Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
MARCOS
TEMA:
EL PANORAMA CAMBIANTE DE LA GESTION DE
PROYECTOS.
REGLAS
Integrantes:
Lima - Peru
1.0 INTRODUCCIN
Hoy en da, casi todas las empresas usan gestin de proyectos y la diferencia estriba en si
son simplemente buenos en la gestin de proyectos o si realmente tienen xito en la gestin de
proyectos. La diferencia entre usar gestin de proyectos y ser bueno en ello es relativamente
mnima, y la mayora de las empresas pueden llegar a ser buenas en un perodo de tiempo
relativamente corto, sobre todo si ellas cuentan con apoyo a nivel ejecutivo. Una oficina bien
organizada de gestin de proyectos (PMO) tambin puede acelerar el proceso de maduracin. La
diferencia entre ser bueno y destacar en gestin de proyectos es sin embargo bastante grande.
Una de las diferencias fundamentales es que sobresalir en gestin de proyectos de forma
continua requiere ms indicadores que solamente tiempo y costo.
1.1 VISIN EJECUTIVA DE LA GESTIN DE PROYECTOS
ANTIGUA CONCEPCIN
NUEVA CONCEPCIN
desarrollo y la compaa.
proyecto.
Por ms de 20 aos, ser un PMP era considerado como la luz al final de tnel. Hoy, eso ha
cambiado. Ser un PMP es la luz en la entrada del tnel. Por ejemplo, despus de ser un PMP, un
gerente de proyectos puede desear obtener una certificacin en:
Gestin de programas
Procesos de empresa
Six Sigma
Gestin de riesgos
Los ejecutivos han llegado a la conclusin de que hay una retribucin de la inversin en
educacin de gestin de proyectos. Por lo tanto, los ejecutivos en la actualidad estn invirtiendo
fuertemente en entrenamientos personalizados de gestin de proyectos, especialmente en los
cursos de comportamiento. Como ejemplo, un ejecutivo comentaba que le pareca que los
entrenamientos de capacidad de presentacin era de la ms alta prioridad para sus gerentes de
proyectos. Si un gerente de proyectos hace una presentacin impecable delante del cliente,
entonces el cliente creer que el proyecto ser gestionado de la misma manera. Si el gerente de
proyectos hace una pobre presentacin, entonces el cliente podra creer que el proyecto ser
gestionado de la misma manera. Otros programas de entrenamiento que los ejecutivos creen que
seran beneficiosos para el futuro son:
Anlisis de empresas
En la actualidad los gerentes de proyectos son convocados a las juntas de proyectos al comienzo
de la fase inicial en lugar de al final de la fase inicial.
En la actualidad el gerente de proyectos se considera a s mismo / a s misma como parte de la
gestin de una empresa en lugar de limitarse simplemente a la gestin de un proyecto. Por lo
tanto, indicadores adicionales se requerirn para que se puedan tomar decisiones informadas.
1.2.1
El proyecto tradicional que la mayora de la gente administra suele ser inferior a 18 meses. En
algunas empresas, el proyecto tradicional podra ser de 6 meses o menos. La longitud del
proyecto depende por lo general del tipo de industria. En la industria del automvil, por ejemplo,
un proyecto tradicional es de tres aos.
Proyecto tradicional frente a proyecto no tradicional:
PROYECTOS TRADICIONALES
El tiempo de duracin es de 6-18 meses.
PROYECTOS NO TRADICIONALES
El tiempo de duracin puede ser de varios
aos.
durante el proyecto.
durante el proyecto.
durante el proyecto.
Las personas que iniciaron el proyecto se
El objetivoesestacionario.
Hay pocaspartesinteresadas.
rendimiento clave.
Los recursos con las capacidades necesarias estarn disponibles cuando se requieran.
Cunto ms flexible sea una metodologa, tanto mayor ser la necesidad de mtricas e
indicadores de rendimiento clave adicionales.
1.2.2
Definicin de complejidad
Los proyectos complejos pueden diferir de los proyectos tradicionales por una multitud de
razones, entre las cuales:
Tamao
Requisitos inciertos
Alcance incierto
Entregables inciertos
Interacciones complejas
Otras diferencias
Debido a las interacciones complejas de los elementos de trabajo, algunos indicadores simples
pueden no proporcionar una imagen clara del estado del proyecto. La combinacin de varios
indicadores puede ser necesaria con el fin de tomar decisiones informadas.
1.2.3
Intercambios
Conjunto de habilidades
Todos los gerentes de proyectos tienen habilidades, pero no todos los gerentes de proyectos
tienen las habilidades adecuadas para el trabajo dado. Para los proyectos internos de la empresa,
puede ser posible de desarrollar un conjunto de habilidades especficas para la empresa o un
cuerpo especfico de conocimientos para la empresa. Cursos especficos de formacin pueden
establecerse para apoyar los requisitos de conocimientos basados en la empresa.
Podemos, sin embargo, llegar a la conclusin de que hay ciertas habilidades necesarias para la
gestin de proyectos complejos. Algunas habilidades adicionales requeridas pueden ser: cmo
gestionar equipos virtuales; entender las diferencias culturales; gestionar mltiples partes
interesadas, las cuales pueden tener una agenda diferente; entender el impacto de la poltica en la
gestin de un proyecto; y la seleccin y medicin de indicadores del proyecto.
1.2.5
Gobierno
Toma de decisiones
Proyectos complejos tienen problemas complejos. Todos los problemas tienen generalmente
soluciones, pero no todas las soluciones pueden ser buenas o incluso prcticas. Buenos
indicadores pueden hacer ms fcil la toma de decisiones. Adems, algunas soluciones a los
problemas pueden ser ms costosas que otras soluciones. La identificacin de un problema suele
ser fcil. La identificacin de alternativas puede requerir la participacin de muchas partes
interesadas, y cada parte interesada puede tener un punto de vista diferente del problema real y
las posibles alternativas.
1.2.7
Metodologas fluidas
Con proyectos complejos, el gerente de proyectos necesita una metodologa fluida o flexible de
gestin de proyectos, capaz de interactuar con las mltiples partes interesadas. Es posible que la
metodologa est ms alineada con los procesos de la empresa que con los procesos de la gestin
del proyecto, ya que el gerente de proyectos puede necesitar tomar decisiones de empresa como
tambin decisiones de proyecto. Los proyectos complejos parecen estar dictados ms por
decisiones de empresa que por puras decisiones de proyecto.
Completar un proyecto dentro de las restricciones triples no es necesariamente un xito si no hay
un valor percibido por la parte interesada en la conclusin del proyecto.
Cuanto ms complejo sea el proyecto, tanto ms ser el tiempo necesario para seleccionar,
realizar mediciones y hacer informes de la combinacin adecuada de indicadores.
Cuando ms dure el proyecto, mayor ser la flexibilidad requerida para que los indicadores
tambin.
Temor al fracaso
Debido a que no todas las empresas tienen la capacidad de gestionar estos proyectos complejos,
deben ir afuera a buscar proveedores de servicios de gestin de proyectos. Las empresas que
FACTOR
Actividad principal.
NO GLOBAL
Venta de productos y
GLOBAL
Venta de soluciones de empresa
servicios.
Nivel de satisfaccin
PM.
de proyectos.
Metodologa PM.
Rgida.
Flexible y fluida
Mtricas/KPIs.
Mnimo.
Extenso
Instrumentos de
Mnimo.
Extenso
Seguir al lder.
apoyo.
Mejoramiento
continuo.
lecciones aprendidas
Conocimiento de la
empresa.
la empresa.
Tipo de equipo.
Co-localizado.
Virtual
Hay varias razones por las buenas intenciones a menudo van por mal camino. En los niveles
ejecutivos, las metodologas pueden fallar si los ejecutivos tienen un mal entendimiento de lo
que es una metodologa y creemos que es una metodologa.
La metodologa que se debe seguir exactamente incluso si las hiptesis y los factores
requerimientos originales.
La metodologa no se ajusta al tipo de proyecto.
La metodologa es demasiado abstracta
La decisin sobre qu tipo de metodologa no es una tarea fcil. Hay muchos factores a
considerar tales como:
Hay numerosos otros factores que pueden influir en el diseo de una metodologa. Algunos
de estos factores incluyen:
Estrategia corporativa
La complejidad y el tamao de los proyectos en el porfolio
Gestin de la fe en la gestin de proyectos
Presupuesto de desarrollo
Nmero de fases del ciclo de vida
Requerimientos tecnolgicos
Requerimientos del cliente
Jason Charvat describe estos dos tipos como metodologas ligeras y pesadas.
1.4.1
Metodologas ligeras
Cada vez mayor complejidad tecnolgica, los retrasos del proyecto y cambiantes necesidades
Sistemas cliente provocado una pequea revolucin en el mundo de las metodologas de
desarrollo. Un totalmente nuevo tipo de metodologa que es gil, adaptable, e implica que el
cliente cada parte del camino est empezando a emerger. Estas metodologas utilizan un estilo de
comunicacin informal. A diferencia de las metodologas pesadas, proyectos ligeros tienen slo
unas pocas reglas, prcticas y documentos.
1.4.2
Metodologas pesadas
Marcos (Framework)
Cada vez son ms las empresas de hoy, sobre todo aquellos que deseen competir en el mercado
mundial como proveedor de soluciones de negocio, estn utilizando marcos de trabajo en lugar
de metodologas.
Marco. Los segmentos individuales, los principios, las piezas o componentes de los procesos
necesarios para completar un proyecto. Esto puede incluir formularios, guas, listas de
verificacin y plantillas.
Metodologa. La estructuracin ordenada o agrupacin de los segmentos o elementos del marco.
Esto puede aparecer como polticas, procedimientos o directrices.
Ambas metodologas y marcos son los mecanismos por los cuales podemos obtener las mejores
prcticas y lecciones aprendidas en el uso de mtricas y KPIs. Figura 1.1 Ilustra el uso genrico
de una metodologa o marco.
Realimentacin
Cliente
s
Entrad
as
Proceso
s
Salida
s
Cliente
Satisfaccio
n
Administra
Interesad
Requerimientos
Metodologa
PMBOK
Casos de Negocio
Gua de Procesos
Herramientas
Supuestos
Mediciones
KPI
Entregables
Dashboard
Validacion
Validacion
Una vez que se identifican los clientes y las partes interesadas, a continuacin, introducimos los
requerimientos, modelo de negocio, y las hiptesis que se acompaan. La metodologa que luego
nos gua a travs de las guas PMBOK grupos de procesos de iniciacin, planificacin,
ejecucin, seguimiento y control, y cierre. La metodologa tambin nos provee de orientacin en
la identificacin de indicadores, KPIs y tcnicas de informacin del tablero de instrumentos para
un cliente en particular
GOBIERNO refiere a una gestin coherente, las polticas de cohesin, los procesos y la toma hacer de los derechos para una zona determinada de la responsabilidad. GOBIERNO permite
hacer que tenga lugar la toma eficiente y eficaz.
Cada proyecto puede tener diferentes formas de gobierno, incluso si cada proyecto usa la misma
metodologa de administracin de proyectos empresariales. La funcin de gobierno puede
funcionar como un proceso independiente o como parte de la direccin de gestin de proyectos.
La gobernabilidad no est diseado para reemplazar la toma de decisiones del proyecto, sino
para evitar que las decisiones no deseadas que se realicen.
1.6 COMPROMISO EN LA GESTIN DE PROYECTOS
Con direccin de proyecto visto como una competencia estratgica hoy. Es natural que las
empresas que desean competir en un mercado global que es fuerte, cree en la gestin de
proyectos de compromiso o compromiso de venta.
Como parte de la gestin del proyecto de compromiso, debe convencer al cliente de que tiene la
capacidad de gestin de proyectos para proveer soluciones a sus necesidades de negocio de
forma repetitiva. A cambio de esto, se desea que el cliente te tratan como un socio estratgico y
no como otro contratista. Esto se muestra en la figura:
Figura Gestin de Proyecto de Participacin
Las expectativas del cliente
Soluciones de Negocio
Contratista
Largo Plazo
Estratgico
Asociaciones
Nos muestran que usted est dispuesto a modificar la estructura o metodologa para
Nos muestran que usted tiene una mejor biblioteca prcticas para la gestin de proyectos
y su voluntad de compartir este conocimiento con nosotros, as como las mejores
prcticas que usted descubra en nuestro proyecto.
compromiso
Licitacin permanente
compromiso
Fuente nica o de una sola fuente de
contratacin
de un menor nmero de
proveedores.
Centrarse en el valor de la duracin de
del entregable
Contratista proporciona un apoyo
la entrega.
Contratista proporciona soporte de
Mtricas Limitadas
sistemas.
El uso de la librera mtricas
contratistas
REGLAS
Regla 1: Implcales emocionalmente.
Situacin real: Tena un jefe que lleg a ocupar el cargo de manera temporal, por cuatro
meses, (slo l lo saba), resolva situaciones rutinarias, no se sabia a dnde tenamos que
llegar, hered las metas del antiguo jefe, pero mostraba poco inters en ello, adems no
exiga cumplirlos, tampoco nos inclua en capacitaciones, tenamos muchas horas
muertas, despus de ello algunos compaeros renunciaron, no haba motivacin y
tampoco nos hizo sentir comprometidos y tiles.
Situacin real: Si quieres que algo salga como t lo quieres, tienes que hacerlo t
mismo, parece que ese era el lema de un jefe que tuve hace aos. Se llenaba de trabajos,
y no delegaba, slo peda ser apoyado en asuntos poco importantes o muy fcil de
resolver. No confiaba en nadie, esa situacin desagradaba a todos, slo esperbamos el
da que fuera reemplazado, y cuando lleg ese da, nadie le quiso hacer la despedida.
Situacin real: Uno de los jefes ms exigentes que tuve fue en una entidad pblica
militar, l se comprometa con sus superiores en todo y con plazos que el mismo les
prometa cumplira sin coordinar con el equipo y como quera quedar bien con sus jefes,
llegaba a nosotros y nos haca trabajar como obreros, hacer horas extras sin paga, nos
apuraba, atendamos en forma paralela los pedidos. Lo bueno es que aprend a trabajar a
presin; lo malo es que me sent como un recurso explotado.
Situacin real: Se estableci en la primera reunin que todos los viernes en la ultima hora
nos reuniramos para ver los avances de los mdulos que cada quien tenia a su cargo
desarrollar; el primer viernes se cumpli, luego el siguiente no hubo reunin porque
decan que estaban atrasados, luego se dijo que un lunes sera, se alegaba que las
reuniones quitaban tiempo, por ello el coordinador slo se reuna algunos minutos con
uno o dos del equipo, se perdi el rumbo y cada quien estaba en lo suyo. Al final se
cumpli con entregar el sistema, pero con mucha descoordinacin.
Aprend que las reuniones podan ser pocas, pero que se tiene que contar con la
participacin de todo el equipo.
Situacin real: Hasta ahora no me ha tocado una situacin en que haya tenido una reunin
divertida, ser porque todos estn tensos o slo van haber que pasar. Aunque yo
planteara una reunin no en un cuarto cerrado (algunos les encanta esto, porque dicen
que nadie de afuera debe enterarse), si no en la terraza del edificio, as cambiamos de
ambiente y nos hara sentir que estamos fuera de la aburrida oficina y con mayor libertad
y energa para discutir los asuntos.
Los verdaderos equipos aprovechan lo mejor de las personas, crean sinergia y obtienen
resultados espectaculares. Por el contrario, grupos formados de cualquier manera pueden
acarrear ms problemas que beneficios.
No debe dejar que el equipo trabaje sin impulso y segn la marcha de los
acontecimientos, ensearles da a da , tenemos el caso dela empresa X en el cual el rea
de TI est conformado por solo una persona dado que ya no se abastece para la atencin
de 40 usuarios, se decide darle a cargo una persona, un auxiliar, esta persona entra con
conocimientos bsicos y tcnicos, con el paso de tiempo la necesidad y el trabajo el
auxiliar aprende del jefe y est casi lo suficiente listo como para dejarlo solo en ciertas
ocasiones en que el jefe salga a reuniones y/o visitas a las otras sedes, la confianza dejada
significa mucho para ambos y ms an del auxiliar por tratar de destacar. Uno no hay que
ser cerrado para ensear.
Asegurarse de que cada persona sabe qu es lo que le est permitido hacer o decidir y lo
que no le est permitido. El tema de confianza y la amistad que podra haber entre los
miembros del grupo y tanto, personal y jefe siempre estarn marcados por un lmite,
tenemos el caso nuevamente de la empresa X , el personal trabaja en la misma rea del
jefe y se podra decir ya al costado suyo con el pasar del tiempo estos ya hablan de sus
cosas personales, trabajo familia amigos hasta hay ocasiones en que han salido con todo
el grupo teniendo cercana, un da haba partido de futbol y puesto que el joven haba
decidido ir al estadio y comprado sus entradas, este conversa con el jefe tratando de ver si
lograba salir antes de la hora de salida, muy confiado y con total confianza y sinceridad
este le cuenta, el jefe se queda callado por unos momentos y le pregunta y t creeras
que para el resto del grupo sera justo? Puesto que el resto del grupo hay veces en que se
quedan media hora o una hora ms en sus puestos por mostrar un poco de
responsabilidad, respeto y no quedar como el primero que se va, si fuera as todos se iran
apenas el timbre haya sonado, agradezco tu sinceridad pero queda en ti la decisin de irte
antes o irte a tu hora exacta.
Muchas personas pertenecen a varios equipos, con lo que no siempre tienen tiempo
suficiente de trabajar, hablar e intercambiar impresiones con los dems. Asegrese de que
la energa y las ideas se comparten. No debe olvidar que los miembros del equipo son
siempre y ante todo personas. Si existiera la resistencia al cambio de actitud, se pasa a la
solicitud del retiro del grupo.
Ningn equipo podr desarrollarse si no se le permite cometer errores. Cada persona debe
tener conocimiento de hasta qu lmite puede asumir riesgos con respecto al proyecto.