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empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
Correecto
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
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que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
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dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
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industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
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que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
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industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
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ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
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ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
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industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
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otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
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ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
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ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
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industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
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industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
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los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
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esttica pero, de
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fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
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estructura de a la
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excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
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artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
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pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
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desencadenar una
guerra de precios
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vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
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ESTRATEGIA han
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aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
instantnea
esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
industria necesita
ser entendida
ampliamente dentro
de la organizacin
y la cuestin es
que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
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estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
recuerdo cuando
escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
estrategia debera
ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
competidor
hallara algn
secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
competidores
pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
mientras existan
los negocios tu
nuevo artculos
sencillamente
fabuloso MUCHAS
GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
fuente de
retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
uenta que muchas
empresas tienen
dificultades
acerca de la
DEFINICION DE LA
INDUSTRIA
identificar
realmente cual es
la estructura de
tu industria en
particular y hay
otra cosa que
muchos gerentes
hacen cuando hacen
el anlisis de la
industria: esto es
bueno, esto es
malo, esta es una
industria
atractiva o no,
pero la verdadera
pregunta es: COMO
ESTA CAMBIANDO LA
INDUSTRIA? Algunos
pueden creer que
las cinco fuerzas
es una foto
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esttica pero, de
hecho, las cinco
fuerzas te dan las
herramientas para
ENTENDER LA
DINAMICA Dnde
est cambiando la
estructura de la
industria? Cmo
los CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y
POTENCIALES
COMPETIDORES
evolucionan? Y
luego Qu
implicaciones
tienen en tu
estrategia? Cmo
te posicionas a ti
mismo? Encontrar
un lugar dentro de
la industria donde
t puedas obtener
buenas ganancias
dadas las cinco
fuerzas Cmo, tal
vez, puedes
modificar la
naturaleza de la
estructura de a la
industria? Tenemos
excelentes
ejemplos que son
muy contemporneos
en este nuevo
artculo que
ayudaran a la
comunidad de
gerentes e
inversores a
verdaderamente
ENTENDER LA
APLICACIN DE ESTO
Entrevistador:
algunas veces
cuando la gente
piensa en
estrategia, ellos
piensan en un
grupo de personas,
probablemente de
una firma
consultora, o de
cualquier otro
lado, lo ven como
algo totalmente
distante,
excluyendo al 99%
del equipo
administrativo.
Cmo puede una
estrategia
convertirse en
parte del da a
da de todos los
gerentes de una
empresa? Cmo
aplicamos este
pensamiento, este
esquema al
usuario?
Michael Porter:
Consideramos que
de esta manera de
observar la
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ser entendida
ampliamente dentro
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que los gerentes y
los empleados
estn
involucrados,
entienden que
tenemos estos
clientes, estos
proveedores, y
luchamos cada da:
ellos tratan de
obtener un mejor
trato, nosotros
tambin entonces ,
intuitivamente
esta es la manera
de ayudar a la
gente a entender
lo que
verdaderamente es
importante y por
supuesto hemos
aprendido que la
estrategia es
completamente
inservible a menos
que LOS RESULTADOS
del proceso
estratgico: la
posicin que
deseas ocupar, la
manera cmo vas a
dirigir tu empresa
es BIEN ENTENDIDA
y ampliamente
porque EL
PRONOSTICO NUMERO
UNO de una
ESTRATEGIA es
ALINEAR es tener a
todas las personas
de la organizacin
haciendo buenas
opciones
reforzando sus
opciones porque
todo el mundo est
siguiendo una
proposicin de
valor comn de
obtener VENTAJA
COMPETITIVA
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escrib este
artculo, mucha
gente crea que el
documento de la
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ser guardado en la
caja fuerte y que
no debera estar
disponible
abiertamente,
creyendo que algn
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secreto ahora
hemos aprendido,
que es todo lo
contrario tus
empleados DEBEN
SABER TU
ESTRATEGIA, tus
canales, tus
proveedores tienen
que saber tu
estrategia.
Entrevistador: Y
tus competidores
probablemente ya
lo saben
Michael Porter: Y
francamente, de
nuevo, la
competencia NO ES
UNA SUMA CERO. Si
cada empresa halla
un nicho nico y
si es capaz de
ofrecer algo
distinto a sus
rivales, mltiples
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pueden ser
exitosos y sus
competidores
pueden entender lo
que representas, a
que estas
comprometido tal
vez tomen una
opcin diferente
en lugar de
desencadenar una
guerra de precios
sin sentido que
vemos en algunas
industrias.
Entrevistador: LAS
CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA
ESTRATEGIA han
estado por 30
aos, y estarn
por bien han
estado all,
incluso antes de
que t las
escribieras,
estarn all
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nuevo artculos
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GRACIAS.
Michael Porter:
estoy buscando
obtener otra
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retroalimentacin
de los ejecutivos
Y SEGUIREMOS
APRENDIENDO.
b. El soporte de
decisiones
c. El enfoque multifuncional
d. El soporte inteligente
b. El soporte de
Correecto
decisiones
c. El enfoque multifuncional
d. El soporte inteligente
b. El soporte de
Correecto
decisiones
c. El enfoque multifuncional
d. El soporte inteligente
b. El soporte de
Correecto
decisiones
c. El enfoque multifuncional
d. El soporte inteligente
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Correecto
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c. El enfoque multifuncional
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b. El soporte de
Correecto
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c. El enfoque multifuncional
d. El soporte inteligente
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
Correcto!!
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
15
Puntos: 2
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optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
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optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
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optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
15
Puntos: 2
Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la
optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas
de planeacion y control de la manufactura
Seleccione al menos una respuesta. a.
Hechura masiva a la medida
b. Efecto Ltigo
c. Sistemas MPC basado en Correcto!!
Dadas
d. Mejora de los procesos
Correcto!!
basados en JIT
5
Puntos: 3
Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la
compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de
inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos
humanos. Tales sistemas son consecuencia del desarrollo de: 5
Puntos: 3
Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la
compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de
inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos
humanos. Tales sistemas son consecuencia del desarrollo de: 5
Puntos: 3
Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la
compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de
inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos
humanos. Tales sistemas son consecuencia del desarrollo de: 5
Puntos: 3
Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la
compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de
inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos
humanos. Tales sistemas son consecuencia del desarrollo de: 5
Puntos: 3
Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la
compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de
inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos
humanos. Tales sistemas son consecuencia del desarrollo de: 5
Puntos: 3
Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la
compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de
inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos
humanos. Tales sistemas son consecuencia del desarrollo de: 5
Puntos: 3
Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica,
distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la
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como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de
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Preguntas orientadoras:
1. Qu entiende usted por Servicio al Cliente?
Rta. Para mi servicio al cliente es un proceso dentro de una empresa donde se le
deben ofrecer los productos al usuario final con cordialidad, con eficiencia, efectividad,
eficacia, tratando siempre de generarle satisfaccin por lo anteriormente descrito.
2. Cules cree usted que son las caractersticas de los servicios?
Rta. Pues en otra materia de la universidad alguna vez vi el tema en particular y solo
recuerdo una de las caractersticas que era la intangibilidad ya que los servicios son
invisibles por decirlo as no se tocan ni se guardan ni nada solo se ofrecen, las dems
caractersticas no las tengo presentes en el momento.
SEORES
Por medio del presente solicito a quien corresponda, recibir los siguientes documentos
adjuntos a esta solicitud:
-
Acta de grado del colegio municipal Luis Carlos Galn Sarmiento del Municipio
de Acacias.
Diploma de bachiller del grado 11 del colegio Luis Carlos Galn Sarmiento del
Municipio de Acacias.
Atentamente,
SEORES
Batalln de Ingenieros No.7 "General Carlos Albn"
Villavicencio Meta.
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Entrevistador: Mike Gracias por estar en el programaSolo para empezar,
recordemos Qu son las cinco fuerzas competitivas?
Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de
manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu
rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera
holstica (global) de observar cualquier industria y entender la
Entrevistador: Mike Gracias por estar en el programaSolo para empezar,
recordemos Qu son las cinco fuerzas competitivas?
Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de
manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu
rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera
holstica (global) de observar cualquier industria y entender la
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu
rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera
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recordemos Qu son las cinco fuerzas competitivas?
Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de
manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
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Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de
manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
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Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de
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afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
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empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de
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afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
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como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
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tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
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empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de
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afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
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Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
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manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu
rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera
holstica (global) de observar cualquier industria y entender la
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
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competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
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tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
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Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
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Entrevistador: Mike Gracias por estar en el programaSolo para empezar,
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Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
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manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu
rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera
holstica (global) de observar cualquier industria y entender la
LAS CINCO FUERZAS QUE MODELAN UNA ESTRATEGIA DE MICHAEL PORTER
(ENTREVISTA)
Entrevistador: Mike Gracias por estar en el programaSolo para empezar,
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tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
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PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu
rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera
holstica (global) de observar cualquier industria y entender la
estructura subyacente que determina su rentabilidad y nivel de
competencia.
Entrevistador: entonces, mis rivales me lo hacen difcil, la amenaza de
los substitutos significa que no puedo aumentar mi precio, la amenaza de
nuevos competidores hacen que tampoco pueda cobrar de ms y la misma
situacin con los compradores y proveedores.
Michael Porter: Hay factores fundamentales en cada una de estas fuerzas
que el MODELO realmente revela y que de verdad puedes aplicarlo. Cada
industria es diferente PERO LAS CINCO FUERZAS ayudan a determinar qu es
lo que realmente genera rentabilidad en la industria, cul de las
tendencias es la que tiene mayor probabilidad de cambiar el juego en la
industria donde estn las limitantes que puedes flexibilizar para lograr
una mejor posicin competitiva.
Entrevistador: entonces Como aplicamos este anlisis a una industria;
LAS AEROLINEAS por ejemplo.
Michael Porter: Las aerolneas son una gran industria, de hecho t ves en
el artculo que hay un cuadro en el que se compara la rentabilidad en
diferentes industrias y las aerolneas han estado en el fondo de esa
lista por dcadas es una de las industrias menos rentables y las CINCO
FUERZAS te permite entender EL PORQUE vayamos al grafico la naturaleza
de la rivalidad es increblemente intensa y con precios muy variables es
tal vez tomen una opcin diferente en lugar de desencadenar una guerra de
precios sin sentido que vemos en algunas industrias.
Entrevistador: LAS CINCO FUERZAS QUE MODELAN UNA ESTRATEGIA han estado
por 30 aos, y estarn por bien han estado all, incluso antes de que t
las escribieras, estarn all mientras existan los negocios tu nuevo
artculos sencillamente fabuloso MUCHAS GRACIAS.
Michael Porter: estoy buscando obtener otra fuente de retroalimentacin
de los ejecutivos Y SEGUIREMOS APRENDIENDO.
Popopopopopopo
As
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Entrevistador: Mike Gracias por estar en el programaSolo para empezar,
recordemos Qu son las cinco fuerzas competitivas?
tal vez tomen una opcin diferente en lugar de desencadenar una guerra de
precios sin sentido que vemos en algunas industrias.
Entrevistador: LAS CINCO FUERZAS QUE MODELAN UNA ESTRATEGIA han estado
por 30 aos, y estarn por bien han estado all, incluso antes de que t
las escribieras, estarn all mientras existan los negocios tu nuevo
artculos sencillamente fabuloso MUCHAS GRACIAS.
Michael Porter: estoy buscando obtener otra fuente de retroalimentacin
de los ejecutivos Y SEGUIREMOS APRENDIENDO. LAS CINCO FUERZAS QUE
MODELAN UNA ESTRATEGIA DE MICHAEL PORTER
(ENTREVISTA)
Entrevistador: Mike Gracias por estar en el programaSolo para empezar,
recordemos Qu son las cinco fuerzas competitivas?
Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS
empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de
manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO
tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios
competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio
como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y
PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu
rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera
holstica (global) de observar cualquier industria y entender la
estructura subyacente que determina su rentabilidad y nivel de
competencia.
Entrevistador: entonces, mis rivales me lo hacen difcil, la amenaza de
los substitutos significa que no puedo aumentar mi precio, la amenaza de
nuevos competidores hacen que tampoco pueda cobrar de ms y la misma
situacin con los compradores y proveedores.
Michael Porter: Hay factores fundamentales en cada una de estas fuerzas
que el MODELO realmente revela y que de verdad puedes aplicarlo. Cada
industria es diferente PERO LAS CINCO FUERZAS ayudan a determinar qu es
lo que realmente genera rentabilidad en la industria, cul de las
tendencias es la que tiene mayor probabilidad de cambiar el juego en la
industria donde estn las limitantes que puedes flexibilizar para lograr
una mejor posicin competitiva.
Entrevistador: entonces Como aplicamos este anlisis a una industria;
LAS AEROLINEAS por ejemplo.
Michael Porter: Las aerolneas son una gran industria, de hecho t ves en
el artculo que hay un cuadro en el que se compara la rentabilidad en
diferentes industrias y las aerolneas han estado en el fondo de esa
lista por dcadas es una de las industrias menos rentables y las CINCO
FUERZAS te permite entender EL PORQUE vayamos al grafico la naturaleza
de la rivalidad es increblemente intensa y con precios muy variables es
muy difcil diferenciarse el tener a clientes esperando incluso 2 o 3
minutos para otro vuelo, pueden obtener el mismo vuelo a un precio ms
baratohay una competencia de precio muy intensa, barreras bajas de
entrada, la amenaza constante de nuevas aerolneas a pesar de que la
rentabilidad es baja las barreras de entrada son bajas porque uno puede
rentar un avin, arrendar una salida, TODO es TECNOLOGIA GENERICAPuedes
empezar con un solo vuelo entre dos ciudades, no necesitas toda una red
al comienzo y la gente sigue entrando a esa industria, es una de las
industrias ms sexys es un buen ejemplo de cmo lo ms atractivo o ms
moderno NOTIENE NADA QUE VER con la RENTABILIDAD DE UNA INDUSTRIA es la