Estrategias Motivacionales

FACULTAD DE INGENIERIA. MECANICA.
Y ELECTRICA
SUBD1RECCON DE ESTUDIOS DE POSGRADO
"
EN OPCION AL GRADO DE MAESTRO HN

CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION CON
ESPECIALIDAD EN RELACIONES INDUSTRIA
TM
Z585 3
FI ME
20Q0
.3792
1020146046
D I V E R S I D A D A U T O N O M A DE NUEVO LEO
^ACUITAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
SUBDIRECCION DE E S T U D I O S DE POSGRADO
E S T R A T E G I A S MOTIVACIONALES PARA EL
PERSONAL DE LA EMPRESA
PORARQ. ANABELL GARZA L E A L
TlSS
EN OPCION AL GRADO DE M A E S T R O EN
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION CON
ESPECIALIDAD EN RELACIONES I N D U S T R I A L E S
CIUDAD U N I V E R S I T A R I A D I C I E M B R E DEL 200C
T M
00
FONDO
TESIS
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL PERSONAL DE LA

EMPRESA
POR
ARQ. ANABELL GARZA LEAL
TESIS
EN OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACION CON ESPECIALIDAD EN RELACIONES
INDUSTRIALES
CIUDAD UNIVERSITARIA
DICIEMBRE DEL 2000
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO
Los miembros del comit de tesis recomendamos que la tesis "ESTRATEGIAS

MOTIVACIONALES PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA" realizada por la
alumna Arq. Anabell Garza Leal, matricula 0189315 sea aceptada para su
defensa como opcin al grado de Maestro en Ciencias de la Administracin con
especialidad en Relaciones Industriales.
El comit de Tesis
M.C.
irca Daz
Coasesor
M.A. Matas A. Botello Trevio
Coasesr/
M.D.O. Jess J. Melendez Olivas
Vo.Bo
San Nicols de los Garza, N.L. a Diciembre del 2000
PROLOGO
La mayora de las personas se pasan trabajando la tercera parte de su vida

adulta. Varias razones apremiantes y de sentido comn as lo exigen. En primer
lugar las personas necesitan trabajar para ganarse la vida: para sobrevivir.
En
la primera poca de nuestra sociedad se manejaba una frase: "El que no

trabaja no come". En todas las culturas, las personas de todas las razas
trabajaban. En las culturas primitivas, por supuesto, la supervivencia es quiz la
razn ms importante para trabajar.
Otro motivo importante por el que trabajamos es el que la sociedad espera

que lo hagamos. Al formar parte de las expectativas de una
sociedad,
reconocemos que las opiniones de los dems son importantes para nosotros.
Adems de ser necesario el trabajo para sobrevivir, el trabajo tambin puede

ser divertido, retador y emocionante, aunque algn diccionario lo defina como
"esfuerzo fsico o mental ejercido"; "actividad para un fin determinado"; "faena,
ocupacin"; "fatiga"; an as tales esfuerzos pueden ser placenteros.
Sin embargo ser responsable y motivar para que otros trabajen y que
ofrezcan lo mejor de s a una organizacin es la base de una
buena
administracin. La clave de este tipo de administracin es proporcionar a las

personas aquello que realmente esperan de su trabajo. Cuanto ms hbil sea
usted para ofrecerles lo que quieren, ms deber esperar lo que usted
realmente necesita, concretamente, productividad, calidad y servicio.
Todo esto nos lleva al estudio o anlisis del individuo en la organizacin, a

su "clima organizacional" que se define como "El conjunto de Pensamientos,
Percepciones y en su caso Sentimientos que poseen los integrantes de la
organizacin, en cuanto a la Cultura de Trabajo prevaleciente en la empresa",
y este es uno de los factores ms importantes para la obtencin de resultados
positivos en una organizacin.
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA
INDICE
Sintesis
Captulo 1.
Captulo
2.
INTRODUCCION
10
1.1.
Planteamiento del problema de estudio
10
1.2.
Objetivo de la tesis
10
1.3.
Hiptesis
10
1.4.
Lmites del estudio
11
1.5.
Justificacin del trabajo de tesis
11
1.6.
Metodologa
11
1.7.
Revisin Bibliogrfica
12
LA
MOTIVACION
LA
SATISFACCIN
CON
EL
TRABAJO
2.1
13
Motivacin vnculo fundamental en la satisfaccin con

el trabajo
13
2.2.1 Qu es la motivacin
13
2.2.2
15
Primeras teoras de motivacin
2.2.3 Teoras procesales de la motivacin

2.2
Antecedentes
del trmino
de
satisfaccin
25
cQn el
trabajo e inters por el trabajo

2.2.1
27
Satisfaccin con el trabajo: una medida de

calidad de la vida laboral
27
2.2.2 Caractersticas personales y satisfaccin con el

trabajo
30
2.2.3
Factores de satisfaccin en el empleo
35
2.2.4
Satisfaccin con el trabajo y conducta laboral...
37
2.2.5
Formas en que la insatisfaccin es expresada ..
40
2.2.6
El sueldo como fuente de motivacin y
2.2.7
Satisfaccin
43
Inters por el trabajo
44
Captulo 3.
DESARROLLO DEL ESTUDIO
46
3.1
Antecedentes de la empresa en estudio
46
3.2
Proceso a seguir para recopilar la informacin
48
3.2.1
3.2.2
Planeacn para la recopilacin de la

informacin
49
Recopilacin de la informacin
49
3.2.3 Anlisis de la informacin

3.2.4
Retroalimentacin
de
los
54
resultados
encuesta
3.2.5 Seguimiento de los planes de accin
Captulo 4.
de
la
69
70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
72
1.1
Conclusiones
74
1.2
Recomendaciones
77
Bibliografa
80
Anexo 1
81
Listado de Figuras
87
Listado de Tablas
88
Glosario
89
Resumen Autobiogrfico
92
SINTESIS
En el desarrollo del presente estudio se encuentra dividido en 4 captulos
donde sobresale la importancia de la motivacin en cualquier empresa, se
referir a cmo crear estrategias para llevar a la empresa a un ambiente laboral
que permita obtener que sus empleados sean competentes, hbiles, capaces y
productivos.
La problemtica que existe en algunas empresas con un equipo de trabajo

humano sin motivacin o satisfaccin para desarrollar su trabajo con eficiencia y
dinamismo
ha
organizacin,
llevado
al
realizando
anlisis
del
investigaciones
comportamiento
sobre
las
humano
primeras
en
teoras
la
de
motivacin hasta las teoras contemporneas que se han estudiado en estos

aos.
Iniciamos el proceso de la recopilacin de la informacin en la empresa con

el involucramiento de la gerencia
facilita
la
informacin
sobre
que toma un papel muy importante, nos
los inicios
de
la empresa
la
estructura
organizacional. Se analizan los instrumentos que se pueden implementar para

la medicin del grado de satisfaccin y se toma la decisin que la encuesta es
la ms viable, ya que este instrumento el empleado informa de sus sentimientos
con respecto a su trabajo y el ambiente de la empresa.
En el desarrollo del diseo de la encuesta analiz que reas consider ms

importantes para la obtencin de datos esenciales para conocer el grado de
satisfaccin del empleado.
Se realiza la aplicacin de la encuesta con la participacin de la gerencia.

Esta encuesta participan todos los empleados de la empresa
administrativa y el rea de produccin.
como el rea
Posteriormente, expondr los resultados que se obtuvieron por medio de

grficas, tomando en cuenta las reas desde un menor a un mayor grado de
satisfaccin.
Una vez, que se obtuvieron los resultados de la encuesta, se procede a

interpretacin y la retroalimentacin de los resultados por parte de la gerencia.
La gerencia ya con la informacin lista procede a presentarla a los jefes de
departamentos, los cuales analizan y expresan sus puntos de vista, sus ideas,
sus propuestas sobre los planes de accin, segn su departamento.
Para la retroalimentacin con los empleados
participan los jefes
de
departamento presentando los resultados y los planes de accin a seguir,

pidindoles su opinin sobre las propuestas a seguir y comprometindose a
darle un seguimiento en un plazo determinado.
Al final se presentan las conclusiones y las recomendaciones de acuerdo a

los resultados obtenidos en la investigacin, estableciendo sugerencias para
futuras investigaciones al respecto y con el fin de aprovechar lo aportado para
encaminarse siempre hacia la alta competitividad como a la motivacin en el
personal, que hace a las empresas catalogarse y competir en el mbito
mundial.
1. INTRODUCCION
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE ESTUDIO:
La empresa Acero y Hierro, S.A. de C.V., dedicada al servicio de fundir

hierro y acero presenta una notoria falta de motivacin de sus empleados para
desarrollar su trabajo con eficiencia y dinamismo, esta empresa esta en riesgo
de cerrar sus puertas.
1.2
OBJETIVO DE LA TESIS:
Conocimiento de reas fsicas en la empresa.
Medir la efectividad y el grado de motivacin de los trabajadores.
Diseo de propuestas motivacionales para el desarrollo profesional y

humano.
1.3
HIPOTESIS
Con la aplicacin de algunas estrategias como el fortalecimiento motivacional

enfocado a la autorrealizacin y al desarrollo profesional es posible lograr un
cambio positivo en la actitud del personal de la empresa que se encuentra
desmotivado
1.4
LIMITES DEL ESTUDIO:
Estas estrategias motivacionales estn orientadas a la empresa en servicio

Acero y Hierro, S.A. de C.V. dedicada a la fundicin de hierro y acero.
1.5
JUSTIFICACION DEL TRABAJO DE TESIS:
Debido a la fuerte competencia en el mercado, la exigencia de calidad por parte

de los clientes, la gran cantidad de productos existentes,
mexicanas
se ven en la gran necesidad de redoblar
las
empresas
esfuerzos en
la
elaboracin de productos o en la prestacin de servicio de la empresa.

Es por esto la importancia
de crear estrategias que motiven y mantengan al
personal satisfecho, siempre dinmico, efectivo y as se lograr una mejor

posicin competitiva de la empresa en el mercado.
1.6
METODOLOGIA:
Recopilar la informacin de la empresa.
Disear la forma de recopilar informacin del oersonal.
Evaluar la informacin del personal de la empresa.
Analizar la informacin recopilada.
Retroalimentar a la empresa de la informacin recopilada.
Retroalimentar al personal por parte de la empresa sobre la informacin

recopilada.
Fijar las metas y los objetivos.
Plantear las acciones.
Realizar el diagnstico del personal de la empresa.
Proponer las estrategias a seguir para un mejor rendimiento.
1.7
REVISION BIBLIOGRAFICA
Para abordar los temas que coinciden con la motivacin y la satisfaccin en

el
trabajo,
me
"Comportamiento
parece
conveniente
Organizacional,
comparar
"Desarrollo
la
lectura
de
Organizacional",
los
libros
"Psicologa
Industrial", as como en los diferentes correos que aparecen en Internet.
En los documentos de diferentes autores aparecen temas abundantes sobre

el clima organizacional que puede prevalecer en algunas organizaciones, donde
este tema ha sido estudiado desde principios de 1950 a la fecha.
2. LA MOTIVACION Y LA SATISFACCION CON

EL TRABAJO
2.1
Motivacin vnculo fundamental en la satisfaccin con el

trabajo.
2.1.1
Qu es la Motivacin.
Mucha gente supone incorrectamente que la motivacin es un
rasgo
personal; esto es, algo que algunas personas tienen y otras no. En la prctica,
algunos administradores califican como flojos a los empleados que parecen
carecer de motivacin.
Una calificacin as supone que el individuo siempre es
flojo o siempre carece de motivacin.

indica que esto no es cierto.
Nuestro conocimiento de motivacin
Lo que sabemos es que la motivacin es el
resultado de la interaccin del individuo con la situacin.

individuos difieren en su impulso motivacional bsico.
Es verdad que los

De manera que, al
analizar el concepto de la motivacin, tenga en cuenta que su nivel vara, tanto

entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
Definimos ia motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzo
para
alcanzar
las
metas
organizacionales,
voluntad
que
est
condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual. En tanto que la motivacin general se ocupa del esfuerzo
para
alcanzar
cualquier
meta,
limitaremos
este
motivacin
son
enfoque
las
metas
el esfuerzo,
las
metas
organizacionales.
Los
tres
elementos
clave
de
organizacionales y las necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de
intensidad. Cuando alguien est motivado hace un gran esfuerzo. Pero es poco
probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables
en el desempeo del puesto, a menos que el esfuerzo se canalice en una
direccin ventajosa para la organizacin.
El esfuerzo dirigido hacia las metas
de la organizacin, y que es consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que

debemos buscar.
Tratamos la motivacin como un proceso satisfactor de
necesidades.
Una
necesidad
significa
algn
estado
interno
manifestaciones parezcan atractivas. Ver figura 1.
Figura 1. Proceso de Motivacin.
que
hace
que
ciertas
Una necesidad no satisfecha crea una tensin que origina estmulos dentro
del individuo.
Estos estmulos generan un comportamiento de bsqueda de
metas especficas que, de lograrse, satisfarn la necesidad y llevarn a la

reduccin de la tensin. Por tanto, inherente a nuestra definicin de motivacin
est el requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y
consistentes con las metas organizacionales. Cuando no ocurre esto, podemos
tener individuos que ejercer altos niveles de esfuerzo que, en realidad, van e n
contra de los intereses de la organizacin.
2.1.2
Primeras teoras sobre ia motivacin.
La dcada de 1950 fue un perodo fructfero para el desarrollo de los

conceptos
de
la motivacin.
En esa poca
se formularon tres
teoras
especficas que, aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de

validez
dudosa,
probablemente
continen
siendo
conocidas para la motivacin de los empleados.
las explicaciones
mejor
Se trata de la teora d e la
jerarqua de necesidades, las teoras X y Y, y la teora de la motivacin-higiene.
Teora de la motivacin basada en la jerarqua de necesidades.
Abraham
Maslow. destacado psiclogo y expresidente de la American
Psychological Association, formul una teora de la motivacin en la cual

sostena que las necesidades o deseos del hombre estn dispuestos en una
jerarqua.
Segn Maslow, el hombre siempre desea mejores condiciones de
vida: siempre quiere lo que no tiene.
En consecuencia, las necesidades ya
atendidas no pueden seguir motivndolo y entonces una nueva necesidad se

impone a las dems. Las de nivel inferior se satisfacen primero y slo entonces
se atender a las de nivel superior.
l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una

jerarqua de las siguientes cinco necesidades.
1. Necesidades
fisiolgicas
o sea las necesidades primarias del hombre que
incluyen comida, oxgeno, agua, sueo, sexo o impulsos de actividad.

2. Necesidades
de seguridad:
esto es, estabilidad, seguridad y proteccin
de daos fsicos y emocionales.

3. Necesidad
de pertenecer
a un grupo y de amor,
son las que suponen
interacciones con otros; por ejemplo, afecto, afiliacin e identificacin.

4. Necesidad
de estimacin:
son las necesidades de tipo personal como
respeto a s mismo, autoestima, prestigio y xito.

5. Necesidad
incluyen
de autorreaiizacin:
realizacin
personal,
ocupan el nivel mximo e n la jerarqua e

o
sea
hacer
realidad
las
propias
capacidades y posibilidades.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades e n lo sustancial,

el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. Ver Figura 2.
Figura 2. Jerarqua de Necesidades
Las necesidades anteriores han de cubrirse en el orden en la lista.
Si
alguien tiene hambre o teme por su seguridad, estar demasiado ocupado y no

podr interesarse en las necesidades de orden superior como la autoestima o
realizacin de sus potencialidades.
En pocas de problemas econmicos, los
hombres estn tan preocupados por la supervivencia que no tienen tiempo para
buscar la autorrealizacin.
alcanzan
la seguridad
Pero una vez que la sociedad o el individuo
econmica,
de
inmediato
empiezan
buscar
la
satisfaccin de los deseos del siguiente nivel de jerarqua.
Las necesidades sociales o de amor son fuerzas que motivan profundamente

al trabajador, pues en sus relaciones con los colegas ste encuentra un sentido
de unidad y la sensacin de pertenecer en un grupo.
El enfoque en las
relaciones humanas dentro de la organizacin tiene en cuenta la seguridad

social que proporciona el ambiente de trabajo.
En la actualidad la mayora de los empleados estn en condiciones de cubrir

sus necesidades fisiolgicas
interpersonales
y de seguridad.
en el lugar de trabajo,
pertenencia y de amor.
Gracias
atienden
a las
relaciones
las necesidades
de
Una vez que la nueva generacin ha cubierto sus
necesidades de orden inferior, empieza a buscar las que ocupan el nivel

supremo en la jerarqua: la autorrealizacin. Y sta tiene gran atractivo para los
empleados ms jvenes del mundo moderno.
Si se quiere atender a esa
exigencia y motivarlos debidamente, es preciso brindarle la oportunidad de

crecer y asumir responsabilidades,
capacidades al mximo.
o sea la oportunidad de ejercer
sus
Un trabajo rutinario, tedioso y sin inters no cumplir
con ese requisito, por alto que sea el sueldo.
La
teora
de
las
necesidades
de
Maslow
ha
recibido
un
amplio
reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales.
Se
puede atribuir esto a la lgica intuitiva y a la facilidad de su comprensin.
Sin
embargo, por desgracia, la investigacin no respalda en general dicha teora.
Maslow
no
proporcion
una verificacin emprica,
y varios estudios
que
intentaron respaldar su teora encontraron que no haba apoyo para ia misma.

Pero ha influido en la formulacin de la teora X y la teora Y de Mcgregor.
Teora X y teora Y
propuso dos diferentes m o d o s de ver a los seres
Douglas McGregor
humanos: uno bsicamente negativo, llamado teora X, y otro bsicamente

positivo,
llamado
teora
Y.
Despus
de
revisar
la forma
en
que
los
administradores tratan a los empleados, Mcgregor lleg a la conclusin de que

el punto de vista de un administrador con respecto de la naturaleza de los seres
humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los
cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados.
Segn la teora X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores

son los siguientes:
1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que
sea posible, procurarn evitarlo.
2. Puesto
que
coaccionados,
los
empleados
controlados
les
disgusta
o amenazados
el trabajo,
con
deben
ser
para
que
buscarn
una
sanciones
alcancen metas.
3.
Los
empleados
evitarn
asumir
responsabilidades
direccin formal, siempre que sea posible.

4. La mayora de los trabajadores colocan seguridad por encima de todos
los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin.
En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de ia naturaleza de

los seres humanos, Mcgregor enumer cuatro supuestos positivos, a los que
llam teora Y:
1. Los empleados
pueden
considerar el trabajo tan
natural como
el
descanso o el juego.
2. La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con
los objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir
responsabilidades.
4. La
capacidad
de
tomar
decisiones
innovadoras
est
dispersa en toda la poblacin y no necesariamente
ampliamente
es
patrimonio
exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.
Comparando la teora de Maslow, la teora X supone las necesidades de

orden
inferior dominan a los individuos.
La teora Y supone
necesidades de orden superior dominan a los individuos.
que
las
Mcgregor mismo
crea qu los supuestos de la teora Y eran ms validos que los de la teora X.

Por tanto, propuso deas tales como una toma de decisiones participativa,
puestos que implicaban responsabilidades y desafos, y buenas relaciones de
grupo, como los enfoques que maximizaran la motivacin de un empleado en
el puesto.
Por desgracia, no hay evidencia que confirme la validez de alguno de los dos
conjuntos supuestos, o que la aceptacin de los supuestos de la teora Y y la
modificacin de las acciones propias, de acuerdo con ellos, lleve a tener
trabajadores ms motivados. Cualquiera de los dos supuestos de la teora X o
de la teora Y puede ser apropiado en una situacin determinada.
Teora
de
la motivacin,
basada
en
las necesidades
de
existencia,
relaciones y crecimiento.
Estrechamente
Alderfer.
propone
relacionada
con la teora de
Maslow est de
En vez de postular cinco tipos o niveles de necesidades.

tres
crecimiento.
necesidades
primarias:
de existencia, de
Clayton
Alderfer
relaciones
de
Corresponden a las de Maslow y pueden satisfacerse con algn
aspecto del puesto o con el ambiente laboral.
1. Las necesidades
de existencia:
son las que ocupan el nivel ms bajo y se
centran en la supervivencia fsica; abarcan el alimento, el agua, la

vivienda y proteccin a daos fsicos.
El empleado las satisface pro
medio del sueldo, las prestaciones, un buen ambiente de trabajo y una

relativa seguridad del puesto.
Esta categora est ligada a metas
tangibles como la posibilidad de adquirir alimento y una vivienda digna.

2. Las necesidades
de relacin:
designan las interacciones con otros y las
satisfacciones que ello produce a travs del apoyo emocional, el respeto,

el reconocimiento y un sentido de pertenecer al grupo. Se las atiende en
el trabajo mediante el trato social con los compaeros y fuera del mbito
laboral mediante la familia y los amigos.
3. Las necesidades
de crecimiento:
se centran en el yo e incluyen el deseo
del desarrollo y progreso personal; se las atiende nicamente cuando el

individuo aprovecha al mximo sus capacidades.
A Esta
categora
pertenecen la autoestima y autorrealizacin de Maslow.
Aunque la teora de Alderfer se ocupa de las mismas necesidades que la de

Maslow, las concibe desde un ngulo totalmente distinto. No las dispone sobre
una jerarqua rigurosa pues algunos pueden presentarse en forma simultnea.
En opinin de Maslow la necesidad al ser atendida deja de motivarnos.

cambio, Alderfer
intensidad.
sostiene
que su
realizacin
puede
incluso
En
aumentar
la
La teora de Alderfer es convincente desde el punto de vista lgico
e intuitivo; se presta, adems, a una aplicacin ms directa al mundo del

trabajo.
A pesar de ello, no ha sido objeto de investigaciones y no podemos
emitir un juicio sobre su valor.
Teora
de
la
motivacin
satisfaccin
del
trabajo,
basada
en
las
necesidades de higiene y en las necesidades motivadoras.
Esta teora combina la motivacin y la satisfaccin con el trabajo; la formul

Frederick Herzberg en 1959.
La teora de Herzberg se parece un poco a la de Maslow.
S e funda en el
postulado de que la sociedad contempornea satisface las necesidades de

niveles ms bajos en forma adecuada.
Y cuando no lo hace, s e produce el
descontento con el trabajo. Pero no sucede lo contrario: el cumplimiento de las

necesidades primarias no procura satisfaccin al empleado.
Hay, dos clases de necesidades: las que procuran satisfaccin con el trabajo
y las que causan malestar. No estn interrelacionadas: la presencia o ausencia
de una no conlleva la otra.
Herzberg llama necesidades motivadoras
a las que procuran satisfaccin en
el trabajo, pues motivan al empleado a dar su mximo rendimiento.
Las
necesidades motivadoras quedan frustradas si el trabajo no e s estimulante,

atractivo y absorbente.
Los factores que ocasionan insatisfaccin en el trabajo son las necesidades

de higiene (o mantenimiento). Casi no procuran satisfaccin. Nada tienen que
ver con el carcter del trabajo, sino que se refieren a aspectos del ambiente
laboral: polticas de la empresa y mtodos administrativos, tipo de supervisin,
relaciones interpersonales, ganancias de la empresa, condiciones de trabajo.
La teora
de
Herzberg
ha
suscitado
muchas
polmicas.
La
crtica
fundamental se centra en la supuesta independencia reciproca de los dos

factores:
las necesidades de higiene y las motivadoras.
Herzberg, las segundas
En la formulacin de
pueden ocasionar satisfaccin,
primeras nicamente impiden la frustracin.
mientras que
las
Los crticos sugieren que algunos
factores de higiene entre ellos, el aumento salarial y los elogios del supervisor
tambin podran cumplir la funcin de motivadores puesto que llevan el
reconocimiento del logro.
No obstante las crticas mencionadas, la teora de Herzberg ha colaborado a

que se d la debida importancia a los aspectos intrnsecos del trabajo y a su
propiedad de motivar al personal. No podemos negar que esta teora ha venido
a ejercer un fuerte influjo sobre las empresas al introducir el concepto de
enriquecimiento en el trabajo.
E n r i q u e c i m i e n t o del trabajo.
Gran parte de la satisfaccin y motivacin del empleado proviene del tipo de

trabajo, por lo cual ste ha de ser rediseado a fin de comunicar la mxima
eficacia a los factores motivadores.
A esto se le llama enriquecimiento
del
trabajo y constituye una de las consecuencias ms notables de las teoras de

Herzberg.
Herzberg recomienda las siguientes medidas para ampliar o enriquecer un

trabajo.
1. Suprimir algunos de los controles del personal y favorecer ms
su
responsabilidad individual en las tareas que ejecutan.

2. Proporcionarles unidades naturales o completas en sus labores, siempre
que sea posible.
Por ejemplo, en vez de ponerlos a fabricar una parte
darles la oportunidad de que construyan la unidad ntegra.

3. Darles ms libertad y autoridad en sus tareas.
4. Proporcionarles a ellos y no a los supervisores informes peridicos sobre
la produccin.
5. Estimularlos para que emprendan tareas ms complejas y nuevas.
6. Asignarles trabajos muy especializados
para que vayan
adquiriendo
dominio en determinado puesto u operacin.
Las sugerencias anteriores tienen por objeto favorecer el crecimiento y

progreso
personal, intensificar el sentido de logro y responsabilidad,
dar
reconocimiento; en otras palabras, pretenden facilitar la satisfaccin de las

necesidades motivadoras.
Teora de la motivacin, basada en las caractersticas del puesto.
La formularon los psiclogos, J. Richard Hackman y G.R. Oldham, y es fruto

de las investigaciones sobre medidas objetivas de las caractersticas del puesto
que se correlaciona con la asistencia y satisfaccin de los empleados.
A fin de entenderala
mejor,
hemos de definir sucintamente
las
cinco
dimensiones, fundamentales o caractersticas especficas del trabajo o puesto.
1.
Diversidad
de
capacidades
habilidades:
necesarias
designa
para
el
ejecutar
nmero
una
de
tarea.
destrezas
Cuanto
ms
interesante sea el trabajo, ms importancia personal tendr para el

empleado.
2.
Identidad
de tareas:
denota la unidad de un puesto, consiste ste en
hacer una unidad entera, en completar un producto o en fabricar una

parte, como sucede en la lnea de montaje.
Realizar un producto en su
totalidad crea ms significado que hacer una parte solamente.

3.
Importancia
de la tarea:
se refiere a la importancia o trascendencia que
el trabajo tiene para la vida y bienestar de los dems;
por ejemplo, el
puesto de mecnico de aviones influye en la vida del pblico, por lo cual

se le conoce ms valor que otro con poca o nula repercusin en los
dems.
4.
Autonoma:
es importante el grado de independencia que tiene un
empleado en la programacin y organizacin de trabajo.
Cuanto ms
subordinado est un puesto a su rendimiento e iniciativa, mayor ser el

sentido de responsabilidad de ste.
En efecto, sabe que la realizacin
correcta de la tares se basa en sus habilidades en las del supervisor.

5.
Retroalimentacin:
esta caracterstica tan obvia del trabajo denota la
cantidad de informacin que recibe el empleado sobre la calidad de su

rendimiento.
Las investigaciones iniciales sobre la teora de las caractersticas del trabajo

resultan sumamente prometedoras.
El modelo ofrece orientaciones respecto a
aspectos o dimensiones concretas de los puestos que han de ser modificadas

para mejorar la motivacin, el rendimiento y la satisfaccin del personal.
Se advierten semejanzas en las teoras que hemos expuesto hasta ahora: la

necesidad de logro, la de jerarqua de necesidades, la de necesidades de
existencia, relacin y crecimiento, la de necesidades de higiene y necesidades
motivadoras, la de caractersticas del trabajo.
Todas ellas se centran en la
importancia intrnseca del trabajo y en el inters, oportunidades de crecimiento

y responsabilidades que se brindan al empleado.
2.1.3
Teoras Procesales de la motivacin
Denominadas asi por centrarse en los procesos psquicos que intervienen en

la toma de decisiones y opciones referentes al trabajo, generalmente al empeo
que debe ponerse en el trabajo.
Teora de la motivacin basada en las expectativas
Formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a
partir de sus expectativas de los premios que acompaaron a determinada
conducta.
En el campo del trabajo, ello significa que prefieren dar
rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible.
un
Pondrn
mucho empeo si creen que as conseguirn determinadas recompensas como

un aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de los resultados que se desean depende de cada individuo.

Del valor psicolgico que se concede al resultado depende de su fuerza
motivadora. Por supuesto, a veces las consecuencias no son tan satisfactorias
como se supona.
Sin embargo el grado de expectativa es lo que decide si el
sujeto pondr empeo para alcanzarlas.
La teora de las expectativas ha sido objeto de abundantes investigaciones,

parece coincidir con la experiencia personal y con el sentido comn:
cuanto
ms confiamos en recibir un premio, ms nos esforzamos por conseguirlo.
Teora del establecimiento de metas
Ideada por Edwin Locke es la ms acorde con el sentido comn y est

relacionada claramente con el mundo del trabajo.
Segn Locke, la motivacin
primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta
determinada.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan

nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
relativos a la conducta
Los estudios
laboral demuestran que las metas influyen en la
motivacin. Por ejemplo, el empleado logra mejor el rendimiento cuando se fija

metas que cuando no lo hace. Y las metas especficas motivan ms que las de
ndole general. Aquellas cuya consecucin es ms difcl impulsan ms que las
fciles.
En cambio, desde el punto de vista de la motivacin y el rendimiento,
las metas demasiado difciles cuya obtencin parees imposible no favorecen en

nada la motivacin, sino que hasta merman.
La teora dei establecimiento de metas cuenta con el apoyo de pruebas

empricas
contempornea.
influye
profundamente
en
la
psicologa
orgnaizacional
Teora de la equidad
J. Stacy A d a m s propuso la hiptesis de que la percepcin de la equidad con

que se nos trata influye en la motivacin.
En toda situacin laboral, trtese del
aula o de la oficina, evaluamos el trabajo (el esfuerzo que ponemos en nuestras

labores) y los resultados (el premio que recibimos a cambio).
As pues,
calculamos (tal vez sin advertirlo) la razn entre el resultado y el trabajo,

comparando al mismo tiempo esa razn con la de otros condiscpulos y
compaeros de trabajo.
Estamos obteniendo iguales resultados o m e n o s que los dems.

segundo caso, existir un estado de iniquidad,
condicin de justicia.
En el
el cual nos impulsa a ver una
Si estamos recibiendo lo mismo que los dems, existir
un estado de equidad.
Se han efectuado pocos trabajos de investigacin sobre esta teora; pero

suele aceptarse que el hecho de sentirse tratado injustamente en comparacin
con otros influye en la motivacin, pues la intensifica o la aminora.
2.2 Antecedentes del trmino de satisfaccin con el trabajo e

inters por el trabajo.
2.2.1
Satisfaccin con el trabajo: una medida de la calidad de
la vida laboral.
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin con el

trabajo,
debida
a su
estrecha
correlacin.
Lo
mismo
sucede
entre
la
satisfaccin con el trabajo y la moral del empleado; en ocasiones se emplean

ambas
designaciones
como
si fueran
sinnimos.
La
bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo.
primera
designa,
Podemos describirla
como una disposicin psicolgica del sujeto a su trabajo (lo que piensa de l) y
esto supone un grupo de actitudes o sentimientos.
De ah que la satisfaccin o
insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores.
Hay otros factores que repercuten en la satisfaccin y que no forma parte de

la atmsfera laboral.
Por ejemplo, la satisfaccin depende de la edad, salud,
antigedad, estabilidad emocional, condicin social, actividades recreativas y de

tiempo libre, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales.
Lo
mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as como con

su realizacin.
Antecedentes y usos de la satisfaccin con el trabajo.
En la actualidad las empresas procuran ante todo medir y mejorar las

actitudes de sus miembros,
pero no siempre fue as.
En la era de la
administracin cientfica, cuando el empleado se consideraba una mquina ms

en el equipo, a la gerencia no le interesaba en absoluto el personal:
despus
de todo una mquina carece de actitudes y sentimientos.
Tan pronto la industria se dio cuenta de ello, emprendi esfuerzos para

medir actitudes y adiestrar a los supervisores para que mostraran sensibilidad
ante los sentimientos del personal.
Se estim que, si la satisfaccin con el
trabajo y la moral podian ser mejoradas, tambin era posible elevar la calidad
del rendimiento.
La medicin de actitudes ayuda tambin al propio empleado.
En algunas
empresas se considera que esta estrategia representa un tipo de comunicacin

ascendente para el empleado, una oportunidad para expresar sus sentimientos
respecto a los aspectos positivos y negativos del ambiente laboral.
encuestas aportan resultados tiles slo si los canales de
Las
comunicacin
funcionan en ambas direcciones.
Al
finalizar
retroalimentacin.
la
encuesta,
la
compaa
habr
de
suministrarles
Les dar a conocer los resultados y les permitir participar
en la bsqueda de soluciones a los problemas descubiertos en la encuesta.
Las encuestas peridicas de actitudes son de enorme utilidad prctica, tanto

para el personal como para la gerencia, puesto que ofrecen un anlisis
constante de la empresa y un sentido de participacin del empleado en el
establecimiento de las polticas y mtodos de la organizacin.
Medicin de la satisfaccin con el trabajo.
Definimos como la satisfaccin en el puesto c o m o la actitud general de un

individuo hacia su puesto.
Recurdese que el puesto de una persona es ms
que las actividades obvias de manejar papeles, esperar a clientes o manejar un

camin.
Los puestos requieren de la interaccin
con los compaeros de
trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y polticas organizacionales,

satisfaccin de las normas de desempeo, el aceptar condiciones
que frecuentemente son menos que ideales y cosas similares.
la
de trabajo
Esto significa
que la evaluacin que un empleado hace de qu tan satisfecho o insatisfecho

est con su trabajo, es una suma compleja de diversos elementos discretos del
puesto, cmo medimos el concepto?
Se dispone de mtodos para realizar esta tarea:
todos ellos consisten
esencialmente en interrogar al personal sobre diversos aspectos de su trabajo.
La ms comn de las tcnicas es el cuestionario, ya se distribuye entre los

empleados de la planta o de la oficina o se les enva a su domicilio.
Por lo
regular las contestaciones son voluntarias y annimas.
Un mtodo que se utiliza junto con el cuestionario es la entrevista personal;

en ella los empleados discuten varios aspectos de sus tareas con su supervisor
o entrevistador del departamento de personal.
Un mtodo ms nuevo de medicin de actitudes laborales es el test

consistente en completar oraciones.
Se muestra una lista de frases que el
sujeto debe terminar.
Tambin se utiliza el mtodo de incidentes crticos.
Durante la entrevista
personal, se pide a los empleados describir los incidentes laborales que

tuvieron lugar cuando sentan mucho entusiasmo o pesimismo en relacin con
su trabajo.
2.2.2 Caractersticas personales y satisfaccin con el trabajo.
La ndole del trabajo y la situacin que vive en que el empleado realiza sus
tareas influye profundamente en la satisfaccin personal.
Si s redisea el
puesto y las condiciones de trabajo, es posible mejorar la satisfaccin y

productividad
del
empleado.
As
pues,
los
factores
situacionales
son
importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas

personales.
En la satisfaccin influyen el sexo, la edad, la raza, el nivel de
inteligencia y la antigedad en el trabajo.
Son factores que la empresa no
puede modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que
se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores.
Edad
En trminos generales, la satisfaccin aumenta con la edad; la ms baja

corresponde al personal ms joven.
La insatisfaccin de los jvenes se ha
intensificado en el ltimo decenio y por lo visto refleja las expectativas de la

nueva generacin, pues son mayores que las de la generacin anterior.
Los jvenes trabajadores de hoy en da desean obtener una realizacin

personal ms completa. Cuando se les pregunta lo que quieren obtener de su
trabajo, los estudiantes mencionan factores como la oportunidad de hacer una
aportacin, el carcter interesante del puesto, la autoexpresin y la libertad de
tomar decisiones.
Las generaciones pasadas, mencionaban el sueldo, la
seguridad y los ascensos como meta profesional.
Son metas externas, ms
fciles de alcanzar que los objetivos internos de realizacin y satisfaccin

personal.
La edad y la experiencia suelen culminar en mayor competencia, seguridad

en s mismo, autoestima y ms responsabilidad; de esa manera el sujeto
experimenta la sensacin de un logro ms completo.
Sexo
Las mujeres poco a poco han llegado a convertirse en un sector numeroso e

importante de la fuerza de trabajo. En algunos estudios se ha demostrado que
las mujeres se sienten contentas con su trabajo
y otros demuestran lo
contrario.
Algunos resultados de la investigacin indican que estn ms
insatisfechas que los hombres. Se sabe que les interesan aspectos del trabajo
por los que el hombre no muestra ningn inters en absoluto. Por ejemplo, las
mujeres con desventajas necesitaban ms sentir gusto por su trabajo y tener un
buen jefe; en cambio, los hombres con desventajas se preocupaban ms por la
oportunidad de demostrar su utilidad y contar con un trabajo seguro.
Los
resultados indican que los objetivos profesionales a largo plazo les parecan
menos importantes a las mujeres. Por otra parte, ellas sentan ms inters por
la calidad de las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
sexos
no
diferan
respecto
la
importancia
de
los
factores
Los
internos,
ejemplificando entre otros la autonoma.
Inteligencia
La inteligencia en s no parece ser un factor que repercuta profundamente en

la satisfaccin del empleado. Pero es importante, si se tiene presente el tipo de
trabajo que va a ejecutar.
En muchas
profesiones
y ocupaciones,
hay un lmite de
inteligencia
necesario para un buen rendimiento y satisfaccin con el trabajo. Los que no lo

rebasan
que
no
lo
alcanzan
sentirn
frustracin
aburrimiento
insatisfaccin. En muchas investigaciones se ha demostrado que aquellos cuya

inteligencia es demasiada alta para el trabajo que desempean, lo juzgan
montono y terminan por sentir tedio y descontento.
De manera anloga,
cuando alguien desempea un cargo que requiere una inteligencia superior a la

que se posee, sentir frustracin si no logra cumplir con las exigencias.
aplican
mtodos
adecuados
de seleccin,
se
resolver
encontrar al candidato idneo para determinado cargo.
Si se
el problema
de
Experiencia Laboral
Es compleja la relacin existente entre la satisfaccin en el trabajo y la

antigedad.
En los primeros aos de trabajo, el personal nuevo tiende a
sentirse bastante contento.
En esta etapa el aprendizaje de nuevas tcnicas y la adquisicin
de
destrezas producen estimulacin e inters. Adems, quiz el trabajo parezca

atractivo simplemente por ser una actividad nunca antes realizada.
Por desgracia, la satisfaccin inicial empieza a desvanecerse, a menos que

el empleado reciba pruebas constantes de su progreso y crecimiento.
Tras
unos cuantos aos de trabajo, es frecuente que empiece a desmoralizarse; esta

actitud obedece a que no avanza con la rapidez que deseara.
Al cabo de seis o siete aos en el puesto la satisfaccin con el trabajo

empieza a intensificarse otra vez y despus mejora el ritmo constante.
La relacin entre la satisfaccin y la experiencia se parece a la que existe

entre aqulla y la edad.
Uso de habilidades y conocimientos
Una queja comn, sobre todo en el caso de graduados de ingeniera y

ciencias, es que no se les permite practicar sus destrezas y conocimientos
adquiridos
en
su formacin
acadmica.
que
los
empleados estn ms contentos en su trabajo si tienen oportunidad
de
demostrar las habilidades que poseen.
Los estudios
revelan
El uso y aplicacin de ellas forma parte de lo que Maslow entiende por

autorrealizacin
y que designa todas
las necesidades
de
crecimiento
desarrollo personal.
Personalidad
Al parecer existe un nexo positivo entre una constante insatisfaccin con el

trabajo y un equilibrio emocional deficiente.
Los datos disponibles, a pesar de
no ser enteramente concluyentes, indican que los ms contentos con su trabajo

suelen ser los que poseen mejor equilibrio y una estabilidad psquica.
La realidad de la relacin parece clara, no as la casualidad.
Cul es la
causa y cul es el efecto: el desequilibrio o la insatisfaccin en el trabajo?

Ambos factores pueden ser la causa.
La inestabilidad emocional produce
malestar en todas las esferas de la vida del sujeto, sin excluir su trabajo; la
insatisfaccin prolongada puede dar origen al desequilibrio emocional.
Sin importar cul es la causa o efecto, el resultado casi siempre es el mismo.

Algunas
compaas
han
establecido
programas
de
orientacin
personal,
destinados especialmente a los gerentes y ejecutivos; otras han contratado a

psiclogos clnicos y psiquiatras o los tienen en cadad de asesores para tratar
los problemas emocionales del personal de alto rango.
Nivel Ocupacional
Cuanto ms sea la jerarqua de un cargo, mayor ser la satisfaccin que

procure.
Los
ejecutivos
muestran
supervisores de primera lnea:
ms
gusto
por
su trabajo
que
los
y stos, a su vez, ms que sus subordinados.
En trminos generales, a su nivel superior corresponde una mayor oportunidad
de atender a las necesidades motivadoras (descritas por Herzberg) y ms

autonoma, inters y responsabilidad.
En un estudio en que participaron ms de 1000 gerentes, la satisfaccin de

las necesidades de estima, autonoma y autorrealizacin aumentaron conforme
se ascenda en la jerarqua de la negociacin.
Tambin se ha probado que la satisfaccin vara segn diversos tipos de

ocupacin.
Por ejemplo, los que alcanzan las puntuaciones ms altas en esa
variable son los que tienen su negocio propio o los que laboran en la industria
de la construccin.
Las probabilidades de insatisfaccin en las dos reas son
apenas de 1 en 20.
Los que desempean cargos tcnicos, profesionales y administrativos tienen

una probabilidad de 1 en 10 de sentirse descontentos.
Las ocupaciones que
procuran menos satisfaccin son la fabricacin, la prestacin de servicios, la

venta al mayoreo o menudeo, pues en elia las probabilidades son casi de 1 en
4.
2.2.3 Factores de satisfaccin en el mpido.
Estudios
realizados
acerca
del
tema
indican
que
los
factores
ms
importantes que conducen a la satisfaccin en el puesto son un trabajo

desafiante
desde
el
punto
de
vista
mental,
recompensas
equitativas,
condiciones de trabajo que constituyen un respaldo y colegas que apoyen.
Un trabajo desafiante desde el punto de vista mental.
Los
empleados
tienen
la tendencia
preferir
puestos
que
les
den
oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, y que les ofrezcan una

variedad de tareas, libertad y retroal i mentacin sobre qu tan bien lo estn
desempeando. Ests caracterstica hacen que el trabajo sea desafiante desde
el punto de vista mental.
Recompensas Equitativas.
Los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que les

parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se
visualiza como just a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades
individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya
satisfaccin.
La clave de vincular el pago con la satisfaccin no es el monto
absoluto que uno recibe; ms bien es la percepcin de la equidad.
De manera
similar, los empleados buscan polticas y prctica de ascenso justas.

ascensos
proporcionan oportunidades
para el crecimiento
personal,
Los
ms
responsabilidades y mejor status social.
Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo.
Los empleados estn preocupados con su ambiente de trabajo, tanto por su

comodidad personal, como porque facilita un buen desempeo.
demuestran
que
los empleados
peligrosos ni incmodos.
prefieren
entornos fsicos
Los estudios
que
no
sean
Adems, la mayora prefiere trabajar cerca de su
casa, en instalaciones limpias, relativamente modernas y con instrumentos y

equipos adecuados.
Colegas que apoyen.
Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin llena su necesidad de

interaccin social.
Por lo tanto,
no es de sorprender que tener compaeros
amigables de trabajo y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el

puesto.
Los estudios sealan tambin que cuando el supervisor inmediato es
comprensivo y amigable, alaba el buen desempeo, escucha las opiniones de

los empleados y muestra un inters personal en ellos, la satisfaccin del
empleado se incrementa.
Ajuste personalidad - puesto.
Un buen ajuste entre la personalidad de un empleado y su ocupacin da por

resultado un individuo ms satisfecho.
Es decir, que la gente con tipo de
personalidad congruente con su vocacin seleccionada debe encontrar que

tiene los talentos y habilidades correctos para satisfacer los requerimientos del
puesto.
2.2.4
Satisfaccin con el trabajo y conducta laboral
Es obvio suponer que un alto grado de satisfaccin guarda relacin directa

con una conducta positiva, sobre todo con un excelente rendimiento, escasa
rotacin de personal y poco ausentismo.
Al hablar de la evolucin de la
satisfaccin en el trabajo, sealamos que antao los altos directivos pensaban

que
al
mejorar
automticamente.
sencillo.
la
satisfaccin
del
empleado
la
produccin
elevara
Ms tarde se descubri que el nexo no era ni directo ni tan
La motivacin y el rendimiento son un tema complicado; en l
interviene una amplia gama de caracteres del trabajo y de ndole personal.

Aunque estn relacionados, ya no ven la solucin a los problemas
de
produccin.
Rotacin de personal y ausentismo
Si un empleado se siente insatisfecho con su trabajo, terminar
por
abandonarlo mediante ausencias frecuentes (una especie de renuncia parcial) o

buscar otro.
Las investigaciones si bien en general confirman la existencia de
una correlacin de la gran satisfaccin con bajo nivel de ausentismo y rotacin

de personal. La satisfaccin es slo una de las variables que afectan estos
aspectos.
verdad:
La edad y la movilidad tambin entran en la relacin.
Una cosa es
los empleados insatisfechos, solteros y jvenes (sin obligaciones
familiares ni econmicas) tienen ms libertad para dejar su trabajo que los

empleados de 50 aos de edad, con una hipoteca, deudas y races en la
comunidad.
Est
comprobado,
asimismo,
que
las caractersticas
de
la
personalidad y la disponibilidad de otros empleos tambin confunden el nexo

entre satisfaccin y rotacin de personal.
Produccin
El nivel de productividad es sin duda una de las preocupaciones principales

de todas las empresas.
Si la satisfaccin del empleado no estuviera ligada en
absoluto al mejoramiento de la eficiencia, la gerencia no accedera fcilmente a

apoyar la investigacin de este campo.
Una interpretacin interesante de este problema es la siguiente.
En vez de
pensar que la satisfaccin favorece una eficiencia ms adecuada, hemos de

pensar que sucede lo contrario.
Posiblemente la satisfaccin derive de la
realizacin de las necesidades. Si el trabajo ofrece esa satisfaccin, podremos

suministrarlos los premios y mejorar as el nivel del rendimiento.
Por ejemplo,
cuando un trabajo satisface la necesidad de logro, sta puede cumplirse si

mejoramos el rendimiento.
Se ha sugerido que la formulacin anterior se aplica ms bien a gerentes o

ejecutivos que a personal de nivel jerrquico ms bajo.
Los gerentes tienen
ms oportunidades de expresar su necesidad de autorrealizacin, logro y

desarrollo personal que los que trabajan e n una lnea de montaje. Estos ltimos
tienen escaso control sobre su trabajo y pocas oportunidades de atender a las
exigencias de orden superior.
La mayora de las recompensas dependen de
factores fuera de su control; en cambio los ejecutivos, tienen una
mayor
autonoma en su actuacin. Dado que son pocos los que pueden atender esas
necesidades mediante su trabajo, se explica fcilmente la falta de una fuerte
relacin positiva entre ambas variables.
Estudio realizados apoyan las teoras de la motivacin q u e incorporan la

importancia de la satisfaccin de las necesidades d e orden superior; esas
teoras cuentan tambin con el respaldo de la investigacin sobre las cuatro
dimensiones fundamentales en la teora de la motivacin, basada en las
caractersticas del trabajo.
La satisfaccin con las dimensiones de autonoma,
variedad, identidad y conocimiento de los resultados tuvo estrecha relacin con

el incremento de la productividad.
Conducta contraria a la productividad
Una excelente satisfaccin laboral da lugar a actitudes positivas.
Significa
ello que la insatisfaccin ocasiona conductas contrarias a las metas de la

empresa? Los comportamientos negativos merman la productividad y propician
la elaboracin de artculos defectuosos, sabotaje del equipo, hurtos y rumores

destructivos. Todo ello sirve al empleado para vengarse de la empresa por los
perjuicios reales o imaginarios que sta fe ocasiona.
Ha habido estudios que demuestran la existencia de un nexo positivo entre

la insatisfaccin de los empleados y ese tipo de actitudes.
Sin embargo, la
relacin se refiere exclusivamente a los de ms de 30 aos de edad.
Eso no
quiere decir que los mayores se dediquen ms a actos negativos, sino todo lo
contrario: su frecuencia es ms elevada en los menores de 30 aos.
Pero
nicamente en los de ms edad se estableci un vnculo con la insatisfaccin.
La
satisfaccin
del
personal
representa
una
de
las
preocupaciones
principales de toda empresa. Si no la logra, disminuye la produccin, se elevan

la rotacin de personal, el ausentismo y las conductas
contrarias
a la
produccin. Todo eso viene a minar su eficiencia.
2.2.5
Formas en que la insatisfaccin es expresada.
Luego de haber hablado acerca de la importancia de la satisfaccin en el

puesto y los factores que la determinan, hablaremos de las formas en que los
empleados
pueden
expresar
su
insatisfaccin.
Por
ejemplo,
algunos
empleados tienden a renunciar, otros a quejarse, algunos a insubordinarse,

otros a desatender una parte de sus responsabilidades en el trabajo y otros,
incluso a robar propiedad de la organizacin.
respuestas
que
difieren
entre
Ver Figura 3 nos ofrece cuatro
constructividad/destructividad y actividad/pasividad.
en
dos
dimensiones:
Activa
SALIDA
VOZ
Destructiva
Constructiva
NEGLIGENCIA
LEALTAD
Pasiva
Figura 3. Respuestas a la insatisfaccin en el puesto
Las definimos de la siguiente manera:
Salida
Insatisfaccin
expresada
retirarse de la organizacin.
mediante
el
comportamiento
encaminado
Incluye buscar un nuevo empleo adems de la
renuncia.
Voz:
Insatisfaccin expresada mediante intentos activos y constructivos

mejorar
loas
condiciones.
Incluye
las sugerencias
de
para
mejoramiento,
la
discusin de problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.
Lealtad
Insatisfaccin expresada
condiciones mejoren.
por la espera pasiva pero optimista de que
las
Incluye hablar a favor de la organizacin ante crticas
externas y confiar en que la organizacin y su administracin "harn lo correcto"
Negligencia
Insatisfaccin
condiciones.
que
expresa
al
permitir
pasivamente
que
empeoren
las
Incluye el ausentismo o retrasos crnicos esfuerzos pequeos y
un mayor porcentaje de errores.
Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variables de

desempeo: productividad, ausentismo y rotacin. Pero este modelo amplia la
respuesta del empleado para incluir la voz y la lealtad,
constructivos
que
permiten
que
los
empleados
comportamientos
toleren
situaciones
desagradables o que revivan condiciones de trabajo satisfactorias al mismo

tiempo que se convencen a s mismos que la organizacin est trabajando para
mejorar la situacin.
2.2.6
El sueldo como fuente de motivacin y satisfaccin.
El sueldo ha dejado de ser el motivador y satisfactor primario que fue en

otras pocas.
En las cinco teoras de motivacin que hemos explicado, no
representaba un incentivo importante en ninguna de ellas, aunque Herzberg

seala que puede cumplir la funcin de insatisfactor.
En trminos generales,
una vez que el sueldo rebasa ciertos lmites, ya no es un factor significativo en

este aspecto. De manera de fijarlo es una causa posible de malestar.
El sueldo no es, pues, un motivador primario, sin importar la teora que se

acepte respecto a la motivacin del empleado.
La cuestin de su importancia
(nadie niega que posee cierto valor como motivador) resulta muy complicada y
al parecer depende de cada individuo.
El sueldo que proporciona un buen nivel de vida a una familia quiz resulte
insuficiente para otra radicada en la misma zona. A menudo se observa que el
mismo sueldo satisface a un individuo y causa frustracin y malestar a otro que
desempea el mismo cargo.
El establecimiento de sueldos obedece a varias razones.

En primer lugar, se ha sugerido que cuanto ms dependa el sueldo del
rendimiento menor ser el inters intrnseco del trabajo.
En otras palabras,
cuando se ve en l un simple medio de ganar ms dinero, el individuo deja de

fijarse en la tarea propiamente dicha y se centra en el premio que recibir al
ejecutarla bien.
En segunde lugar, el aumento salarial depende totalmente del juicio de los

superiores y de su capacidad de distinguir diversos grados de competencia.
Segn dijimos al hablar de la evaluacin del rendimiento, pocos son imparciales
en la emisin de apreciaciones subjetivas. P o r t a l razn los sindicatos rara vez
aceptan los planes basados en sueldos segn los mritos.
En tercer lugar, el hecho de que sean los superiores quienes deciden el

monto del sueldo les recuerda constantemente a los ejecutivos que estn
subordinados a ellos en lo tocante a sus ingresos. Y, en consecuencia, harn lo
posible por complacerlos, lo que es degradante en extremo.
En cuarto lugar, los programas de este tipo ponen a los ejecutivos en

estrecha rivalidad con sus colegas, ya que compiten por una parte de los
aumentos. Si uno de ellos consigue un buen incremento salarial, el otro recibir
menos, pues dispone de una cantidad fija para esos renglones. Al imponer la
competencia, se les obliga a verse como enemigos, lo que es deteriora mucho
las relaciones laborales.
En general, el plan basado en el sueldo segn los mritos representa una

amenaza contra la autoestimacin.
Casi todos estamos convencidos de tener
cualidades sobresalientes y nos desmoraliza saber que alguien no comparte

nuestra opinin. En vez de motivar para poner ms empeo, ese juicio produce
un efecto contraproducente y hace creer ai ejecutivo que no se le reconocen
sus mritos.
De lo anterior se deduce que no es el monto del salario lo que produce

insatisfaccin, sino la manera de fijarlo. Aunque parezca irnico, al entrevistar a
los ejecutivos stos dijeron que su sueldo ha de establecerse atendiendo al
mrito,
Pero en la prctica casi todos ellos piensan que en el sueldo influyen
otros factores adems del rendimiento. En teora el sueldo segn los mritos es
un criterio excelente, pero su aplicacin crea serios problemas.
2.2.7
INTERES POR EL TRABAJO
Muy ligada a la motivacin y a la satisfaccin laboral se encuentra la nocin

de inters por el trabajo, que se define sencillamente como la intensidad de la
identificacin psquica del sujeto con su trabajo. Q importancia tiene para l
su trabajo? Qu funcin desempea en su vida? Hasta qu punto se
identifica con l?
A una identificacin ms completa corresponder mayor
satisfaccin. La identificacin influye mucho en la satisfaccin del empleado; de

ah la necesidad de que las empresas conozcan en qu consiste.
Qu es lo que hace que alguien se sienta identificado plenamente con su
trabajo? Depende ello de las caractersticas personales del empleado o de las
del puesto?
Conforme a los resultados de la investigacin, unas y otras se
relacionan con esta dimensin.
Las caractersticas personales ms importantes son la edad, las fuertes

necesidades de crecimiento y la adhesin al cdigo protestante del valor del
trabajo duro.
En la actualidad la tica protestante caracteriza sobre todo a los
empleados de mayor edad, quienes aceptan esos valores tradicionales.
Por
eso no es extrao que la edad afecte al inters por el trabajo; los empleados de
ms edad suelen estar ms identificados con su trabajo que los jvenes.
Es
posible que ello se deba a que han tenido ms oportunidades de lograrlo por
haber desempeado cargos de ms inters y responsabilidad; esto a su vez les
ha ayudado a satisfacer sus necesidades de crecimiento.
Los empleados ms
jvenes se hallan puestos iniciales y a menudo su trabajo les parece menos

estimulante y atractivo.
Dada la importancia que las necesidades de crecimiento tienen en la

identificacin con el trabajo, es natural que las caractersticas de los puestos
relacionadas
con
la identificacin sean
exigencias sealadas.
las que
permiten
atender a
las
La investigacin ha demostrado que los trabajos
estimulantes son aquellos que ofrecen gran autonoma, variedad, identidad con
las tareas, retroalmentacin y participacin del personal, son los que favorecen
un fuerte sentido de identificacin.
3.
3.1
DESARROLLO DEL ESTUDIO
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
La empresa Acero y Hierro, S.A. de C.V., es una empresa dedicada al

servicio de fundir hierro y acero, inicia sus operaciones en enero de 1965 con
30 empleados, la empresa cuenta a la fecha con un director general y
propietario de la misma.
El giro de la empresa era la manufactura de piezas industrales sobre diseo

del cliente segn las necesidades, en 1985 se inicia para modelar con la lnea
de refacciones Raymond y Williams, de 1985 a la actualidad se dan los dos
servicios, este ltimo ha venido a apoyar ampliamente a la industria a nivel
nacional e internacional.
A continuacin present la estructura organizacional d e fa empresa.
Figura 4. Estructura Organizacional de la empresa.
Tabla 1. Distribucin de empleados
3.2
PROCESO
SEGUIR
PARA
RECOPILAR
LA
INFORMACION
Para poder emitir un diagnstico de la empresa, me apoyar
e n diversas
herramientas de recopilacin de informacin. Es por ello que la recopilacin de

datos involucra reunir informacin en diferentes reas de la organizacin.
El anlisis del estudio se refiere a organizar y examinar la informacin

recopilada para contestar las interrogantes que e n la e m p r e s a surjan sobre los
diversos procesos. Esta informacin me permitir descubrir las causas de los
problemas organizacionales as c o m o identificar pautas para el desarrollo futuro
de la empresa.
Posteriormente se procede a la retroalmentacin de la informacin obtenida,

mediante su divulgacin a nivel direccin para as trasmitirla a todos los
integrantes de la empresa.
La
retroalimentacin
puede
involucrar
a administradores
empleados
quienes de una manera activa pueden interpretar los datos y tomar las acciones
que correspondan.
Proceso a seguir para recopilar informacin. Ver figura 5
Figura 5.
Proceso
para recopilar informacin de la empresa
3.2.1 PLANEACION
PARA
LA
RECOPILACION
DE
LA
INFORMACION
En esta etapa de planeacin tomar en cuenta que el objetivo de mi estudio

es el de conocer el nivel de satisfaccin de los empleados de la empresa,
por
lo cual analizo algunas preguntas claves que puedo plantear en esta etapa:
Cul podra ser el problema y qu es lo que parece estar causndolo?
Cul es el grado de aceptacin y resistencia a las diferentes posibilidades

de cambio dentro de la empresa?
Existe conciencia para aceptar que hay una necesidad de cambio?
Se permite en todos los niveles de la empresa examinar los problemas

centrales?
La empresa esta consiente que el cambio si se da donde se requiere tiene

un grado de recompensa?
Cul ser el mtodo a utilizar ms ptimo, para la medicin de satisfaccin

en la empresa?
3.2.2
RECOPILACION DE LA INFORMACION
Para la recopilacin de informacin se pueden utilizar diversos instrumentos

como encuestas, entrevistas, por medio de la observacin, por medio de la
informacin documental. El instrumento que consider ms viable para la
empresa ser el de la encuesta ya que su contenido tiene por objeto descubrir
hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables.
Algunos beneficios considerados para la eleccin de este instrumento es la

recopilacin de la informacin de una poblacin grande, permite su uso
estadstico, son fciles de cuantificar, existe una amplia aceptacin de ste
mtodo, se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos.
La
encuesta es un recurso clsico que permite detectar los sentimientos, lo que

esta ubicado debajo de la superficie y que no es fcil de descubrir.
DISEO DE LA ENCUESTA
En el diseo de la encuesta se deber poner mucha atencin a la forma de

las preguntas presentadas y a la forma de sus respuestas.
Las encuestas
objetivas presentan pregunta y una opcin de respuestas en forma taJ que los
empleados
simplemente
seleccionan
y marcan
la
respuesta
que
mejor
representen sus sentimientos. Las encuestas descriptivas presentan preguntas

sobre diversos temas pero permiten que los empleados respondan con sus
propias palabras.
La forma tradicional de la encuesta utiliza los dos sistemas,
objetivo y descriptivo.
Existen varios tipos de encuestas objetivas pero una caracterstica de cada

una de ellas es un alto grado de estructura en la respuesta. Un tipo tradicional
utiliza preguntas de opcin mltiple otra utilizan las respuestas de "falso o
verdadero" o "de acuerdo o desacuerdo". Existen encuestas un poco ms
flexibles que presentan una afirmacin y piden a los empleados que respondan
marcando en una escala
numrica
para indicar su nivel de acuerdo
desacuerdo.
La principal ventaja de las encuestas objetivas es que son fciles de aplicar

y analizar estadsticamente.
Sin embargo, su principal defecto radica en que
dado que la gerencia o el asesor de encuestas escribe todas las respuestas
estructuradas es ms difcil ver una expresin exacta de los sentimientos reales

del empleado.
El tipo de encuestas en forma descriptiva es poco estructurado y permite que

los trabajadores expresen sus sentimientos, ideas e intensiones abiertamente.
La principal ventaja de este tipo de encuestas es que la informacin recabada a
travs de ellas tiene un mayor impacto sobre la direccin, misma que podra
verse ms inclinada a escuchar y responder.
Para el diseo de la encuesta se decidi que la encuesta fuera de tipo

objetiva, significa que la encuesta estar formada por preguntas y respuestas
estructuradas, ya que tiene la ventaja de poder aplicar con facilidad y analizar
estadsticamente. Ya determinada el tipo de encuesta a realizar sera de forma
objetiva y de acuerdo a las
reas a evaluar
se analizarn fas variables o
reactivos de los que constar la encuesta.
"AREAS A EVALUAR"
ROLES O FUNCIONES.
SUELDOS Y PRESTACIONES
DESARROLLO PERSONAL
OPORTUNIDADES DE PROGRESAR
JEFE INMEDIATO
EQUIPO DE TRABAJO
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
INTEGRACIN DE OBJETIVOS
CONDICIONES FSICAS DE LA EMPRESA
SEGURIDAD E HIGIENE
CAPACITACIN
PRODUCTIVIDAD/RESULTADOS
EMPRESA EN GENERAL
146041
De acuerdo al anlisis de las reas a evaluar y tomando en cuenta aspectos

relevantes
que atacaban los puntos ms importantes perseguidos en este
estudio presento en el anexo 1 el diseo de la encuesta como fue presentada a

los empleados.
CONDICIONES
IDEALES
PARA
LA
APLICACIN
DE
LA
ENCUESTA
Para la produccin de los mejores resultados de la encuesta en la
empresa es necesario contar que la direccin general y la gerencia apoyan
activamente la encuesta e identifica el propsito, que los empleados estn
involucrados en la planeacin y los procedimientos que se llevarn a cabo para
la recopilacin de la informacin,
la empresa debe tener conciencia para
aceptar si hay una necesidad de cambio, tomando en cuenta que si se da el

cambio tendr un alto grado de recompensa, deber tomar acciones de
seguimiento, ofrecer una retroalimentacin a sus empleados de los resultados
de la encuesta y cuales son los planes de accin a seguir.
Para la aplicacin de la encuesta la direccin general y la gerencia tres das

antes de la fecha fijada para la ejecucin, llev a cabo una campaa de
concientizacin con sus empleados. Esta campaa'consisti en involucrar a los
empleados comunicndoles que se llevara a cabo un consenso argumentando
que
servira
para tomar
las acciones
necesarias
para
resolver
algunas
situaciones si as lo requirieran.
Con respect al consenso se les comunic que sera por medio de una
encuesta, que la informacin recopilada sera procesada por computadora que
har un resumen de los resultados en forma estadstica. Se adquiri el
compromiso de parte de la gerencia en ofrecer una retro informacin de los
resultados de los procesos y as poder establecer que plan de accin se podra

llevar a cabo a travs de los resultados.
APLICACIN DE LA ENCUESTA
La encuesta se aplico en dos fases, la primera fase fue al departamento
administrativo,
superintendente,
los departamentos
de compras
ventas,
almacn, laboratorio, supervisores y mantenimiento, la segunda fase se aplic a

nivel de produccin, cabe mencionar que la encuesta sera la misma para todos
los departamentos y que el medio ambiente de la aplicacin fue un clima de
confianza y de mucha participacin.
La encuesta fue aplicada en los talleres de dibujo de la empresa, se

acondicion el lugar para una mejor comodidad. Se organizaron para su
aplicacin 3 grupos de 10 a 15 personas. El primer grupo en aplicar la encuesta
fueron los administrativos, el segundo y tercer grupo ya lo conformaron los
empleados de produccin.
Se hicieron presentes para su aplicacin y recoleccin dos instructores.

Tomando la iniciativa para dar las instrucciones a cada grupo, se enfatiz a
todos por igual que la encuesta tendra por objeto'prncipal conocer la opinin
sobre los aspectos ms importantes de su trabajo. Con base en dicha
informacin se podrn implementar planes de accin que ayuden a elaborar
programas de comunicacin, adiestramiento y capacitacin entre otros.
Se enfatiz tambin en que el estudio no es de individuos o personas

especficas, sino es para todos los integrantes de la empresa, tomados en
conjunto.
La encuesta ser, totalmente annima y no se requiere ni se puede
obtener a travs de la encuesta, la identidad del que la responde.
Tampoco es un examen. No hay preguntas difciles o fciles. Si no se

entendiera alguna pregunta despus de la explicacin del instructor, con toda
libertad llamarlo para que le resuelva todas tus dudas que se presenten.
Todo lo que la empresa espera es que trates de responder a estas

preguntas en la forma ms honesta y sincera.
El
tiempo
de
aplicacin
de
la
encuesta
tom
de
45
minutos
aproximadamente por grupo.
3.2.3
ANALISIS DE LA INFORMACION
PRESENTACION E INTERPRETACION DE LOS DATOS.

Esta informacin muestra los resultados obtenidos en la
investigacin
realizada en el medio ambiente de la empresa regiomontana Acero y Hierro,

S.A. de C.V.
La operacin de las variables mencionadas anteriormente en la encuesta, se

consider de acuerdo a las respuestas dadas en ste, siendo la siguiente
forma:
MUY POCO: significa que el grado de satisfaccin vara de un 0% hasta un

20% en la variable respondida.
POCO: significa que el grado de satisfaccin vara de un 21% hasta un 40% en

la variable respondida.
MAS O MENOS: significa que el grado de satisfaccin vara de un 41% hasta

un 60% en la variable respondida.
MUCHO: significa que el grado de satisfaccin vara de un 61% hasta un 80%

en la variable respondida.
MUCHISIMO: significa que el grado de satisfaccin vara de un 81% hasta un

100% en la variable respondida.
ANALISIS DEL G R A D O DE SATISFACCION DE LA E M P R E S A EN C A D A

UNA DE LAS A R E A S A EVALUAR.
En las siguientes grficas mostrar los resultados obtenidos de cada una de

las reas evaluadas en la empresa, se analizarn los resultados en dos niveles,
el primero ser el nivel de rea de gerencia y administrativo y el segundo ser
a nivel de produccin. Ver siguientes figura 6 a la 18.
ROLES Y FUNCIONES
PROMH3IO 61%
Nivel Gerencia
G R A D O DE
SATISFACCION
Administrativo
Nivel d e
Produccin
Nivel Gerencia y
N i v e l de P r o d u c c i n
Administrativo
N I V R D 5 . B/I PLEADO
Figura 6. Roles y Funciones
PROM S t o 58%
S Nivel Gerencia y
Administrativo
I N ivel de P ra ducci n
Nivel Gerencia y
Nivel de P r o d u c c i n
Administrativo
M V S . DB. B/IPLEADO
Figura 7. Sueldos y Prestaciones
DESARROLLO PERSONAL
PROMEDIO 55%
GRADO
DE
SATISFACCION
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0 %
] Nivel Gerencia y
Administrativo
I Nivel de P r o d u c c i n
N ivel Gerencia y
Administrativo
NIVEL DB. EMPLEADO
Figura 8. Desarrollo Personal
PROM B a O 65%
B N i v e l Gerencia y
Administrativo
Nivel Gerencia y
Administrativo
N i v e f de P r o d u c c i n
NIVB. DO. EMPLEADO
Figura 9. Oportunidades de Progresar
LIDERAZGO
PROM SDIO 53%
100%
G R A D O DE
SATISFACCION
90%
80%
70%
60%
52%
so% 40%
30%
20%
10%
0 %
N i v e l Gerencia y
Administrativo
I N ivel ce P ro dur.ci n
Nivel Gerencia y
Administrativo
NI v a DR. BVIPLEADO
Figura 10. Lderazgo
EQUIPO DE TRABAJO
PROMEDIO 66%
/ -:
Q Nivel Gerencia y
Administrativo
I Nivel d e P r o d u c c i n
Nivel Gerencia y
Administrativo
NIVQL D E . a i P LEA D O
Figura 11. Equipo de Trabajo
COMUNICACION ORGANIZACION AL
PROMEDIO 62%
100%
G R A D O DE
SATISFACCION
90%
8 0 %
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0 %
65%
Si Nivel Gerencia y
Administrativo
I N i v e l de P r o d u c c i n
Nivel Gerencia y
Administrativo
NIVB. DS. EMPLEADO

:
igura 12. Comunicacin Organizacional
INTEGRACION DE OBJETIVOS
PROM s a o 60%
100%
90%
60%
70%
60%
60%
40%
30%
20%
10%
68%
G R A D O DE
SATISFACCION
S N i v e l Gerencia y
Administrativo
0%
Nivel Gerencia y
Administrativo
NIVEL DB- BA PLEADO
Figura 13. Integracin de Objetivos
CONDICIONES FISICAS
PROMBXO 66%
G R A D O DE
Nivel Gerencia y
Administrativo
SATISFACCION
Nivel e P r o d u c c i n
N ivel Gerencia y
Administrativo
N I V a DB. 0VIPLEADO
Figura 14. Condiciones Fsicas
SEGURIDAD E HIGIENE
PROMEDIO 68%
G R A D O DE
SATISFACCION
gNivel Gerencia y
Administrativo
N ivel Gerencia y
Administrativo
NtVB. DH_ SVIPLEADO
Figura 15. Seguridad e Higiene
CAPACITACION
P R O M E * O 68%
100%
GRADO
90%
80%
70%
60%
50%
-,
40%
30%
20%
10%
--
69%
DE
SATISFACCION
I3 Nivel Gerencia y
Administrativo
0%
N ivel Gerencia y
Administrativo
NIVR. DEL B/1PLEADO
Figura 16. Capacitacin
PRODUCTIVIDAD
PROMEDIO 67%
100%
90%
GRA 0 0
80%
70%
60%
5 0%
40%
30%
20%
68%
66%
DE
SATISFACCION
10%
0 %
EJ Nivel Gerencia y
Administrativo
INivel de P r o d u c c i n
Nivel Gerencia y
Administrativo
NIVB. DB- EMPLEADO
Figura 17. Productividad
EMPRESA EN GENERAL
PROMEDIO 63%
100%
G R A D O DE
SATISFACCION
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
62%
64%
H N i v e l Gerencia y
Administrativo
I Nivel de P roducci n
0%
Nivel Gerencia y
Administrativo
NIVB. DEL EMPLEADO
Figura 18. Empresa en General
ANALISIS DEL G R A D O DE S A T I S F A C C I O N DE LA E M P R E S A A N I V E L
GERENCIA Y A D M I N I S T R A T I V O .
En la siguiente grfica se muestra el porcentaje de cada una de las

variables que indican el grado de satisfaccin. Ver Figura 6
D I A G N O S T I C O A NIVEL G E R E N C I A L Y A D M I N I S T R A T I V O DE C A L I D A D
D E V I D A EN EL T R A B A J O
AREAS A EVALUAR
Capacitacin
Condicionas Fsicas
Oportunidad de Progresar
Seguridad
Productividad
Equipo de Trabajo
Comunicacin Organizacional
&npresa en General
Roles y Funciones
Integracin de Objetivos
Sueldos y Prestaciones
Desarrollo Personal
Liderazgo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%
GRADO DE SATISFACCION
Figura 19. Grado de Satisfaccin a nivel Gerencia y Administrativo
Se puede observar claramente lo siguiente:
El nivel gerencia y administrativo se ubica en una posicin intermedia de

satisfaccin e insatisfaccin entre un (52%) a un (69%).
Las variables en donde hay ms insatisfaccin en empresa son:

Liderazgo con un (52%).
Desarrollo personal con un (57%)
Sueldos y prestaciones con un (59%).
Las variables de ms satisfaccin son:

Capacitacin con un (69%)
Condiciones fsicas con un (68%)
Oportunidades de progresar con un (68%).
Las reas susceptibles de mejora por parte de la empresa en cuanto a este

nivel son:
Liderazgo con un (52%).
Sueldos y prestaciones con un (59%).
ANALISIS DEL G R A D O DE SATISFACCION DE LA E M P R E S A A N I V E L

DE P R O D U C C I O N .
En la siguiente grfica se muestra el porcentaje de cada una de las variables

que indican el grado de satisfaccin a nivel produccin de la empresa. Ver
Figura 7.
D I A G N O S T I C O A NIVEL P R O D U C C I O N DE C A L I D A D DE V I D A
EN EL T R A B A J O
AREAS A EVALUAR
Seguridad
Productividad
Capacitacin
Equipo de Trabajo
Condiciones Fsicas
Empresa en General
Roles y Funciones
Llderazgo
Desarrollo Personal
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%
GRADO DE SATISFACCION
Figura 20. Grado de Satisfaccin a nivel de Produccin.
La forma de interpretacin es la siguiente:
El nivel de produccin se encuentra en una posicin intermedia con respecto

al grado de satisfaccin entre un (53%) a un (69%).
Las variables en donde hay ms insatisfaccin son:

Liderazgo con un (54%)
Sueldos y Prestaciones con un (57%)
Las variables de mayor satisfaccin son:

Seguridad con un (69%)
Productividad con un (68%)
Capacitacin con un (67%).
Equipo de trabajo con un (67%)

nivel son:
DIAGNOSTICO
GENERAL
DEL
GRADO
DE SATISFACCION
DE
LA
EMPRESA A NIVEL G E N E R A L
En el anlisis del diseo de la encuesta se contemplaron para su evaluacin

trece reas, proceder a mostrar los resultados
generales por medio de una
grfica que indica el grado ndice de satisfaccin. Ver figura 8.
D I A G N O S T I C O G E N E R A L D E C A L I D A D D E V I D A E N EL T R A B A J O
AREAS A EVALUAR
Capacitacin
Seguridad
Productividad
Condiciones Fsicas
Equipo de Trabajo
Bn presa en General
Roles y Funciones
Desarrollo Personal
Liderazgo
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100
GRADO Dfi SATISFACCION
*/a
Figura 21. G r a d o de Satisfaccin a nivel General
Las tendencias encontradas en los resultados obtenidos en la encuesta son:
Todas las personas encuestadas se. ubican en una posicin intermedia con
respecto al grado de satisfaccin entre un (53%) a un (68%).
Las vanables en donde hay ms insatisfaccin son:

Las variables de ms satisfaccin son:

Capacitacin con un (68%).
Seguridad con un (68%)
Productividad con un (67%)
Equipo de trabajo con un (67%)

nivel son:
Otro punto de suma importancia fue lo referente a los

proporcionados
por los empleados en la encuesta.
comentarios
Este comentario
opcional, pero algunos de los empleados aportaron dando su punto de vista.
Aportacin de algunos comentarios:
1. Mejorar los sueldos

2. Para los ascensos se contratan gente externa.
3. No hay comedor
4. Existe favoritismo
5. Los incentivos no se dan a quien lo merece
6. El jefe inmediato no toma en cuenta las opiniones.
fue
3.2.4 RETROAUMENTACION
DE LOS RESULTADOS
DE LA
ENCUESTA
Este es el punto es donde se lleva a cabo
el conocimiento y la
interpretacin de los resultados de la encuesta hacia la direccin general y la

gerencia
En la retroalimentacin se da a conocer cada una de las encuestas y los

resultados obtenidos, en esta empresa no fue posible comparar resultados ya
que es el primer estudio que se realiza en cuanto a la satisfaccin del
empleado, lo nico que si se utiliz para la comparacin es la clasificacin con
respecto al tipo de actividad que se realiza, entre el de nivel de produccin y el
nivel gerencia y administrativo.
En la interpretacin de los resultados se tom un punto que tambin es

relevante como fueron los comentarios que hicieron algunos empleados de la
empresa, ya que a nivel direccin esto se considera ms personal y lgico se le
da mucha importancia.
En el transcurso de este proceso se tomaron varios acuerdos ya analizados

los resultados obtenidos haba que dar retroalimentacin a los jefes de
departamento y por supuesto a los empleados.
jefes de departamento
Se convoc a una junta a los
y supervisores para mostrarles la informacin y ellos
procedieran a ser lo mismo con sus departamentos. Cada jefe convoc a una
junta a su equipo de trabajo mostrndole los resultados, las estadsticas y las
grficas referentes a la encuesta de satisfaccin de trabajo, analizando los
puntos ms crticos y dando a conocer los comentarios que se haban
mencionado en las encuestas. Los supervisores sealaron planes de accin
que se haban propuesto con la direccin y la gerencia, expresaron sus puntos
de vista y solicitaron la opinin o sugerencia a lo planeado.
3.2.5 SEGUIMIENTO DE LOS PLANES DE ACCION
Con respecto al rea de menor grado de satisfaccin que fue el liderazgo

con un (53%), en donde se analizaron obviamente factores ligados al trato que
se tiene el jefe inmediato con su equipo de trabajo.
Para los jefes inmediatos se propuso tener una reunin quincenal con su
equipo de trabajo y as poder intercambiar ideas, opiniones,
sugerencias,
propuestas etc. Para el mejor funcionamiento del equipo, se propuso cambiar el

estilo de liderazgo que se estaba implementando, algunas sugerencias fueron
identificarse con cada uno de sus empleados buscando la comunicacin,
escuchando cualquier sugerencia, valorando el trabajo que desempea cada
uno y reconociendo el trabajo que realiza cada persona, tomando en cuenta
que el camino de la productividad es realizado por un equipo de trabajo. La
direccin determina que habr incentivos para los jefes de rea que cumplan
con los objetivos segn el plan de accin que se lleve a cabo.
En cuanto al rea de Desarrollo personal que obtuvo un (55%) de grado de

satisfaccin, en donde se toma en cuenta el desarrollo que obtiene el empleado
para crecer o desarrollarse.
En esta rea la direccin propone a los jefes
analizar el trabajo que realiza cada empleado y con cuales habilidades

conocimientos cuenta, ya que la empresa consider que se le pudiera reubicar
en otro puesto donde sea ms til, este ms motivado y as poder crear
oportunidades de desarrollo. Propone a los jefes de rea el involucramiento y la
cooperacin con los empleados que sientan que el ambiente de trabajo es
cordial con un mismo logro de objetivos, y as incrementar el nivel de desarrollo
personal en la organizacin.
Otra de las reas en las que se obtuvieron menor grado de satisfaccin es

en el de sueldos y prestaciones con un (58%).
Para esta rea se propone analizar el trabajo que realiza cada empleado y si
va de acuerdo con su sueldo.
Propone la equidad entre los empleados del
mismo nivel, el reconocimiento por actividades realizadas. Se analizarn las

prestaciones y las compensaciones sern de acuerdo al cumplimiento de
objetivos.
En cuanto a las otra reas se propone elevar el nivel de satisfaccin,

proponiendo en la retroalimentacin que se efectuar cada semana, analizar
objetivos que involucren a cada una de las variables que pueden afectar el
desarrollo de la organizacin, no descuidando las reas de
capacitacin,
condiciones fsicas, integracin de objetivos, productividad, seguridad e higiene

y as poder desarrollarse plenamente en su trabajo.
1.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Muchas veces nos preguntamos que si un mtodo es bueno para una

empresa por lgica puede ser bueno para otra empresa; pero esta idea es
bastante errnea ya que para cada empresa aunque sean iguales en cuanto al
tipo de produccin tienen diferentes metas, objetivos, cultura etc. Cada empresa
debe buscar estrategias que la hagan productiva, para ello debe conocer las
limitaciones de la organizacin pero sobre todo debe realizar algo de acuerdo a
su meta.
El factor humano en cualquier empresa es el factor decisivo del xito que se

quiera obtener; el grado de utilizacin de un recurso no vendr determinado por
su propia capacidad, sino por alguna otra restriccin del sistema.
Hacer
trabajar a un operario y sacar beneficios de ese trabajo son dos cosas muy
diferentes.
Muchas empresas utilizan la filosofa de "o tienen a todos sus obreros

trabajando al 100% o los despiden para ahorrar dinero"; filosofa bastante
equivocada pues el trabajador es parte como se dijo anteriormente de la piedra
angular de la empresa. Piedra angular significa:
Tratar al ser humano con el respeto que se merece.
Crear un medio ambiente en donde el ser humano estimule su creatividad y

el inters de un reto a vencer.
Brindar oportunidades.
Activar un recurso no es lo mismo que utilizar un recurso. Activar es

mecnico (apretar el botn de encendido de una mquina); utilizar es hacer uso
de l para que el sistema se dirija hacia la meta.
No es igual la productividad de una organizacin y una escuela como

tampoco el de un corporativo y una planta; medir el incremento de productividad
de trabajo en estas organizaciones es diferente por que la productividad se da y
se mide de manera variable. El trabajador de una planta es tratado de una
manera distinta al trabajador de un corporativo. El trabajador de una empresa
tiene que cumplir con 8 horas laborales mientras que al maestro se le califica
por su capacidad de impartir clases.
En mi opinin sea cual fuese la labor que se desempee todos tienen algo
en comn: SER PRODUCTIVOS.
Los procesos de compartir y deliberar en el seno de la empresa propician el

descubrimiento
y desarrollo
de mejores
estrategias
para
el
aprendizaje.
Tambin las condiciones de trabajo permiten fabricar productos de mejor

calidad que las situaciones competitivas en el trabajo.
Por ltimo para ver resultados positivos hay que tener paciencia si se trata
que todo funcione de una manera rpida puede que todo lo que se ha
construido se derrumbe. Por lo general la alta administracin paga para que
otro funcione bien y quieren ver resultados de un da para otro; la verdad es que
si se camina seguro para llegar a la meta es posible darse cuenta de detalles
que nunca s pens que podran presentarse.
Cada empresa es diferente y requiere de su propio sistema de productividad

para salir adelante; es como el ser humano que solamente l sabe de lo que es
capaz de dar y an as lo desconoce hasta que realiza el esfuerzo y lo logra.
4.1 CONCLUSIONES
La
empresa
debe
buscar
estrategias
aptas
para
incrementar
su
productividad y de esta manera prepararse para la apertura de fronteras; esto

sin descuidar su Recurso Humano, est ltimo debe estar enterado de todo el
cambio que se va a llevar a cabo y debe estar consiente que es parte de la
calidad de la empresa.
Se ha llegado a la conclusin que la empresa Acero y Hierro, S.A. de C.V.

de
acuerdo
los resultados analizados,
se encuentra
en
un
nivel
de
satisfaccin de un 62%.
Para la realizacin de esta investigacin, se utiliz para su estudio la

encuesta, al realizar esta actividad se poda detectar que todo el personal
desde el nivel ms alto hasta el nivel ms bajo est a la expectativa de los que
sucede en la empresa; hay conciencia en que son parte de la calidad, de la
productividad, que si hay un contratiempo los perjudicara; en fin, es un
ambiente de mutua ayuda y compaerismo.
Despus de haber analizado la empresa Acero y Hierro, se ha percatado

que el trabajador posee condiciones laborales favorables que lo hacen sentir a
gusto, que es tomado en cuenta por su empresa.
En cuanto a las reas especficas puedo concluir

obtuvieron menor
que los resultados que
ndice de satisfaccin tenemos que la mayora de los
empleados considera que no recibe ningn apoyo, respaldo o reconocimiento

de su jefe inmediato. Esto nos permite observar que el estilo de liderazgo que
se est implementando en la empresa afecta directamente el desarrollo del
trabajo del empleado.
Otra rea con un nivel de satisfaccin muy bajo fue el desarrollo personal de
los empleados donde se les permite desarrollar sus conocimientos y habilidades
y tener la oportunidad para adquirir conocimientos nuevos. Esto nos permite
observar que si no esta motivado en cuanto a su desarrollo afecta directamente
al resultado de su trabajo y por consecuencia a la empresa.
La tercera rea con un bajo ndice de satisfaccin es sueldos y prestaciones,

este punto crtico considera el salario, los premios, los incentivos, ofrecidos por
la empresa al empleado. Adems de analizar las compensaciones y las
oportunidades de ascenso brindadas.
En el plan de accin implementado por la empresa lleg a la conclusin que

entre la empresa y el empleado debe de haber una comunicacin abierta, de tal
modo que se propuso reunirse cada quince das para comentar los avances que
se han obtenido o bien para implementar
o cambiar alguna estrategia. En
cuanto a los jefes de rea se les sugiere cambiar de actitud, debe saber dirigir,
debe
ser
un organizador
expectativas,
actuar
con
efectivo del tiempo
de
atencin,
respetar
trabajo,
los
examinar
empleados
las
como
profesionales, nunca limitar el desarrollo personal de manera que no bloquee la

productividad.
En cuanto al desarrollo personal se lleg a la conclusin de implementar en

los empleados un plan de anlisis del conocimiento y las habilidades que posee
cada uno y de esta manera poder ubicar a cada trabajador en el lugar donde
ms sea efectivo y tenga oportunidades de desarrollo.
Otro de los puntos crticos fue sueldos y prestaciones, en esta rea se

revisarn los sueldos y prestaciones de acuerdo con el trabajo que realiza cada
empleado, se motivarn a los empleados por medio de incentivos de acuerdo a
objetivos realizados.
Como establecimos anteriormente todas las empresas son diferentes, por

ende, cada una debe encontrar las estrategias que la hagan productiva.
Las
estrategias pueden cambiar con el tiempo, pero la perseverancia de cada

organizacin
de
buscar
mtodos
actualizados
para
mantenerse
en
la
competencia y en la preferencia de los clientes, las har una empresa de

calidad.
La mejor parte del juego de crear en los negocios es que puede participar en
l casi cualquiera. No existe una destreza fsica ni una capacidad intelectual
fuera de lo comn. El xito en los negocios lo alcanzan los capaces, los
empeosos, los perseverantes, los arriesgados y los afortunados. Todas estas
caractersticas, menos la ltima, pueden ser desarrolladas por todo el que tenga
capacidades inherentes que no superen el promedio, en cuanto a la ltima "La
fortuna favorece a los que arriesgan".
Los que tienen xito en los negocios no suelen ser los ms brillantes ni los
ms simpticos; ganan el juego aquellos que aprovechan al mximo sus
aptitudes y que pueden concentrarse en las pocas cosas que llevan al xito.
No debemos olvidar nunca que la razn de ser de las empresas es el

hombre, y que su recurso ms importante y valioso es l mismo.
El recurso humano en una empresa hay que:
Buscarlo (reclutamiento y seleccin)
Capacitarlo (educacin, entrenamiento, adiestramiento)
Cambiarlo (desarrollo organizacional)
Mantenerlo (motivacin, incentivos de trabajo, reconocimiento)
Hay que estar consiente que nada de lo que una empresa pueda tener como
ventas, costos variables, utilidades y cotos fijos puede llegar a funcionar de
maravilla si no tiene motivada la fuerza de trabajo.
4.2
RECOMENDACIONES
A travs del estudio se pudo investigar cual las reas son de menor grado de
satisfaccin,
pero no por ello podemos descuidarlas las dems reas de
trabajo, debemos estar siempre ai pendiente que planes de accin se lleva en

cada una de ellas.
En el rea de liderazgo se recomienda el de conocer la manera en que se

est llevando a cabo la direccin de los grupos, investigar la relacin que se
lleva en cuanto a los jefes de reas y que aspectos estn en proceso de
cambio.
Debe
supervisores.
haber
integracin
entre jefes
de
departamento,
gerentes
El supervisor puede de este modo darse cuenta que sta
formando parte de la toma de decisiones y puede considerarse que es tomado

en cuenta por sus superiores.
De acuerdo a los resultados obtenidos por el Desarrollo Personal se propone

incrementar un sistema en el cul los propios integrantes de los departamentos
participen en la fijacin de objetivos, metas y planes de accin para hacerlos
sentir involucrados con ellos, y de esta manera sean ms productivos y eficaces
en su cumplimiento.
Un sistema de evaluacin de resultados y desempeo que este administrado

por los niveles ejecutivos de la empresa, y que se oriente a proporcionar
retroinformacin a su personal sobre los logros obtenidos y los planes de accin
a futuro de resultados no deseados.
Implementar un programa de incentivos y reconocimientos de logros, en

done se premie de manera simblica en especie o en forma econmica los
logros del personal. Una forma de realizar esto podra ser relacionado los logros
del personal con los incrementos de sueldos y salarios.
Implementar un sistema de reconocer al empleado por mes, anuncindolo

en un pizarrn y entregarle algn reconocimiento simblico por sus logros en
ese mes. Esto motivar a los dems empleados, gerentes o supervisores ha
desempear mejor su labor.
Para la elevacin de los ndices de productividad proporcionarle a los

trabajadores programas de capacitacin y desarrollo, esto sera un estimulo
para ellos y les ayudara a estar preparados intelectualmente.
Se debe transmitir valores, polticas y reglamentos en todos los niveles, no

slo en los gerenciales y administrativos, para que haya algo en comn que los
mantenga integrados y se puedan sentir parte integral de la empresa, la
gerencia tiene el deber de hacerles sentir a cada uno de los empleados que
laboran en la empresa que son parte de ella. Una forma de acercamiento entre
los trabajadores es organizando convivios, comidas, fiestas, aniversarios, con
todo el personal de todos los niveles, edades y sexo.
Las presentes recomendaciones generan un nivel ms alto de satisfaccin en

los empleados, debe ser igual para todos los miembros de la organizacin sin
dar preferencias por el tipo de puesto, o por la antigedad o escolaridad.
Hoy en da las grandes organizaciones se enfocan al factor humano, a los

empleados de niveles bajos los tratan igual que a los administrativos y a los
gerenciales, aparte los capacitan y los motivan para que quieran ser ms por
ellos mismos, una empresa que no cuente con esta ideologa es muy difcil que
sobreviva en el nuevo milenio, actualmente las grandes industrias destinan un
cierto
porcentaje
de
las
utilidades
en
investigar
el
factor
humano,
la
fundamentacin bsica de dicho desarrollo es porque han visto a lo largo del
tiempo y a travs de distintos estudios, que entre ms se desarrolle el personal

se logra un mejor producto o servicio creando una buena imagen empresarial y
por lo tanto tendrn un valor agregado sobre la competencia ante los ojos de los
clientes el efecto inmediato ser un aumento en cuanto al volumen de ventas y
en la demanda del mercado. Siempre hay que tener presente que si no fuera
por los trabajadores no habra produccin, ellos son el soporte de cualquier
organizacin y si lo ven de esta manera, ellos no darn lo mejor de s mismos.
Para concluir, podemos afirmar que en esta empresa encontramos una

relacin estrecha entre el nivel de satisfaccin y la productividad, por este
motivo si se quiere ser productivo se debe tener un alto nivel de satisfaccin y
automticamente incrementarn los ndices de produccin.
Este estudio queda abierta para cualquier persona interesada en continuar

con
la
investigacin
productividad.
de
la
relacin entre
el nivel de
satisfaccin
la
BIBLIOGRAFIA
Rafael Guizar M.
"Desarrollo Organizacional"
Editorial Me Graw Hill
Primera Edicin
1997
Stephen P. Robbins
"Comportamiento Organizacional"
Editorial Prentice Hall
Sptima Edicin
1996
D.P. Schultz
"Psicologa Industrial"
Tercera Edicin
1997
Direcciones de Internet:
Clima Organizacional
http://spin.com.mx/riaquado/identi.html
Clima Organizacional
http://www.apovo.com/opinion/clima.htm
ANEXO 1
D I A G N O S T I C O D E C A L I D A D D E V I D A EN E L T R A B A J O
En la empresa Acero y Hierro, S.A. d e C.V. estamos interesados e n conocer el nivel d e
satisfaccin del personal con aspectos q u e envuelven su trabajo diario en esta empresa y que
conforman la Calidad de Vida en el Trabajo.
INSTRUCCIONES:
No identifique el cuestionario con tu nombre.
Contesta todas las preguntas con sinceridad.
C a d a pregunta cuenta con varias opciones de respuesta, selecciona la que m s se acerque
a tu percepcin y selalo con una "X".
En caso de tener alguna duda preguntarle al facilitador o encuestador.
ROLES Y FUNCIONES
(Piensa en la actividad que realizas
hasta que grado est satisfecho)
y MUY
POCO
0%-20%
1.
M e gusta el trabajo que hago.
2.
Mi trabajo m e entusiasma y m e motiva.
3.
Mi
trabajo
me
permite
conocimientos y habilidades
4.
M e considero preparado para poder tomar

decisiones relacionadas con mi trabajo.
aplicar
POCO
21%-40%
MAS
0 MUCHO MUCHISIMO
MENOS
41%-60% 61 %-80% 81% 100%
mis
MUY
(Piense en el sueldo y prestaciones que
POCO
recibe y hasta que grado est satisfecho)
0%-20%
POCO
MAS
0 MUCHO
MENOS
MUCHISIMO
21%-40% 41%-60% 61%-80% 81% 100%
Las prestaciones que recibo con parte de

mi ingreso.
Cuento con la informacin exacta en lo
que se refiere a mi sueldo y prestaciones.
5.
6.
Estoy
satisfecho
de
acuerdo
a
experiencia y habilidades, que gano
sueldo justo.
Los premios e incentivos que otorga
empresa m e motivan para mejorar
trabajo.
7.
8.
mi
un
la
mi
DESARROLLO PERSONAL
;
. V e o opciones para progresar

carrera dentro de la empresa
;
10.
11
(Piense que le ofrece la empresa para su MUY

desarrollo personal y hasta que grado est POCO
0%-20%
satisfecho)
y
hacer
La empresa impulsa el desarrollo del

trabajador
a
travs
de
actividades
culturales.
Me
siento
satisfecho
con
los
conocimientos
y habilidades
que
he
aprendido en la empresa.
Mi puesto me ha brindado oportunidad de
capacitarme y desarrollarme.
MAS
0 MUCHO MUCHIMENOS
SIMO
21 %-40% 41 %-60% 61%-80% 81% 100%
POCO
13.
14.
15.
16.
17.
(Piense que oportunidades le ofrece la

empresa para crecer y hasta que grado
est satisfecho)
Estoy satisfecho con las oportunidades
que la empresa me ofrece para progresar.
Hay reconocimiento de mi trabajo para una
promocin.
Considero que las promociones
de
ascenso se dan a quien las merece.
La empresa toma en cuenta los resultados
en el trabajo para un ascenso
Considero que crezco conforme crece la
empresa.
MUY
POCO
0%-20%
POCO
MAS 0 MUCHO MUCHIMENOS

SIMO
21%-40% 41 %-60% 61%-80% 81% 100%
. >
LIDERAZGO
18.
19.
20.
21.
22.
MUY
(Piense en el tipo de supervisin que
POCO
recibe y hasta que grado est satisfecho)
0%-20%
Mi jefe inmediato reconoce mi trabajo.
Mi jefe inmediato hace que los dems
sientan como suyos los proyectos con los
que trabajan.
Cuento con el respaldo de mi jefe
inmediato sobre mis decisiones.
Mi
jefe
inmediato
busca
formas
innovadoras de hacer las cosas para
mejorar los resultados.
Mi jefe inmediato nos toma en cuenta para
la planeacin del trabajo.
POCO

SIMO
21%-40% 41%-60% 61%-80% 81% 100%
EQUIPO DE T R A B A J O
(Piense la colaboracin del desarrollo del MUY

trabajo en su departamento y hasta que POCO
0%-20%
qrado est satisfecho)
22
Mi departamento funciona como equipo de
' trabajo organizado.
24. Me gusta trabajar con mis compaeros.
25.
La gente respecta la opinin de los dems.
2g
El personal aporta ideas para mejorar el

trabajo.
Las relaciones con los compaeros son
abiertas y francas.
27
POCO
MAS 0 MUCHO MUCHISIMO

MENOS
21 %-40% 41%-60% 6l%-80% 81% 100%
COMUNICACIN ORGANIZACION AL
(Piense en el grado de comunicacin en la MUY
empresa
y
hasta
que
grado
est POCO
OV-20%
satisfecho)
28.
29.
30.
31.
32.

MENOS
21%-40% 41%-60% 61 %-80% 81% 100%
POCO
Se vive un ambiente de compaerismo en

mi rea de trabajo
Mis inquietudes son atendidas.
Cuando
nuestro
equipo
genera
un
resultado se nos informa sobre el mismo.
Creo estar bien informado sobre los temas
que considero de mayor importancia.
Estoy oportunamente comunicado con lo
que sucede en la empresa.
INTEGRACION DE OBJETIVOS
(Piense cuales son los objetivos que se MUY
persiguen en la empresa y hasta que POCO
0%-20%
grado est satisfecho)
33.
34.
35.
36.
37.
POCO

SIMO
21 %-40% 4l%-60% 61%-80% 81% 100%
Existe colaboracin y comunicacin en los

diferentes departamentos de la empresa.
Hay
organizacin
en
los
diferentes
departamentos.
Conozco las metas y objetivos de la
empresa.
Coinciden mis objetivos personales y los
de la empresa.
M e interesa el futuro de la empresa.
C O N D I C I O N E S F I S I C A S D E LA E M P R E S A
(Piense en que condicin fsica
se MUY
encuentra la empresa y hasta que grado POCO
0%-20%
est satisfecho)
38.
39.
40.
41
Considero que la empresa cuenta con las

condiciones fsicas para el desarrollo de mi
trabajo.
La empresa me proporciona el material y
el equipo adecuado para la realizacin de
mi trabajo.
, D e acuerdo a las condiciones de la
empresa, me permite ser de lo ms
productivo.
Considero mi rea de trabajo limpia y
ordenada.
Considero las instalaciones de la empresa
adecuadas.
POCO

MENOS
21 %-40% 41e/o-60% 61 %-80% 81% 100%
SEGURIDAD E HIGIENE
43.
44.
45.
46.
(Piense en el grado de proteccin que le MUY

brinda la empresa y hasta que grado est POCO
0%-20%
satisfecho)
Estoy satisfecho con las precauciones que
toma la empresa para disminuir los riesgos
de accidente.
La
empresa
me
proporciona
las
herramientas que requiero para desarrollar
mi trabajo.
La empresa se preocupa por que yo
cuente con el equipo necesario para hacer
mi trabajo.
Cumplo con las reglas de seguridad e
higiene que se propician en la empresa.
POCO

SIMO
21%-40% 41%-60% 61%-80% 81% 100%
CAPACITACION
47.
48.
49.
50.
(Piense en los cursos que me ofrece la MUY

empresa
y hasta que grado
est POCO
0%-20%
satisfecho)
Me siento capacitado para el trabajo que
desarrollo.
La empresa me capacita para desarrollar
de la mejor forma mi trabajo.
Estoy satisfecho con los programas de
capacitacin formal de mi rea.
Los cursos que ofrece la empresa son los
adecuados para mejorar mi desempeo
POCO

SIMO
21%-40% 41 %-60% 61 %-80% 81% 100%
PRODU CTIVI DAD/RES U LTADOS
(Piense en el grado de productividad de la MUY

empresa y hasta que grado
est POCO
0%-20%
satisfecho)
51. Considera que la empresa es productiva
Considera que su rea o departamento
52. colabora en la productividad de la
empresa.
Mis resultados contribuyen fuertemente al
53.
xito de la empresa.
La gente ms productiva es reconocida y
tiene xito.
POCO

SIMO
21%-40% 41 %-60% 61 %-80% 81% 100%
EMPRESA EN GENRAL
( P i e n s e e n los aspectos que la a g r a d a n d e MUY
la e m p r e s a y hasta que grado est POCO
0%-20%
satisfecho)
55.
La
empresa
evala
y
reconoce
d e s e m p e o d e m a n e r a justa.
56.
La
empresa
da
respuesta
sugerencias d e los trabajadores.
57.
La e m p r e s a s e preocupa por m a n t e n e r n o s
informados sobre los cambios relevantes
q u e s u c e d e n en la organizacin.
58.
59.
mi
las
La e m p r e s a m e permite q u e le dedique
tiempo a mi familia.
H a y consistencia entre lo que la e m p r e s a
dice y h a c e , entre lo q u e s e c o m p r o m e t e y
cumple.
COMENTARIOS:
POCO
21%-40%
MAS
0 M U C H O MUCHISIMO
MENOS
41%-60% 61 %-80% 81% 100%
LISTADO DE FIGURAS
Pgina
Figura 1.
Proceso de Motivacin.
14
Figura 2.
Jerarqua de Necesidades
16
Figura 3.
Respuestas a la insatisfaccin en el puesto
41
Figura 4.
Estructura Organizacional de la empresa
47
Figura 5.
Proceso para recopilar informacin de la empresa
48
Figura 6.
Roles y Funciones
56
Figura 7.
57
Figura 8.
Desarrollo Personal
57
Figura 9.
Oportunidades de Progresar
58
Figura 10.
Liderazgo
58
Figura 11.
Equipo de Trabajo
59
Figura 12.
59
Figura 13.
60
Figura 14.
Condiciones Fsicas
60
Figura 15.
Seguridad e Higiene
61
Figura 16.
Capacitacin
61
Figura 17.
Productividad
62
Figura 18.
Empresa en General
62
Figura 19.
Grado de satisfaccin a nivel gerencia y administrativo
63
Figura 20.
Grado de satisfaccin a nivel de produccin
65
Figura 21.
Grado de satisfaccin a nivel general
67
LISTADO DE TABLAS
Pgina
Tabla 1. Distribucin de empleados
47
GLOSARIO
Actitudes.- Juicios o afinaciones que evalan objetos, personas o hechos.
Administradores.- Individuos que alcanzan metas por conducto de otra gente.
Ambiente.- Fuerzas que pueden afectar el desarrollo de la organizacin.
Ausentismo - Hecho de no asistir al trabajo.
Autoestima.- Grado de gusto o disgusto que los individuos sienten hacia s

mismos.
Calidad de vida.- Atributo de la cultura nacional que enfatza las relaciones y

preocupacin de otros.
Cambio.- Hacer las cosas diferentes.
Comportamiento organizacional - Campo de estudio que investiga el impacto

que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el comportamiento dentro
de una organizacin.
C o m u n i c a c i n . - La transferencia y comprensin del significado.
Decisiones.- Hecho de escoger entre dos o ms alternativas.
E q u i d a d - Comparacin de los insumos y resultados de un trabajo con lo de

otros.
Equipo d e trabajo.- Grupo cuyos esfuerzos individuales dan c o m o resultado un

desempeo que es mayor que la suma de sus aportes individuales
Expectativa.- La fuerza de una tendencia para actuar de cierta forma, el acto

se ver seguido por un resultado determinado y en el atractivo de dicho
resultado para el individuo.
Facilitador.- Persona que facilita o ayuda a otros.
Fijacin de Metas.- Metas especficas y difciles que conducen a un mejor

desempeo.
G r u p o . - dos o ms individuos interactuantes e interdependientes
Involucramiento con el puesto.- Grado que una persona se identifica con su

trabajo.
Liderazgo.- La motivacin de subordinados, el dirigir a otros, el seleccionar los

canales de comunicacin ms eficaces.
M o t i v a c i n . - V o l u n t a d de realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las

metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo
para
satisfacer alguna necesidad individual.
Necesidad -
estado
interno
que
hace
que
ciertos
resultados
parezcan
atractivos.
N e c e s i d a d de a f i l i a c i n - Deseo de contar con relaciones

cercanos y amigables.
interpersonales
Necesidad de logro.- Impulso de sobresalir de alcanzar un logro en relacin

con un conjunto de normas, de luchar para obtener el xito.
Organizacin.- unidad social conscientemente coordinada, compuesta de dos

ms personas, que funciona de manera relativamente continua para alcanzar
una meta o conjunto de metas comunes.
Productividad.- Medida del desempeo que incluye la eficacia y la eficiencia.
Valores.- Convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta.
Voz.- Insatisfaccin expresada medante intentos activos y constructivos para

mejorar las condiciones.
RESUMEN AUTOBIOGRAFICO
Candidato para obtener el grado de:
Maestra en Ciencias de la Administracin con especialidad en Relaciones

Industriales
Tesis : ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL PERSONAL DE LA

EMPRESA
NOMBRE:
ANABELL GARZA LEAL
EDAD:
37 AOS
LUGAR DE NACIMIENTO:
MONTERREY, N.L.
FECHA DE NACIMIENTO:
21 DE OCTUBRE DE 1962
PADRE:
RAUL GARZA ESPINOZA
MADRE:
ROMULA LEAL DE GARZA
UNIVERSIDAD DE EGRESO:
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO

LEON
FACULTAD DE ARQUITECTURA
TITULO OBTENIDO:
ARQUITECTA
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
10 aos
dedicados
decoracin
actualmente
de
a la
interiores
combino
construccin,
e
iluminacin,
mi trabajo
como
docente en la Preparatoria No. 2 de la

UANL

Estrategias Motivacionales

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FACULTAD DE INGENIERIA. MECANICA.

EN OPCION AL GRADO DE MAESTRO HN

PORARQ. ANABELL GARZA L E A L

CIUDAD U N I V E R S I T A R I A D I C I E M B R E DEL 200C

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL PERSONAL DE LA

DICIEMBRE DEL 2000

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

Los miembros del comit de tesis recomendamos que la tesis "ESTRATEGIAS

San Nicols de los Garza, N.L. a Diciembre del 2000

La mayora de las personas se pasan trabajando la tercera parte de su vida

la primera poca de nuestra sociedad se manejaba una frase: "El que no

Otro motivo importante por el que trabajamos es el que la sociedad espera

Adems de ser necesario el trabajo para sobrevivir, el trabajo tambin puede

administracin. La clave de este tipo de administracin es proporcionar a las

Todo esto nos lleva al estudio o anlisis del individuo en la organizacin, a

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

Planteamiento del problema de estudio

Lmites del estudio

Justificacin del trabajo de tesis

Motivacin vnculo fundamental en la satisfaccin con

Primeras teoras de motivacin

2.2.3 Teoras procesales de la motivacin

trabajo e inters por el trabajo

Satisfaccin con el trabajo: una medida de

2.2.2 Caractersticas personales y satisfaccin con el

Factores de satisfaccin en el empleo

Satisfaccin con el trabajo y conducta laboral...

Formas en que la insatisfaccin es expresada ..

El sueldo como fuente de motivacin y

Inters por el trabajo

DESARROLLO DEL ESTUDIO

Antecedentes de la empresa en estudio

Proceso a seguir para recopilar la informacin

Planeacn para la recopilacin de la

3.2.3 Anlisis de la informacin

La problemtica que existe en algunas empresas con un equipo de trabajo

motivacin hasta las teoras contemporneas que se han estudiado en estos

Iniciamos el proceso de la recopilacin de la informacin en la empresa con

que toma un papel muy importante, nos

organizacional. Se analizan los instrumentos que se pueden implementar para

En el desarrollo del diseo de la encuesta analiz que reas consider ms

Se realiza la aplicacin de la encuesta con la participacin de la gerencia.

Posteriormente, expondr los resultados que se obtuvieron por medio de

Una vez, que se obtuvieron los resultados de la encuesta, se procede a

Para la retroalimentacin con los empleados

participan los jefes

departamento presentando los resultados y los planes de accin a seguir,

Al final se presentan las conclusiones y las recomendaciones de acuerdo a

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE ESTUDIO:

La empresa Acero y Hierro, S.A. de C.V., dedicada al servicio de fundir

Conocimiento de reas fsicas en la empresa.

Medir la efectividad y el grado de motivacin de los trabajadores.

Diseo de propuestas motivacionales para el desarrollo profesional y

Con la aplicacin de algunas estrategias como el fortalecimiento motivacional

LIMITES DEL ESTUDIO:

Estas estrategias motivacionales estn orientadas a la empresa en servicio

JUSTIFICACION DEL TRABAJO DE TESIS:

Debido a la fuerte competencia en el mercado, la exigencia de calidad por parte

se ven en la gran necesidad de redoblar

elaboracin de productos o en la prestacin de servicio de la empresa.

de crear estrategias que motiven y mantengan al

personal satisfecho, siempre dinmico, efectivo y as se lograr una mejor