TRABAJO COLABORATIVO _1

CONTROL DE LA CALIDAD

GRUPO COLABORATIVO:
332582_72

INTEGRANTES:
ARMANDO BANGUERA HERRERA
CODIGO: 94310537
JOSE GREGORIO APONTE
CODIGO:
LORENA TIBIZAY ORTIZ
COD:
IVAN DAVID NIO
CODIGO:
ANDRES FELIPE PARDO
CODIGO:

EMPRESA ELEGIDA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO

COMFANDI

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

COLOMBIA 2010

TRABAJO COLABORATIVO_1
CONTROL DE LA CALIDAD

GRUPO COLABORATIVO:
332582_72

INTEGRANTES
ARMANDO BANGUERA HERRERA
CODIGO: 94310537
JOSE GREGORIO APONTE
CODIGO:
LORENA TIBIZAY ORTIZ
COD:
IVAN DAVID NIO
CODIGO:
ANDRES FELIPE PARDO
CODIGO:

DIRECTORA DEL CURSO:

ANDREA ISABEL BARRERA SIBATO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

COLOMBIA

Introduccin
Al abordar el presente trabajo, empezamos con el inconveniente de que
ninguno de los integrantes del grupo laboraba directamente en una empresa de
caractersticas industriales, entonces decidimos enfocar el trabajo en Comfandi
que es una Caja de Compensacin Familiar prestadora de servicios sociales,
donde labora uno de los integrantes y que dentro de su estructura interna
maneja procesos como el de mantenimiento interno, el cual adoptamos para
aplicar los conceptos que estamos buscando atrapar. Hubiera sido ms sencillo
buscar la informacin de alguna otra o trabajar sobre una empresa ficticia,
donde las variables fueran fcil de identificar en los procesos y la produccin en
serie de productos fcilmente medibles no nos exigiera ir un poco ms all de
la exigencia que vienen inmersas en la actividad.
El proceso fue desglosado y se lograron identificar las variables necesarias
para tener una visin ms objetiva de cmo se pueden mejorar los tiempos de
respuesta en la oportunidad del servicio que es una de las variables ms
importantes en cualquier proceso que se est llevando a cabo.
Al aplicar los conceptos a este proceso entendimos la amplitud y magnificencia
que abarca el concepto de Control de Calidad.

1. Empresa del entorno para desarrollar la actividad.

La empresa que hemos escogido para realizar el trabajo es la Caja de
Compensacin Familiar del Valle del Cauca, que al igual que otras cajas en el
pas como Cafam o Colsubsidio generan bienestar social.
Para tener una idea de la empresa hacemos un breve resumen de su historia.
Nacimiento de Comfandi
En 1957, despus de una dictadura militar, superado el acontecer poltico, el
alma nacional y el sentido de servicio de algunos hombres, smbolos de las
regiones y de la patria, comenzaron a aglutinar esfuerzos, volcar intenciones,
reagrupar proyectos, a fin de buscar un clima de tranquilidad social, acorde con
el desenvolvimiento del mundo. Ya existan en el pas agrupaciones y
agremiaciones que buscaban el progreso y la solidificacin de los climas
sociales. En 1945 los Ferrocarriles Nacionales y la Asociacin Nacional de
Industriales (Andi), acordaron una ayuda econmica para sus trabajadores
como una respuesta solidaria con la grave situacin econmica que viva el
pas, sobre todo la clase trabajadora. En 1953 la Andi haba propuesto un
aporte obligatorio de las empresas, para el pago del subsidio familiar y fueron
los antioqueos con su Caja de Compensacin Familiar de Antioquia los que
marcaron el derrotero.
Con ese antecedente y con el establecimiento de la Andi en el Valle, el Dr. Jos
Castro Borrero (Gerente regional Andi) convoc, el da 23 de agosto de 1957 a
26 dirigentes caleos, representantes de igual nmero de empresas para
propiciar la constitucin de la Caja de Compensacin Familiar del Valle del
Cauca, Comfamiliar Andi, como se le denomin inicialmente. Comfandi,
mediante personera jurdica reconocida por la Resolucin 2734, del 3 de
Octubre de 1957, inici labores con 277 empresas afiliadas, eligiendo un primer
concejo directivo transitorio y un revisor fiscal.
Gracias a la idoneidad y transparencia, a la visin y liderazgo de quienes la han
dirigido, a las polticas claras y precisas sobre el manejo del recurso humano,
donde la prestacin de servicios, la productividad y el crecimiento van ligados a
la responsabilidad social, ambiental y a la calidad de vida de los empleados, el
crecimiento de la Caja desde la poca ha sido continuo, crecimiento aplicado
no solo a su infraestructura fsica, operativa, administrativa y generadora de
empleo, sino tambin al bienestar social aportado en los campos de vivienda,
educacin, recreacin, mercadeo, salud, calidad de vida del trabajador y apoyo
al sector empresarial micro, mediano y grande. De 3 empleados con los que
inicio labores en 1957, en la actualidad cuenta con ms de 3.000 empleados,
de 277 empresas afiliadas en la actualidad cuenta con 22.900, de 6.300
trabajadores afiliados ahora cuenta con 369.300, de una poblacin cubierta de
28.462 paso a 1.247.900 para una cobertura de poblacin en el Valle del Cauca

de 39.8 %, estas cifras sin profundizar en otras como los alumnos en los
colegios Comfandi, los visitantes en los centros recreativos y de descanso, los
usuarios amparados por los planes de salud, la poblacin favorecida con
subsidios de vivienda, la capacitacin y apoyo a pequeas y medianas
empresas entre otros, muestran el alto crecimiento e impacto social en todos
los campos a travs del tiempo.
2. Identificacin de actividades y variables de control.
Dentro de los muchos procesos que se dan en los diferentes sistemas al
interior de la organizacin, hemos escogido el proceso de Mantenimiento
Interno en la seccin de Mantenimiento del departamento de Servicios
Generales. El mantenimiento es considerado ms importante en la medida que
aumenta el grado de compromiso frente a la satisfaccin de los usuarios y a la
vez aumentan las exigencias de estos, pues si bien es cierto que en las
empresas de esta naturaleza esta seccin se clasifica como un rea de
respaldo y apoyo, son precisamente estas reas que estn ocultas ante el
usuario final las que garantizan en gran medida que se alcancen los objetivos
propuestos. Las funciones de Mantenimiento van mas all de las reparaciones,
su valor se aprecia en la medida que estas reparaciones disminuyan y esto es
producto de un trabajo planificado y sistemtico con apoyo y recursos de una
poltica integral de las directivas de la organizacin.
El rea de Mantenimiento en Comfandi es la encargada de velar por la
conservacin de la estructura fsica y operacional de la empresa, garantizando
que los equipos y activos de la empresa estn siempre en disponibilidad de uso
y buen estado, contribuyendo as a que las otras reas que estn de frente al
usuario logren su satisfaccin, aportando al logro de la misin y afianzndose
en la visin de la organizacin.
El proceso de mantenimiento en Comfandi se apoya en la plataforma
tecnolgica que le brinda el programa Infomante, que es un programa
elaborado especialmente para el rea. El mantenimiento interno se desarrolla
de la siguiente manera:
1. Recibir solicitud de mantenimiento.
Variable a controlar: Identificacin y tipo de solicitud, requerimientos,
asignacin a grupos.
2. Analizar los requerimientos de la solicitud.
Variable a controlar: Necesidad de contratista y tipo de contratista o ejecucin
con recurso interno.
3. Evaluacin tcnica y econmica de la solicitud.
Variable a controlar: Visita, desplazamiento, requerimientos, presupuesto
interno, tipo y caractersticas del trabajo de mantenimiento.

4. Recibir la solicitud de mantenimiento aprobada.

Variable a controlar: Identificacin y tipo de solicitud, requerimientos,
asignacin a grupos.
5. Analizar los requerimientos de la solicitud aprobada para ejecutar.
Variable a controlar: Asignacin a personal interno, capacidad de cumplimiento.
6. Identificar las compras a partir de la solicitud aprobada.
Variable a controlar: Necesidades, cantidades y especificaciones de repuestos,
insumos y materiales.
7. Solicitar repuestos por el mdulo de planeacin, con una requisicin o salida
por vale de consumo en aplicativo infomante.
Variable a controlar: Existencias de los insumos requeridos, requerimientos de
la solicitud aprobada.
8. Ejecutar la orden de trabajo.
Variable a controlar: Repuestos, tiempo de dedicacin de la orden, lugar,
desplazamiento, fechas de ejecucin.
9. Supervisar el desarrollo de la orden de trabajo.
Variable a controlar: Estado de avance.
10. Registrar los tiempos y tareas del personal de mantenimiento.
Variable a controlar: Cierre de rdenes de trabajo, listado de tiempos para
transferencia.
11. Medir oportunidad de respuesta.
Variable a controlar: Solicitudes de mantenimiento atendidas / solicitudes
totales de los usuarios.
12. Tomar acciones correctivas y/o preventivas.
Despus de detallar cada actividad del proceso de mantenimiento propio y
determinar de cada actividad las variables, podemos sintetizar tres ndices de
control y mediciones como son la oportunidad de respuesta, el ndice de
satisfaccin del cliente y el ndice de cumplimiento presupuestal.
Oportunidad de respuesta: los usuarios del rea de mantenimiento propio, que
son los dems departamentos de la empresa (Mercadeo, Recreacin, Salud,
Educacin, etc.) hacen el requerimiento por medio de una solicitud de
mantenimiento. Todos los usuarios cuentan con un programa para hacer dichos
requerimientos por la plataforma tecnolgica (Infomante). La oportunidad de

respuesta se mide teniendo en cuenta cuantas solicitudes llegan por el sistema

en el periodo determinado y cuantas de esas solicitudes se ejecutan.
Formula: Total de solicitudes ejecutadas/Total de solicitudes recibidas * 100%
ndice de satisfaccin del cliente: los usuarios una vez ejecutados los
requerimientos tienen la oportunidad de expresar en una escala numrica su
satisfaccin con el trabajo entregado por el rea de mantenimiento. Se califican
conceptos como la agilidad en la prestacin del servicio, la calidad, la
amabilidad, etc.
Formula: Total promedio de calificacin por cada concepto evaluado / Total de
solicitudes atendidas * 100%
ndice de cumplimiento presupuestal: cuando se terminan los trabajos se debe
tener en cuenta adems de haber cumplido con la labor, no haber sobrepasado
el costo presupuestado para dichos mantenimientos, sobre todo en la
actualidad, donde los recursos son determinantes en el momento de evaluar la
conveniencia o no de sacar adelante cualquier proceso.
Formula: Presupuesto ejecutado/Presupuesto aprobado *100%
Para nuestro caso de estudio vamos a centrarnos en el ndice de oportunidad
de respuesta, que en el caso de Mantenimiento de Comfandi es el medidor que
se necesita mejorar, ya que la produccin de servicios de los diferentes
Departamentos de la empresa cada vez es ms ambiciosa y los requerimientos
de sus clientes cada vez son ms exigentes, lo que obliga a estar buscando
mtodos de mejoramiento continuo de los procesos de Mantenimiento.

3. Lluvia de ideas e identificacin de problemas que generan no

Conformidad.
Lluvia de ideas.
-

Al inicio se hace nfasis en el P-H-V-A pero no se cumple en todo el

proceso ya que se debera aplicar a cada uno de ellos para que los
ingredientes de la calidad se vean reflejados en el producto terminado,
que en este caso sera la satisfaccin del cliente interno.
El proceso solo se enfoca en hacer y verificar en cada uno del tem
pero el planear es un elemento de mucha importancia para un proceso
cualquiera.
A partir del proceso actual se deben identificar claramente los
subprocesos, para sealar cules de ellos afectan el proceso general,
despus de identificados trabajar especialmente sobre ellos.

Problema que genera no conformidad.

El problema que genera no conformidad en el proceso de mantenimiento
interno de Comfandi es la oportunidad de respuesta u oportunidad del servicio,
ya que factores como los abajo ilustrados en el diagrama causa efecto,
inciden para que esta situacin afecte la prestacin del servicio.

4. Aplicacin de los diferentes tems como alternativas de solucin.

Para facilitar nuestra comprensin y apropiacin de los conceptos vamos a
empezar analizando un solo Departamento de la Empresa, el Departamento de
Mercadeo que genera aproximadamente un 35% de los requerimientos de la
seccin de Mantenimiento. Para el desarrollo vamos a emplear los datos
estadsticos de las solicitudes que llegaron en el mes de Junio, empezando el
anlisis por das de trabajo en el mes para de una manera clara abordar el ciclo
mensual completo.
Para lograr el control estadstico de la calidad de este proceso haremos uso de
una hoja de verificacin, donde teniendo en cuenta el nmero de solicitudes
que llegan semanalmente o por ciclos de 5 das del rea de Mercadeo,
analizaremos cuantas se dejan de ejecutar identificando las razones por las
que se da este hecho.
Los primeros das del mes de Junio llegaron de las diferentes secciones de
Mercadeo 82 solicitudes de mantenimiento de las cuales solo se lograron
ejecutar 62. Mediante esta hoja de verificacin se pretende identificar las
situaciones que incidieron para que no se ejecutaran en su totalidad.
Hoja de Verificacin

SITUACIN
Solicitudes
no
capturadas.
Solicitudes
no
evaluadas.
Solicitudes
no
aprobadas.
Solicitudes
no
planeadas.
Solicitudes
no
ejecutadas.
TOTAL

DIA 1

PRIMERA SEMANA DE JUNIO

DIA 2
DIA 3
DIA 4

DIA 5

TOTAL

II

III

II

II

II

II

11

20

Diagrama de Relaciones
Identificacin y descripcin del problema: partiendo de la hoja de
verificacin anterior identificamos las situaciones anmalas que inciden en
demoras en la oportunidad de respuesta que el proceso de mantenimiento
interno est dndole a los usuarios del Departamento de Mercadeo de
Comfandi.
Efectos del problema: las demoras en la ejecucin de las solicitudes de
mantenimiento representan un problema en la parte de calidad ya que este
hecho se traduce en el incumplimiento y ausencia de la solucin a la necesidad
del usuario, esto hace que el departamento de Mercadeo no pueda cumplir a
cabalidad con sus clientes afectando su productividad.

Diagrama de Relaciones

Ejecucin
de
solicitudes
Planeacin
de
solicitudes

Solicitudes
no
evaluadas
MOTIVOS DE LA AFECTACION EN
LA OPORTUNIDAD DEL SERVICIO

Solicitudes
no
aprobadas

Solicitudes
no
capturadas

Registro de no Conformidades
En el proceso de mantenimiento interno el producto que tomamos e
identificamos como no conforme es la oportunidad de respuesta u oportunidad
del servicio, para lo cual identificamos lo que no se est haciendo bien y con
esta informacin procedemos a detectar y eliminar las causas que provocan los
problemas. En este caso solo estudiamos las solicitudes del Departamento de
Mercadeo correspondientes a los primeros das del mes de Junio para
desarrollar los puntos del trabajo.

PROCESO

DESCRIPCIN DE LA
NO CONFORMIDAD

PORCENTAJE DE
OCURRENCIA

POSIBLES CAUSAS

POSIBLES SOLUCIONES

Servicio de
mantenimiento
interno.

Demora en la captura
de solicitudes en el
sistema.

Diario

Alto nmero de
solicitudes.

Dar prioridad a la captura de las

solicitudes en el sistema.

Diario

Falta de
estandarizacin de
costos.

Establecer y tener claro el

presupuesto para ejecutar el
mantenimiento.

Diario.

Despus de valorizada
la solicitud el usuario se
toma demasiado tiempo
para aprobarla.

Sensibilizar a los usuarios para

que agilicen el proceso de
aprobacin.

Demoras en la
evaluacin de las
solicitudes.

Demora en la
aprobacin de las
solicitudes

Falta de cumplimiento
frente a la planeacin
en los trabajos

Diario.
Falta de personal, pues
la empresa ha crecido y
el recurso humano no.

Asignar ms recurso humano

para poder cubrir todos los
requerimientos de los diferentes
centros de la empresa.

Elaboracin del histograma de frecuencias

Ahora para desarrollar los tems del captulo 3 retomamos los datos de la hoja
de verificacin que ya habamos trabajado, pero esta vez no solo tomamos los
datos de los primeros cinco das hbiles de trabajo de Junio, sino que tomamos
todo el mes, es decir 25 das de trabajo del mes con las rdenes que llegaron
cada da.

Das
1
2
3
4
5

#
Solicitud
es
32
36
3
8
3

Das
6
7
8
9
10

#
Solicitud
es
23
11
24
19
3

Das
11
12
13
14
15

#
Solicitud
es
22
12
28
8
10

#
Da
Solicitude Das
s
s
16
1
21
17
27
22
18
2
23
19
6
24
20
11
25

#
Solicitud
es
8
11
37
21
11

Con esta informacin del cuadro 3 construimos el histograma de frecuencias de

las solicitudes de mantenimiento que llegan del Departamento de Mercadeo por
los das de trabajo en el mes.

Frecuencia
Das de
trabajo

3
2
1

Frecuencia por das

3
2 1 2 1
2
3 8 3
3
6
3 1 4 9
2
1 1
2 3 4 5 6 7 8 9
0 1

de
1
2
1
2

trabajo en el
2
1
8
1
8
0
1 1 1 1
3 4 5 6

mes
2
2
7
1 1
7 8

6
1
9

1
1
2
0

8
2
1

1
1
2
2

3
7
2
3

2
1
2
4

1
1
2
5

Mantenimiento Comfandi
40
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
s

35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425
Dias laborables mantenimiento
Junio - Dpto de Mercadeo

Esta informacin correspondiente al nmero de solicitudes que llegan por da

del Departamento de Mercadeo durante los 25 das laborables del mes, para
este caso seguimos tomando el mes de Junio, podemos presentarlo como una
combinacin ordenada en forma ascendente (de menor a mayor) para ir
identificando mejor los datos, entonces quedara de la siguiente manera:
1
2
3
3
3

6
8
8
8
10

11
11
11
11
12

19
21
22
23
24

A partir de esta lista ordenada se pueden concluir varias cosas:

-

El mayor nmero de solicitudes de mantenimiento que llegan del

Departamento de Mercadeo en un da son 37.
El menor nmero de solicitudes de mantenimiento que llegan del
Departamento de Mercadeo en un da es de 1.
No hay una tendencia estable en el nmero de solicitudes que llegan
diariamente a la seccin de mantenimiento.

27
28
32
36
37

Con estos datos podemos elaborar una tabla de distribucin de frecuencias,

determinando primero el rango, numero de clases, amplitud de intervalos de
clase, limites reales y frecuencias.
Rango = Diferencia entre los valores extremos
R = 37 1 = 36
Numero de intervalos de clases = Tabla de Regla de Sturges
K = 1 + 3.322 log 25 = 5
Amplitud de los intervalos de clase = Rango / Numero de clases
A= R/K
A = 36 / 5 = 7.2 que se redondea a 8
Hallamos el nuevo rango:
R = (5)(8) = 40
Hay un exceso de 4, [40 36 = 4] que se distribuye quitando 2 al lmite inferior
y sumando 2 al lmite superior.
Xmin = 1 2 = -1
Xmax = 37 + 2 = 39
Intervalo de clase = A 1 = 8 1 = 7
-1 + 7 = 6
7 + 7 = 14
15 + 7 = 22
23 + 7 = 30
31 + 7 = 38
Limites reales = (-2 -1) / 2, (6 + 7)/2, (14 + 15)/2, (22 + 23)/2, (30 + 31)/2
Limites reales = -1.5, 6.5, 14.5, 22.5, 30.5, 38.5
Frecuencias de clase en cada intervalo.
Intervalos de clase
(nmero de
solicitudes de
mantenimiento)

Frecuencia (Numero
de das)

-1,5 - 6,5

6,5 - 14,5
14,5 - 22,5
22,5 - 30,5
30,5 - 38,5
Total

9
3
4
3
25

Elaboracin del Diagrama de Pareto

Ahora vamos a realizar un Diagrama de Pareto para identificar y graficar las
variables que estn incidiendo para que la oportunidad de respuesta o de
servicio no sea satisfactoria.
Elaboramos un cuadro de datos similar a la tabla 1, solo que en este incluimos
el anlisis de los das laborables del mes completo y el total de las rdenes que
llegaron en ese mes, identificando el total de rdenes que llegaron, el total de
ejecutadas, las no ejecutadas y las variables que incidieron para que estas no
se ejecutaran.

Discriminacin ejecucin de solicitudes de mantenimiento mes de Junio

SITUACINES
Solicitudes no
capturadas.
Solicitudes no
evaluadas.
Solicitudes no
aprobadas.
Solicitudes no
planeadas.
Solicitudes no
ejecutadas.
Solicitudes
ejecutadas.
TOTAL
.

DIA 1-5 DIA 6-10 DIA 11-15 DIA 16-20 DIA 21-25 TOTAL
3

13

15

23

19

21

62

54

45

59

66

286

82

72

59

74

90

377

Ahora elaboramos la hoja de datos para el Diagrama de Pareto con sus totales
individuales, totales acumulados, porcentajes del total y los porcentajes
acumulados.

Hoja de datos del Diagrama de Pareto

Numero de
Total
Porcentaje
Conteo
situaciones acumulado
del total

Situaciones
Solicitudes no
aprobadas.
Solicitudes no
ejecutadas.
Solicitudes no
planeadas.
Solicitudes no
evaluadas.
Solicitudes no
capturadas.

Porcentaje
acumulado

IIII IIII IIII IIII IIII III

23

23

25,27%

0,252

IIII IIII IIII IIII IIII I

21

44

48,35%

0,736

IIII IIII IIII IIII III

19

63

69,23%

1,428

IIII IIII IIII II

15

78

85,71%

2,286

IIII IIII IIII I

13

91

100,00%

3,286

Sintetizamos datos para el Diagrama:

Numero de
% Acumulado
situaciones

80 - 20

23

25%

23

80%

21

48%

44

80%

19

69%

63

80%

15

86%

78

80%

13

100%

91

80%

Quedando finalmente as:

#
s
i
t
u
a
c
i
o
n
e
s

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Numero de situaciones
% Acumulado
80 - 20

Situaciones que afectan el proceso

5. Conclusiones
Los mtodos estadsticos son herramientas eficaces para el manejo y la
aplicacin de los procesos de Control de Calidad.
El control de Calidad es un macro concepto que es aplicable a todo tipo de
empresas y es de vital importancia para la supervivencia de las organizaciones.
La operacin de observar, recoger y registrar datos es una base muy
importante para garantizar la fiabilidad de los estudios que se plantean para
mejorar los procesos.
Los diagramas Causa Efecto nos ayudan a visualizar los factores que inciden
en las caractersticas de la calidad.
Los diagramas de Pareto, los Histogramas y todos los grficos estadsticos,
amplan la visin sobre lo que se est realizando en las organizaciones y logran
aclarar la situacin actual de los procesos, sus fortalezas y debilidades.
El control de la Calidad es aplicable no solo a las empresas, sino tambin a
todo lo que nos rodea, pues nuestros proyectos, nuestras familias, nuestros
logros y nuestras derrotas hacen parte de esa empresa que llamamos vida.

6. Referencias de las fuentes consultadas y bibliografa.

Es.winipedia.org.
Diccionario

de

Sinnimos

y Antnimos.

Consultor

Didctico:

Planeta

Colombiana Editorial S.A.

Alvarado Rueda Ren Alejandro. Adaptacin de Barrera Siabato Andrea Isabel
(2010). Mdulo Curso Acadmico de Medicin de Control de Calidad de la
UNAD Bogot: Colombia
Campus Virtual UNAD. Plataforma virtual curso de Control de Calidad.
Ortegn Pava Milton Fernando (2009). Mdulo Curso Acadmico de Estadstica
Descriptiva de la UNAD Bogot: Colombia.
Hitoshi Kume (1993). Herramientas Estadsticas Bsicas para el Mejoramiento
de la Calidad Editorial Norma