Teoria Administrativa

Unidad 1 Teora Administrativa
M.A. Lucio Antonio Torres Garca.

Abril 2014.
Unidad I TEORA ADMINISTRATIVA

ndice
Primera Parte.
Introduccin
1.1. Naturaleza de la Administracin
1.2. Fundamentos de la administracin moderna
1.3. Principios de la administracin cientfica
1.4. Tericos de la Administracin
16
1.5. El enfoque cuantitativo de la administracin
19
1.6. Las Funciones bsicas de la administracin
20
1.7. La estrategia administrativa
23
1.8. La importancia de la planeacion estratgica
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Bibliografa
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Introduccin
La administracin tal como la conocemos en nuestros das, es el
producto, resultado e integracin histrica de numerosos pioneros:
filsofos, fsicos, economistas, estadistas e incluso empresarios
experimentados.
Es por ello que en esta unidad iniciaremos, conociendo parte de
esa historia y fundamentos de los pensadores ms importantes de
la administracin.
En ese contexto surgieron los conceptos de centralizacin del
mando y el establecimiento de tareas basadas en una estructura
organizativa jerrquica que permitan un mejor control de
actividades dentro de la empresa. Por otra parte, y con el auge de
las ciencias de la naturaleza algunos pioneros dentro del campo
administrativo propusieron la utilizacin de las fases del mtodo
cientfico en el estudio y el anlisis de los procesos productivos y
sus problemas. Tambin se dan los avances en la administracin de
personal y en la fragmentacin del trabajo en sus operaciones ms
simples, lo que cre las condiciones para la implementacin de
mtodos para evaluar la eficiencia del trabajo humano y los
procedimientos necesarios para el desarrollo de las tcnicas de
planeacin y control de costos.
En este sentido aprenderemos los conceptos de los personajes que
hicieron importantes aportes a la Administracin permitiendo que
esta se consolidara como una ciencia, mostrndonos su
aplicabilidad en distintos campos de la industria, y concluiremos
con la importancia de la estrategia administrativa y la planeacion
estratgica.
M.A. Lucio Antonio Torres Garca

lantoniotg@hotmail.com
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1.1. Naturaleza de la Administracin

Vamos a iniciar esta unidad definiendo, el concepto de Administracin; y se
puede definir como el proceso de planear, organizar, dirigir los recursos
humanos, materiales, financieros y tcnicos con el fin de lograr los objetivos
de la organizacin.
La naturaleza de la administracion:
Sigue un proposito
Ejerce un impacto en la vida humana
Generalmente esta asociada a los esfuerzo de un grupo
Se logra por y mediante el esfuerzo de otros.
Es una actividad
Requiere de ciertos conocimientos, aptitudes o prcticas
Es intangible
Quienes administran no requieren ser propietarios de la empresa.
Caracteristicas y modalidades de la organizacin

Es importante definir a la organizacin como una entidad economica integrada
por personas, con una estructura determinada y que persigue objetivos
especificos. An y cuando no existe una concepcion de organizacin
universalemnte aceptada, ni la en la teoria ni en la practica, el fenomeno es
complejo y variado.
En cada organizacin el administrador soluciona problemas, mide recursos,

planea su aplicacin, desarrolla estrategias, efecta diagnosticos de
situaciones, etc. exclusivos de aquella organizacin. Un adminiustrador que
ha tenido xito en una organiazacion puede no tenerlo en otra. Siempre que
una organizacin pretende admitir a un nuevo miembro ejecutivo en sus
cuadros ejecutivos, el candidato debe ser sometido a un sin nmero de
pruebas y entrevistas antes que pretender evaluar sus conocimientos,
caracteristicas de personalidad, antecedentes profesionales, formacion
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acadmica, antecedentes morales, entre otras cosas; l no es juzgado por lo

que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad, pero s
en la forma como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene de acuerdo
con los recursos disponibles.
La administracin depende de ciertos hbitos fsicos que deben ser superados
o corregidos a fin de obtener un comportamiento correcto; se puede ensear
lo que un administrador debe hacer, pero eso no lo capacitar efectivamente
para hacerlos en todas las organizaciones.
El xito de un administrador en la vida profesional no esta enteramente
correlacionado con aquello que le fu enseado, con su brillantez acadmica
o con su interes personal en practicar lo que fue enseado en las escuelas.
Esos aspectos son importantes, no obstante estan condicionados a
carcateristicas de persnalidad o al modo de actuar de cada uno. El
conocmiento tecnologico de la administracin es muy importante, bsico e
indispensable, pero depende sobre todo de la personalidad y del modo de
actuar del administrador.
1.2. Fundamentos de la Administracin Moderna

La teora general de la Administracion, comenzo en lo que se llamo enfsis
en las tareas (actividades desarrolladas por los operarios de una fbrica), con
la administracion cientifica de Taylor.
Enseguida la preocupacion basica fue el enfsis en la estructura con la
teora clasica de Fayol y con la teora de la burocracia de Weber, siguiendo
mas tarde la teora estructuralista de la administracin. La reaccion
humanistica surgi con el enfsis en las personas, a travs de la teoria de
las relaciones humanas, mas tarde se desarrollar por la teora del
comportamiento y por la teora del desarrollo organizacional. El enfsis en el
ambiente surgi con la teora de sistemas, siendo perfeccionada por la teora
de la contingencia, que posteriormente, desarrollo el enfasis en la
tecnologia.
Cada una de las siguientes cinco variables
1.- Tecnologa
2.- Ambiente
3.- Personas
4.- Estructura
5.- Tareas
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Provoc en su tiempo una diferente teora administrativa, marcando un

gradual paso en el desarrollo de la teora de la Administracion. Cada una de
estas teoras busco enfatizar una de esas cinco variables, omitiendo o
relegando a un segundo plano, todas las dems.
Todas la teoras administrativas presentadas son vlidas, an y cuando cada
cual valore apenas una o alguna de las cinco variables bsicas. En la realidad
cada teora administrativa surgio como una respuesta a los problemas
empresariales mas relevantes de su poca. En este aspecto todas ellas
tuvieron xito al presentar soluciones especificas para tales problemas. De
cierto modo, todas las teorias son aplicables a las situaciones de hoy en da.
En la actualidad el administrador requiere conocerlas bien para tener a su
disposicin una gama de alternativas interesantes en cada situacin.
El objeto de estudio de la Administracin siempre ha sido la accin
organizacional; inicialmente entendida como un conjunto de rganos y
funciones, desdoblndose posteriormente en una compleja gama de variables,
hasta llegar a la concepcin de sistemas. Las ms recientes teoras
administrativas tiene por objeto el estudio de la organizacin como un
sistema compuesto de subsistemas entre s y con el ambiente externo.
A continuacion se tienen las principales escuelas o teoraas que aplican en la
Administracin.
ESCUELA O TEORA
Escuela de la administracin cientfica Taylor y Gilbreth.

Teora de la burocracia Weber.
Escuela de los principios de administracin Fayol.
Escuela de las relaciones humanas Mayo y Lewin.
Teora de las decisiones Simn.
Teora de los sistemas Bertalanffy, Kast y Rosenzweig.
Teora de los sistemas socio-tcnicos Emery y Trist.
Teora neoclsica de la administracin Koontz y ODonnell,
Newman, Drucker.
Escuela comportamental de la administracin Mc Gregor, Likert
y Argyris.
Escuela del desarrollo organizacional Bennis, Beckhard, Schein.
Teora de la contingencia Woodward, Lawrence.

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Ao
1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
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1.3. Principios de la administracin cientfica

El hombre ha aplicado la administracin en modo consciente e inconsciente.
Infinidad de hechos histricos, demuestran que, desde sus orgenes, el ser
humano tuvo necesidad de organizarse para alcanzar un objetivo, por lo que
se estableci en grupos para protegerse del medio ambiente.
Poco a poco, la humanidad llego a conclusiones sobre como debia organizarse
para producir lo que necesitaba, aprendi de los fracasos, tambien de sus
xitos y gradualmente form uan teora empirica que se transmitio de
generacion en generacin bajo las condiciones especficas de cada pueblo.
La escuela cientifica en la Administracin

En esta escuela la administracin se
caracteriza por darle un enfoque sistemtico
al trabajo humano, es decir se empieza a
reconocer que el mtodo cientfico es
aplicable a la administracin. Uno de sus
mayores representantes es Frederick
Winslow Taylor, a quien se le conoce como
el padre del movimiento cientfico,
ingeniero industrial estadounidense, naci
en Filadelfia en el ao 1856. Hizo sus
estudios en Europa. Se deserrollo en la
industria metalrgica, donde realiz gran
parte de sus investigaciones. Murio en 1915,
en Estados Unidos.
Frederick Taylor como ya se ha mencionado,
es el padre del movimiento cientifico, por
haber investigado en forma sistemtica el trabajo humanoy haber aplicado el
estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el
mtodo cientfico. Trato de desarrollar mtodos para organizar el trabajo
tomando en cuenta materiales, herramientas y las habilidades personales.
Resumiendo las aportaciones de Taylor, podemos decir que elabor un mtodo
para estudiar los tiempos y movimentos del trabajo, base de sus principios de
direccin operativa.
Para Taylor, la preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer
normas de conductas que pudieran aplicar el administrador lo condujo a
establecer principios de administracin.
Recuerden que un principio es una afirmacin vlida para determinada
situacion prevista, es una visin anticipada de lo que deberia de hacerse
cuando se presente dicha situacion.
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Taylor estableci los cuatro principios siguientes:
Principio de planeacion: Sustituir la improvisacin por la ciencia,

mediante la planeacin del mtodo.
Principio de preparacion: Cada trabajador es cientificamente

seleccionado de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos
para producir mas y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo

que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.
Principio de ejecucin: Distribuir las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucion del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implicitos de administracin cientfica segn Taylor son los

siguientes:
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para despus de unm anlisis cuidadoso,
elimiar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar
los movimientos tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el mtodo como deber ser

ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las

tareas que le sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrcciones tcnicas sobre el modo de trabajar,

o sea, entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles

atribuciones precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacion y

control del trabajo como en la ejecucin.
Preparar la produccin, es decir, planearla y establecer premios e

incentivos para cuando fueran alcanzados los estandares establecidos,
tambin como otros premios e incentivos mayores cuando los patrones
fueren superados.
Clasificar de forma prctica, los equipos, procesos y materiales a ser

empleados y producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
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Despues de Taylor continuaron otros ingenieros con propuestas para el

desarrollo de la administracin cientfica, a continuacion se esbozan los
principales autores.
Frank y Lillian Gilberth

Otros destacados teoricos de la administracin cientifca que influyeron
enormemente en el pensamiento en su poca fueron Lillian Moller y Frank
Gilbreth.
Lograron combinar de un modo nico los
conocimentos psicolgicos de Lillian con los
de Frank en ingeniera, para llevar a cabo un
trabajo en que se incluye la comprensin del
factor humano tanto el conocimiento de los
materiales, herramientas, mquinas e
instalaciones. Con ello los Gilbreth
desarrollaron la ERGONOMIA, conocida
tambin como ingeniera humana, que es el
mtodos eficaces que combinan lo mejor
posible los aspectos humanos (fsicos y
psicolgicos)
con
las
mquinas,
los
materiales y dems medios de produccin,
inlcuyendon el espacio fsico del local de
trabajo.
En conclusin la ergonoma o ingeniera humana, busca como normas
generales:
El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la

tarea en el mejor tiempo posible, con la mayor facilidad y
satisfaccin. La frecuencia, la intensidad y la longitud de los
movimientos deben ser mnimos
La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera
el gasto y la tensin fisiolgica mnimos expresados en caloras y
nmeros de latidos del corazn por minuto
Para realizar la investigacin, los Gilbreth utilzarn cmaras de cine, con el
fin de analizar el trabajo y desarrollar mtodos de riesgo estadstico. Frank
Gilbreth desarrollo un mtodo para colocar los ladrillos, este sistema de
entabilillado lleva su nombre, que redujo el tiempo de colocacin de ladrillos.
Adems hizo obervaciones sobre los movimientos de los albailes durante su
trabajo, las que aplic posteriormente al ser consultor en ingeniera
administrativa.
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Aportaciones de los Gilberth a la Administracin
Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos de

trabajo.
Desarrollaron estudios de micromovimientos con base en therbigs

(esquema de clasificacin para clasificar diecisiete movimientos de la
mano)
Desarrollaron un sistema de lista blanca para calificar el mtodo
Demostraron la importancia de considerar el elemento humano en la

planeacin del trabajo y en la determinacion de tiempo
Establecieron la importancia de las ciencias humanas y en particular las

relaciones con la psicologa
En su obra los Gilbreth sientan las bases de la mejora continua, e iniste en el

uso de las estadisticas, base de las teoras japonesas modernas.
Harrington Emerson
Emerson, a traves de sus principios de eficiencia, busco simpleficar los
mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), popularizo la
administracin cientfica y deasarroll los primeros trabajos sobre seleccin y
entrenamientos de los empleados.
Los principios de rendimientos pergonados
por Emerson son, trazar un plan objetivo y
bien definido, establecer el predominio del
sentido comn, mantener orientacin y
supervisin
competentes,
mantener
disciplina, honestidad en los acuerdos, o
sea, justicia social en el trabajo, mantener
registros precisos, inmediatos y adecuados,
remuneracion proporcioanl al trabajo,
establecer normas estandarizadas, para las
condiciones de trabajo y las operaciones,
establecer instrucciones precisas, fijar
incentivos eficientes el mayor rendimiento y
la eficiencia.

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Henry Ford
Otro ingeniero que aport sus principios a
este enfoque fue Henry Ford, quien utiliz un
sistema de integracin vertical y horizontal,
produciendo desde la materia prima inicial
hasta el producto final, estableciendo el
sistema de produccion en serie.
Ford llev a cabo las siguientes aplicaciones a
la administracion de la produccin:
Banda Transportadora en la lneas de

produccin automatriz.
Garantiz un salario mnimo por da y

por hora y una jornada laboral de ocho
horas, con lo que disminuy de dos a cuatro horas diarias el trabajo
requeridos en su planta.
Fu el primero en lograr el desarrollo integral: verticalmente,

produciendo desde la materia prima, hasta el producto final;
horizontalmente desde la manufactira hasta la distribucin.
Cre un mtodo revolucionario de comercializacin, semejante al

autofinanciamiento. Se autofinanci con los salarios de sus obreros a
quienes les vendi autos por anticipado. Adems reparti entre sus
colaboradores acciones de la compaa, bajo la premisa de que
incrementar los ingresos de sus trabajadores los hara clientes de sus
productos. Cabe sealar que en esa poca el nmero de empleados
ascenda ya a 150,000
Ford adopt tres pincipios bsicos:

1. Principio de intensificacin: Consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rpida colocacin del producto en el mercado
2. Principio de ecomicidad: Consiste en reducir al minumo el volumne de
materia prima en transformacin.
3. Principio de productividad: Consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante
la especializacin y la lnea de montaje.

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Por lo tanto la teora de la administracin cientifca tiene como objetivo

principal asegurar la mxima prosperidad al patrn, acompaado del
bienestar del empleado y se fundamenta en la administracin cientifca y el
sistema de inicativa e incentivo.
Las pricnipales caractersticas de la administracin cientifca, se enuncian a
continuacin:
La admministracin como ciencia
Divisin y especializacin del trabajo
La supervicin funcional
Concepto del homo economicus
Enfasis en la eficiencia
Principio de excepcin.
La teora de la administracin cientfica fu duramente crticada, ya que se le

dio poca importancia al elemento humano. Se consideraba al ser humano
como una mquina, que trabajaba por dinero sin sentir satisfaccin por su
trabajo. El estudio de los tiempos y movimientos se le conoci como
mecanicista, automatizado, especializado. As mismo, es criticada por
pretender ser una ciencia sin presentar comprobaciones cientifcas.
La administracin clsica de Henri Fayol

Henri Fayol, naci en Francia, se le conoce
como el creador de la teora clasica, pues
enfoc la organizacin en su totalidad. Fayol
menciona que la administracin es una
actividad comn a todas las organizaciones
humanas y se puede aplicara actividades como
el hogar, negocios, gobierno, etc. Por ello se
considera UNIVERSAL.
Fayol sostuvo que la organizacin es una
unidad abstracta dirigida por un sistema
racional de reglas y autoridad, aadi que si la
organizacin
desea
obtener
objetivos
administrativos debe coordinar los recursos

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con que cuenta, por lo que el administrador est obligadoa prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
Desarroll 14 principios administrativos estableciendo que son flexibles y
susceptibles de adaptarse a todas las necesidades, y se debe servir de ellos
aplicando inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
1. Divisin del trabajo: Es la especializacion de las tareas. El trabajo
debe de organizarse de tal forma que permita esa especializacin para
producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Se considera un orden
natural.
2. Autoridad y responsabilidad: Nos dice que no se concibe la autoridad
sin la responsabilidad. Se define a la autoridad como el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer.
3. Disciplina: Es la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de
signos exteriores de respeto conforma a las convenciones establecidas
entre la empresa y sus agentes. Todo lo anterior puede diferir de una
empresa a otra, de una categora a otra en la misma empresa, etc. La
disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de
cualquier organizacin.
4. Unidad de mando: Nos dice que un colaborador no debe recibir
rdenes de ms de un superior.
5. Unidad de direccion: Este principio aclara que debe de haber un solo
jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan
al mismo fin. sta es la condicion necesaria de la unidad de accin, de
la coordinacin de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos.
6. Subordinacin del intrs individual al general: Nos menciona que
debe prevalecer el inters del grupo, de la organizacin, ante el
inters personal, pues la ignorancia, la ambicin, el egoismo, la
pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer
perder de vista el inters general.
7. Remuneracin al personal: El salario debe ser justo y equitativo, en lo
que sea posible y explica que hay diversos modos de pago del salario a
los trabajadores:
Por jornadas de tiempo

Tarifas por tarea
Por trabajo a destajo
Ademas de pagos de bonos, participaacin de utilidades, pago a
directores de nivel medio y superior, inventivos no monetarios,
trabajo probienestar, etc.

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8. Descentralizacion vs Centralizacion: Los jefes pueden delegar

funciones en sus subordinados en la medida que sea posible, de
acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del
superior y del inferior. Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia y
la rapidez de sus concepciones le permiten extender su accin
personal, podra llevar lejos la centralizacin y reducir a sus empleados
al paper de agentes de ejecucin. Si por el contrario prefiere dar las
directrices generales y prefiere recurrir ms a la experiencia, al
criterio o consejo de sus colaboradores
habr una amplia
descentralizacion.
9. Jerarqua: Es llamada tambin cadena de mando o escalonada, incluye
los niveles de comunicacin y autoridad que deben de respetarse para
evitar conflictos e inificiencias. Es la lnea de autoridad que va desde la
alta gerencia hasta los rangos mas bajos.
10. Orden: Es clasificar la informacin y relizar las actividades de un
procedimiento en la secuencia preestablecida, en conclusion el orden
social sera un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
11. Equidad: Establece que todo superior debe ser justo y amable con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal: Se relaciona con el desarrollo que el
empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo.
13. Iniciativa: Es la posibilidad de concebir un plan y realizarlo. Adems,
seala que en igualdad de circunstancias un jefe que sabe inspirar la
iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no
sabe hacerlo
14. Unin del personal: El fomento del espirtu de equipo propicia la
armona y la unidad dentro de la organizacin. Fayol anota una serie de
axiomas para apoyar este principio:
La unin hace la fuerza
La armona y la unin del personal de una empresa constituyen
una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable
realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.
Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta dirigida por un
sistema racional de reglas y autoridad que justifica su existencia a travs del
logro de sus objetivos; aadi que si la organizacin desea obtener metas
duraderas, debe coordinar los recursoso con que cuenta, por lo cual el
administrador est obligado a prover, organizar, mandar, coordinar y
controlar, es decir, la aplicacin del proceso administrativo.

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Por lo tanto el proceso administrativo de Fayol consitia en:
Prevision: Es el acto de examinar el futuro, lo describe en los trminos

de fijar objetivos, tomar decisiones, establecer planes de accion
prestablecidos. El mejor de los planes no puede anticipar todas las
eventualidades posibles, pero prev un lugar para las mismas y prepara
las armas que seran necesarias en las circunstancias inesperadas. Para
Fayol la planeacin formaba parte de la prevision.
Organizacin: Consiste en formular unas estructura de autoridad
jerarquizada y la departamentalizacin acorde a sus fines y recursos
econmicos.
Direccin: La etapa del mando o direccin es la que hace funcionar los
planes y la organizacin. Fayol sealo que el administrador que manda
debe:
Tener conocimiento completo de su personal
Eliminar lo inoperante
Estar bien informado sobre losa acuerdos que obligan al negocio
y a sus empleados
Dar un buen ejemplo
Realizar auditoras peridicas de la organizacin y usar
diagramas representativos para estudiarlos.
Unir a los asistentes del jefe a travs de conferencias para
definir unidades de direccin y fijar objetivos.
Coordinacion: Consiste en reunir toda la informacin en busca de
cohesin y unificacin
Control: En esta etapa se debe verificar que el resultado con el plan
original. a partir de este anlisis se puede replantear la gestin
administrativa.
Fayol tambin detecta y describe seis diferentes funciones en las

organizaciones industriales.
Tcnica.- La funcion de producir y mantener la planta

Comercial.- Compra, venta e intercambio
Financiera.- Bsqueda y uso ptimo del capital
Contable.- Balance de operacin , inventarios, costos
De seguridad.- Proteccin de personas y propiedad
Administrativa.- Proceso administrativo
Fayol destac como superior la funcin administrativa elevandola de nivel en

relacin con las otras.
Dsecribe el perfil de habilidades de los administradores, establecin que, a
cada grupo de operaciones o funcin esencial conrresponde una capacidad
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especial. Se distingue la capacidad tcnica, la comercial, la financiera, la

adminstrativa, etc.
Cada una de esas aptitudes reposa sobre un conjunto de cualidades y
conocimmientos, los cuales se pueden resumir como:
Cualidades fsicas.- Salud, vigor, habilidad.
Cualidades intelectuales.- Aptitudes para comprender y aprender,
juicio, vigor y agilidad intelectual
Cultura general.- Nociones diversas que no son exclusivamente del
dominio de la funcin ejercida.
Conocimientos especiales.- Conciernen exclusivamente a la funcin,
ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc.
Experiencia.- Conocimiento personal que se derriva de la prctica de
los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo
de los hechos.
Fayol lleg a la siguiente conclusin:
En todo gnero de empresas, la capacidad

esencial de los agentes inferiores es la
capacidad profesional caracterstica de la
empresa, y la capacidad esencial de los
altos jefes es la capacidad administrativa

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1.4. Tericos de la Administracin General

Ahora veremos a otro grupo de autores examinaron el tema de la
administracin, pero enfocaron la organizacin en su totalidad. A estos se les
conoce como los teoricos de la administracin general. Ellos desarrollaron
teoras ms generales sobre lo que los gerentes hacen y lo que constituye la
buena prctica de la administracin.
Lineas antes les mencion a Henri Fayol, porqu fue quien describi la
administracin como un conjunto universal de funciones, entre las cuales
figuraban: planificacin organizacin, mando, coordinacin y control. En vista
de la importancia de los escritos de este autor, vamos a retormar a Fayol,
para analizar con mas detalle lo que l tena que decir.
Fayol escribio en la misma poca que Taylor, sin embargo, mientras este
ltimo se ocup de la adminiustracin en el nivel de la planta manufacturera
(lo que llamamos el trabajo del supervisor), y aplic el mtodo cientfico,
Fayol concentr su atencion en las actividades de todos los gerentes y escribi
a partir de su experiencia personal. Taylor esra un cientfico; Fayol, el
director administrativo de una gran empresa francesa dedicada a la mineria
del carbn, era un profesional en servicio activo.
Fayol describi el ejercicio de la administracin una actividad diferente de la
contabilidad, las finanzas, la produccin, la distribucin y otras funciones
tpicas de los negocios. Argument que la administracin era una actividad
comn de todos los empeos humanos en los negocios, el gobierno e incluso el
hogar.
Max Weber
Fe un socilogo aleman. En sus obras
escritas a principios del siglos XX, desarrollo
una teoria de las estructuras de autoridad y
describi la actividad de las organizaciones
sobre la base de las relaciones de
autoiridad. Weber describi un tipo ideal de
organzacin al cual llam una burocracia.
Se trataba de un sistema caracterizado por
la divisin del trabajo, una jerarqua
claramente definida, reglas y reglamento
detallados, y relaciones impersonales.
Weber reconocin que esta burocracia
ideal no existia en la realidad, sino que
representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. Su intencin fue
proponerla como una base para teorizar acerca del trabajo y el modo en que
ste poda realizarse en grandes grupos. Su teora llego a ser el diseo
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estructural que inspir a machas de las organizaciones de hoy. A continuacin

se muestra la definicin de las caractersticas de la estructura burocrtica
ideal de Weber.
1. Division del trabajo. Los trabajos se subdividen en taraes simples,
habituales y bien definidas.
2. Jerarquia de autoridad. Los cargos o empleos estan organizados en
una jerarqua en la que todos los puestos inferiores estn bajo el
control y supervisin de un puesto superior.
3. Seleccin formal. Todos los miembros de la organizacin debern ser
seleccionados en funcin de las calificaciones tcnicas que hayan
demostrado a travs de la capacitacin, la educacin y un examen
formal.
4. Reglas y reglamentos formales. Con el fin de garantizar la
uniformidad y regular los actos de los empleados, los gerentes tienen
que depender intensamente de reglas formales de organizacin.
5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican uniformemente,
evitando involucrarse con las personalidades y preferencias personales
de los empleados.
6. Orientacin de carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y
no los dueos de las unidades a las cuaes dirigen. Trabajan por
salarios fijos y su carrera se derarrolla dentro de la organizacin.
Tal como lo describi Weber, la burocracia es muy similar a la administracin
cientifca en su ideologia. Ambas hacen nfasis en la recionalidad, la
previsibilidad, la impersonalidad, la competencia tcnica y el autoritarismo. A
pesar de que las obras de Weber eran menos operacionales que las de Taylor,
el hecho de que su tipo ideal siga sirviendo para describir a muchas
organizaciones comtemporneas es un testimonio de la importancia de su
trabajo.
Ralph C. Davis
El ltimo de los personales importantes que
contribuyen a las taoris de la asministracin
general, que vamos a describir es Ralph C.
Davis. Ingeniero de profesin, Davis desarrollo
su perspectiva como resultado de la
exposicin a la administracin, tanto en un
nivel inferior como en un nivel ejecutivo. Su
primera exposicin a la administracin la tuvo
a travs de su trabajo como ingeniero
industrial (en el cual aplic las tcnicas y
principios de la administracin cientifca) en
la Winchester Repeating Arms Company,
pero Davis tuvo una perspectiva diferente
cuando se incorporo a la General Motors en
1927. Como fundador del departamento de
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administracin en el Genaral Motors Institute, Davis entr en contacto con las

filosofas administrativas realmente nicas del ingeniero Alfred P. Sloan
(presidente de General Motors y arquitecto del diseo de estructura
organizacional descentralizada que, a juicio de la mayora de los expertos,
fue la causa del fenomenal crecimiento conseguido por GM en las dcadas de
1920 y 1930.) A travs de su trabajo en la GM Institute y por sus lecturas de la
edicin traducida del libro de Administracin de Fayol, Davis desarroll su
propia filosofa de la administracin. El describi las funciones organicas de
la administracin como planificacin, organizacin y control, y porclam que
esas funciones son universalmente aplicables a todo tipo de organizaciones.
En su libro The Fundamentals of Top Management (Los fundamentos de la alta
administracin como la funcin de liderazgo ejecutivo. Tambin insistio en
la necesidad de contar con gerentes profesionales dotados de un
conocimiento profundo de la administracin, sobre todo en lo referentes al
liderazgo, y a las relaciones entre la organizacin y la comunidad. Todavia
persistian dudas e incertidumbre sobre la importancia de la administracin
para las organizaciones, pero al obra de Davis ayudo a mitigarlas.
Teoras de la Administracin puestas en perspectiva

En resumen, algunas de nuestras ideas y prcticas actuales de la
administracin pueden rastrearse directamente hasta las aportaciones de los
tericos de la administracin general. Por ejemplo, el punto de vista
funcional del trabajo del gerente se puede atribuir a Henri Fayol. Y aun
cuando la perspectiva de contingencia del trabajo del gerente, sostiene que
los principios universalistas de administracin no son factibles para todo tipo
de organizaciones, los 14 principios de Fayol son un marco de referencia a
partir del cual han evolucionado muchos conceptos y teoras actuales de
administracin.
La burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo ideal para el
diseo de organizaciones. Fue una respuesta a los abusos que Weber observ
dentro de las organizaciones de esa poca. l creia que su modelo poda
suprimir la ambigedad, la ineficiencia y el paternalismo que caracterizan a
muchas organizaciones. Aunque muchas caractersticas de la burocracia de
Weber, todava son evidentes en las grandes organizaciones, ese modelo ya no
es tan popular como lo fue hace unas dcadas. Muchos gerentes actuales
consideran que el enfsis de la burocracia en la estricta divisin del trabajo,
la adhesin a reglas y reglamentos formales, y la aplicacin impersonal de
reglas y controles sofocan la creatividad y privan al empleado individual de la
flexibilidad requerida para responder a cambios complejos que tienen lugar
en el mercado global.
La descripcion de Davis acerca del liderazgo ejecutivo y los gerentes
profesionales, reiter la importancia de los gerentes y la administracin para
las organizaciones y alertaron tambin a investigadores y administradores
sobre la necesidad de la educacin en materia de administracin profesional.
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1.5. El enfoque cuantitativo de la administracin.

Este enfoque se conoce tambin como la investigacin de operaciones o la
ciencia de la administracin. Evolucion a partir del desarrollo de soluciones
matemticas y estadsticas de problemas militares durante la Segunda Guerra
Mundial.
Antecedentes
Despes de la Segunda Guerra Mundial, muchas tcnicas cuantitativas que se
haban usado para resolver problemas militares empezaron a aplicarse en el
sector de los negocios. Un grupo de oficiales militares, apodados los Whiz
Kids, se incorporaron a la la Ford Motor Company a mediados de los aos 40s
y empezaron a usar de inmediato los mtodos estadsticos y modelos
cuantitativos para mejorar la toma de decisiones en esa empresa. Entre esos
individuos, los dos mas fcilmente reconocibles son Robert McNamara (que
llegara a ser presidente de Ford, Secretario de Defensa de Estados Unidos y
Jefe del Banco Mundial) y Charles Tex Thorhton (fundador del conglomerado
Litton Industries) cuyo valor es de mil millones de dolres.
El enfoque cuantitativo de la administracin incluye aplicaciones de
estadstica, modelos de optimizacin, modelos de informacin y simulaciones
por computadora. Por ejemplo, la programacin lineal es una tcnica que
pueden usar los gerentes para tomar mejores decisiones sobre asignacin de
recursos. La programacin del trabajo puede ser ms eficiente por medio del
anlisis correspondiente de ruta critica. En las decisiones referentes a la
determinacin de los niveles de inventario ptimo para una compaa se
aprecia una influencia notable del modelo de la cantidad econmica del
pedido.
El enfoque cauntitativo ha contribuido ms
Enfoque
dirrectamente a la toma de decisiones de la
Cuantitativo:
administracin en materia de planificacin y
Aplicacin de
control. Sin embargo, el enfoque cuantitativo no ha
tcnicas para
influido en la prctica administrativa tanto como el
mejorar la toma de
enfoque del comportamiento organizacional, por
decisiones
diversas razones, entre ellas, porque muchos
gerentes no conocen bien las herramientas
cuantitativas, porque los problemas conductuales
son mas comunes y visibles, y porque la mayoria de los gerentes y estudiantes
les resulta ms sencillo contender con los problemas reales de todos los das
que con la actividad mas abstracta que implica la construccin de modelos
cuantitativos.
A pesar de todo, el enfoque cuantitativo y el acceso generalizado a programas
de software para computadora altamente refinados como ayuda para
desarrollar modelos, ecuaciones y frmulas, han aadido otra dimensin a la
evolucin de la prctica y el pensamiento de la administracin.
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1.6. Las funciones bsicas de la administracin

Al respecto, LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa (a, b, c, d, e); siempre encima de las
funciones tcnicas, comerciales, financieras y de seguridad.
La funcin administrativa es bsica en toda empresa, sin ella, resulta
imposible, si se quiere, realizar las dems funciones, pues slo sta garantiza
las dems actividades, aportando la organizacin o estructura, que permite
actuar a los medios de que se dispone.
Como vimos antes, Fayol argumenta que ninguna de las cinco funciones
esenciales precedentes tiene la tarea de formular el programa de accin
general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los
esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin,
designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, recordemos, que Fayol
define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar
Funciones bsicas de la empresa, las cuales son:

a) Funciones Tcnicas (produccin de bienes, fabricacin, transportacin)
b) Funciones Comerciales (compra, ventas, permutas)
c) Funciones Financieras (bsqueda y administracin, gerencia de
capitales)
d) Funciones de Seguridad (proteccin, preservacin de bienes y de las
personas)
e) Funciones Contables (inventarios, balances, costos y estadsticas)
f) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones canaliza la (previsin, organizacin, mando,
coordinacin y control)
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS ENGLOBAN LOS

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN.
Stephen Covey, en su obra los siete hbitos, el cual los invito a leer, de forma
excelente expone:
Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y

cuando las hacemos

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As es la visin estratgica. Es lo primero que se piensa y lo ltimo que se

consigue en un plan estratgico.
Debido a ello diversos autores consideran que los elementos son:
PREVER: Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir: Qu
podemos hacer para aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas,
aprovechando nuestras fortalezas?, y, por ende, est implcito en la
planeacin o planificacin.
LA PLANIFICACIN: Esta comprende tanto elegir como fijar las misiones y
objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos,
programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias
necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener
que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es
decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va
a lograr. Qu vamos hacer para para determinar el rumbo?
LA ORGANIZACIN: Tiene como fin primordial, el ordenar los esfuerzos; as
como, crear la estructura adecuada; segn, los objetivos de una unidad
administrativa, es sta su funcin principal. El crear una estructura adecuada
significa determinar la posicin relativa de cada una de las unidades que
integran dicha estructura; adems, sealar las atribuciones, obligaciones,
grado de autoridad, responsabilidad de cada una de ellas; y, lo ms
importante, el conjunto de labores a desempear, de igual manera, la
utilizacin de los mejores medios para llevar adelante el trabajo. Con
quienes lo haremos, que organizacin, cunta gente?
La organizacin tiene una funcin pre-ejecutiva, por necesitar de la accin
ejecutiva o de la direccin para cumplir sus propsitos. Se califica como
objetiva; porque, una vez creada una organizacin, sta permanece sin que la
influencia y carcter de su creador est presente, ella permanece como una
cuestin real, aparentemente esttica, ya que, en esencia es dinmica como
la direccin. Los elementos de subjetivismo, que influyen grandemente en la
funcin de la direccin, no estn presentes en la organizacin.
La organizacin se descompone en tres operaciones bsicas para realizar sus
propsitos:
a) ESTRUCTURAR: Esta operacin crea la armazn adecuada, es la que
forma o reforma una unidad administrativa; entendindose, como tal,
una empresa o una organizacin independiente de sus fines, creando el
conjunto de unidades que conforma la estructura organizativa; canaliza
los esfuerzos de acuerdo con el objetivo. Cuando se estructura se
determinan las labores, se crean unidades prcticas, producto de la
divisin del conjunto de actividades; por ende, las obligaciones de cada
actividad, quien debe desempearlas.
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b) SISTEMATIZAR: Se considera el complemento por excelencia de la

operacin de estructuracin. Esta operacin seala la forma como
deben realizarse ese conjunto de actividades y labores que la
estructura ha determinado.
c) INSTALAR: Ubica en un ambiente adecuado el cuerpo material;
instrumentos de trabajo y objeto del mismo; as como, el cuerpo
social. Se considera que esta operacin ejerce influencia en la
productividad.
LA DIRECCIN: Es sta la funcin eminentemente subjetiva, debido a que la
calidad, su conformacin, su permanencia; entre otras, depende del carcter
personal de quien dirige. Comprende el hecho de influir en los individuos
para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales
y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administracin. Es decir, involucra el dirigir (guiar y
orientar al personal), as como, coordinar (Ligar, integrar, unir, armonizar
todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.)
La buena o mala
organizacin o direccin no son necesariamente complementarias; es decir,
puede existir una buena direccin y una mala organizacin.
Los procesos que integran la direccin son mltiples; considerndose los ms
importantes: Diagnstico, pronstico, planificacin, coordinacin, control,
valoracin, comunicacin, proceso de decisin.
Fin de la administracin.
El fin de la administracin consiste en hacer que el proceso de accin de una
empresa u organizacin desde principio a fin, en todos sus espacios funcione;
por ello, con el fin de determinar si el proceso administrativo puede resultar
bueno o no, implica el CONTROL; es decir, en medir, corregir el desempeo
individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los
planes. Existen autores que ubican el control, dentro de los elementos que
engloban las funciones.
Indistintamente, el control se aplica para la medicin del desempeo con base
a metas como planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y
la contribucin a la correccin de stas; toma en cuenta dos conceptos que
forman un modelo de evaluacin y que sirven de medios valorativos de la
administracin, estos son:
La efectividad.
La eficiencia.
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA: En esencia, la efectividad es el cumplimiento de
objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima
cantidad de recursos.
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Este ltimo, se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que

dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.
Considera las actividades, siendo ests un conjunto de operaciones o tareas
que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son
indispensables para el logro de los objetivos establecidos.
Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de
recursos y la realizacin de actividades, no se realiza al azar, sino estn
establecidos con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier
idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia
administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
1.7. La estrategia administrativa

La estrategia est fusionada, con el concepto de visin estratgica; implica
segn Kotter J. (s/f), el camino o lineamiento general de accin que se elige
para llegar al objeto planteado. Diferentes diccionarios, entre ellos, el
espaol en lnea, the free dictionary, nos refieren que la estrategia es un
trmino que se toma de las prcticas militares y que se refiere al camino a
seguir para alcanzar los objetivos e involucra:

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Una estrategia es, en pocas palabras, un conjunto de acciones que son

planificadas de manera tal que contribuyan a lograr un fin u objetivo que
nos hemos determinado previamente. Las estrategias no slo son utilizadas
en mbitos empresariales o a nivel organizacional, nosotros todo el tiempo
estamos pensando estrategias para fines cotidianos, por ejemplo cuando
utilizamos tal mtodo de estudio cuando debemos afrontar un examen con
apuntes de muchas hojas.
En tal caso, se pueden definir siete estrategias como principales aliadas en
cualquier plan, siguiendo el tema militar podemos decir que:
En el mbito empresarial, las estrategias van de la mano con el modelo

de negocio. Qu quiere decir esto? Que en funcin de ese modelo, los
encargados de aquellas reas relacionadas con la planificacin productiva o
administrativas, plantean las estrategias que la empresa debe adoptar para
obtener los resultados que espera, y llegar as al objetivo propuesto. Si por
ejemplo, desde la empresa nos hemos propuesto ampliar nuestra gama de
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productos (supongamos que es una empresa del rubro alimenticio), la

estrategia deber ahondar en cules son esos productos que incluiremos, a
travs de estudios de mercado, y de qu espera la gente de ellos para luego
as evaluar de qu modo los produciremos y distribuiremos en el mercado
local, regional, nacional o internacional.
Entonces, es desde all, desde la estrategia, que podemos decir que
evoluciona el concepto de la Planeacin Estratgica; por supuesto, aunado al
contenido de lo que es la visin; es decir, surge de la necesidad de tomar en
cuenta los diferentes aspectos que intervienen para la mejor elaboracin del
camino a seguir para mantener el rumbo y alcanzar un objetivo a futuro.
Planeacion estratgica, tctica y operativa

En este sentido, Alberto Torres (2012), define a la planeacin estratgica:
Es la actividad ms importante de la direccin de una empresa. Dirigir (en
latn dirigir) significa sealar el rumbo, es decir establecer a qu quiero que
se dedique mi empresa y hasta dnde pretendo que llegue en esa actividad.
Por ello, la elaboracin de la planeacin estratgica implica principalmente
disear el marco estratgico de la empresa.
En este orden de ideas, Julio Carreto (2013), nos expresa, que la planeacin
estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar decisiones inter-funcionales que permitan a la organizacin llevar a
cabo sus objetivos. Y, relaciona ms directamente la estrategia con la
determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la
asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos. A su vez, establece la
estrategia competitiva, advirtiendo cmo la empresa va a competir, cules
deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos.
Por su parte, planeacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como
los mtodos a utilizar, determinar las acciones, recursos y responsabilidades
necesarios para lograr un resultado esperado. En esa estructura, el proceso
de planeacin permite lograr la visin estratgica, considerando que
cuando mencionamos planeacin estratgica, nos referimos al plan que
establece la naturaleza y direccin de una organizacin, poniendo nfasis
en prever las condiciones que prevalecern en el futuro.
Este grupo de estudiosos, consideran que es necesario definir los siguientes
conceptos para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que
alineen los esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los
resultados esperados. A manera de irnos adentrndonos en estos conceptos,
veamos las siguientes definiciones:

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Tambien podemos definir:

Planeacion estratgica: Es el camino o lineamiento general de accion que se
elige para llegar al objetivo planteado ligado a la Misin y Visin.
Planeacin Tctica: Es el conjunto de acciones y mtodos que se requieren
para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de accion con
metas establecidas.
Planeacion Operativas: Definicin de los medios especficos que deben ser
utilizados para llevar a cabo los planes de accin y as, alcanzar las metas
inmediatas o resultados espcifcos.
Por lo tanto, segn Juan Carlos Fernndez (2012), el proceso de la planeacion
comprende lo que se ejemplifica en el siguiente esquema:

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1.8. La importancia de la planeacin estratgica

A manera de ejemplo, empecemos con un dilogo de Alicia en el pas de las
maravillas de Lewis Carrol:
Alicia: Podrias decirme Por cual camino debo irme?
Gato: Eso depende de a dnde quieres ir.
Alicia: No me importa a dnde sea.
Gato: Entonces, no importa por donde te vayas
La empresa, organismo o negocio al que no le importe a dnde ir, puede que
este a merced de mltiples fuerzas de mercado. La competencia, podr
arrasarla; las ideas innovadoras sustituirn a sus productos; los nuevos
mtodos de mercado harn que los suyos se conviertan en obsoletos. Nunca
alzanzarn sus metas.
Planear quiere decir:
1. Escoger un destino
2. Evaluar rutas alternativas, y
3. Decidir el curso especifico para alcanzar el destino que eligi
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La planeacin es un elemento sumamente importante del trabajo cotidiano de

un ejecutivo, ya sea desde el punto de vista de la empresa o del conjunto de
responsabilidades diarias. El costo de un error como resultado del antiguo
mtodo de toma de decisiones impuesto, en la compleja economia del
presenre, es demasiado caro. La planeacin obliga a que el ejecutivo se siente
y refloexione sobre el asunto, y piense en alternativas.
La planeacion como tal es una disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a
profundizar en los asuntos y porblemas y disear alternativas para considerar
las situiaciones y superar los problemas.
En la proxima unidad, abordaremos el tema a profundidad, y veremos tambien
la importancia de la planeacion y la administracin estrategica.

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Bibliografa
1)
Koontz, Harold. (1998). Administracin: ciencia, teora y prctica en

Administracin una perspectiva global, Mxico: Mc Graw-Hill. Pg. 6-16
2)
Robbins, Stephen. (2000) La administracin ayer y hoy en

Administracin. Mxico: Pearson Educacin. Pg. 36-75
Bibliografa Electrnica
3) Estrategia. Significado de estrategia diccionario [Versin Electrnica]
http://es.thefreedictionary.com/estrategia
4) Ibero on line. Conceptos de visin y estrategia [Versin Electrnica]

http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci01.html
5)
Ibero on line. Planeacin estratgica. Tctica y Operativa [Versin

Electrnica]
http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html

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Unidad 1 Teora Administrativa

M.A. Lucio Antonio Torres Garca.

Unidad 1 Teora Administrativa

Unidad I TEORA ADMINISTRATIVA

1.1. Naturaleza de la Administracin

1.2. Fundamentos de la administracin moderna

1.3. Principios de la administracin cientfica

1.4. Tericos de la Administracin

1.5. El enfoque cuantitativo de la administracin

1.6. Las Funciones bsicas de la administracin

1.7. La estrategia administrativa

1.8. La importancia de la planeacion estratgica

Unidad 1 Teora Administrativa

M.A. Lucio Antonio Torres Garca

Unidad 1 Teora Administrativa

1.1. Naturaleza de la Administracin

Caracteristicas y modalidades de la organizacin

En cada organizacin el administrador soluciona problemas, mide recursos,

Unidad 1 Teora Administrativa

acadmica, antecedentes morales, entre otras cosas; l no es juzgado por lo

1.2. Fundamentos de la Administracin Moderna

Unidad 1 Teora Administrativa

Provoc en su tiempo una diferente teora administrativa, marcando un

Escuela de la administracin cientfica Taylor y Gilbreth.

M.A. Lucio Antonio Torres Garca

Unidad 1 Teora Administrativa

1.3. Principios de la administracin cientfica

La escuela cientifica en la Administracin

Unidad 1 Teora Administrativa

Taylor estableci los cuatro principios siguientes:

Principio de planeacion: Sustituir la improvisacin por la ciencia,

Principio de preparacion: Cada trabajador es cientificamente

Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo

Principio de ejecucin: Distribuir las atribuciones y las

Otros principios implicitos de administracin cientfica segn Taylor son los

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

Estudiar cada trabajo antes de fijar el mtodo como deber ser

Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las

Dar a los trabajadores instrcciones tcnicas sobre el modo de trabajar,

Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacion y

Preparar la produccin, es decir, planearla y establecer premios e

Clasificar de forma prctica, los equipos, procesos y materiales a ser

Unidad 1 Teora Administrativa

Despues de Taylor continuaron otros ingenieros con propuestas para el

Frank y Lillian Gilberth

El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la

Unidad 1 Teora Administrativa

Aportaciones de los Gilberth a la Administracin

Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos de

Desarrollaron estudios de micromovimientos con base en therbigs

Desarrollaron un sistema de lista blanca para calificar el mtodo

Demostraron la importancia de considerar el elemento humano en la

Establecieron la importancia de las ciencias humanas y en particular las

En su obra los Gilbreth sientan las bases de la mejora continua, e iniste en el

M.A. Lucio Antonio Torres Garca

Unidad 1 Teora Administrativa

Banda Transportadora en la lneas de

Garantiz un salario mnimo por da y

Fu el primero en lograr el desarrollo integral: verticalmente,

Cre un mtodo revolucionario de comercializacin, semejante al

Ford adopt tres pincipios bsicos:

M.A. Lucio Antonio Torres Garca