- Calidad
- Rapidez
- Coste

Preparacin del equipo

para el futuro
- Confianza en el equipo
- Capacidad para adaptarse
al cambio

Satisfaccin de los miembros

individuales
- Con los procesos de equipo
- Con los miembros del equipo
- Con el desarrollo propio

Modelo de funcionamiento de un equipoContexto

de trabajo
Externo
Diseo del equipo
- Tamao
- Ubicacin
- Tecnologa

Cultura
Seleccin de integrantes
Capacitacin del equipo
Sistemas de recompensa

Procesos internos y
desarrollo

Efectividad del

Los procesos internos del equipo

- Desarrollo del equipo de trabajo a travs del tiempo, los sentimientos personales y las normas conductuales.
- Los equipos de trabajo pueden desarrollarse a lo largo de:
- Un continuo de madurez, que va de bajo o inmaduro (por ej., ineficiente e inefectivo) a alto o maduro (por
ej., eficiente y efectivo); y un continuo de madurez, que va de bajo o inmaduro (por ej., ineficiente e
inefectivo) a alto o maduro (por ej., eficiente y efectivo), y
- Un continuo de tiempo juntos, que va desde el inicio (por ej., el primer encuentro del equipo) al final (por
ej., el punto de disolucin del equipo).Desarrollo de los equipos de trabajo.

Desarrollo de equipos de trabajo

Alto

Grado de
madurez

Bajo
Inicio

Tiempo juntos

Fin

Instantnea.- Mi consejo para cualquier equipo nuevo: No acortes tu puesta en marcha. Tomaos tiempo
para comprender lo que vais a hacer y cmo vais a lidiar con los posibles golpes a lo largo del camino.
Etapas de desarrollo
- Etapa de formacin: el equipo de trabajo se centra en la orientacin hacia sus metas y procedimientos. Los
miembros pueden estar ansiosos respecto a lo que se supone har el equipo.
- Etapa de problemas: comienza cuando surgen comportamientos competitivos o de gestin. Puede implicar
resistencia e impaciencia por la falta de progreso. Pueden aparecer frustracin, ira y comportamiento
defensivo.
- Etapa de normalizacin: los miembros del equipo se vuelven cada vez ms positivos respecto al equipo, a los
otros miembros como individuos y a lo que est haciendo el equipo. En ocasiones se enfoca demasiado en el
nosotros, la armona, y el conformismo.

- Etapa de desempeo: los miembros, por lo general, han llegado a confiar y aceptarse entre s y estn
enfocados en lograr sus metas. Se apoya y alienta la diversidad de puntos de vista. Los miembros estn
dispuestos a arriesgarse a presentar ideas estrafalarias sin temor. Se produce la escucha con atencin y se da
retroalimentacin precisa. Metas claras y compartidas. Se busca el consenso pero no la conformidad.
Polticas internas mnimas.
- Etapa de disolucin: la terminacin de los comportamientos de tarea y el retiro de las relaciones. No siempre
est planeada y puede ser bastante abrupta. Una conclusin planificada del equipo con frecuencia implica el
reconocimiento para la participacin y el logro.
- Algunos equipos de trabajos son continuos.

Sentimientos que influyen la efectividad y la cohesin

- Confianza.- Los miembros tienen confianza
entre s.
- Libertad.- Los miembros actan con un sentido
de responsabilidad con el grupo.

- Apertura.- Los miembros estn interesados en

lo que otros tienen que decir.
- Interdependencia.- Los miembros se coordinan
y trabajan juntos para lograr metas comunes.

Normas conductuales
- Reglas de comportamiento que son compartidas en forma amplia y aplicadas por los miembros de un equipo
de trabajo
- Las normas pueden especificar
- Cunto trabajo hacer
- Cmo deberan ser tratados los clientes
- La importancia de la alta calidad
- Cmo deberan vestir los miembros
- Qu clase de bromas son aceptables
- Cmo deberan sentir los miembros acerca de la organizacin
- Cmo debera abordar a sus agentes, etc.
- Existe una norma de desempeo cuando se han cumplido tres criterios:
- Hay un estndar de comportamiento apropiado para los miembros del equipo
- Los miembros, por lo general, deben estar de acuerdo con el estndar
- Los miembros deben percatarse de que el equipo apoya la norma particular a travs de un sistema de
recompensas y castigos

- (Colado) Free rider: Es un miembro del equipo que no contribuye en forma plena al desempeo del equipo,
pero aun as, comparte las recompensas del equipo.
- Pensamiento grupal: Es una mentalidad de acuerdo a cualquier costo, que produce toma de decisiones
ineficaces del equipo de trabajo y puede conducir a malas soluciones. La probabilidad aumenta cuando:
- La presin de los compaeros para someterse es grande
- Un lder de la alta direccin presiona para una interpretacin del problema y curso de accin particulares
- Existe la necesidad de procesar un asunto complejo y poco estructurado bajo condiciones de crisis
- El grupo est aislado
- La controversia productiva: cuando los miembros del equipo valoran diferentes puntos de vista y buscan
exteriorizarlos para facilitar la solucin creativa de problemas.
- Centrarse en los asuntos ms que en las personas
- Diferir las decisiones hasta que se hayan explorado varios asuntos e ideas
- Seguir procedimientos que equiparen y compartan el poder y la responsabilidad
- Los gerentes ayudan a establecer normas
Causas del mal desempeo del equipo
Diseo el equipo
Seleccin de los miembros del equipo
<

<

Sistema de
recompensa

Cultura
Capacitacin del equipo

Diseo del equipo

- Tamao del equipo
- Para la toma de decisiones innovadoras, es probable que el tamao ideal del equipo de trabajo sea entre
cinco y nueve miembros.
- Si se requieren equipos ms grandes, el uso de subequipos puede ser la solucin.
- Con grandes equipos hay que ser conscientes de posibles reacciones violentas de los subequipos y
camarillas.
- Los equipos de gran tamao tienden a causar los siguientes efectos:
- Las demandas sobre el tiempo y la atencin del lder son mayores; el lder se vuelve ms distante desde el
punto de vista psicolgico de los otros miembros del equipo.
- La tolerancia del equipo a la direccin del lder es mayor, y la toma de decisiones del equipo se vuelve ms
centralizada.
- La atmsfera del equipo es menos amigable, las comunicaciones son menos personales, se forman ms
camarillas dentro del equipo.
- Las reglas y procedimientos del equipo se vuelven ms formalizadas.
- Aumenta la probabilidad de que algunos miembros sean colados.
- Proximidad del equipo
- Con otros equipos de trabajo y miembros de la organizacin
- De los miembros del equipo entre s
- Ideal entre equipos depende del trabajo que se realiza
- Los equipos virtuales crean a menudo desafos especiales
Cultura

- Diferencias en culturas sociales

- Diferencias en el lenguaje
- Dbil o pobre cultura organizacional

Seleccin de los miembros del equipos

- Caractersticas d ela personalidad incompatibles entre los miembros
- Se necesitan rasgos de carisma y escrupulosidad
- Se necesitan competencias de comunicacin y trabajo en equipo
Formacin de equipos:
- Pobre o ninguna capacitacin del equipo
- Se necesita el desarrollo del liderazgo para los gerentes o los lderes de los equipos
- Se necesita la capacitacin para:
- Como gestionar las reuniones.
- Como apoyar el desacuerdo.
- Como comprometerse con una decisin de equipo.
- Como usar tecnologas basadas en grupos.
Sistemas de recompensa
- Opciones en el diseo de sistemas de recompensa para equipos de trabajo
- Cmo pueden usarse recompensas no monetarias para reconocer el excelente desempeo de un equipo?
- Qu porcin de las recompensas monetarias totales de una persona debera estar vinculada con el
desempeo del equipo (frente al desempeo del individuo o de la unidad de negocios)?
- Si las recompensas se van a vincular con los resultados, qu criterios de efectividad deberan usarse para
evaluar los resultados del equipo? y los resultados individuales?
- Cmo deberan distribuirse las recompensas entre los miembros de un equipo? Deberan recibir todas
recompensas iguales? De no ser as, con base en qu deberan recibir las personas recompensas
diferenciales?
- Quin debera ser responsable de la asignacin de recompensas entre miembros del equipo: los miembros
del equipo, un lder de equipo o alguien ajeno al equipo?

- Para equipos globales, cmo deberan abordarse las diferencias culturales entre los miembros del equipo y
los sistemas de pago usados en diferentes pases?