Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Simon L.

Dolan

Valores, visin y misin en la direccin

de negocios del siglo XXI

Factores como la globalizacin o el impacto de la tecnologa han

impulsado el surgimiento de nuevos modelos de direccin de negocios que colocan en una posicin central los valores (direccin
por valores) o la misin (direccin por misiones) de la empresa.

Las empresas del siglo XXI y sus lderes buscan un modelo de gestin que supere la creciente complejidad del entorno y retos como la orientacin a la calidad y el cliente, la exigencia de motivacin,

autonoma y desarrollo profesional de los miembros de la organizacin, la evolucin hacia estructuras organizativas ms giles y menos jerarquizadas, y el creciente papel de la responsabilidad social
corporativa. Por ello se ha impulsado el desarrollo de modelos de direccin de negocios basados en
una visin integradora y compartida, que tratan de complementar y enriquecer la gestin orientada
a objetivos o la gestin por instrucciones para superar algunas de sus carencias, como la visin cortoplacista, la excesiva competencia interna y la falta de colaboracin en los equipos de trabajo, y la
prdida del compromiso y nimo de los trabajadores. Estos modelos colocan en una posicin central
los valores (direccin por valores) o la misin (direccin por misiones) de la empresa. Ambos enfoques
estn interrelacionados: comparten puntos de partida y son en buena medida complementarios, y
son aplicables en organizaciones maduras. Los valores funcionan en un estrato ms bsico que la
misin, y le dan sentido. Direccin por valores y direccin por misiones pueden ser consideradas dos
grados distintos en la evolucin de un mismo modelo.

Evolucin de los modelos de direccin

A principios del siglo 20 se consideraba que la direccin por instrucciones era una buena manera de
dirigir una organizacin. Hacia 1960, los directivos se dieron cuenta de que necesitaban una mayor
flexibilidad en su actuacin: la introduccin de la direccin por objetivos les permita elegir su propia
estrategia. Pero, con la llegada de la globalizacin y el impacto de la tecnologa, la direccin por objetivos demostr ser insuficiente en un mundo en continuo cambio. Las empresas comenzaron a verse
como sistemas dinmicos y complejos en continua interaccin con su entorno. Aos de investigacin
han confirmado que la llave para comprender el comportamiento de las organizaciones est en entender los valores que las rigen. Los valores son los responsables del comportamiento de las personas, las
organizaciones y la sociedad. De ah la emergencia de la direccin por valores. Este trmino aplicado a
la direccin de empresas fue acuado en Espaa, en 1997, por los profesores Simon Dolan y Salvador
Garca (Madrid, McGraw Hill, 1997), el mismo ao en que apareci la obra novelada de sus colegas
norteamericanos Ken Blanchard y Michael OConnor, Managing by Values.

Simon Dolan es
profesor de Recursos
Humanos y director
de Investigacin del
Instituto de Estudios
Laborales en la Escuela
de Negocios ESADE.

Algunos elementos clave de la direccin por valores son:

< La destilacin de los valores esenciales de la empresa: su integracin en la
visin y la misin de la organizacin.
< El paso de los valores esenciales a los objetivos de accin.
< La direccin de personas basada en valores.

ideas 67

La direccin por valores plantea una clara diferenciacin

agilidad los locales de la empresa en caso de incendio. El problema es que

entre visin y misin y sugiere la necesidad de una armona sinrgica

muchos propietarios y directivos creen que permanecen crnicamente en

entre valores ticos, valores competenciales de control y valores compe-

un peligroso incendio que, lgicamente, hay que combatir a costa de lo

tenciales de desarrollo.

que sea. Por otra parte, es evidente que los valores, sobre todo los finales,

< Los valores econmicos, de control o prxicos (la eficiencia o la calidad): predominantes y nunca suficientemente desarrollados

deben materializarse a travs de la definicin de objetivos estratgicos que

encajan bien con la visin y la misin de la empresa.

.
Algunos elementos clave de la direccin por misiones son:

< Los valores emocionales, de desarrollo, poiticos,

creativos o generativos (la imaginacin o la calidez): abusiva y errneamen-

< La formulacin de la misin.

te negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva

< La concrecin de la misin en los distintos niveles de la

pragmtica y de eficiencia

organizacin: el paso de las misiones a objetivos concretos.

< Los valores ticos (la generosidad o la honestidad): inte-

< La integracin de la misin en la gestin: el cuadro de

grados con toda normalidad con los valores econmicos y emocionales, sin

mando de la misin (mision scorecard), que permite establecer indicadores

encerrarlos en cdigos aparte y sin considerarlos una categora ni mucho

para cada uno de los elementos que componen la misin de la empresa.

El cuadro (pgina siguiente) integra los modelos de la

menos ajena al ncleo del negocio productivo. Incluso considerados como

el eje central alrededor del cual giren las conductas de control y desarrollo.
La esencia de estos valores radica en la construccin de
confianza como metavalor central, al que se da un papel ms evolucionado e integrador que en la direccin por objetivos y la direccin por ins-

direccin por valores y la direccin por misiones, explica los elementos

claves de cada uno y sugiere sus fortalezas y debilidades. En general, los
dos modelos son complementarios.

trucciones. La direccin por valores no anula a la direccin por objetivos y

Hacia una empresa ms tica

ni siquiera a la direccin por instrucciones, sino que les confiere un mayor

La direccin por valores y la direccin por misiones pretenden bsicamente:

sentido, siempre y cuando no se planteen de forma hegemnica y despro-

giles. Y tambin debern existir instrucciones detalladas en contextos de

rutina o de su contrario, de emergencia: por ejemplo, para evacuar con

competitiva en el mercado y una mayor contribucin a un mundo mejor.

porcionada. As por ejemplo, si la agilidad es un valor corporativo, parecer coherente definir objetivos anuales especficos para ser cada vez ms

ideas 68

El equilibrio entre la salud econmica, emocional y tica

de la empresa, para generar una mayor felicidad interna, una mayor ventaja

Liderazgo eutpico

Valores
Valores finales (visin-misin) ilusionantes y equilibrio
eutpico de valores instrumentales compartidos (econmicos, ticos y emocionales) para gobernar estratgica-

valores
objetivos
proyectos
procesos y tecnologas
competencias conductuales

mente el sistema y dar pleno sentido a la accin cotidiana

en libertad.

Objetivos
Eleccin de objetivos estratgicos esenciales para alcanzar la visin y cumplir con la misin.

Proyectos
Acciones concretas de mejora, produccin o servicio llevadas a cabo mediante equipos de proyecto participativos
para conseguir los objetivos estratgicos.

Procesos y tecnologas
Secuencias de trabajo optimizadas, gestin de datos
eficiente y procesos de gestin y desarrollo de personas

Direccin por valores

bien definidos y aplicados.

Estructura organizativa mnima y flexible,

Competencias conductuales

para manejar la ambigedad sin destruir la

Habilidades conductuales necesarias en los diferentes

iniciativa, la creatividad y la alegra. Basada

puestos de trabajo para asumir los procesos y hacer reali-

en la confianza y la libertad ms que en el

dad los valores instrumentales compartidos (econmicos,

control y el temor.

ticos y emocioneles).

Fuente: Dolan S.L., Garca S. y Diez Pinol M., Autoestima, estrs y trabajo. Madrid, McGraw Hill 2005, p.212.

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Construir participativamente una idea ilusionante y tica de hacia

dnde vamos, para qu y con qu compromiso de reglas del juego.

Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC) se cre

como un experimento diseado para afrontar la carencia de trabajo en la
regin y la consiguiente salida de personas que abandonaban Mondragn
en busca de trabajo. Lo que comenz como un experimento con slo un

Humanizar la empresa: considerar a las personas como fines a

potenciar y no como meros recursos humanos a optimizar.

puado de personas, es hoy una organizacin con beneficios, con aproximadamente 72.000 empleados-propietarios y 230 entidades y empresas,
as como 48 plantas productivas en pases de todo el mundo. Fundada en
el pensamiento catlico, MCC se mantiene fiel a sus valores originales y a

Potenciar la legitimacin, cohesin y credibilidad de la pro-

la creacin de una mayor riqueza social a travs de las personas y la pro-

piedad y del equipo directivo de la empresa ante s mismos, ante sus cola-

duccin. El reconocimiento de MCC como lder mundial en cooperativismo

boradores y ante el conjunto de la sociedad.

impuls la creacin, en 1987, de la Escuela Cooperativa y de Negocios. El

La direccin por valores, en la prctica

objetivo del centro es impartir programas de enseanza en torno a MCC

y el cooperativismo a personas y organizaciones de todo el mundo. Su

Dos compaas que se han dado cuenta de la importancia de los valores

influencia cooperativista se ha hecho global a travs de diversos grupos

organizacionales y ya los han puesto en prctica son General Electric y Mon-

y organizaciones. La principal caracterstica de Mondragn Corporacin

dragn Corporacin Cooperativa. Para afianzar la importancia de los valo-

Cooperativa es su capacidad para combinar negocio empresarial y voca-

res en su cultura empresarial, General Electric decidi plasmarlos en unas

cin social, como uno de sus valores centrales. MCC no slo est cre-

pequeas tarjetas de bolsillo que distribuy entre todos los trabajadores de

ciendo, sino que numerosas organizaciones estn adoptando este modelo,

la compaa. Antes, se emplearon muchas horas en el Instituto de Liderazgo

que representa una innovacin en gestin. <

de General Electric para decidir cules eran los principales valores que
deban cultivar los empleados. Se convirti en un honor para todos, no slo
llevar la tarjeta, sino tambin defender esos valores, explica Jack Welch,
antiguo director de la empresa. No haba ninguna persona en General Electric que no llevara la Gua de Valores; en la cartera, en el bolsillo... Significa
todo y lo vivimos. Y despedimos a quien no comparta esos valores, incluso
cuando sus resultados eran buenos.

ideas 69