Guia Distrital de Procesos y Procedimientos PDF

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CONTENIDO
Introduccin
I
Marco de referencia
1.
Poltica
Normatividad
2.
Responsabilidad en el diseo y en el mejoramiento
de los manuales de procesos
II
Manual de procesos y procedimientos

1.
Introduccin
2.
Planeacin
3.
Levantamiento de informacin
4.
Anlisis de la informacin
5.
Validacin de la informacin
6.
Implementacin del manual de procesos y procedimientos
7.
Monitoreo y ajuste
8.
Estructura del manual de procesos y procedimientos
8.1. Cartula
8.2. Misin, normas y polticas
Misin
Normas
Polticas
8.3. Proceso
8.4. Procedimiento
Actividades
Tiempo
Responsable
Puntos de control
Formatos
Observaciones
Otros criterios que deben ser

incluidos en la gua
Diagrama de procedimientos
8.5. Glosario
8.6. Anexos
III
Teoras administrativas
1.
Introduccin
2.
Reingeniera
Diagnstico de la organizacin
Rediseo de procesos
3.
Benchmarking
4.
Planeacin estratgica
Formulacin
Ejecucin
Evaluacin
5.
Calidad total
6.
7.
8.
9.
10.
Outsourcing
Justo a tiempo
Empowerment
Coaching
Kaisen
IV
Herramientas administrativas
1.
Introduccin
2.
Para el manejo de la informacin
2.1. Diagrama de radar
2.2. Indicadores
Por su naturaleza
Por su nivel de utilizacin
De acuerdo con el perodo de tiempo

que sea medido
2.3. Diagrama de Paretto
2.4. Histogramas
2.5
Otras herramientas
Cartas de control
Diagrama de dispersin
3.
Para el diseo y mejoramiento de procesos
3.1. Diagrama de lluvia de ideas
3.2. Diagrama de afinidad
3.3. Diagrama de relaciones
3.4. Diagrama causa-efecto
3.5. QFD - Funcin de despliegue de calidad
3.6. Flujograma
Diagrama de bloque
Diagrama de flujo estndar ANSI
Diagrama de flujo funcional
Diagrama de flujo geogrfico

3.7. Otras herramientas
Diagrama de flechas
Diagrama matricial
Diagrama de rbol
Proceso de institucionalizacin
Glosario
Bibliografa
INTRODUCCIN
Las mejores prcticas constituyen una tendencia que ha venido tomando fuerza
a nivel mundial como elemento de unidad de criterios y de aprendizaje. El
Distrito Capital, no ajeno a esta situacin y pionero en la aplicacin de
herramientas de gestin, ha estructurado la Gua Distrital de Procesos y
Procedimientos como resultado del trabajo conjunto entre las diferentes
entidades.
Los procesos y procedimientos no deben ser vistos como un requisito adicional
en las organizaciones, convertidos en manuales que, por lo general, se
encuentran archivados en los anaqueles de las reas y que nunca son
consultados. En tal sentido, la nica forma de unir esfuerzos, simplificar
trmites y mejorar la gestin de las entidades es la creacin de una verdadera
cultura de procesos que integre los elementos humanos, financieros y tcnicos.
Ms que un documento de obligatorio cumplimiento, los procesos y
procedimientos deben ser vistos como un elemento de consulta y orientacin.
Lo que se busca con el presente documento es que el funcionario pblico
pueda contar con un marco conceptual unificado. Con este fin el libro presenta
elementos operativos que permitirn la documentacin, la medicin, el diseo y
el mejoramiento de las formas de actuar en cada una de las organizaciones. En
favor de la claridad se expondrn ejemplos especficos de la realidad
institucional distrital. Se iniciar previamente con un recorrido por las teoras
administrativas que inciden en el desarrollo de los procesos y procedimientos.
Esta Gua es una valiosa herramienta para las diferentes reas del Distrito
encargadas del adecuado funcionamiento de cada una de las entidades, al
igual que para las Oficinas de Control Interno y para las reas de Recursos
Humanos.
En este marco de gestin acta el analista de procesos y procedimientos,
servidor pblico encargado de efectuar todas las acciones necesarias para
estandarizar, interpretar y poner en marcha aquellas prcticas que han sido el
resultado del diseo y del trabajo conjunto al interior de las entidades, y a quien
va destinado el presente documento.
MARCO DE REFERENCIA
1. POLTICA
En el lenguaje actual surge el concepto denominado mejores prcticas, que
hace referencia a la identificacin y realizacin de tareas reconocidas como
ideales o exitosas dentro de una organizacin, las cuales son adaptadas a la
realidad de cada institucin.
En este sentido, las entidades que conforman el Distrito Capital, conscientes de
la importancia de aprender del mejor, de unir esfuerzos y de hacer ms gil y
eficiente la Administracin Pblica, han estructurado polticas de carcter
general, las cuales deben ser utilizadas como elemento de referencia, de modo
tal que permitan la unificacin de conceptos, esquemas de pensamiento
similares y, ante todo, la estandarizacin de formas de actuar.
Como resultado de esta necesidad y fruto del trabajo en equipo, se dise la
Gua Distrital de Procesos y Procedimientos, la cual busca convertirse en una
verdadera herramienta de apoyo a la gestin. En tal sentido, se deber tener
en cuenta los siguientes principios:
1.
Establecer la Gua como herramienta de consulta para el diseo de
procesos y procedimientos en cada una de las entidades.
2.
Asignar la funcin de diseo, mejoramiento y divulgacin de procesos y
procedimientos preferiblemente a las reas de Planeacin en cada una de las
entidades.
3.
Promover la participacin de todos los servidores pblicos de las
entidades en el diseo y mejoramiento de los procesos y procedimientos de la
entidad.
4.
Estandarizar los procesos de las reas de Apoyo en todas las entidades
del Distrito.
5.
Unificar conceptualmente los trminos relativos a las diferentes
metodologas utilizadas para el diseo y mejoramiento de procesos.
6.
Crear estrategias de divulgacin y comunicacin que permitan generar la
cultura de procesos y procedimientos en el Distrito.
7.
Construir un Banco de xitos donde se plasmen e identifiquen mejores
prcticas a nivel distrital.
8.
Efectuar reuniones peridicas entre los servidores pblicos responsables
del diseo de procesos y procedimientos, para intercambiar experiencias desde
el punto de vista metodolgico y conceptual.
9.
Controlar, actualizar y divulgar la Gua Distrital de Procesos y
Procedimientos mediante acto administrativo de la Secretara General de la
Alcalda Mayor de Bogot.
2. NORMATIVIDAD
A continuacin se enuncian algunas normas que regulan procesos y
procedimientos en las entidades pblicas, tendientes a asegurar una gestin
administrativa eficiente, eficaz y transparente.
As, la Ley 489 de 1998, por medio de la cual se dictan normas sobre la
organizacin y el funcionamiento de las entidades del Orden Nacional, seala
en sus artculos 3, 4, 15 y 17:
Artculo 3. La funcin administrativa se desarrollar conforme a los principios
constitucionales definidos en el artculo 343 de la Constitucin Poltica, al
evaluar la legalidad de la conducta de los servidores pblicos en el
cumplimiento de sus deberes constitucionales, legales o reglamentarios.
Artculo 4. La funcin administrativa del Estado busca la satisfaccin de las
necesidades generales de todos los habitantes, en conformidad con los
principios, las finalidades y los cometidos consagrados en la Constitucin
Poltica.
Artculo 15. Las entidades autnomas y territoriales, y las sujetas a regmenes
especiales, definirn un conjunto de polticas, estrategias, metodologas,
tcnicas y mecanismos de carcter administrativo y organizacional para la
gestin y el manejo de los recursos humanos, tcnicos, materiales, fsicos y
financieros de las entidades de la Administracin Pblica, que constituyen el
Sistema de Desarrollo Administrativo.
Artculo 17. Seala los aspectos que se deben tener en cuenta para formular
las polticas de desarrollo administrativo. Adicionalmente, seala la
obligatoriedad de los organismos y las entidades de la Administracin Pblica
de concurrir al Departamento Administrativo de la Funcin Pblica en la
formulacin de las polticas de desarrollo administrativo y en su debida
aplicacin, en conformidad con las metodologas que ste establezca.
Decreto 2.150 del 5 de diciembre de 1995, por medio del cual se suprimen y se
reforman regulaciones, procedimientos o trmites innecesarios existentes en la
Administracin Pblica.
La Ley 87 del 29 de noviembre de 1993 (artculos 1 y 4) establece el ejercicio
del control interno de obligatorio cumplimiento en toda la estructura
administrativa, mediante la elaboracin, verificacin y evaluacin de
regulaciones administrativas, manuales de funciones y procedimientos.
Artculo 1. Define el control interno como el sistema integrado por el esquema
de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una
entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro
de las polticas trazadas por la Direccin y en atencin a las metas o los
objetivos previstos. Adicionalmente, hace referencia al control interno que se

expresar por medio de las polticas aprobadas por los niveles de direccin y
administracin de las respectivas entidades y que se cumplir en toda la escala
de la estructura administrativa, mediante la elaboracin y aplicacin de tcnicas
de direccin, verificacin y evaluacin de regulaciones administrativas, de
manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de informacin y de
programas de seleccin, induccin y capacitacin de personal.
Artculo 4. Las finalidades de la funcin administrativa son la bsqueda de la
satisfaccin de las necesidades generales de todos los habitantes, en
conformidad con los principios, las finalidades y los cometidos consagrados en
la Constitucin Poltica.
La Directiva Presidencial 02 del 5 de abril de 1994 define la poltica de gestin
administrativa para documentar y formalizar los procesos y procedimientos.
El Decreto Ley 1.567 de 1998 (artculos 13, 14, 15 y 16) resalta el sistema de
estmulos para los empleados del Estado.
Artculo 13. Establece el sistema de estmulos, el cual estar conformado por el
conjunto interrelacionado y coherente de polticas, planes, entidades,
disposiciones legales y programas de bienestar e incentivos que se entregan a
los empleados del Estado con el propsito de elevar sus niveles de eficiencia,
satisfaccin, desarrollo y bienestar en el desempeo de su labor, y de contribuir
al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales.
Artculo 14. Son finalidades del sistema de estmulos las siguientes:
a- Garantizar que la gestin institucional y los procesos de administracin del
talento humano se manejen integralmente en funcin del bienestar social y del
desempeo eficiente y eficaz de los empleados.
b- Proporcionar orientaciones y herramientas de gestin a las entidades
pblicas para que construyan una vida laboral que ayude al desempeo
productivo y al desarrollo humano de los empleados.
c- Estructurar un programa flexible de incentivos para recompensar el
desempeo efectivo de los empleados y de los grupos de trabajo de las
entidades.
d- Facilitar la cooperacin interinstitucional de las entidades pblicas para la
asignacin de incentivos al desempeo excelente de los empleados.
Artculo 15. Proporciona seis principios axiolgicos que sustentan y justifican
el sistema de estmulos.
Artculo16. El sistema de estmulos est integrado por polticas pblicas,
planes, disposiciones legales, entidades, programas de bienestar social e
incentivos.
Artculo 17. El sistema de estmulos a los empleados estar a cargo de:

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, entidades pblicas de
proteccin y servicios sociales, entidades pblicas del orden nacional y
territorial, comits institucionales e interinstitucionales de empleados del
Estado. Adicionalmente, describen las responsabilidades de las entidades
anteriormente mencionadas.
La Ley 1.572 de 1998 (artculos del 124 al 132) relaciona los planes de
incentivos pecuniarios y no-pecuniarios.
Artculo 124. Los planes de incentivos pecuniarios y no-pecuniarios se
orientarn a reconocer el desempeo laboral de quienes sean seleccionados
como los mejores empleados de la entidad y los niveles jerrquicos que la
conforman, as como de los equipos de trabajo que logren estndares de
excelencia. Tendrn derecho a beneficiarse de los planes de incentivos que
disee cada entidad los empleados de carrera y los de libre nombramiento y
remocin.
Artculo 125. El jefe de la entidad adoptar cada ao el plan de incentivos
institucionales y sealar los beneficios pecuniarios y los no-pecuniarios que se
ofrecern al mejor empleado de la carrera de la entidad, a los mejores equipos
de trabajo de la entidad y al mejor empleado de libre nombramiento y remocin
de la misma, escogido entre aqullos que pertenezcan a los niveles
profesional, tcnico, administrativo u operativo. Dicho plan se elaborar de
acuerdo con los recursos institucionales disponibles para hacerlos efectivos,
con los estudios realizados y con las preferencias de los empleados.
Artculo 126. El nivel de excelencia de los empleados se establecer con base
en la calificacin definitiva resultante de la evaluacin del desempeo laboral
del perodo anual fijado para dicha calificacin, y el de los equipos de trabajo se
determinar con base en la medicin del logro de los objetivos previstos, de la
calidad del servicio al cliente, de la eficacia con que se haya realizado su labor
y de su funcionamiento como equipo de trabajo.
Artculo 127. Para la gestin de los planes de incentivos, cada entidad deber
conformar un comit, el cual estar integrado por el jefe de la entidad o su
delegado, por los jefes de las unidades de Planeacin y de Recursos
Humanos, o por quienes hagan sus veces, y por los representantes de los
empleados, principal y suplente, ante la Comisin de Personal. En este artculo
se sealan las funciones del comit de incentivos.
Artculo 128. Para aplicar los incentivos previstos en el respectivo plan de la
entidad, se seleccionarn anualmente los empleados y equipos de trabajo con
desempeos en niveles de excelencia, de acuerdo con los requisitos que se
describen en ste.
Artculo 129. Define el procedimiento para la seleccin del mejor equipo de
trabajo.
Artculo 130. Define el procedimiento para seleccionar al mejor empleado de

carrera de la entidad y a los mejores empleados de carrera de cada uno de sus
niveles jerrquicos, as como el mejor empleado de libre nombramiento y
remocin de la entidad, con desempeo laboral en niveles de excelencia.
Artculo 131. En las entidades donde existieren regionales o seccionales, se
seleccionar, conforme a las reglas establecidas en este decreto, al mejor
empleado de cada uno de los niveles jerrquicos que conforma la regional o
seccional, quienes tendrn derecho a participar en la seleccin del mejor
empleado de la entidad y a ser nombrados en empleos de carrera de superior
categora en la respectiva seccional o regional.
El jefe de la entidad conformar el comit de incentivos en las regionales o
seccionales para seleccionar, en su respectiva jurisdiccin, al mejor empleado
de carrera de cada nivel jerrquico.
Dicho comit estar integrado por cinco miembros, dos de los cuales sern los
representantes de los empleados, principal y suplente, a la comisin de
personal de la respectiva regional o seccional.
Artculo 132. La formulacin, ejecucin y evaluacin de los programas de
bienestar e incentivos sern responsabilidad de las dependencias de Recursos
Humanos o de las que hagan sus veces, lo cual se har con la orientacin del
jefe de la entidad.
La Ley 443 de 1998 (artculos 35 y 36) resalta los incentivos orientados a crear
las condiciones favorables y a reconocer o premiar los resultados de
desempeo en niveles de excelencia.
Artculo 35. Los empleados de carrera administrativa cuyo desempeo laboral
alcance niveles de excelencia sern objeto de especiales estmulos en los
trminos que sealen las normas que desarrolle la presente Ley.
Artculo 36. La capacitacin de los empleados de carrera est orientada a
propiciar el mejoramiento en la prestacin de los servicios, a subsanar las
deficiencias detectadas en la evaluacin del desempeo y a desarrollar las
potencialidades, destrezas y habilidades de los empleados para posibilitar su
ascenso en la carrera administrativa.
Las unidades del personal formularn los planes y programas de capacitacin
para lograr estos objetivos, en concordancia con las normas establecidas y
teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin del desempeo.
El Decreto 1.537 de 2001 (artculos 1, 2 y 5) define los manuales de
procedimiento y las polticas de control interno diseadas por el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica.
Artculo 1. Las entidades y los organismos del Estado implementarn acciones
para el desarrollo racional de su gestin. Para tal efecto identificarn los
procesos institucionales, de tal manera que la gestin de las diferentes
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dependencias de la organizacin se desarrolle articuladamente en torno a

dichos procesos, los cuales se racionalizarn cuando sea necesario.
Artculo 2. Como instrumento que garantice el cumplimiento del control interno
en las organizaciones pblicas, stas elaborarn, adoptarn y aplicarn
manuales de procedimientos mediante los cuales se documentarn y
formalizarn los procedimientos a partir de la identificacin de los procesos
institucionales.
Proyecto de Ley acumulado nmero 03 de 2002, Senado (artculos 1, 3 y 4). Se
adopta el Sistema de Gestin de Calidad, ISO 9000, en las entidades del
Estado, tendiente al logro de la eficiencia y eficacia de la gestin, y en la
erradicacin de la corrupcin administrativa, de autora del honorable senador
Carlos Moreno de Caro y de la honorable senadora Alexandra Moreno
Piraquive, por la cual se implementa el Sistema de Gestin de Calidad y
Eficacia de las entidades del orden nacional. Su aplicacin moderniza el
aparato estatal y lo fortalece para asumir los retos que le plantea el futuro en un
contexto internacional ms complejo que reclama de las instituciones pblicas
una constante adecuacin a las necesidades de una sociedad informada,
exigente y plural, para fortalecer su credibilidad, prestigio y transparencia en el
manejo de los recursos.
Proyecto de Ley nmero 03 de 2002, Senado (artculos 5, 6 y 7). Se crea el
Sistema de Gestin de Calidad en la rama ejecutiva del poder pblico y en
otras entidades prestadoras de servicio (texto aprobado por la Comisin
Primera del Honorable Senado de la Repblica, proyecto de ley en curso).
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3. RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO DE LOS

MANUALES DE PROCESOS
Si bien el Decreto Ley 1.569/98 establece denominaciones para los cargos de
las entidades pblicas, su contenido no alcanza el nivel de especificidad
requerido para definir responsabilidades en el tema de procesos y
procedimientos. Dado que en la estrategia de Equipos Transversales se
considera importante precisar los cuerpos profesionales capaces de adelantar
el diseo y mejoramiento tanto de procesos como de procedimientos, se ha
visto la necesidad de contar con servidores pblicos que posean ciertas
caractersticas especiales que los diferencien de los dems cargos. En tal
sentido, surge el cuerpo profesional de Analistas de Mtodos y Procedimientos,
quienes se encargan de evaluar, optimizar, implementar y hacer seguimiento a
los procesos productivos con el fin de contribuir al mejoramiento continuo de la
entidad.
Las caractersticas personales se encuentran constituidas por tres elementos
esenciales, los cuales se relacionan a continuacin:
Conocimientos: Independientemente del perfil profesional del analista, el
servidor pblico que ejerza estas funciones debe poseer formacin sobre las
siguientes reas:
Mtodos y movimientos, planeacin estratgica, formulacin y evaluacin de
proyectos, indicadores de gestin, aseguramiento de la calidad, mejoramiento
continuo, tcnicas de auditora.
Habilidades: Conjunto de capacidades y destrezas requeridas para desarrollar
las actividades propias de los puestos de trabajo; en el caso del analista de
procesos y procedimientos, se tiene:
- Agilidad mental: Habilidad que permite resolver oportunamente situaciones
presentadas en el diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos.
- Capacidad de anlisis: Habilidad orientada a la aplicacin de criterios e
interpretaciones de actividades involucradas en los procedimientos, a travs de
herramientas de procesos.
- Redaccin: Destreza que permite al escritor expresar en un texto una idea,
pensamiento u opinin de forma coherente y clara.
- Capacidad de concertacin: Habilidad para establecer, pactar o acordar
acciones que permitan mantener y promover relaciones adecuadas con los
grupos de trabajo.
- Orientacin al logro: Capacidad de obtener resultados ptimos.
- Manejo del tiempo: Capacidad de generar la mayor cantidad de productos y
actividades de manera ordenada y oportuna.
- Reuniones efectivas: Habilidad para obtener resultados y cumplir agendas
definidas de manera adecuada, mediante el desarrollo de reuniones.
Valores: Conjunto de actitudes internas para actuar en la vida cotidiana, que
influyen en la disposicin para desempearse en el trabajo y provienen de una
formacin principalmente originada desde el grupo familiar y fortalecida en el
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medio laboral. El analista de procesos y procedimientos debe poseer

compromiso institucional, tica, responsabilidad, respeto, trabajo en equipo y
servicio.
A la suma de estas caractersticas en conjunto, se le denomina competencia;
segn esto, un analista de procesos y procedimientos es competente para:
- Promover la estandarizacin y el mejoramiento continuo de los procesos de la
entidad a travs de la elaboracin, la aplicacin y el seguimiento de manuales
de procedimientos.
- Prevenir la improvisacin y las interpretaciones diversas en la ejecucin de los
procesos de la entidad.
As mismo, es importante destacar que las organizaciones debern contar con
un rea responsable encargada de este tema. Aunque Planeacin es la que
cuenta con una mayor afinidad, pueden existir otras reas, como la de
Sistemas, lo que depende de la estructura de las entidades. Ahora bien,
independientemente de quien lidere, sta debe ser una labor que cuente con el
apoyo de Recursos Humanos y Control Interno.
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II
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
1. INTRODUCCIN
No basta slo con que los sueos se queden en sueos; el xito est en que
se conviertan en realidad.
Con esta reflexin como base de inspiracin, surgen los manuales de procesos
y procedimientos, como efecto final de todas las acciones de diseo y
mejoramiento. Es indispensable tener en cuenta que no son en s un fin, sino
ms bien un medio.
Cada una de las tres palabras que constituyen la frase Manual de Procesos y
Procedimientos puede ser definida de la siguiente manera:
- Manual: texto que rene lo esencial o bsico de una materia.
- Proceso: conjunto de insumos tangibles o intangibles suministrados por un
proveedor, a los cuales se les adiciona valor agregado, obteniendo un producto
tangible o intangible que se suministra a un cliente.
- Procedimiento: valor agregado del proceso.
A las anteriores definiciones se debe agregar que el manual de carcter fsico
tiene un soporte en papel, complementado por otros, como vdeos o medios
magnticos. A continuacin se describen los pasos para la construccin de un
manual de procesos y procedimiento de carcter fsico, los cuales, si son
conformados, contribuyen a lograr una racionalizacin y simplificacin de
actividades, adems de posibilitar el establecimiento de grados de
responsabilidad.
En las fases del estudio, anlisis, diseo y mejoramiento de procesos y
procedimientos, se debe utilizar siempre metodologas de carcter participativo,
con equipos de mejoramiento, reuniones de anlisis, observacin directa del
trabajo, entrevistas con los usuarios, anlisis del informe de actividades de las
reas y del informe de las visitas de control interno, e investigacin de procesos
de impacto por intermedio del estudio de benchmarking para conocer, asimilar
e implantar, de acuerdo con su factibilidad, las mejores prcticas de los
procesos.
Antes de iniciar la construccin de un manual de procesos y procedimientos,
recurdese que nicamente es una herramienta que servir como medio para
la obtencin de los resultados que cada una de las entidades se proponga
lograr. En tal sentido, su construccin debe cumplir las mismas etapas
utilizadas para el desarrollo de un proyecto.
2. PLANEACIN
Comprende la identificacin de las necesidades de diseo y mejoramiento de
procesos y procedimientos, las cuales pueden obedecer a varias situaciones:
- Cuando a la organizacin se le asigna una nueva funcin.
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- Cuando se fusionan entidades.

- Cuando, en la prctica, se sabe que existe un proceso, pero no se encuentra
documentado.
- Cuando, por los indicadores de gestin, se logra determinar un aumento en
tiempos, quejas y reprocesos.
- Cuando un rea lo solicita.
- Como resultado de un anlisis de tiempos y movimientos.
- Cuando se incluye tecnologa en un proceso o un procedimiento.
- Cuando surgen disposiciones de carcter legal que influyen en el desarrollo
de los procesos y procedimientos.
Identificado este criterio, se debe efectuar una revisin documental y un
anlisis del entorno del proceso o procedimiento, en aspectos relacionados con
normas, indicadores, controles, costos, etc.
Con base en esta informacin, organizar un plan de trabajo.
3. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIN
El xito de todo manual de procesos y procedimientos radica en la informacin
contenida en l; por esto se recomienda:
- Realizar una reunin de apertura y formalizacin del trabajo: involucrar a
todos los participantes en el proceso o procedimiento objeto de anlisis.
- Establecer las reglas del juego en aspectos tales como metodologa,
responsable y cronograma concertado de actividades.
- Definidos estos componentes, formalizar los compromisos adquiridos
mediante un comunicado escrito o por medio magntico.
A partir de estos elementos iniciales se procede al levantamiento de la
informacin objeto de anlisis; sta tiene que ser el fiel reflejo de la realidad,
pues constituye una fotografa de la situacin actual, que se puede obtener con
los siguientes mecanismos:
La entrevista: Consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o
grupales, con nfasis en las de carcter grupal, ya que, al intercambiar
experiencias, enriquecen el proceso o procedimiento de recoleccin de
informacin.
Observacin directa: Permite comparar la informacin dada con la realidad; as
mismo, ayuda a tener una idea de las condiciones y la forma de trabajo.
En cualquier caso, se debe indagar, lo ms profundamente posible, el tipo de
trabajo que se realiza y los resultados, con los siguientes interrogantes:
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INTERROGANTE
Qu se hace?
Para qu se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Cunto tarda?
DEFINICION
En qu consiste la actividad
El propsito de la actividad
El cargo del funcionario que ejecuta o desarrolla la actividad
Los mtodos y prcticas de trabajo usados para realizar la labor
Los equipos y herramientas, incluido el soporte informtico usado
para la ejecucin de la actividad
El tiempo que se demora la ejecucin de las actividades y tareas
Otro aspecto importante es la identificacin de:

- Las polticas generales de ejecucin del proceso o procedimiento.
- La normatividad que influye en el desarrollo y resultado del proceso o
procedimiento.
Se debe evaluar el grado de sistematizacin de los procesos o procedimientos
de las actividades, la secuencia lgica del proceso o procedimiento, los
mtodos de control, su grado de efectividad y la distribucin del trabajo (las
actividades realizadas entre los distintos servidores pblicos).
4. ANLISIS DE LA INFORMACIN
Esta etapa del proceso tiene como propsito hacer un examen crtico de cada
elemento que compone el proceso o procedimiento; por lo tanto, el criterio y la
informacin que tenga el analista de mtodos y procesos son fundamentales
para su cometido. Los principales factores de anlisis son:
Valor agregado de las actividades: Se define como la actividad del proceso o
de la entidad que contribuye a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Las actividades del valor agregado real son aqullas directamente relacionadas
con la labor misional de la empresa. Por ejemplo, si el cliente es la comunidad,
a ella le importa la construccin del colegio, pero su inters no radica tanto en
que llevemos los registros de las obras construidas en una base de datos o en
un formato.
El siguiente grfico muestra los niveles de anlisis del valor agregado en los
procesos o procedimientos (fuente: Incolda):
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Actividad
Necesaria para entregar

el producto?
Contribuye al requerimient o del

cliente?
Valor agregado real
Actividades que
satisfacen al cliente
Contribuye a las
responsabilidades de la entidad?
Valor agregado para

la ent idad
Sin valor agregado
Actividades que no
contribuyen a satisfacer
los requerimientos del
client e, susceptibles de
ser eliminadas
Anlisis de punto de control: Evale si un proceso o procedimiento los

posee; de ser as, identifique su fiabilidad. En caso de no contar con ellos,
constryalos.
Sistemas de informacin: Evale y determine el grado de automatizacin del
proceso o procedimiento.
Formatos: Determine la conveniencia de los existentes; en caso de ser un
proceso nuevo, evale la viabilidad de su diseo e implementacin; siempre
plantee alternativas para su uso (ejemplo: la Intranet), estructure los
estrictamente necesarios y, ante todo, mantenga un criterio de racionalidad.
Perfil del responsable de una actividad: Cuando se asignen responsables de
las diferentes actividades de un proceso, tenga en cuenta el grado jerrquico
del cargo; se debe cruzar esta informacin con el Manual de Funciones y
establecer si es adecuada a la situacin actual; en caso contrario, solicite
cambios.
Referenciacin competitiva: Independientemente de que sea un proceso o
procedimiento nuevo, o de que se encuentre en operacin, se debe establecer
si es susceptible de mejoras con la bsqueda de mejores prcticas.
Medicin: Toda actividad debe ser susceptible de medicin; plantee indicadores
que permitan evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad; tambin se
recomienda establecer rangos de gestin que puedan ser utilizados como
criterios de comparacin.
Flexibilidad: Los procesos o procedimientos deben ser considerados una gua;
en tal sentido, deben permitir la toma objetiva de decisiones.
Estandarizacin de los mtodos de trabajo: Es la esencia de los manuales de
procesos y procedimientos; elimine la duplicidad de funciones, plantee formas
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ms giles de hacer las cosas, evale las alternativas de automatizacin y

racionalice.
5. VALIDACIN DE LA INFORMACIN
Todo proceso o procedimiento debe ser validado por las reas y los servidores
pblicos que participan directamente, aunque obedezca a una accin de diseo
o mejoramiento. Es importante distinguir dos tipos de validaciones:
Validacin operativa: Es aqulla que se realiza con los servidores pblicos que
ejecutan el proceso o procedimiento, se recomienda que sea en discusin
grupal y, en lo posible, por consenso; posiblemente, despus de este ejercicio,
se pueden presentar ajustes a la informacin presentada.
Validacin administrativa o formal: Es la que se efecta con los jefes de las
reas involucradas y tiene como objetivo formalizar el Manual de Procesos y
Procedimientos, el cual es institucionalizado mediante acto administrativo.
El resultado de esta actividad es el Manual de Procesos y Procedimientos.
6. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Como se mencion antes, los manuales son un medio y no un fin.
Tradicionalmente se considera que el diseo de los mismos se orienta a la
generacin de un documento fsico; sin embargo, su destino debe ser el
establecimiento o mejoramiento de formas de trabajar. De ah que sea
necesario establecer programas de capacitacin y entrenamiento basados en
los manuales, en donde, mediante casos y la prctica del da a da, se pueda
aplicar.
Como resultado de un diseo o mejoramiento, es posible que se requieran
recursos para la construccin y la puesta en marcha de las acciones
establecidas, como pueden ser aplicativos, herramientas de trabajo o espacios
fsicos. Por ende es fundamental sustentar muy bien estos aspectos desde el
punto de vista financiero, la satisfaccin, la reduccin de tiempos y la
eliminacin de reproceso, de modo tal que en la prctica la implementacin no
se quede en el papel.
7. MONITOREO Y AJUSTE
Esta fase tiene por objeto asegurar que los procesos o procedimientos se
pongan en prctica; en caso de no ser as, se debe efectuar los ajustes
pertinentes. Esta situacin se puede dar por varias razones:
- No se interpretan adecuadamente.
- Se desconoce los procesos o procedimientos.
18
- Se encuentra una mejor manera o se tiene una forma propia de hacer las
cosas.
- Resultan difciles de ponerlos en prctica.
- Falta induccin y entrenamiento en los procesos o procedimientos.
- Se entren de manera distinta de como se indica en los manuales.
- No se cuenta con las herramientas adecuadas. El funcionario no entiende por
qu debe ejecutar el trabajo de esa manera.
- Suministran un mtodo para preparar a la organizacin con el fin de cumplir
con sus desafos futuros.
8. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Como resultado de las actividades relacionadas anteriormente, se establece el
diseo del Manual de Procesos y Procedimientos.
La estructura propuesta para el diseo de un manual de procesos y
procedimientos no tiene que ser labor complicada, en lo posible, debe tener la
menor cantidad de captulos. Ver enseguida la estructura propuesta:
CARTULA
TULA
MISIN
NORMAS
POLTICAS
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
GLOSARIO
ANEXOS
8.1. CARTULA
La portada interior o primera pgina del documento debe incluir:
- Ttulo del manual
- Logotipo institucional
- Nombre de la entidad que lo edita
- Ciudad y fecha de realizacin del manual
- Acto administrativo que legitima la publicacin
19
Secret ara
GENERAL
ALCALDIA M AYOR DE BOGOTA
M A N UA L
DE
P R OC ESOS Y
P R O C E D IM IE N T O S
Resolucin No. 2052 de 2003
Bogot , Junio 12 de 2003
8.2. MISIN, NORMAS Y POLTICAS

Son considerados los elementos conceptuales y normativos del Manual de
Procesos y Procedimientos. Cada uno se disea de manera independiente; no
obstante, permiten marcar el rumbo y establecer las pautas generales de
funcionamiento. El orden lgico de secuencia en el manual es el siguiente:
Misin
El elemento fundamental en el diseo y mejoramiento de un proceso o
procedimiento es la misin, la cual es entendida como la razn de ser, como el
propsito.
Es necesario que todo proceso o procedimiento posea una misin; en caso
contrario, stos no tendrn ninguna validez y debern ser eliminados.
Para la redaccin de una misin se debe tener presentes los siguientes
aspectos:
- Se debe iniciar el texto con un verbo en infinitivo.
- Debe contener una razn de ser.
- Debe establecer productos y clientes de los mismos.
- No debe ser un texto muy extenso.
- Siempre debe contener un para, el cual se entiende como un propsito.
- En lo posible, se debe evitar palabras de difcil comprensin.
Ejemplo:
La misin del proceso de Diseo y Mejoramiento de Procesos o
Procedimientos es la siguiente: Apoyar el cumplimiento de las funciones de las
diferentes dependencias de la entidad con manuales, indicadores, programas
de capacitacin y entrenamiento, y garantizar as la gestin adecuada de los
procesos y procedimientos.
Con el anlisis del anterior prrafo se puede identificar:
20
Razn de ser: Apoyar el

cumplimiento
Clientes:
Productos:
Programas:
Propsito:
de las funciones
Dependencias
de la entidad
Manuales,
indicadores
Capacitacin y
entrenamiento
Garantizar la
gestin
adecuada de
los procesos y
procedimientos
Normas
Todo proceso o procedimiento debe estar relacionado con las disposiciones de
carcter legal que intervienen en su ejecucin; stas se encuentran reflejadas
en:
Tratados internacionales
Constitucin Nacional
Leyes
Decretos
Acuerdos
Resoluciones
Directivas
La forma de presentar una norma de carcter jurdico no tiene una regla

especfica; sin embargo, se plantean tres alternativas que pueden ser tenidas
en cuenta:
Norma enunciativa: Es aqulla en la cual se relacionan nicamente el nmero
y el nombre de la norma que incide sobre el desarrollo del proceso o
procedimiento.
Ejemplo:
Para el proceso de administracin de seguros se tiene la siguiente norma: Ley
42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los
organismos que lo ejercen.
Norma descriptiva: Adicional al nmero y nombre de la norma, relacione el o
los artculos que tienen incidencia directa en el desarrollo de los procesos o
procedimientos.
Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y
los organismos que lo ejercen.
Artculo 107. Los rganos de control fiscal verificarn que los bienes del
Estado estn debidamente amparados por una pliza de seguros o un fondo
21
especial creado para tal fin, pudiendo establecerles responsabilidad fiscal a los
tomadores cuando las circunstancias lo ameriten.
Norma explicativa: Haga una breve explicacin del o de los artculos
relacionados.
Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y
los organismos que lo ejercen.
Artculo 107. Los rganos de control fiscal verificarn que los bienes del
Estado estn debidamente amparados por una pliza de seguros o un fondo
especial creado para tal fin, pudiendo establecerles responsabilidad fiscal a los
tomadores cuando las circunstancias lo ameriten.
Explicacin:
Es indispensable contar con plizas de seguros, para lo cual se debe asignar
los recursos necesarios; de acuerdo con los montos de las plizas, se
establecer el tipo de proceso contractual, independientemente de esta
situacin. En los trminos de referencia deber quedar clara la responsabilidad
de los tomadores.
Sin importar el grado de detalle, para el desarrollo de este componente
normativo se debe tener en cuenta los siguientes lineamientos:
- Acudir al rea jurdica de la entidad y solicitar asesora para la seleccin y el
anlisis de las normas.
- Relacionar las normas que tengan mayor incidencia.
- Si bien no existe una regla especfica sobre cmo se debe establecer una
norma, para mayor comprensin se recomienda sta.
Polticas
Son disposiciones de carcter interno en la organizacin y se expresan por
medio de actos administrativos reflejados en circulares, memorandos u oficios
que son emitidos por la alta direccin de las entidades distritales.
Una poltica, por su carcter de obligatoriedad, se convierte en norma interna
que debe ser cumplida por la totalidad de las reas y de los servidores pblicos
de la entidad.
Para un mayor entendimiento de este elemento se plantea el siguiente ejemplo:
Si bien toda entidad debe presentar informes de gestin a los organismos de
control, proceso que se encuentra respaldado por disposiciones de carcter
legal, para llevarlo a cabo, la Direccin de una entidad distrital establece
lineamientos generales, los cuales deben ser cumplidos por la totalidad de las
reas:
22
- Las diferentes direcciones tcnicas debern enviar los indicadores de gestin

a la Direccin Tcnica de Planeacin en el transcurso de los primeros cinco
das hbiles de cada mes.
- Para el envo de los indicadores de gestin se utilizar el formato 001, el cual
se encuentra en la Intranet.
- Los formatos enviados deben ir firmados por el director tcnico respectivo.
Segn el ejemplo, se puede concluir que estas disposiciones no se encuentran
en ninguna norma especfica; sin embargo, es indispensable su cumplimiento
para la adecuada ejecucin del proceso y el procedimiento.
Independientemente del tipo de proceso o procedimiento y de la poltica por
realizar, es importante que para su construccin se tengan en cuenta las
siguientes recomendaciones:
- Construir las polticas en compaa de las reas dueas de los procesos o
procedimientos.
- Cerciorarse de que la poltica no se encuentre en ninguna norma de carcter
legal.
- Ver que las polticas se puedan cumplir.
8.3. PROCESO
Componente optativo del Manual de Procesos y Procedimientos que forma
parte del denominado Tringulo del Mtodo.
Miguel es un servidor pblico prximo a pensionarse; pese a los aos
dedicados al Distrito, nuestro amigo se siente con ganas de seguir en el
trabajo; de sus ahorros pretende colocar algn tipo de negocio o industria; sin
embargo, y pese a sus buenas intenciones, no sabe qu hacer.
Das antes de salir, busca a un analista de mtodos y procesos de su entidad,
el cual accede a ayudarlo.
Evaluados los gustos de Miguel, se concluy que sus fortalezas se orientan a la
prestacin de servicios, ya que a nivel industrial no tiene mayores
conocimientos; esta seleccin es lo que se llama Actividad Econmica.
Hablar de servicios representa una gama muy amplia de posibilidades, lo que
lleva a contemplar las diversas opciones que se presentan en este campo.
Evaluadas sus competencias, se pudo concluir una mayor fortaleza en el rea
de consultora. Este aspecto es lo que se denomina Actividad Sectorial.
Pese a este anlisis, hablar de consultora resulta extenso, lo que obliga a
identificar especialidades de la misma, a tomar como referencia aqullas que
presentan ventajas competitivas, que, de acuerdo con la experiencia laboral y
la formacin acadmica, mostraron como resultado los temas relativos al
desarrollo organizacional, aspecto que requiere de infraestructura y funciones
23
especficas; de ah que, dentro del Tringulo del Mtodo, reciba el nombre de

Funcin.
Esta funcin de Consultora de Desarrollo Organizacional ofrece productos
concretos que requieren de insumos tangibles o intangibles transformados, a
los que se les adiciona valor agregado; estos elementos, en conjunto, reciben
el nombre de Proceso, Macroproceso o Unidad Estratgica de Negocio; dentro
del desarrollo organizacional se encuentran indicadores de gestin, cultura y
aseguramiento de la calidad.
Con frecuencia los procesos complejos se dividen en un determinado nmero
de subprocesos constituidos por actividades, y stos, a su vez, constan de
tareas, las cuales, segn el grado de detalle que se requiera, se subdividen en
Micromovimientos.
A continuacin se presenta el Tringulo del Mtodo: se destaca que cada uno
de los componentes forma parte de una cadena, que para ser desarrollados
deben ser vistos de manera secuencial y lgica.
TRINGULO DEL MTODO
Actividad Econmica
Actividad Sectorial
Funcin
Proceso
Sub-proceso
Actividad
Tarea
Procedimiento
Micromovimiento
En el Manual de Procesos y Procedimientos se suele incluir desde el grado de

procesos; sin embargo, se resalta que ste es un elemento optativo, pero se
advierte que, si se establece este ndice de detalle, indiscutiblemente debe ser
estructurado un captulo de procedimientos.
Los procesos responden en esencia al qu de una funcin, brindan un marco
general, y para su construccin no existe una regla especfica. Aun as, se
recomienda incluir los siguientes aspectos:
24
Logotipo:
Todo formato debe llevar el logotipo de la entidad
Nombre del proceso:
Escriba el nombre del proceso, utilice frases claras, mantenga

como regla que el nombre del proceso sea consistente con el
qu.
Descripcin del proceso:
Escriba brevemente en qu consiste el proceso, no se debe

confundir con la misin.
Insumo del subproceso:
Escriba la materia prima, datos o informacin que ingresan al

subproceso.
Proveedor:
Escriba el nombre de quien entrega el insumo, puede ser

interno o externo a la organizacin.
Sub-Proceso
Segn el tipo de formato, tambin recibe el nombre de etapa o

fase; cada subproceso tiene nombre, descripcin, insumos,
proveedores, productos y clientes; no existe regla en cuanto a
su cantidad; sin embargo, el nmero de estos deben ir de forma
secuencial y lgica
Producto:
Puede ser tangible o intangible, es el resultado de cada

subproceso.
Cliente:
Usuario final del proceso, puede ser interno o externo de la

entidad.
Elabor, Revis, Aprob:
Escriba el nombre y cargo de los servidores que intervinieron en

el desarrollo del proceso y/o procedimiento.
Como ya se mencion, no existe un formato especfico; se presentan algunos

esquemas que se podran utilizar.
Modelo 1
La Estrategia de Equipos Transversales elabor el siguiente formato, en el cual
concentra la totalidad de los elementos anteriormente relacionados.
Nombre del Proceso
Logotipo
de la
Entidad
Folio
Acto Administrativo
Descripcin del Proceso

Fecha
Insumo
Elabor:
Proveedor
Sub-proceso
Revis
Productos
Cliente
Aprob:
Para una mejor comprensin del uso del anterior formato, se presenta su
diligenciamiento para el proceso denominado Diseo y Mejoramiento de
Procesos y Procedimientos.
25
DISEO DE PROCESOS
Definir, documentar e implementar los procesos existentes en las diferentes reas que componen la entidad.
INSUMO
Caractersticas del proceso
Actividades, reas e insumos del

proceso
PROVEEDOR
rea de desarrollo
organizacional
rea duea del proceso

rea de desarrollo
organizacional
reas relacionadas
rea de desarrollo
organizacional
Insumos que agrega al proceso el

rea.
Insumos que agrega al proceso el

rea.

rea de desarrollo
organizacional
rea de desarrollo
organizacional
Elabor
SUBPROCESO
PRODUCTO
CLIENTE
Objetivos y alcance del estudio
rea de desarrollo
organizacional
2. Consecucin de la informacin:
En esta etapa se recoge informacin sobre
las actividades que componen el proceso,
las reas y los responsables
Consolidacin y anlisis de la
informacin
rea de desarrollo
organizacional
3. Validacin de la informacin:
Verificar con el rea duea del proceso que
la informacin que se reuni y se analiz es
veraz y esta de acuerdo con la proyeccin
de este
Informacin validada
rea de desarrollo
organizacional
4. Implementacin:
Esta etapa requiere del apoyo de las
diferentes reas, con el fin de retroalimentar
el resultado de la implementacin
proceso implementado
5. Monitoreo y ajuste:
Segn lo que se halla encontrado durante la
implementacin, se hace necesario ajustar
al proceso
proceso ajustado
1. Planeacin:
Definir el objetivo y alcance del proceso.
Revis
Aprob
Modelo 2
En el siguiente formato se presenta un modelo diseado por el Departamento
de la Funcin Pblica para la documentacin de procesos y procedimientos.
Nombre del Proceso
Logotipo y Nombre de la
Entidad
Cdigo
Vigente a partir de dd-mm-aa
Versin
Pgina 1 de n
Descripcin de la fase o etapa
rea
responsable
Insumo
Producto
...
n
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Cargo:
Cargo:
Cargo:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
Para entender un poco ms el formato anterior, se ofrece ahora un ejemplo del

registro, proceso denominado Centro de Cmputo.
26
Nombre del Proceso: Centros de Computo

Secretara
GENERAL
ALCALDIA MAYOR DE BOG OTA
Cdigo: 17
Versin: 1
Descripcin de la fase o etapa
Determinar el tipo de tecnologa que satisfaga los

requerimientos de informacin de los usuarios.
Pgina 1 de 1
rea responsable
Insumo
Producto
Sistemas
Equipos Tecnolgicos
Plan estratgico de
informtica
Incorporar o adaptar nuevas tecnologas
Sistemas
Centro de cableado
redes, servidores,
computadores, bases de
datos.
Eficiencia, seguridad,
integridad, convergencia.
Administrar la Red
Sistemas
Cableado estructurado,
canal comunicativo, equipo
activo de red.
Optimizacin de los recursos

y seguridad
Administrar la base de datos
Sistemas
Aplicativos, programas.
Informacin al da,
coherente, acceso a los
usuarios.
Llevar el inventario de los recursos tecnolgicos
Sistemas
Todos los recursos

tecnolgicos de la entidad
Inventario actualizado
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Cargo:
Cargo:
Cargo:
Fecha: 4-11-03
Fecha: 4-11-03
Fecha: 4-11-03
Firma:
Firma:
Firma:
Independientemente del formato por utilizar, ya sea uno de los mostrados como
modelo o uno que usted disee, tenga en cuenta las siguientes pautas:
1. No todo debe ser catalogado como proceso: defnalo como tal en aquellos
casos donde se presente incidencia directa en la misin o se sirva de apoyo a
la misma.
2. No confunda un proceso con una funcin: el primero es una forma de hacer
una actividad o tarea, y el segundo tiene que ver con la responsabilidad de un
cargo o rea.
3. Busque formas alternativas de presentar el proceso: si bien se incluyeron
modelos, stos se pueden estructurar en papel o medio magntico.
4. El formato de procesos debe ser el resultado del trabajo integrado de las
reas participantes en los mismos.
5. Como se mencion con anterioridad, todo proceso implica el desarrollo de
procedimientos.
6. Evale la conveniencia de contar con este captulo: aunque puede ser visto
como un documento ms, s permite generar consistencia en el desarrollo de
los procedimientos.
8.4. PROCEDIMIENTO
Es el cmo del proceso, se encuentra constituido por actividades y tareas, y
brinda el marco especfico del quehacer diario.
El procedimiento se expresa por medio de un diagrama o un flujograma, es la
esencia del mtodo, y se podra decir que es el centro del Manual de Procesos
y Procedimientos.
27
Al construir un procedimiento, no se requiere necesariamente un captulo de

procesos. AUn as, es condicionante que, si se estructura lo macro, debe ir lo
micro.
Independientemente del formato utilizado, un procedimiento debe tener como
mnimo las siguientes caractersticas:
Actividades
Es el conjunto de operaciones realizadas en un procedimiento; la suma de
actividades coherentes y ordenadas permite obtener productos, adems de
representar el grado de accin y transformacin requerido para administrar los
recursos dentro de un proceso. Es el desarrollo de las tareas planificadas de
los servidores pblicos. Existen dos tipos de actividades:
Misional: es la que corresponde a la razn de ser de las entidades.
Apoyo: es el soporte tcnico necesario para el desarrollo de las actividades
misionales.
Independientemente del nivel de detalle, para el componente de descripcin de
actividades se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
- Debe ser iniciado con un verbo en infinitivo (realizar, digitar, coordinar,
supervisar, hacer, etc.).
- Cada verbo en infinitivo debe ir acompaado de un objeto: realizar el cuadro
de anlisis, digitar la informacin contenida en la cuenta por pagar, coordinar el
desarrollo de las actividades, supervisar la gestin de los funcionarios, hacer
los ajustes del caso, etc.
- La descripcin debe ser secuencial y lgica.
Ejemplo:
Todas las personas, al levantarse, cumplen una serie de actividades para salir
de la casa, las cuales se relacionan a continuacin:
No.
1
2
3
4
5
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
Baarse el cuerpo
Salir de la casa
Tomar el desayuno
Vestirse con la ropa del da
Levantarse de la cama
Es claro que hay algo extrao en el cuadro anterior; en tal sentido, un analista
de procesos y procedimientos, al verlo, efectuara pequeos ajustes:
No.
1
2
3
4
5
Levantarse de la cama
Baarse el cuerpo
Vestirse con la ropa del da
Tomar el desayuno
Salir de la casa
28
A esta descripcin ordenada de actividades ajustadas a la realidad, se le

denomina Secuencial y Lgica.
- Lo reflejado en la descripcin de la actividad debe ser una representacin
grfica de la realidad.
- Las actividades descritas en un procedimiento deben ser el resultado de
acciones de diseo o mejoramiento logradas con la participacin de los
servidores pblicos.
Para determinar el grado de detalle en la descripcin, se recomienda que:
Si el procedimiento descrito obedece a labores administrativas, su grado de
detalle debe llegar a actividad; de lo contrario, en el caso de labores tcnicas,
el grado se extender a tareas.
Ejemplo:
Existe un procedimiento de cuentas por pagar, el cual inicia con las siguientes
actividades:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Recibir Documentos soporte de la cuenta por pagar
Radicar en libro
Distribuir original
Archivar copia
Incluir datos en base de datos
Generar autorizacin de pago
Verificar datos de la autorizacin
Firmar autorizacin de pago
Enviar a Presupuesto la autorizacin de pago
Si bien en el procedimiento se describen las actividades, en ninguna de ellas se

hace un mayor grado de detalle; a esto se le llama Actividad. Sin embargo, si
fuera un manual de archivo, quizs se encontrara lo siguiente:
No.
1
2
3
4
5
6
7
Recibir Documentos soporte de la cuenta por pagar
Tomar libro radicador
Abrir y seleccionar casilla radicadora
Incluir fecha, hora y objeto del documento a radicar
Firmar casilla de responsable
Marcar con fechador los documentos recibidos
Colocar hora de recepcin
Aqu se presenta un grado de detalle mayor; a esto se le llama Tarea. Lo

relevante en este ejercicio es que el procedimiento analizado se denomina
Archivo, situacin que amerita mayor exactitud en la descripcin.
Si el procedimiento es misional, en aquellas labores de carcter tcnico se
necesita un mayor grado de detalle (descripcin extendida a Tarea).
29
Por ejemplo, la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot tiene como

una de sus funciones ejercer la defensa judicial del Distrito; en este sentido,
debe dar respuesta a un derecho de peticin, para lo cual se tienen las
siguientes actividades:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Recibir derecho de peticin
Radicar en libro
Repartir derecho de peticin entre profesionales
Leer derecho de peticin
Hacer lista de chequeo para cada tem
Buscar informacin relacionada con los puntos del derecho de peticin
Consolidar informacin de respuesta
Proyectar documento de respuesta
Revisar coherencia y redaccin del documento
Firmar respuesta
Como ste es un procedimiento misional, el grado de detalle que se presenta

es mayor en las actividades de la tres a la diez, ya que sta es la misin y la
razn de ser del procedimiento; las actividades uno y dos presentan menos
anlisis.
Para procedimientos tales como el ingreso de informacin a aplicativos, no se
debe desagregar las actividades, ya que para ello se encuentran insumos,
como es el caso de los manuales de usuario; en tal sentido, la descripcin de
esa actividad ser: incluir en el sistema.
Un elemento caracterstico en la diagramacin de procedimientos es la
utilizacin de smbolos. Es de resaltar que ste es un elemento optativo; sin
embargo, se recomienda su utilizacin cuando:
- Tenga como finalidad especfica el anlisis del procedimiento.
- Permita determinar insumos para la identificacin de grados de
automatizacin.
- Se requiera determinar niveles de revisiones, espera, archivo y transporte.
En este aspecto
generalizada:
Smbolo
Actividad
Operacin
existe
la
siguiente
simbologa,
Descripcin
Crculo grande
considerada
como
Significado
Se utiliza cada vez que ocurra un
cambio en un tem. El cambio puede ser
el resultado del gasto en mano de obra,
la actividad de una mquina o una
combinacin de ambos elementos. Se
usa para denotar cualquier clase de
actividad, desde perforar un hueco
hasta el procesamiento de datos en el
computador.
30
Inspeccin
Rectngulo
Se utiliza para indicar que el flujo del

proceso se ha detenido, de manera que
pueda evaluarse la calidad del output.
Tpicamente esto involucra una
inspeccin realizada por alguien
diferente a la persona que efectu la
actividad previa. ste tambin puede
representar el punto en el cual se
requiere una firma de aprobacin.
Transporte
Flecha ancha
Se utiliza para indicar el movimiento del
output de una dependencia a otra; por

ejemplo, el envo de una carta.
Decisin
Diamante
Se utiliza en aquel punto del proceso en

el cual se deba tomar una decisin. La
siguiente serie de actividades variar
con base en esa decisin.
Demora
Rectngulo
Se utiliza cuando un tem o persona
obtuso
debe esperar o cuando un tem se

coloca en un almacenamiento
provisional antes de que se realice la
siguiente actividad programada.
Archivo
Tringulo
Se utiliza cuando existe una condicin
invertido
de almacenamiento controlado y se
requiere una orden o solicitud para que
el tem pase a la siguiente actividad
programada.
Sin embargo, el analista est en la libertad de utilizar la simbologa que

considere conveniente. Es ms, sera interesante crearla. Lo importante es
divulgarla, de modo tal que se genere cultura alrededor de sta. No obstante,
se recomienda mantener los mismos criterios.
El smbolo relacionado debe ser el resultado de un anlisis del verbo rector; en
tal sentido, si:
ENCUENTRA ESTOS VERBOS
COLOQUE
Hacer, elaborar, disear, realizar, coordinar o similares

Enviar, transportar, mover o similares
Revisar, controlar, inspeccionar, supervisar o similares
Esperar o similares
Archivar
Siempre que aparezca una actividad como pregunta
31
La simbologa utilizada, de acuerdo con la ANSI (American National Standards

Institute), permite establecer el grado de efectividad del procedimiento; en este
sentido, se recomienda como porcentaje de participacin de cada uno de ellos
el siguiente:
ACTIVIDAD
Operaciones
Transporte
Inspeccin
Espera
Archivo
Condicional
% de participacin
80
15
2
2
1
0
Cuando smbolos como transporte, inspeccin, espera y archivo superan los

porcentajes, es claro que algo pasa en el procedimiento; entonces el enfoque
debe disminuir cada uno de estos porcentajes de acuerdo con las siguientes
decisiones:
ACTIVIDAD
Cuando el transporte sea
superior al 15%
Si la inspeccin supera el
2% de las actividades
Si la espera el 2% de las
actividades
Cuando el archivo supere
el 1% de las actividades
% de participacin
Proponga la eliminacin de estas actividades por medio de la
sistematizacin de procesos.
No existe confianza en los Servidores Pblicos que desarrollan
estas labores, hable con la Oficina de Control Interno e
impulsen en conjunto la cultura del autocontrol.
Si bien se plante este porcentaje, su valor debera ser 0%,
detecte cuellos de botella, en ese punto podr encontrar
acciones de mejoramiento.
Slo debe existir porcentaje de archivo al final del proceso, si
esto no sucede, mire la conveniencia de los mismos.
En prrafos anteriores se mencion que ste es un elemento opcional en el

diseo de manuales de procesos y procedimientos; sin embargo, si decide
emplearlo, puede utilizar los siguientes modelos:
Ejemplo:
Se tomar como base el siguiente procedimiento: diseo de una gua de
procesos y procedimientos.
Modelo 1
Coloque en el encabezado los smbolos, marque con un punto segn sea la
actividad y nalos despus con una lnea recta. Al final totalice y defina el
grado de participacin de cada uno.
32
SMBOLO
Realizar reunin de apertura
2
3
Conseguir informacin con Servidores

Pblicos
Consolidar informacin
Realizar diagrama de procesos
Revisar informacin
6
7
Enviar informacin a las reas

dueas del proceso
Hacer correcciones
Enviar correcciones
Efectuar ajustes en el diagrama
10
Consolidar diagrama final

TOTAL
7
70%
PORCENTAJE
2
20%
1
10%
0%
0%
0%
Modelo 2
La totalidad de los smbolos se coloca frente a las actividades; seleccione la
correspondiente a cada uno, posteriormente nalas con una lnea recta, y al
final totalice e identifique el grado de participacin.
N

Pblicos
Revisar informacin
6
7

dueas del proceso
Hacer correcciones
Enviar correcciones
10

TOTAL
PORCENTAJE
SMBOLO
7
70%
2
20%
1
10%
0%
0%
0%
Modelo 3
33
Slo coloque el smbolo correspondiente a cada actividad. En cuadro adjunto

identifique el valor total para cada uno, con su respectivo porcentaje de
participacin:
2
3

Pblicos
SMBOLO
TABULACIN
SMBOLO TOTAL
70%
20%
10%
Revisar informacin

dueas del proceso
Hacer correcciones
10
100%
Enviar correcciones
10
TOTAL
Modelo 4
Escriba el nombre del smbolo al frente de cada actividad, y en cuadro adjunto
identifique el valor total para cada uno con su respectivo porcentaje de
participacin:
34
2
3
Levantar informacin con Servidores

Pblicos
Revisar informacin
6
7

dueas del proceso
Hacer correcciones
Enviar correcciones
10
SMBOLO
TABULACIN
SMBOLO TOTAL
Operacin
70%
Transporte
20%
Operacin
Inspeccin
10%
Operacin
Espera
Inspeccin
Archivo
Condicional
10
100%
Operacin
Operacin
Transporte
Operacin
TOTAL
Transporte
Operacin
Operacin
Sin importar el cuadro que decida utilizar, recuerde que este debe ser
empleado como herramienta de anlisis, adems usted puede disear modelos
alternativos.
Cuando se efecta un proceso de mejoramiento, y se usa simbologa en el
anlisis, compare el resultado actual con el propuesto:
35
TABULACIN
SMBOLO
TOTAL
ACTUAL
PROPUESTO
70%
88%
20%
12%
10%
0%
0%
0%
0%
10
100%
100%
En el ejemplo objeto de anlisis se evidencia que con el nuevo procedimiento

se logran los estndares planteados, sin embargo, esto no debe ser camisa de
fuerza, pues en algunos casos, en lugar de disminuir actividades deben
aumentarse, quizs estas eliminen procesos.
Tiempo
Duracin de ejecucin de las actividades, las cuales se expresan con unidades
de aos, meses, semanas, das, horas, minutos y segundos.
Dentro de un anlisis de procedimientos, una vez identificadas las actividades
se debe establecer cunto se demoran en ejecutar; para poder llevar a cabo
esta labor debe identificarse la complejidad de las mismas, por ello se
recomienda agrupar los procedimientos en:
Actividades que presentan micromovimientos
Es el tpico procedimiento donde se encuentran actividades que responden a
volmenes excepcionales y requieren para su desarrollo agilidad continua y
tiempos reducidos. En esta categora se encuentran la atencin al ciudadano y
la digitacin; en estos casos se deben efectuar estudios detallados de tiempos,
entendidos como tcnica de medicin del trabajo, la cual se emplea para
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de
una actividad o tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para
36
analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la
tarea segn una norma de ejecucin preestablecida.
Poder llevar a cabo un estudio de tiempos exige cierto material imprescindible,
a saber:
Cronmetro: Existen varias clases:
a- Mecnico: Considerado como tradicional, mie actividades continuas, suelen
ser costosos y difciles de manejar.
30
25
1
5
10
20
15
7
6
4
5
b- Electrnico: Cumple, exactamente, las mismas funciones que el mecnico.

Una de sus principales ventajas es la precisin, ya que permite medir tiempos
simultneos y acumulables. Es ms econmico.
37
VUELT A
FRACCION
PUEST A EN HORA
COMIENZO
FIN
0.02844
min. 1/1.000 min.
Tablero de observaciones: Es una tabla que sirve de soporte tanto del

cronmetro como de los formularios del levantamiento de informacin.
Formularios para el estudio de tiempos: Los estudios de tiempos exigen el

registro de numerosos datos, si bien los apuntes se pueden tomar en hojas en
blanco es mucho ms cmodo emplear formularios impresos.
Independientemente de la herramienta y los formularios utilizados, lo nico
verdaderamente cierto es que el anlisis de tiempos considerados pequeos s
debe obedecer a un anlisis tcnico, para el efecto se recomienda consultar
bibliografa especializada.
Actividades con macromovimientos: Son aquellos procedimientos en donde se
requieren como mnimo horas para ser ejecutadas, se relacionan con etapas de
proyectos, son, por excelencia, actividades como clculos, revisiones,
promociones, ejecucin, etc., la toma de tiempos no es tan fcil, sin embargo,
38
pueden identificarse si se acude a libros radicadores, plazos establecidos en

las norma e indicadores de gestin, entre otros.
Aparte del tipo de procedimiento para el establecimiento de tiempos es preciso
contemplar las siguientes recomendaciones:
- De acuerdo con la naturaleza de los procedimientos de las entidades del
Distrito, se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan pequeas como
minutos o segundos.
- Cuando se presenten tiempos reducidos respecto a una actividad, se debe
unir el tiempo con otras actividades, ejemplo:
El proceso de digitacin de una cuenta por pagar es de 0.5 minutos, si bien la
actividad en mencin es importante, no es relevante utilizar esta unidad de
tiempo, ya que los volmenes no son muy altos. Para el efecto deben
establecerse varias actividades, de modo que generen un tiempo mayor, tal y
como se muestra a continuacin:
En lugar de:
ACTIVIDAD
Radicar cuenta por pagar
Clasificar cuenta por grupo de rea
Digitar cuenta por pagar en sistema
Imprimir reporte de cuenta por pagar
Agrupar cuentas por concepto para remitir a contabilidad
TIEMPO
5 minutos
2 minutos
0.5 minutos
1.5 minutos
1 minuto
Consolide los tiempos de la siguiente manera:

ACTIVIDAD
Radicar cuenta por pagar
Clasificar cuenta por grupo de rea
Digitar cuenta por pagar en sistema
Imprimir reporte de cuenta por pagar
Agrupar cuentas por concepto para remitir a contabilidad
TIEMPO
10 minutos
1- En lo posible, estandarice la unidad de tiempo, en minutos, horas o das.

2- Cuando efecte acciones de mejoramiento de procedimientos, no
necesariamente se deben reducir tiempos, quizs requieran ser aumentados,
esto puede eliminar reprocesos.
3- Siempre que establezca tiempos, efecte simulaciones.
4- Cuando requiera determinar tiempos de actividades de micromovimientos,
mire otros estudios como es el caso de teoras de colas.
5- Establezca rangos de gestin de los tiempos, recuerde que en el desarrollo
de un procedimiento suelen presentarse algunas situaciones adversas.
6- Cuando efecte anlisis de tiempo, identifique cules de ellos son
imputables a la entidad y cules lo son a factores externos.
7- En el anlisis de tiempos se debe tener un criterio de racionalidad en
actividades como revisiones y esperas, estos, salvo que se presente una razn
de peso, deben ser reducidos al mximo.
39
8- Cuando se requiera efectuar un estudio de cargas de trabajo, la principal

herramienta es el anlisis de tiempos.
Responsable
Toda actividad que es ejecutada por un servidor pblico, ya sea por medios
manuales o informticos. Tal funcionario puede encontrarse en una de las
siguientes escalas jerrquicas: directiva, asesora, ejecutiva, profesional,
tcnica, administrativa u operativa. Sin embargo, independientemente de estas
especificaciones, es claro que dentro del desarrollo de los procedimientos se
deben establecer grados de responsabilidad, acordes con la ubicacin
jerrquica y con la especialidad de las actividades relacionadas.
Para la asignacin de responsables, en el desarrollo del manual de procesos y
procedimientos, se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
- Cada actividad debe como mnimo tener un responsable.
- Si bien en el Decreto Ley 1.569 de 1998 se establecen denominaciones de los
empleos de los servidores pblicos, para efectos de practicidad se recomienda
colocar slo el nombre del grado jerrquico, acompaado de una pequea
descripcin de la funcin que realiza, tal y como se muestra a continuacin.
PROCEDIMIENTO: PLANEACION ESTRATEGICA
Actividad
Responsable
Coordinar acciones con las reas involucradas
Subdirector Tcnico encargado de la
para el levantamiento de informacin.
planeacin estratgica
Efectuar reuniones con las reas, para el
Profesional encargado de efectuar
levantamiento de informacin.
reuniones con las reas
Consolidar la informacin, identificada en las
Profesional universitario 340-01
reuniones con las reas

Digitar informacin en la base de datos
Tcnico 401-03
Archivar informacin
Secretara 525-02
Disear ficha de proyecto
Profesional universitario 340-01
Validar informacin contenida en la ficha del
Profesional especializado 335-04
proyecto
Aprobar plan estratgico
Director Tcnico de Planeacin
Implementar plan estratgico, con programas de
Subdirector Tcnico de Planeacin
formacin y entrenamiento
Estratgica
Para poder estructurar el componente de responsables tenga en cuenta las

siguientes instrucciones:
- Una tarea puede ser desarrollada por ms de un cargo.
- La asignacin de actividades debe ir acorde al grado jerrquico.
- Nunca coloque en la casilla de responsable la palabra contratista.
- No utilice denominaciones como abogado, ingeniero, analista, ya que estos
cargos no los contempla la Ley.
40
Puntos de control
Cada actividad o, por lo menos, las ms relevantes requieren controles que son
entendidos como el conjunto de mecanismos que evitan las desviaciones de
los recursos y evalan el cumplimiento del proceso. Estos pueden provenir
tanto externa como internamente de la organizacin; pueden ser financieros, de
gestin o informticos y, de acuerdo con la unidad de tiempo que se aplique, se
clasifican como previos, perceptivos o posteriores.
La materializacin de los controles en un procedimiento se conoce con el
nombre de Puntos de Control, es un control aplicado oportunamente, cuyo
valor agregado en el proceso le da certeza sobre lo ejecutado.
Existen diferentes clases de Puntos de Control, entre los cuales se destacan:
1- Verificacin de datos: El Punto de Control establece la existencia de los
datos o informacin relevante necesaria para asegurar el procedimiento que se
ejecuta.
Ejemplo:
. Lista de chequeo: Es una relacin de los documentos o soportes necesarios
en el proceso para iniciarlo, continuarlo o terminarlo.
. Verificacin de tiempo: Es un cotejo del tiempo en el cual debe iniciar,
continuar o terminar un proceso. Por lo general , este punto de control se utiliza
en los procedimientos que tiene trminos legales o administrativos.
. Verificacin de requisitos: Es una comprobacin de la existencia de los
documentos o informacin necesaria para iniciar un procedimiento. Este tipo de
control se utiliza, por lo general, en los procesos de reclamacin, queja o
consulta.
2- Anlisis de datos: El punto de control brinda informacin relevante y
necesaria para asegurar el procedimiento que se lleva a cabo. Su principal
caracterstica es el estudio o procesamiento de informacin proveniente del
mismo o diferentes procesos.
Ejemplo:
. Anlisis documental: Es un estudio del contenido de los documentos que
soportan la iniciacin, continuacin o terminacin de un proceso. Por lo
general, hay un documento en el que se plasma el resultado del anlisis
documental.
Este tipo de Punto de Control es bastante utilizado para reconocimientos
jurdico-administrativos, caso tpico es el reconocimiento de la Prima Tcnica.
. Anlisis numrico: Es un estudio de los soportes numricos que permiten la
iniciacin, continuacin o terminacin de un proceso, por lo general, tiene un
41
documento en el que se plasma el resultado del anlisis numrico, es muy

utilizado para reconocimientos financieros y contables.
. Anlisis estadstico: Es un estudio estadstico y probabilstico de los
documentos que soportan la iniciacin, continuacin o terminacin de un
proceso, por lo general, tiene un documento en el que se plasma el resultado
del anlisis estadstico y probabilstico, acompaado de anlisis grfico que
permite un conocimiento macro del proceso y sus implicaciones en la gestin.
Este tipo de Punto de Control es usualmente utilizado para procedimientos de
planeacin.
Independientemente del Punto de Control por utilizar, deben tenerse presentes
estas recomendaciones:
- Slo identifique en aquellas actividades relevantes Puntos de Control, tal y
como se muestra en el siguiente procedimiento:
Ejemplo:
PROCEDIMIENTO DE AUTORIZACION DE PAGO
Actividad
1. Realizar documento de autorizacin de pago
2. Seleccionar todos los documentos soporte y anexarlos a la cuenta
3. Firmar documento de autorizacin de pago para remitir a presupuesto
Punto de control
Lista de chequeo, donde se

determine la consistencia de
todos los documentos soporte y
de la veracidad de toda la
informacin contenida en la
autorizacin de pago
4. Enviar documento a presupuesto
Tal y como se muestra en la tabla anterior, slo fue identificado un Punto de

Control en la actividad tres, la cual es considerada como relevante dentro del
procedimiento.
1- Un Punto de control puede ser una revisin por parte de los responsables
del procedimiento.
2- El Punto de Control puede ser anlisis del tiempo acumulado, segn se
muestra a continuacin:
Cada una de las etapas de un subproceso de contratacin no puede rebasar
ciertos tiempos, digamos que el tiempo de evaluacin no puede superar 30
das hbiles. Si en la prctica se evalan los tiempos en esta parte y se
descubre que han transcurrido 25 das y que an nos falta un gran porcentaje,
se debe definir un plan de contingencia, para alcanzar el tiempo establecido.
3- Todo Punto de Control debe permitir el establecimiento de planes de accin
y mitigacin.
Formatos
42
El diccionario de la lengua espaola define formato como el tamao de un

impreso; sin embargo, destaca que su aplicacin ha mostrado avance que no
slo se remite al papel sino que puede ser plasmado en medio magntico.
Fuera del sistema utilizado, el formato debe entenderse como un documento
que concentra datos de forma estandarizada y que, casi siempre, contiene
informacin fija escrita y espacios para informacin variable. Una vez
diligenciado se convierte en registro.
En conclusin, los formatos representan un medio de registro, transmisin de
datos e informacin organizacional de forma sencilla, clara, concreta y
funcional. Sin embargo, y de acuerdo con la definicin, es necesario hacer
claridad sobre las formas que no se consideran formatos:
a. El reporte que arroja un sistema de informacin contenido en su base de
datos.
b. Listas de chequeo.
c. Modelos-tipo de documentos: Minutas de contratos, pliegos de condiciones o
trminos de referencia, encuestas, oficios, memorandos, presentaciones,
resoluciones, circulares y mensajes telefnicos.
En un procedimiento, el formato puede ser parte de una o de varias
actividades. A continuacin se presenta un ejemplo en el que se registran los
dos casos:
Ejemplo:
PROCEDIMIENTO DE CUENTAS POR PAGAR
ACTIVIDAD
Elaborar autorizacin de pago
Validar informacin contenida en la informacin
de pago
Firmar la autorizacin de pago
Incluir autorizacin de pago en el sistema
Imprimir cuenta por pagar
FORMATO
Autorizacin de pago, cdigo 001, se encuentra en
la intranet, en el men de formatos presupuestales
Cuenta por pagar, cdigo 002, se encuentra en el

aplicativo STONE
Radicar en prespuesto autorizacin de pago y

cuenta por pagar
Segn el ejemplo anterior, existen caractersticas adicionales que se deben

plasmar en el diagrama de procedimiento:
- Nombre: identifique el formato con el nombre de la actividad u objeto por
desarrollar.
- Cdigo: asigne un nmero a cada formato con el cual se identifique y que sea
consecutivo. Se debe llevar control.
- Ubicacin: debe darse orientacin del lugar donde se encuentra ubicado
fsicamente el formato, puede ser en la Intranet, en un aplicativo o en una
carpeta.
43
Sin embargo, es importante tener claro que antes de iniciar el diseo de un

formato se deben definir su objeto y su funcionalidad. Recuerde que el
propsito fundamental de los mismos es servir de herramienta y no convertirse
en elemento distractor que haga ms lento el desarrollo de los mismos.
Para facilitar la comprensin y la utilizacin de los formatos es necesario que
cumpla los siguientes requisitos de diseo:
1- Unidad de trazo, para que el formato mantenga una imagen homognea y
particular.
2- Ubicacin de la informacin, con el fin de facilitar al usuario la comprensin
en el diligenciamiento y al administrador su utilizacin. Es necesario dividir la
informacin por mdulos.
3- La distribucin de un formato debe efectuarse de acuerdo con su
importancia y utilidad, de acuerdo con la naturaleza general y especfica de los
datos.
4- Un formato no debe llevar informacin superflua, el mejor mtodo para evitar
la saturacin es analizar cul de los datos requeridos se relacionan
directamente con el objetivo o razn de ser del formato.
Como se mencion en las recomendaciones anteriores es necesario, en
beneficio del xito del formato, presentar informacin ordenada y estandarizada
de acuerdo con la saturacin permitida, por tal razn se hace necesario
generalizar una estructura aplicable a ste.
Estructura de un formato
Cuando los formatos son presentados de forma fsica se deben disear en
hojas electrnicas, para facilitar su diligenciamiento y el uso de la informacin
contenida en ellos; el tipo de letra se decide segn las necesidades de espacio
en el diseo. Un formato est compuesto, principalmente, por tres partes: el
encabezado, el cuerpo del formato y el pie de pgina.
44
Secretara
ALCALDA DE BOGOT
SECRETARA GENERAL
ESTRATGIA DE EQUIPOS TRANSVERSALES
GENERAL
FICHA DEL INDICADOR
ENCABEZADO
ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA
I. IDENTIFICACIN DEL INDICADOR

Indicador correspondiente a la competencia:
1.1 Competencias de aplicacin (Todas las competencias que tengan relacin con este indicador )
ET:
ET:
ET:
1.2 Nombre del Indicador
1.2.1 Definicin de variables
1.3 Caractersticas de medicin: Corresponde a una medicin descriptiva; Este indicador se conmplementa con el No.
1.4 Qu mide ?
1.5 Que nivel del proyecto mide?
1.5 Valor agregado
CUERPO DEL
FORMATO
2. INFORMACIN OPERACIONAL
2.1 Periodicidad
2.2 Rango de gestin.
verde
amarillo
rojo
mayor menor mayor menor mayor menor
aumente
0,9
0,8
0,9
0,8
disminuya
1,005
1,005
1,02
1,02
AO
2002
2003
DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
PERIODO NOV
Var 1
Nmero Var 2
Estatus
50
60
80
51
62
61
59
Resultado
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
Meta
Diferencia 0,8333
1 1,3333
0,85 1,0333 1,0167 0,9833
0
0
0
0
0
0
0
diferencia 0,8333
1 1,3333
0,85
TENDENCIA
3. GRFICO
Perodo
ANLISIS:
PIE DE PGINA
1- Encabezado: Ubicado en la parte superior de la hoja, debe contener los

siguientes elementos:
Ubicado en la parte derecha de la hoja:
Logotipo de la entidad a la cual corresponde.
Ubicado en parte central de la hoja:
Nombre de la gestin a la cual pertenece el proceso dueo del formato.
Proceso.
Ttulo del formato.
Ubicado en la parte derecha de la hoja, en casillas, se encuentra:
N de hojas: en caso que el formato est compuesto por ms de una.
45
Fecha de diligenciamiento.
2- Cuerpo del formato: Es la parte ms amplia, debe contener los datos
principales y requerimientos solicitados de acuerdo con el objetivo del mismo.
Deben presentarse secuencialmente, es decir, en orden lgico con el fin de que
la persona que proporciona la informacin pueda llenarla con facilidad y quien
la procesa capte la informacin sin prdida de tiempo. Una manera fcil de
lograrlo consiste en dividir por numerales los datos, segn la afinidad de
informacin en los subtemas que componen el formato. Otro recurso consiste
en ordenarlo por el flujo de trabajo, este mecanismo es til en las hojas de ruta
o en formatos multireas.
El vocabulario con que se disee el formato debe ser preciso y sencillo,
adems se debe evitar el uso de abreviaturas o frases incompletas que puedan
ser mal interpretadas.
A partir de la complejidad del formato, en ocasiones es necesario contar con
casillas de autorizacin, las cuales est ubicadas enseguida del cuerpo del
formato, y especifican: nombre, firma y cargo de quien lo disea, lo revisa y lo
aprueba.
3- Pie de pgina: se ubica en la parte inferior de la hoja, y se utiliza un tamao
de letra menor al resto del formato. La informacin contenida en el pie de
pgina es la siguiente:
La direccin de consulta en la parte inferior derecha del formato, para que el
usuario sepa su ubicacin. Por ejemplo: Intranet/ Formatos/ rea de
Planeacin/ Sistemas/ Nomenclatura del mismo.
Cdigo del formato en la parte inferior derecha del formato.
Observaciones
Es la ltima columna del diagrama de procesos y procedimientos; usa para
efectuar anotaciones consideradas como necesarias dentro del procedimiento,
en aspectos tales como clarificacin de tiempos, formatos; sin embargo,
permite hacer mencin de otros procesos.
Ejemplo:
PROCEDIMIENTO DE NMINA
ACTIVIDAD
Efectuar novedades de personal
en el aplicativo de nmina.
Generar reporte de nmina.
Verificar informacin parcial, con
resultados globales.
Efectuar ajustes si se requieren.
Digitar autorizacin de pago
Tramitar cuenta por pagar
OBSERVACIONES
Solo se podrn efectuar los primeros cinco das hbiles de cada
mes
Cuando se presenten inconsistencias en cuanto a cifras se deber

identificar la causa de la misma
Ver procedimiento de cuentas por pagar, el cual ser ubicado en la
intranet en el men de presupuestales
46
Otros criterios que deben ser incluidos en la gua

Adicional a los requerimientos, un procedimiento debe contener:
Indicadores: como base tome lo contenido en el captulo seis, disee los
indicadores correspondientes al proceso, estos pueden ir inmersos en el
diagrama de procedimientos o requiere de un captulo adicional.
Flujogramas: en el captulo seis encontrar diferentes clases. Se recomienda
que en la gua junto a los diagramas de procedimientos se disee un
flujograma.
Diagramas de Procedimientos
Tal y como se mencion anteriormente no existe un formato tipo, sin embargo,
se presentan a ttulo de recomendacin los siguientes modelos:
Modelo 1:
La Estrategia de Equipos Transversales estructur el siguiente formato:
FORMATO DE PROCEDIMIENTO
PROCESO:
PROCEDIMIENTO:
DEPENDENCIA:
DESCRIPCIN
SMBOLO
(actividad y tarea)
Acto administrativo No.
Indicadores:
Fecha:
TIEMPO
REA(S)
RESPONSABLE
FORMATO
OBSERVACIN
TIEMPO TOTAL DEL PROCEDIMIENTO

Analisis de tiempo: El tiempo total del procedimiento puede variar de acuerdo con los condicionales que se presenten
dentro del mismo.
ELABOR
REVIS
VALID
Para poder desarrollar el formato anteriormente planteado, en las siguientes

lneas se despliegan las instrucciones de diligenciamiento de cada uno de los
elementos constitutivos.
47
Logotipo
Proceso
Procedimiento
Dependencia
Acto Administrativo No.
Fecha
Indicador
Todo formato de procedimiento debe llevar el logotipo de

la entidad.
Exprese el nombre del proceso al cual pertenece el
procedimiento.
Escriba el nombre del procedimiento. Usar ttulos que
sean fciles de entender y ubicar; mantenga como regla
que el nombre del proceso sea consistente. El nombre
debe ir en verbo sustantivado; por ejemplo, en vez de
decir: Formular se debe establecer: Formulacin.
Exprese el nombre de la dependencia al cual pertenece
el proceso.
Asigne el nmero del Acto Administrativo que legaliza
este procedimiento.
Seale el da/mes/ao que entra en vigencia el
procedimiento objeto de la descripcin.
Escriba los indicadores definidos para el procedimiento.
Corresponde al consecutivo de la descripcin de la

actividad y tarea.
Descripcin (actividad y tarea) Escriba brevemente en qu consisten la actividad y la
tarea.
Represente simblicamente cada una de las actividades
Smbolo
y tareas (ver Smbolos en Flujograma)
Defina el periodo promedio que dura la ejecucin de la
Tiempo
actividad. De acuerdo con la duracin, el tiempo se
puede expresar en minutos, horas y das hbiles.
Anote la(s) dependencia(s) que intervienen en la
rea(s)
ejecucin de la actividad.
Seale el funcionario responsable por la ejecucin de la
Responsable
actividad.
Relacione los formatos debidamente legalizados que
Formato
apoyan la actividad.
Escriba la informacin pertinente a la actividad del
Observacin
procedimiento.
Escriba la suma de los tiempos de todas las actividades
Tiempo total del
que constituyen el procedimiento.
procedimiento
De acuerdo con el tiempo total del procedimiento verifique
Anlisis de tiempo
de acuerdo con las condicionales que se presenten
dentro del mismo.
Escriba el nombre y cargo de los servidores que
Elabor, revis, aprob
intervinieron en el desarrollo del proceso y procedimiento.
No.
Para entender un poco ms el funcionamiento del anterior formato se presenta

su diligenciamiento, para el procedimiento denominado Contratacin de las
Plizas de Seguros.
48
FORMATO DE PROCEDIMIENTO
PROCESO: CONTRATACIN PROGRAMA DE SEGUROS
Acto administrativo No.
Indicadores= Eficiencia en la
contratacion de polizas
Fecha: 7 de Noviembre de 2001
( Tiempo real de duracion del proceso

de contratacion de polizas)
Tiempo estimado segn el
procedimiento aprobado de contratacion
de polizas.
PROCEDIMIENTO: CONTRATACIN DE LAS PLIZAS DE SEGUROS

DEPENDENCIA: SUBDIRECCIN TCNICA DE RECURSOS FSICOS
DESCRIPCIN (actividad y tarea)
SMBOLO
TIEMPO
REA(S)
FORMATO
RESPONSABLE
OBSERVACIN
Realizar el estudio de las necesidades de aseguramiento de la entidad
40 Horas Seguros
Jefe de oficina
Bienes,tipos de polizas a contratar,

presupuesto estimado.
Elaborar los pliegos de condiciones.
90 Horas Seguros
Jefe de oficina
Programa basico de seguros, polizas

especificas.
Revisar, ajustar y aprobar los pliegos de condiciones

90 Horas Seguros
Jefe de oficina
3,1 Requiere ajustes los pliegos

4
Solicitar proceso de seleccin y contratacin de la aseguradora.
Revisar y aprobar las polizas emitidas por la aseguradora.
Horas Seguros
Jefe de oficina
Horas Legal
Jefe de oficina
150 Horas Seguros
Jefe de oficina
TIEMPO TOTAL DEL PROCEDIMIENTO

Anlisis de tiempo: El tiempo total del procedimiento puede variar de acuerdo con los condicionales que se presenten dentro del mismo.
ELABOR
REVIS
VALID
Modelo 2
En el siguiente formato se ensea un modelo presentado por el Departamento
de la Funcin Pblica, para la documentacin de Procedimientos.
Nombre del Procedimiento:
Logotipo y Nombre de la Entidad Cdigo
Versin
N
Descripcin de la actividad
Pagina 1 de n
rea
responsable
Cargo Responsable
Punto de
Control
...
n
Elaborado por:
Cargo:
Fecha:
Firma:
Elaborado por:
Cargo:
Fecha:
Firma:
Elaborado por:
Cargo:
Fecha:
Firma:
Para entender un poco ms el formato anterior se presenta un ejemplo del

procedimiento denominado Centros de Cmputo.
49
Nombre del Procedimiento: Centro de Computo

Logotipo y nombre de la entidad Cdigo: 17
Versin: 1
Descripcin de la actividad
Revisar que el centro de cableado de red est

funcionando.
2 Controlar los servidores
Pgina 1 de 1
rea
responsable
Cargo Responsable
Punto de
Control
Sistemas
Profesional
Especializado
Centro de
Cmputo
Sistemas
Profesional
Universitario
Centro de
Cmputo
Mantener funcionando los computadores y todos

los equipos que conforman el Centro de Cmputo
Sistemas
Profesional
Universitario
Centro de
Cmputo
Mantener funcionando y administrar todos los

programas y bases de datos
Sistemas
Profesional
Especializado
Centro de
Cmputo
Elaborado por:
Cargo:
Fecha:
Firma:
Elaborado por:
Cargo:
Fecha:
Firma:
Elaborado por:
Cargo:
Fecha:
Firma:
Modelo 3:
El formato siguiente est orientado a realizar el levantamiento de informacin
del procedimiento de manera muy similar a aquel definido por la Estrategia de
Equipos Transversales. La diferencia radica en que en el formato planteado en
este modelo se encuentran dos columnas adicionales: Puntos de Control y
automatizado (seala el grado de sistematizacin de la actividad); por otra
parte, la descripcin se propone a mediante un flujograma de proceso lo que
implica eliminar la columna de smbolos y observacin.
Secretara
Ttulo del proceso o procedimiento:
Nmero de la versin del proceso o procedimiento:
Nombre del Manual o proceso al que pertenece:
Fecha a partir de la cual est vigente el proceso o procedimiento:
GENERAL
ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA
Cdigo del proceso o procedimiento:

N
Elaborado por:
Cargo:
Firma:
Descripcin de la Actividad
reas Involucradas
Revisado por:
Cargo:
Firma:
Pgina
Cargo
Puntos de Control
Tiempo
Formato
de
Automatizado
Aprobado por:
Cargo:
Firma:
Para entender un poco mejor el anterior formato se desarrolla el siguiente

ejemplo del procedimiento denominado Contratacin de la Plizas de Seguros:
50
Ttulo del Procedimiento:
Contratacin de las Plizas de SegurosNmero de la versin del procedimiento:
Nombre del Proceso al que pertenece: Contratacin Progamas de Seguros

Cdigo del proceso o procedimiento:
No.
Descripcin de la Actividad
Realizar el estudio de las necesidades de aseguramiento
de la entidad
IDU-PrS34-F15
reas Involucradas
Cargo
O1
Fecha a partir de la cual est vigente el procedimiento:

07/11/2001
Pgina 1 de
1
Puntos de Control
Tiempo
Seguros
Jefe de Oficina
Verificar Panorama
40 horas
de Riesgos
Formato Automatizado
No
Elaborar los pliegos de condiciones
Seguros
Jefe de Oficina
Verificar ajuste a la
90 horas
ley 80 /1993
No
Revisar, ajustar y aprobar los

pliegos de condiciones
Seguros
Jefe de Oficina
Verificar ajuste a la
90 horas
ley 80 /1993
No
Requieren
ajustes
Seguros
Jefe de Oficina
Si
1 hora
No
Verificar cumplimien1 hora

to de tiempos segn pliegos
No
Verificar cumplimien- 150 horas

to solicitud
No
No
5
Elaborado por:
Cargo:
Firma:
Solicitar proceso de seleccin y contratacin de la

Revisar y aprobar las plizas
emitidas por la aseguradora
Legal
Seguros
Revisado por:
Cargo:
Firma:
Jefe de Oficina
Jefe de Oficina
Aprobado por:
Cargo:
Firma:
Independientemente del formato para utilizar, ya sea uno de los mostrados

como modelo o uno que usted disee, tenga en cuenta las siguientes pautas:
1. Puede utilizar un diagrama de procedimientos o flujograma, sin embargo,
como un manual cuenta con un pblico variado, se recomienda emplear ambos
elementos en el mismo; el primero, para las reas que directamente manejan el
documento tales como Planeacin, Control Interno, cuyo propsito es el
anlisis exhaustivo de tiempos, puntos de control y responsables; el segundo,
utilizado por el servidor pblico promedio, cuyo propsito fundamental es de
carcter informativo.
2. Defina el grado de detalle. En las operaciones se recomiendan las
actividades para procedimientos de carcter administrativo y las tareas para
labores de ndole tcnica.
3. Constantemente, evale el tiempo y la gestin de los procedimientos, esto lo
llevar a revisar de forma continua indicadores de gestin, quejas y reclamos,
derechos de peticin, devoluciones, entre otros.
4. Defina una poltica interna de trabajo, en la que, si no se encuentran
situaciones anmalas en el desarrollo de un procedimiento, de todos modos
cada cierto tiempo se evale con propuestas de posibles mejoras.
5. Si bien las instrucciones contenidas se orientan a la construccin de
manuales de carcter fsico, ya sea en papel o en medio magntico, existen
sistemas alternativos para desarrollar los procesos y procedimientos. En tal
sentido se destacan los siguientes modelos:
51
Business process management: Capacidad de descubrir, disear,

desarrollar, ejecutar, interactuar con, operar, optimizar y analizar, de principio a
fin, procesos, hacindolo a nivel del diseo del negocio, -NO en la
implementacin tcnica nicamente-, (son ejemplos de este modelo el IBM,
HP, Oracle, Vitria, Webmethods, Iona, CSC, Intalio).
Workflow: Herramienta para manejar procesos de negocios que cubren varias
reas de la compaa y que soportan la demanda externa. Es la automatizacin
parcial o total de un proceso de negocios mediante el cual documentos,
informacin o tareas son transmitidas de un usuario a otro para su ejecucin,
de acuerdo con un conjunto de reglas predefinidas. Se destacan en esta
modalidad: SAP, Jdedwards, Siebel, E-flow, Mq-series.
Los modelos antes mencionados son desarrollados por algunas entidades del
Distrito, ejemplo, Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot y Empresa
de Telfonos de Bogot.
8.5. GLOSARIO
Relacione el significado de las abreviaturas, siglas, cdigos y trminos
especiales utilizados en Gua de Procesos y Procedimientos.
8.6. ANEXOS
Incluya todas las formas, formatos y elementos adicionales (Normas,
Indicadores, Manual de Usuarios, etc.) que permitan un mejor desarrollo de la
Gua de procesos y Procedimientos, con las instrucciones de diligenciamiento
de cada uno. Es importante para la identificacin y la clasificacin la
codificacin.
52
III
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
53
1. INTRODUCCIN
Para el desarrollo de procesos y procedimientos es elemento
fundamental la generacin de polticas por parte de las entidades, las
cuales se deben basar en modelos tericos y comprobables, comnmente
llamadas Teoras Administrativas.
En tal sentido, se presentan aquellas que se consideran viables para ser
aplicadas en el Distrito, bajo la filosofa de mejores, las cuales deben ser
utilizadas de manera conjunta.
El presente captulo solo debe ser tomado como una referencia que
permita la orientacin y la generacin de inquietudes al respecto.
2. REINGENIERA
La reingeniera es uno de los enfoques administrativos ms recientes,
tambin llamado rediseo de procesos. Naci en los aos noventa con
Michael Hammer. Sin embargo, quien puso en marcha iniciativas de este
tipo encaminadas a alcanzar mejoras financieras y administrativas de gran
magnitud fue el seor James Champy en la compaa CSC Index, Inc.
Su propsito fundamental es <<lograr ms con menos>>, y se define
como la revisin del deber ser de la entidad y el rediseo profundo de
procesos para alcanzar mejoras gigantescas en rendimiento tales como
costo, calidad, servicios y rapidez.
A escala Distrital ha sido aplicado en la reconstruccin de procesos, en
especial los relacionados con la atencin al pblico, facturacin y trmites
internos. Por esta razn, se cuenta con experiencias en la Secretara de
Educacin y la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot.
Para su aplicacin se requiere el anlisis de la situacin actual de la
entidad, con el fin de identificar los componentes estratgicos de la
organizacin, enmarcados en elementos corporativos como la misin, visin
y objetivos, al igual que en jurdica. En tal sentido, se debe cuestionar el
cmo se est haciendo y el por que se est haciendo.
Como las entidades distritales cumplen sus funciones con base en
disposiciones de carcter legal, el cuestionamiento bsico en el que se
debe centrar la reingeniera es el cmo se hace; posiblemente, un resultado
de esta reflexin es que existe una forma diferente de realizarlo. De acuerdo
con lo anterior, y ante la imposibilidad por la complejidad de efectuar este
anlisis para la totalidad de los procesos, se deben llevar a cabo las
siguientes etapas:
Diagnstico de la organizacin
54
Las entidades distritales deben identificar los procesos en misionales o de

apoyo; segn esto, se recomienda que los primeros ejercicios de
reingeniera se enfoquen alrededor de aquellos que tienen incidencia directa
en la ciudadana y que presenten mayores dificultades. Para determinar el
grado de intervencin se deber identificar informacin base como
indicadores de gestin, quejas, derechos de peticin y dems elementos
que permitan establecer e identificar los procesos problema.
Identificados los procesos crticos, se procede a obtener informacin de
carcter estratgico de los mismos: misin, linealidad con los objetivos
corporativos, costos asociados, recurso humano, tecnologa aplicada, etc.
Rediseo de procesos
De acuerdo con la informacin identificada mediante el proceso, se

efectan anlisis que con metodologas de diseo y mejoramiento permitan
lograr cambios radicales en lo componentes de calidad, costos, servicio,
rapidez. As mismo, se deben evaluar aspectos tales como estilos y
comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento
y estructuras organizacionales. El proyecto de reorganizacin
macroindustrial es un ejemplo de rediseo de procesos a escala distrital.
Si bien la reingeniera puede convertirse en instrumento poderoso, se
recomienda que sea aplicado cuando:
- Histricamente son altos los costos fijos asociados a los procesos.
- Los problemas identificados de los procesos son crnicos.
- Las quejas de los clientes van en aumento.
- Los indicadores de gestin constantemente demuestran que la gestin
cada vez es ms deficiente.
- Los procesos se hacen lentos.
a. BENCHMARKING
Teora administrativa creada y aplicada por primera vez en la compaa
Xerox, a la que se le asignan mltiples significados. Sin embargo, y como
parmetro de comparacin se tiene la siguiente definicin: Proceso de
evaluacin continua y sistemtica, mediante el cual se analizan y comparan
permanentemente los procesos y productos de las compaas que son
reconocidas como exitosas, con el fin de aprenderlos y adaptarlos a la
organizacin para mejorar su desempeo.
Tambin llamada referenciacin competitiva, ha desarrollado varias
modalidades que de acuerdo con su utilizacin se han clasificado en:
Interno: cuando se comparan actividades similares dentro de una
organizacin.
Industria: permite comparar una empresa con otras del mismo sector (mi
competencia). As se evala qu tan posicionada est la empresa en el
sector.
55
Genrico: Compara un proceso o una Unidad Estratgica de Negocio

(UEN) de la misma empresa. Ejemplo, una organizacin con varios
negocios que tiene una misma estrategia, optimizar los recursos, en
diferentes reas.
Funcional: Este nivel compara la funcin de la empresa con referencia a
las funciones de otras empresas del sector e, inclusive, con competidores.
Tctico: El concepto de Benchmarking compara los procesos estratgicos
con respecto a las mejores compaas del sector. La orientacin de ste es
por procesos.
Desempeo: La comparacin se hace a partir de la efectividad en el logro
del producto.
En el sector pblico ha sido utilizado para mejorar aspectos como
optimizacin de recursos, atencin a la ciudadana y simplificacin de
tramites, entre otros, en este aspecto con el empleo de la Estrategia de ETs,
en su lnea de intervencin de mejores practicas ha aplicado el concepto de
Benchmarking, en tal sentido el diseo y la construccin de la Gua Distrital
de Procesos y Procedimientos obedece a la identificacin de practicas
exitosas en las diferentes entidades.
Para su desarrollo se requiere cumplir, de manera secuencial, las
siguientes cuatro etapas:
a) Estructuracin de un plan en donde se definan los procesos objeto de
anlisis, as como la seleccin de las entidades con las cuales se
efectuar el Benchmarking. Es importante destacar que durante esta
etapa se debe evaluar informacin que permita establecer potenciales
fuentes de comparacin. Por eso se deben consultar publicaciones
especializadas, informes de gestin generadores de informacin
estadstica como es el caso del DANE.
b) Una vez estructurado el plan y diseadas las herramientas para la
recoleccin de la informacin, se debe efectuar el levantamiento fsico
de la misma, que debe ser orientada por servidores pblicos entrenados
en tcnicas de investigacin e identificacin de Mejores Practicas.
c) Con la informacin obtenida, se debe realizar un anlisis que identifique
potenciales fortalezas y debilidades para establecer qu aspectos
pueden ser incorporados en los procesos de nuestra organizacin,
luego, se debe determinar un posible plan de accin de implementacin,
que considere aspectos tales como necesidad de recursos y adaptacin
a la realidad de cada una de las entidades.
d) Estructurado el nuevo proceso y definidos los recursos, estos se deben
implementar.
El Benchmarking si bien permite tener elementos de comparacin, su
desarrollo demanda recursos adicionales a la organizacin desde el punto
56
de vista monetario, de tiempo y humano, por esto se recomienda su

aplicacin en los siguientes casos:
- Cuando un proceso no pueda ser mejorado internamente en la
organizacin.
- Cuando pblicamente es reconocida una actividad como exitosa en una
organizacin y mediante un anlisis se logre establecer que nuestra
entidad se encuentra muy alejada del modelo.
- Cuando la ciudadana nos compara con otra organizacin y reconoce
que all prestan un mejor servicio.
3. PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define
estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una
organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una
revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de
un nuevo ciclo.
Dentro del concepto de planeacin surge la teora administrativa,
denominada Planeacin Estratgica, la cual consiste en el establecimiento
de la misin, visin, polticas, objetivos, estrategias y metas de carcter
corporativo. Se orienta a periodos superiores a tres aos y se encuentran
antecedido de la planeacin tctica que se centra en periodos de uno a tres
aos y de la operativa que se enfoca a periodos de tiempo menores a un
ao.
En el Distrito Capital ha sido difcil su ejecucin, ya que los periodos de
las administraciones son iguales a tres aos, sin embargo, se han
establecido herramientas de carcter legal que han iniciado procesos de
planeacin estratgica. As, el Plan de Ordenamiento Territorial, POT,
aprobado mediante Decreto 619 del 2000, brinda los primeros lineamientos
para que la ciudad encuentre un desarrollo urbano sostenible durante un
periodo de nueve aos.
Definidos los planes estratgicos, cada entidad debe llevar a escala
tctica y operativa estas actividades; por lo general, se orienta a
componentes de carcter presupuestal, por lo que recibe el nombre de Plan
Operativo Anual, POAI; sin embargo, el enfoque de la planeacin
estratgica se encuentra orientado al desarrollo de aspectos relacionados
no solamente con lo financiero sino, tambin, con asuntos tcnicos y
administrativos.
Para su implementacin se requiere del cumplimiento de tres etapas:
-
Formulacin
Todo proceso de planeacin estratgica requiere del diagnstico de las

organizaciones por medio de la identificacin de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, las cuales, sumadas tanto a la misin, como a la
visin y a la identificacin de las necesidades y expectativas de la
57
ciudadana, permite el establecimiento de los objetivos de carcter

corporativo.
Es de resaltar que el insumo fundamental en las entidades del sector
pblico para la estructuracin de planes estratgicos son ciertos planes de
accin.
-
Ejecucin
Una vez definidos los planes estratgicos, estos deben ser llevados a la
prctica, para lo cual se deben asignar los recursos necesarios para el
cumplimiento de las metas establecidas.
-
Evaluacin
Implementados cada uno de los planes debe efectuarse un proceso de

evaluacin en donde se pueda determinar el grado de cumplimiento de las
metas planteadas, aspecto fundamental que servir para el desarrollo de
acciones de carcter correctivo.
La planeacin estratgica debe ser aplicada en todas las organizaciones,
independientemente de su naturaleza jurdica, sector o razn social: es la
nica herramienta con que cuentan las entidades para darle continuidad a
los programas sin importar la administracin de turno. Pues, permite
focalizar sus esfuerzos en aspectos de carcter institucional considerados
como estratgicos, alinea a las diferentes reas para el levantamiento de
objetivos comunes, permite evaluar la gestin de cada una de las entidades
del Distrito y, ante todo, reduce la incertidumbre.
4. CALIDAD TOTAL
Es una filosofa empresarial coherente, orientada a satisfacer o fascinar
permanente y plenamente las necesidades y las expectativas cambiantes
de la ciudadana, con una mejora continua de la organizacin, en todos los
aspectos. Para esto se requiere de la participacin activa de todos los
servidores pblicos.
La calidad total es la suma de factores tales como el control, la
planificacin, el mejoramiento y el aseguramiento. Adems, y pese a no ser
componentes directos de este elemento, ste se vale de las ciencias
estadsticas y del comportamiento.
Existen mltiples teoras al respecto, pero es de resaltar que su fin
principal es la satisfaccin del cliente, y que las entidades deben girar
alrededor de l, no sin antes establecer como elemento fundamental el
factor humano.
La calidad total puede ser generada con metodologas. De hecho, muchas
de las ya descritas se encuentran definidas en la presente Gua, como es el
caso de las herramientas para el diseo y mejoramiento de procesos. Aun
58
as, en los ltimos aos han tomado gran relevancia las normas ISO-9000,
cuyo propsito fundamental es el aseguramiento de la calidad mediante el
establecimiento de un conjunto de procedimientos, polticas y lineamientos
establecidos en una entidad. En conclusin, lo importante no es slo
desarrollar acciones, sino mantenerlas en el tiempo.
En el Distrito algunas entidades han tenido experiencias exitosas al
respecto: Empresa de Acueducto y Alcantarillado y la Secretara de
Hacienda.
Independientemente de la aplicacin de estos principios, es de destacar
que su importancia radica en la integracin de las altas esferas de las
organizaciones y del factor humano.
5. OUTSOURCING
Es la forma de desarrollar y ejecutar procesos o, por lo menos,
actividades no crticas para la organizacin, mediante personas o empresas
externas a las entidades. Es conocida tambin como administracin
delegada, subcontratacin, empresas de manufacturas conjuntas, tercerizar
o cofabricacin.
Existen diferentes tipos de Outsourcing, entre los cuales se destacan:
1. Contratacin de personal: Algunas actividades las realizan trabajadores
por contrato, los trabajos son efectuados por individuos y se basan en el
tiempo que duren. La administracin es realizada solamente por
personal de la organizacin.
2. Out tasking: Algunas tareas bien definidas son desarrolladas por
personal externo a la firma. Los contratos estn basados en el
cumplimiento de tareas especficas, la supervisin de estas puede ser
delegada en contratistas.
3. Subcontratacin: Algunos subproyectos o tareas especficas son
desarrolladas por personal externo. El personal del subcontratista es
seleccionado slo por el contratista. Los contratos se efectan sobre una
actividad nica y en tiempo fijo.
4. Contratacin general: Un contratista tiene a su cargo proyectos
completos o reas de responsabilidad.
5. Alianza estratgica: Se conforma una alianza con un proveedor o
contratista; la administracin y supervisin se distribuye entre el
contratista y el personal de la organizacin para maximizar la eficiencia.
Antes de tomar una decisin deben evaluarse cuatro componentes:
Importancia estratgica: Se determina la prioridad e importancia de las
actividades que se delegan al Outsourcing dentro de la cadena de valor de
la organizacin, para ligarlos directamente con los factores claves de xito.
59
Grado de control requerido: Las funciones administrativas que se delegan

al contratista sern objeto de estudio de factibilidad por parte de la
organizacin. Se determinar, adems, el control estratgico y operativo
que deber realizar la organizacin a las mismas.
Planeacin del volumen y capacidad: Este aspecto es bien importante
debido a la variabilidad de factores que afectan las actividades delegadas al
Outsourcing, como pueden ser volmenes de trabajo, tiempo y tecnologa
que varan en el mediano y largo plazo.
Oportunidad: Se relaciona con la prontitud, en cuanto tiempo y espacio,
para la entrega de un producto.
Entonces evaluados estos criterios de manera conjunta, con la aplicacin
de matrices, se deben establecer unidades de tiempo, en donde se puedan
determinar qu actividades seran ejecutadas por Outsourcing, si en el corto
plazo menor a un ao, mediano plazo entre dos o tres aos y largo plazo a
superior de tres aos.
7. JUSTO A TIEMPO
Teora administrativa que tiene como finalidad la eliminacin de
desperdicios desde el punto de vista material, de tiempos, monetario, etc.
Tradicionalmente es reconocida como la disminucin de inventarios
innecesarios en la organizacin, la cual, al ser entendida de esta manera,
aunque se considera de difcil implementacin en las entidades distritales,
tambin se le conoce como <<teora del empuje y el arrastre>>.
Cuando en un proceso se requieren insumos o productos, estos deben
ser suministrados en un tiempo normal, de modo que no generen atrasos o
cuellos de botella, en el desarrollo de otros procesos o actividades, se
pueden aplicar en trmites o procesos internos de la organizacin.
8. EMPOWERMENT
Modelo mediante el cual cada servidor pblico es capaz de tomar
decisiones en su puesto de trabajo. Esto no quiere decir que se eliminen
grados de responsabilidad, pero genera mayor autonoma en el desarrollo
de las actividades.
Ms que una teora es una filosofa, en donde se maximizan aspectos
como la comunicacin, el liderazgo y la autonoma.
El control interno es por excelencia el principal exponente del
Empowerment.
9. COACHING
60
Es entendido como el acompaamiento presencial y directo en un

proceso de aprendizaje, puede ser una estrategia de un programa de
capacitacin o entrenamiento.
Consiste en la seleccin de coach o director, de all su denominacin,
que puede ser un jefe o un colega de un rea distrital, y que tiene como
papel principal brindar retroalimentacin, orientacin y seguimiento al
desempeo directamente observado en el puesto de trabajo. As mismo, se
generan condiciones para que el servidor pblico que desarrolla la
actividad observada asimile proactivamente la retroalimentacin, lo cual
implica crear cultura de organizaciones abiertas al aprendizaje.
Bajo este esquema, surge el concepto de facilitador de facilitadores, en
donde la capacitacin y la orientacin son brindadas de manera personal
por servidores pblicos, directamente en el puesto de trabajo.
10. KAIZEN
Conformada por las palabras japonesas Kai: Cambio y Zen: Bueno;
busca con herramientas como la medicin de gestin y el autocontrol,
elevar la eficiencia de los procesos.
Este control es realizado por cada servidor pblico, busca la optimizacin
de recursos con la eliminacin de reprocesos. Para esto utiliza el factor
humano.
Para ser implementado requiere del apoyo de teoras administrativas
como el control total de la calidad, planeacin estratgica. Tiene como
filosofa la concientizacin del servidor pblico, buscando el mejoramiento e
innovacin de procesos. Puede ser utilizado en programas de incentivos,
los cuales se encuentran sustentados en los Decretos Ley 1567 y 1572 de
1998, con respecto a la conformacin de equipos de trabajo.
Llevar a cabo un ejercicio de Kaizen, requiere de la estructuracin de
planes de capacitacin y entrenamiento en temas de mejoramiento de
procesos, liderazgo, calidad y servicio, los cuales debern ir acompaados
de programas de motivacin y desarrollo de personal. Adems, debe ser
una actividad para ser desarrollada de forma permanente.
61
IV
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
62
1. INTRODUCCIN
Para el diseo y el mejoramiento de procesos y procedimientos usualmente han sido
utilizadas herramientas cualitativas y cuantitativas, que en su gran mayora fueron
desarrolladas por japoneses y estadounidenses; su principal propsito es la solucin de
problemas intangibles. Sin embargo, para dificultades ms complejas han sido
establecidas herramientas que utilizan como insumos datos numricos.
As, las herramientas se clasifican en dos grupos: para el manejo de la informacin y
para el diseo y mejoramiento de procesos.
2. HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE INFORMACIN
En la presente Gua se desarrollan de manera prctica diferentes herramientas
estadsticas para ser aplicadas en el Distrito bajo la filosofa de mejoramiento de los
procesos y procedimientos. Cada una constituye un mecanismo de anlisis, diseo,
implementacin y evaluacin, para hacer a la entidad ms competitiva no solo a escala
distrital, sino tambin nacional.
El anlisis de los datos medidos permite obtener informacin sobre cmo mejorar la
gestin de las entidades del Distrito que se expresan en un mejor servicio a la ciudadana.
2.1. DIAGRAMA DE RADAR
Recibe tambin el nombre de grfica de araa por su forma. Se utiliza para representar
las diferencias entre el estado actual frente a una situacin o problema ideal.
Se usa con frecuencia en estudios de mercados para determinar el grado en que nos
encontramos frente a la competencia, como resultado de estudios de Benchmarking. Para
visualizar porcentajes de cumplimiento o desviacin en el desarrollo de un proceso frente
al estndar. Tambin puede ser utilizado para estimar cdigos de comportamiento de
equipos.
Ejemplo:
Una entidad del Distrito est interesada en conocer el grado de satisfaccin de la
ciudadana en cuanto a la atencin y a la solucin de quejas y reclamos. Para construir
un diagrama de radar se deben seguir los siguientes pasos:
1. Se conforman grupos de trabajo mnimo con tres y mximo con nueve
servidores pblicos, entre los cuales se nombra un moderador.
2. Mediante los diagramas de lluvia de ideas y afinidad, se definen las variables

que se consideran relevantes medir dentro del tema objeto de anlisis.
Grado de satisfaccin en la oportunidad de la solucin.
Grado de satisfaccin en cuanto a la amabilidad en la atencin.
Grado de satisfaccin en cuanto a la calidad de la solucin.
Grado de satisfaccin en el planteamiento de alternativas de solucin, en caso de
no encontrar una solucin directa.
Grado de satisfaccin en cuanto a la utilizacin de herramientas adicionales a la
presencial para la atencin (Internet, lnea 9800, etc.).
Grado de satisfaccin en cuanto a las instalaciones para la atencin presencial.
Se recomienda que se identifiquen como mnimo cinco y como mximo nueve variables.
3. El moderador dibuja sobre un tablero u hoja de papel peridico 10 crculos
concntricos lo suficientemente grandes, de modo que permita incluir
informacin dentro.
63
4. Una vez trazados los crculos, el moderador dibujara desde el

centro tantos radios como variables existan. Estos deben
mantener la misma distancia entre s y se deben identificar con
una palabra que resuma la variable establecida.
Oportunidad
Calidad
Amabilidad
Instalaciones
Alternativas
Medios
5. Identificados los diferentes radios con el nombre de las variables,

se establece un rango del centro a los crculos perifricos que
permita graficar los diferentes niveles de gestin de cada una de
las variables.
No existe regla especfica para la definicin de los grados de
medicin. Pueden ser valores absolutos de 0 a 10 o porcentaje de
0% a 100%. Estas escalas de rango pueden variar dependiendo del
objeto de anlisis y de las necesidades del caso.
64
Oportunidad
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Amabilidad
Calidad
Instalaciones
Alternativas
Medios
6. Una vez definida la escala se debe establecer el estndar de

cada una de las variables. Esto puede obedecer a datos
histricos, estudios de tiempo y movimientos o la definicin o el
establecimiento de una meta poltica.
Siguiendo el ejemplo objeto de anlisis:
VARIABLE
Grado de satisfaccin en la oportunidad de la solucin
Grado de satisfaccin en cuanto a la amabilidad en la atencin
Grado de satisfaccin en cuanto a la utilizacin de herramientas
adicionales a la presencial para la atencin (Internet, lnea 9800, etc.).
Grado de satisfaccin en el planteamiento de alternativas de solucin,
en caso de no encontrar una solucin directa.
Grado de satisfaccin en cuanto a la calidad de la solucin.
Grado de satisfaccin en cuanto a las instalaciones para la atencin
presencial
PALABRAS RESUMEN
Oportunidad
Amabilidad
Medios
ESTNDAR
Alternativas
Calidad
Instalaciones
10
7
10
10
8
Como resultado de esta informacin, la representacin grfica del

radar se esquematiza de la siguiente manera:
Oportunidad
Amabilidad
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Calidad
Instalaciones
Alternativas
Medios
7. Para ejemplo en el que se establece la identificacin de grados de

satisfaccin, los puntajes de cada una de las variables se definen
65
con encuestas realizadas con la ciudadana. Ahora bien, si el

caso se relacionara con procesos internos de la organizacin,
mediante indicadores de gestin o calificaciones de los
integrantes del equipo de trabajo, se estableceran ndices de
comparacin.
Siguiendo con el tema objeto de anlisis, la lnea estndar se
desprende de encuestas efectuadas en meses anteriores:
VARIABLE
Oportunidad
Amabilidad
Medios
Alternativas
Calidad
Instalaciones
CALIFICACION
10
6
8
6
4
8
Con esta informacin se procede a la graficacin, debe tenerse en

cuenta la siguiente simbologa:
Calificacin base o estndar
Calificacin del periodo
Oportunidad
Amabilidad
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Calidad
Instalaciones
Alternativas
Medios
8. Construido el diagrama se procede al anlisis de la informacin

graficada. Como resultado del ejemplo objeto de anlisis se tiene:
Las variables de oportunidad y medios tienen buen
comportamiento, ya que se obtuvo el mismo puntaje de la medida
estndar, (aun as, debera establecerse un plan de mejoramiento
para incrementar el rango de medios, que esta en ocho. El equipo de
trabajo debe establecer un plan de accin para incrementar su
gestin a por lo menos nueve).
Las variables de calidad, amabilidad y alternativas se encuentran por
debajo de los estndares establecidos, lo que implica que el equipo
de trabajo debe centrar todos sus esfuerzos en identificar las causas
66
de esta situacin. Fijar como meta el aumento de por lo menos un

punto en estas variables para cuando se efecte la siguiente
medicin.
La ciudadana tiene mejor percepcin respecto al
estndar
establecido para la variable instalaciones, esto permite identificar
factores crticos de xito, de modo que se eleve el estndar para
prximas mediciones.
Un diagrama de radar puede contener varias mediciones
correspondientes a perodos diferentes. En el caso del ejemplo base,
adicional de la lnea estndar, se efectuaron mediciones en
septiembre, octubre y noviembre, que arrojaron como resultado el
diagrama de radar relacionado:
Calificacin base o estndar
Septiembre
Octubre
Noviembre
Oportunidad
Amabilidad
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Calidad
Instalaciones
Alternativas
Medios
Para concluir se puede afirmar que el diagrama de radar es una

herramienta que permite establecer pautas de mejoramiento
priorizadas y focalizadas sobre factores relevantes para las entidades
del Distrito.
2.2. INDICADORES
La palabra indicador literalmente significa dispositivo o seal que
comunica o pone de manifiesto un hecho. De igual manera se
relaciona con la palabra indicar, la cual se entiende como
comunicar, explicar, dar a entender una cosa con indicios y seales.
Esto en modo alguno significa que el presente texto tenga como
propsito efectuar un anlisis etimolgico, sin embargo, se destaca la
coincidencia con la palabra seal y es all donde radica la esencia de
la cultura de la medicin.
67
Medicin
Satisfaccin esperada 100%
Satisfaccin actual 80%
Durante los ltimos aos las entidades distritales han querido medir
el grado de satisfaccin de la ciudadana, en cuanto a la atencin en
ventanilla. Para el efecto se ha establecido como patrn estndar
una escala de satisfaccin del 100%. Con encuestas se consigui
determinar que en la actualidad este tem esta en un 80%. Esta
pequea actividad de cotejar una accin con un objetivo es lo que se
llama medicin.
Nombre del
Indicador
Documentacin
de los procesos
de la entidad
ndices
# de manuales de
procedimientos en la entidad
# de procesos existentes en la
entidad
100 %
Factor de comparacin
En este sentido surge el concepto de indicador de gestin, el cual

puede ser definido como la relacin de variables cualitativas y
cuantitativas, las cuales son comparadas frente a una referencia que
desemboca en la toma de decisiones.
Un indicador de gestin est constituido por tres variables:
El 100% es optativo. Aspecto que depende de si el indicador se
expresa en trminos de porcentaje.
Existen diversos indicadores, aqu se destacan los siguientes:
Por su naturaleza
El presente indicador lo expondremos a partir de un ejemplo. Una
entidad distrital dedicada a la construccin de obras de
infraestructura vial quiere medir diferentes elementos durante la
ejecucin de los proyectos. Para el efecto se tomara como ejemplo la
68
construccin de un puente que exige recursos tcnicos, financieros y

humanos. La utilizacin de cada uno de estos aspectos es lo que
comnmente se denomina eficiencia. Aquellos elementos al ser
medidos originan una familia de indicadores denominados de
eficiencia; son exponentes de esta categora los relacionados con
porcentaje (%) de cumplimiento, de avance, entre otros.
Para continuar con el mismo ejercicio, la aplicacin de los recursos
permite la obtencin de resultados, productos, metas o logros y es
all donde surge el concepto de indicador de eficacia.
Pero no basta con poner en funcionamiento el puente, se debe
evaluar si agilizo el trfico en esa intercepcin, en este caso surge el
indicador de efectividad.
Cada uno de estos indicadores se encarga de medir los signos
vitales dentro del proyecto o proceso, de all su nombre.
Cuando un proceso es altamente eficiente, eficaz y efectivo, origina
un proyecto productivo, el cual genera un indicador que lleva su
mismo nombre.
Por su nivel de utilizacin
Si bien las administraciones modernas se rigen, en parte, por las

cifras, hay que tener cuidado de no generar un mar con las mismas,
lo que provoca el ahogamiento de las ideas.
Entonces, surgen los indicadores estratgicos, dirigidos al

estamento ms alto de las entidades, orientados a los productos de
un proyecto que tienen una orientacin de largo plazo.
En segundo grado estn los indicadores tcticos. Por lo general
estn contenidos dentro de los estratgicos. Estn orientados a los
mandos medios y permiten establecer el comportamiento de los
subprocesos.
69
En tercer lugar se encuentran los indicadores operativos,

orientados al da a da. Por lo general estn contenidos dentro de los
tcticos.
Tipo de indicador
Estratgico
Formula y variables
Disminucin del tiempo de
desplazamiento por el
transmilenio
Tctico
Porcentaje (%) de
cumplimiento del tiempo de
desplazamiento de los buses
articulados en la troncal
Caracas durante el primer
semestre del 2003
Porcentaje (%) de
cumplimiento del tiempo de
desplazamiento del bus
articulado nmero 51 durante
el mes de enero
Operativo
Variables
Tiempo promedio actual de
desplazamiento al finalizar la
construccin de las troncales/
tiempo promedio actual de
desplazamiento en Bogot.
Tiempo promedio de
desplazamiento de los buses
articulados durante el primer
semestre del 2003/ Tiempo
estndar de desplazamiento
Tiempo promedio de
desplazamiento del bus 51
durante el mes de enero/tiempo
estndar de desplazamiento
De acuerdo con el periodo en que sean medidos
Todo proceso requiere una lnea base o punto de referencia, en tal

sentido aparecen los indicadores denominados exantes, los cuales
son medidos antes de iniciar un proyecto o proceso y permite
determinar la viabilidad de los mismos.
Cuando el proceso o proyecto est en ejecucin surgen los
denominados Indicadores durante, los cuales miden porcentaje,
cumplimiento o avance, son utilizados para reorientar esfuerzos o
tomar decisiones acerca del desarrollo de los proyectos.
Finalizados los proyectos o los procesos llega la hora de los
balances y es aqu donde los indicadores expost hacen su aparicin,
estos permiten medir el logro de metas y resultados.
Adems, es importante medir el comportamiento de los productos o
procesos en el tiempo y es all donde surgen los indicadores de
prospectiva, empleados para mirar la sostenibilidad de aquellos.
Independientemente del tipo de indicador, es importante considerar
que todo proceso debe tener un criterio de medicin que permita
definir el comportamiento del mismo, son algunos elementos
indispensables en su diseo:
1. Identificar el proceso objeto de medicin.
2. Seleccionar los factores crticos de xito.
3. Establecer las lneas base o estndares de cada uno de los
elementos por medir.
4. Medir siempre el comportamiento de un proceso y con base en
los resultados planear acciones de mejoramiento.
70
5. Definir una periodicidad en la medicin.

6. No establecer volmenes excepcionales de indicadores, sino
estructurar los estrictamente necesarios.
7. Al disear un proceso, incluir indicadores de gestin.
8. Tratar de predecir comportamientos de los procesos con base en
los indicadores.
9. El nombre y las variables del indicador deben obedecer al objeto
de la medicin.
10. Conservar cifras histricas de los indicadores.
11. En lo posible graficar el resultado de los mismos.
Este diseo de indicadores nos lleva a observar y evaluar el
comportamiento de los productos, los servicios, el proceso o la
actividad, y determinar su logro y tendencia de evolucin.
2.3. DIAGRAMA DE PARETTO
Creado por Vilfredo Paretto, economista italiano que buscaba
establecer la distribucin de los ingresos. A partir de este criterio
concluy que slo unos cuantos deciden lo que afectara a la
mayora, pocos deciden las suertes de muchos.
Aos despus fue utilizado en control de calidad, que consisti en
la clasificacin de problemas de calidad. Se lo conoci como Pocos
vitales, muchos triviales o diagrama de Paretto.
Es utilizado como instrumento de graficacin, de informacin y de
focalizacin de esfuerzos. En tal sentido, se parte de un precepto
segn el cual el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y
el 80 % de las causas slo resuelven el 20% del problema.
Los pasos para su construccin, son los siguientes:
1. Identifique el tema objeto por tratar.
Ejemplo:
Una entidad distrital quiere determinar dnde debe concentrar sus
esfuerzos para el cobro de cartera. Se efectu un anlisis y se
agrup la informacin, por sector residencial e industrial, de la
siguiente forma:
ESTRATO
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Cinco
Seis
TOTAL
Sector residencial
CARTERA (millones de pesos)
20.000.000
35.000.000
25.000.000
52.000.000
75.000.000
18.000.000
225.000.000
71
Sector industrial
CARTERA (millones de pesos)
150.000.000
2. Integre la informacin contenida en ambos cuadros, ordene de

mayor a menor, y establezca frecuencia absoluta y relativa para
cada uno de los tem.
TEM
Sector industrial
Estrato cinco
Estrato cuatro
Estrato dos
Estrato tres
Estrato uno
Estrato seis
TOTAL
FRECUENCIA
ABSOLUTA
$ 150.000.000
$ 75.000.000
$ 52.000.000
$ 35.000.000
$ 25.000.000
$ 15.000.000
$ 20.000.000
$ 370.000.000
FRECUENCIA
RELATIVA
41%
20%
14%
9%
7%
5%
4%
100%
3. Dibuje un plano cartesiano con un eje horizontal X y dos verticales, Y, Y.
E
J
E
E
J
E
EJE X
4. En el plano cartesiano coloque sobre el eje y de la izquierda la frecuencia

absoluta acumulada, sobre el eje y de la derecha la frecuencia relativa
acumulada y sobre el X cada una de las variables objeto de anlisis.
72
FRECUENCIA
Millones
de Pesos
FRECUENCIA
ABSOLUTA
375
350
325
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
RELATIVA
100,0%
92,4%
85,8%
79,2%
72,6%
66,0%
59,4%
52,8%
46,2%
39,6%
33,0%
26,4%
19,8%
13,2%
6,6%
S.IND.
E.CINCO
E.CUATRO
E.DOS
E. TRES
E. SEIS
E.UNO
5. De izquierda a derecha trace las barras correspondientes a cada variable, y

relacione su valor absoluto y relativo.
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
RELATIVA
375
100,0%
350
92,4%
325
85,8%
300
79,2%
275
72,6%
250
66,0%
Millones
225
59,4%
de Pesos
200
52,8%
175
46,2%
150
39,6%
125
33,0%
100
26,4%
75
19,8%
50
13,2%
25
6,6%
S.IND.
E.CINCO
E.CUATRO
E.DOS
E. TRES
E. SEIS
E.UNO
6. Una vez definida la grfica, coloque un punto encima del final de cada barra,
estos deben tener en cuenta la frecuencia relativa y deben ser acumulables. Al
tomar como base el ejemplo, se obtiene que el sector industrial tiene un peso
del 41% y el estrato cinco del 20%, los puntos irn en los valores porcentuales
de 41% y 61%, respectivamente. Una vez ubicados los puntos, nalos
mediante lneas rectas.
73
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
RELATIVA
96%
375
100,0%
91%
350
92,4%
84%
325
85,8%
75%
300
79,2%
275
72,6%
61%
250
Millones
225
de Pesos
200
66,0%
59,4%
52,8%
41%
175
46,2%
150
39,6%
125
33,0%
100
26,4%
75
19,8%
50
13,2%
25
6,6%
S.IND.
E.CINCO
E.CUATRO
E.DOS
E. TRES
E. SEIS
E.UNO
7. Sobre el eje de frecuencia relativa proyecte, desde el porcentaje de 80%,

una lnea horizontal y extindala hasta encontrarse con la recta de los puntos.
Desde la interseccin proyecte una lnea vertical hasta encontrarse con el eje
de las variables. Este ejercicio establece que todo lo que est a la izquierda de
esta lnea es lo importante o relevante, es decir, que los esfuerzos se debern
concentrar en estos tem.
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
RELATIVA
96%
375
100,0%
91%
350
92,4%
84%
325
85,8%
75%
300
79,2%
275
72,6%
61%
250
Millones
225
de Pesos
200
175
66,0%
59,4%
52,8%
80%
41%
46,2%
150
39,6%
125
33,0%
100
26,4%
75
19,8%
50
13,2%
25
6,6%
S.IND.
E.CINCO
E.CUATRO
E.DOS
E. TRES
E. SEIS
E.UNO
Del resultado del ejercicio anterior se concluye que la entidad debe

concentrar, inicialmente, sus esfuerzos en la recuperacin de cartera en el
sector industrial y en los estrato cinco, cuatro y dos.
74
El diagrama de paretto puede utilizarse para clasificacin de quejas, anlisis

de concentracin de tiempos y, en general, para cualquier tipo de informacin
que requiera ser analizada.
2.4 HISTOGRAMA
Es la representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos. El
procedimiento para la construccin de un histograma es el siguiente:
1- Recolecte la informacin objeto de anlisis.
Ejemplo:
Un proceso crtico en el Distrito es el relacionado con las cuentas por pagar.
Con el fin de analizar el comportamiento en tiempo de las mismas, una entidad
decide utilizar esta herramienta. Es de resaltar que, de acuerdo con el Manual
de procesos, el tiempo estndar es de 16 das; durante esta semana se
tramitaron un total de 50, 10 por da.
En la siguiente grfica se relaciona una distribucin por da y por tiempo en
cada cuenta por pagar.
LUNES
15
20
25
35
40
28
25
26
27
30
Valor
mayor
MARTES
14
16
20
22
28
11
16
17
18
19
MIRCOLES
14
13
19
22
15
20
21
22
30
24
JUEVES
32
16
18
21
26
27
28
29
30
30
VIERNES
15
10
18
22
30
18
15
17
18
19
Valor
menor
2- Con los datos recolectados defina el rango (R), entendido como la diferencia
que se presenta entre el mayor y menor valor. Segn el cuadro anterior se
tiene:
RANGO ( R )
R
R
=
=
=
Valor mayor
40
30
Valor menor
10
3. A partir de Rango defina el intervalo de clase, el cual corresponde a la

definicin de amplitudes iguales. Para obtenerlo divida R entre el nmero de
intervalos que considere necesarios para el anlisis, los cuales sern mnimo
cinco y mximo diez.
Continuando con el ejemplo: R=30, se dividir entre cinco, como resultado se
tiene que: 30/5=6, lo que quiere decir que existirn cinco rangos de intervalos
de seis, esto se ve expresado en:
75
No.
1
2
3
4
5
INTERVALO DE CLASE
10-16
17-22
23-28
29-34
35-40
4- Agrupe dentro de cada intervalo de clase la informacin correspondiente a

cada da:
No.
INTERVALO DE
CLASE
10-16
17-22
23-28
29-34
35-40
TOTAL
1
2
3
4
5
FRECUENCIA
% ACUMULADO
13
19
10
6
2
50
26
38
20
12
4
100
26
64
84
96
100
5- Con esta informacin se construye un plano cartesiano. En el eje horizontal

se colocan en los intervalos de clase y en el vertical las frecuencias. Adems,
se debe graficar la lnea base o estndar.
16 DAS
TIEMPO ESTANDAR
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
20
15
10
10-16
17-22
23-28
29-34
35-40
INTERVALO DE CLASE
Con base en el histograma puede concluirse que 37 de las 50 cuentas

superan el tiempo estndar, lo que equivale al 74%, situacin que plantea la
necesidad de redisear el proceso analizado.
As mismo, para el diseo y el mejoramiento de procesos y procedimientos
existen otras herramientas las cuales se enuncian a continuacin.
2.5 OTRAS HERRAMIENTAS
- Cartas de control
Representacin grfica que permite analizar datos y establecer elementos
comparativos entre una situacin actual y una estndar.
76
- Diagrama de Dispersin
Representacin grfica que permite relacionar dos variables y establecer el
grado de incidencia entre las mismas. A partir del comportamiento de estas
variables se podrn establecer proyecciones.
3. PARA EL DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

3.1 DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS
Tambin denominado Metaplan. Dado un problema especfico en la entidad, se
debe concertar una reunin en la que cada uno de los miembros aporte ideas
referentes al mismo, con el fin de encontrar entre todos sus causas.
Su desarrollo es de carcter grupal, para lo cual se debe llevar a cabo el
siguiente procedimiento:
1- Conforme un grupo de trabajo de mnimo tres y mximo de nueve servidores
pblicos, que conozcan el objeto de anlisis.
77
2- Entregue mnimo tres y mximo nueve tarjetas en blanco de 15 cm de ancho

y 10 cm de alto, para que los integrantes puedan escribir una frase.
10 cm
25 cm
POR QU NO EXISTEN PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS EN LAS ENTIDADES
DEL DISTRITO?
3- Escriba sobre un tablero o papel peridico la situacin que debe ser

analizada por los miembros del equipo.
4- Solicite a cada uno de los miembros del grupo de trabajo que escriba, desde
su punto de vista y sin consultar con nadie, una frase, por tarjeta, que
represente una opinin personal alrededor del tema planteado. Se
recomiendan mnimo tres y mximo nueve tarjetas. Sin embargo, si es
imposible identificar esta cantidad, y resultan menos, esta no es limitante para
su implementacin tal y como se muestra a continuacin.
Ejemplo:
Se prepara una reunin a la que se invitan cuatro servidores pblicos:
Blanca, Jos, Pedro y Miguel. Se les entrega a cada uno un marcador y cinco
tarjetas, se les aclara que pueden solicitar ms si lo requieren. Adems, se les
recomienda que, como mnimo, cada uno relacione tres ideas y mximo nueve
(sin embargo, esto no debe ser tomado como una regla estricta). El resultado
fue el siguiente:
BLANCA
No se conocen
metodologas para el
diseo de procesos
Las entidades no
cuentan con personas
entrenadas en estos
temas
La direccin
General nunca se ha
interesado en estos
temas
78
JOS
No hay gente en la
entidad que conozca
estos temas
Las entidades no
estn acostumbradas
a trabajar por
procesos
La direccin
General nunca se ha
interesado en estos
temas
PEDRO
No existe la cultura
de procesos
Las entidades
siguen trabajando
por funciones
En las entidades no hay

responsables de esos
temas
Las entidades no cuentan

con funcionarios
capacitados en esos temas
MIGUEL
La gente considera el
tema de procesos muy
aburridor
Los procesos son

difciles de
documentar
No hay quien los haga
La gente no conoce ese

tema
5- Una vez escritas las frases en las tarjetas, cada uno de los participantes
procede a pegar las ideas en una hoja de papel peridico o en un tablero, tal y
como se muestra a continuacin:
BLANCA
JOS
PEDRO
MIGUEL
79
El resultado de este ejercicio es el diagrama lluvia de ideas
Diagrama pgina 105
A.
E.
B.
C.
F.
G.
D.
H.
J.
I.
3.2 DIAGRAMA DE AFINIDAD

Llamado tambin mtodo KJ (iniciales del centro de investigacin donde
empez a ser utilizado en Japn, el Kawayoshida Research Center). Es
resultado de la aplicacin del diagrama lluvia de ideas y tiene como propsito
usar la afinidad entre palabras para establecer una idea central o resumen.
El procedimiento que se utiliza para realizar un diagrama de afinidad es el
siguiente:
1- Nombrar moderador del grupo de trabajo.
80
2- El moderador, de acuerdo con las instrucciones de los integrantes del grupo

de trabajo, organiza y ordena las tarjetas segn la afinidad que exista entre
estas. As, se agruparn las tarjetas que contengan la misma idea, sin importar
si han sido escritas de manera distinta. Las tarjetas que no tengan afines se
ubicarn en el tablero representando la idea que les corresponde. A
continuacin se presenta un grfico en el que se ejemplifica lo dicho.
Diagramas de la pag 106
Afinidad 1
A.
Afinidad 2
C.
G.
D.
E.
Afinidad 3
J.
F.
Afinidad 4
B.
H.
I.
Tarjeta
Afinidad 1
A.
C.
Tarjeta
Afinidad 2
G.
D.
Tarjeta
Afinidad 3
J.
F.
B.
E.
Tarjeta
Afinidad 4
H.
I.
3- Una vez se ha establecido la afinidad debe elaborarse una tarjeta que

resuma las ideas presentadas en la agrupacin anteriormente realizada. Esta
nueva tarjeta debe ser redactada de forma clara, para que resulte de fcil
comprensin.
4- Identificadas y descritas las tarjetas afines, despegue las individuales y deje
sobre el papel o el tablero las que resultaron del consenso.
Al continuar con el ejemplo enunciado en el diagrama lluvia de ideas, se tiene:
81
A
No s e conocen m etodologas para el
dis eo de proces os
No s e conocen
m etodologas para el dis eo
de proces os
B
En las entidades no hay un equipo que s e
encargue de aplicar es tos tem as
Las entidades no cuentan

con pers onas entrenadas
en es tos tem as
No hay gente en la
entidad que conozca
es tos tem as
En las
Entidades no hay
res pons ables de es os
tem as
Las entidades no cuentan con

funcionarios capacitados en
es os tem as
La gente no conoce es e
tem a
N o hay quien los haga
C
A la Direccin General no le interes a trabajar con
m etodologas para el dis eo de proces os
La Direccin General nunca

s e ha interes ado en es tos
tem as
No exis te la cultura de
proces os
D
Las entidades continan trabajando por
funciones ya que no exis te una cultura de
proces os
Las entidades no es tn
acos tum bradas a
trabajar por proces os
Las entidades s iguen

trabajando por funciones
Los proces os s on
difciles de
docum entar
3.3 DIAGRAMA DE RELACIONES
82
Llamado tambin sociograma. Se presenta como el resultado del diagrama

de afinidad y tiene como propsito identificar la relacin lgica que existe entre
una serie de problemas inicialmente establecidos.
El proceso que se sigue para el desarrollo de este diagrama es el siguiente:
1-
Coloque las tarjetas consenso, resultado del diagrama de afinidad, sobre

una superficie lisa (tablero o papel peridico), de manera circular, de
modo tal que se puedan relacionar cada una de ellas:
A
2- El moderador se dirige al grupo de trabajo con una serie de preguntas

tendientes a identificar las relaciones existentes entre las ideas
enunciadas en cada una de las tarjetas. La forma de hacer la pregunta
es la siguiente:
Consideran ustedes que existe algn tipo de relacin entre la idea A y la
idea B?
En caso de ser afirmativa la respuesta se traza una lnea entre las ideas
A
relacionadas
83
Una vez identificada la relacin se define el grado de incidencia entre las

ideas, para lo cual se debe efectuar la siguiente pregunta:
De estas dos ideas representadas en las tarjetas, cul influye sobre
cul?
Como resultado de esta reflexin se introduce una flecha, en donde el punto
de partida de la misma es la causa y la llegada es el efecto, tal y como se
A
muestra en la grfica, en la que A influye sobre B

Esta misma dinmica se realiza con el resto de tarjetas:
Como se puede ver en la grfica anterior, no necesariamente debe existir

relacin entre todas las tarjetas, cuando se presenta esta situacin
simplemente no se coloca flecha. Por otra parte, es de resaltar que las
flechas siempre deben tener un punto de partida y uno de llegada.
Una vez relacionadas todas las ideas, se tabula la informacin en un
cuadro. Segn la grfica anterior, se obtiene lo siguiente:
84
TEM
ENTRADAS
SALIDAS
PESO PORCENTUAL
SALIDAS
21%
30%
14%
21%
0%
14%
14
100%
TOTAL
Idea principal:
posiblemente
controlando esta
actividad se podr
mejorar el tema
objeto de anlisis
Como resultado del anlisis se concluye que el tem B es el que presenta

mayor grado de influencia sobre los dems, por lo cual debe ser
considerado como factor crtico de xito.
Siguiendo con el ejemplo analizado, tanto en el diagrama de lluvia de
ideas como en el de afinidad se concluye que:
A
No se conocen
metodologas para el
diseo de procesos
D
Las entidades continan
En las entidades no hay un
trabajando por funciones, ya
equipo que se encargue de

aplicar estos temas
que no existe una cultura de

procesos
C
A la direccin general no
le interesa trabajar con
metodologas para el
diseo de procesos
IDEA
A
B
C
D
TOTAL
ENTRADA
1
0
2
3
6
SALIDA
2
3
1
0
6
PESO %
33%
50%
17%
0%
100%
85
De acuerdo con los resultados presentados en el cuadro de tabulacin, la

idea que presenta mayor grado de incidencia sobre las dems es la B (en
las entidades no hay un equipo que se encargue de aplicar estos temas),
quizs al intervenir sta se presente una mejora sustancial en el tema
objeto de anlisis.
3.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Conocido tambin como diagrama de Ishikawa, en honor a su creador, o
espina de pescado, por la forma. Su propsito es la representacin grfica
de posibles causas que afectan un problema, el cual se denomina efecto.
Los pasos para la elaboracin de un diagrama causa efecto son los
siguientes:
1 - Como resultado de la aplicacin del diagrama de relaciones se identific
una causa principal que es la idea central, para el desarrollo ste ser
denominado efecto.
2 - En un tablero u hoja de papel peridico, trace una flecha. En el extremo
derecho de la misma coloque el efecto identificado.
Efecto-problemaidea principal
3 Trace, sobre la flecha, otras, cada una correspondiente a una de las

seis categoras, las cuales son conocidas como las 6 Ms: materiales,
maquinaria, mtodos de trabajo, medicin, mano de obra y medio ambiente.
4 Diseado el diagrama, el grupo de trabajo realiza la siguiente pregunta:
Materiales
Mano de obra
Maquinaria
Mtodo
Medicin
Medio Ambiente
Qu aspectos relacionados con el componente Materiales son causa para

que el efecto-problema o idea principal se est dando en este momento?.
Dependiendo de la situacin se puede presentar una o varias causas por
criterio, tal y como se muestra a continuacin:
86
Materiales
Mano de obra
Maquinaria
Mtodo
Medicin
Medio Ambiente
En algunos casos se pueden presentar componentes a los cuales no se

les encuentre ninguna causa.
Como resultado de la identificacin de causas, debe establecerse un plan
de accin que permita su mejoramiento.
A continuacin se presenta el diagrama causa-efecto del ejemplo,
desarrollado a lo largo de los diagramas anteriores.
M ATERIAL
M ANO DE OBRA
No existe
manual
de funciones
Mtodo obsoleto
Duplicidad en
funciones
M TODO
Seleccin de
personal
no es eficiente
Falta
capacitacin
Sin recursos
No aplican
indicadores
M EDICIN
M AQUIM ARIA
Sin Software
Sin Equipo
Sin auditoras
No hay
integracin
entre las reas
No hay
distribucin
adecuada
En las entidades no
hay un equipo para
la metodolga de
procesos
M EDIO AM BIENTE
Conocidos y desarrollados estos diagramas, se recomienda que se apliquen

de manera conjunta, en el siguiente orden:
1. Diagrama lluvia de ideas
2. Diagrama de afinidad
3. Diagrama de relaciones
4. Diagrama causa efecto
Esto obedece a que cada uno genera insumo para el siguiente.
3.5 QFD (DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD)
El despliegue de la funcin de calidad naci a finales de los aos sesenta
cuando la empresa Mitsubishi Heavy Industries, de Kobe, Japn, solicit
ayuda al gobierno para desarrollar un sistema que asegurara que cada paso
de construccin de buques de carga se orientara hacia el cumplimiento de
los requerimientos del cliente. El gobierno japons, entonces, pidi a varios
profesores universitarios que idearan un sistema estructurado, tal que
facilitara el medio para identificar las necesidades y las expectativas de los
87
clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin; esto es,

a requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de
planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en
el diseo y desarrollo del producto o servicio.
El elemento bsico del QFD es la denominada casa de la calidad (House
of Quality). En donde se utiliza un amplio numero de matrices y de tablas
relacionadas entre s.
El procedimiento para elaborar un QFD es el siguiente:
Ejemplo
Una Empresa de Servicios pblicos del Distrito quiere ofrecer a la
ciudadana un nuevo producto.
1- A partir del ejemplo en mencin se aplicaron encuestas orientadas a la
identificacin de necesidades de la ciudadana. Dentro del mbito de la
matriz este componente recibe el nombre de Qus?; mientras que los
cales se entienden como el conjunto de gustos, preferencias y deseos,
convirtindose en el principal insumo de la casa de la calidad.
Con la aplicacin de un diagrama de afinidad se pudo establecer un total de
12 ideas, concentradas en dos grupos. Los resultados desprendidos se
consignan de la siguiente manera:
QUS?
REQUERIMIENTOS DE LA CIUDADANA
Facilidad de atencin
Amabilidad
Oportunidad en la atencin
PRESTACIN
Instalaciones agradables
DEL
SERVICIO Confiabilidad de la prestacin del servicio
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio post-venta
Costos razonables
COSTOS
Premios por buen uso

Entrega oportuna facturacin
2- Una vez establecidas las necesidades de la ciudadana, se identifican

los requerimientos tcnicos del producto los cuales, de ahora en
adelante, se denominaran cmos?, estos son establecidos con los
diagramas de lluvia de ideas y de afinidad.
88
Seleccionar atencin en
ventanilla basado en
competencias
Definir rango de costos por
buen uso
Formar fuerza de ventas
Diseo de pruebas para

determinar porcentaje de
errores
Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Contratar firma de
mensajera
Diseo factura
Sede especfica para la

atencin al pblico
Consolidacin informacin
potenciales usuarios
Campaas de mercadeo
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TECNICOS
competencias
Definir rango de costos por buen
uso

determinar porcentaje de errores
Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Contratar firma de mensajera
Diseo factura
Sede especfica para la atencin

al pblico
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Campaas de mercadeo
3- Una las dos tablas y establezca una matriz entre las mismas.
Am abilidad
PRESTACIN
Ins talaciones agradables
DEL
SERVICIO
Confiabilidad de la pres tacin del s ervicio
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio pos t-venta
Cos tos razonables
COSTOS
Prem ios por buen us o

4- El siguiente paso es el establecimiento de la relacin entre qus? y

cmos?, para lo cual se plantean 3 niveles:
En discusin grupal se debe formular la pregunta: Qu tipo de relacin
tiene este qu, con respecto a cada cmo? Con base en la respuesta se
coloca el smbolo correspondiente al puntaje que se le quiera dar, como se
detalla en la tabla anterior.
RELACIN
Alta
Media
SMBOLO
PUNTAJE
3
2
Baja
Ninguna
89
competencias
uso

Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Diseo factura

al pblico
QUS?
Bases de datos
Campaas de mercadeo
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Amabilidad
PRESTACIN
DEL
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio post-venta
Costos razonables
COSTOS

competencias
uso

Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Diseo factura

al pblico
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Campaas de mercadeo
5- Sume cada uno de los qus? y cada uno de los cmos?
18
Amabilidad
23
25
PRESTACIN
DEL
COSTOS
r
a
n
g
o
9
7
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio post-venta
Costos razonables
13
13
6- Identifique el mayor y menor valor para qus y cmos, y determine el

rango. Continuando con el ejemplo, se tiene:
90
Rango qus:
Rango cmos:
25-4
15-8
=
=
21
7
Divida cada uno de los rangos entre cuatro, para determinar los intervalos
de clase:
Qus
Cmos
21/4
7/4
=
=
5.25
1.75
Establezca cuatro rangos de clase y asgneles un nmero, uno es el

mayor y cuatro el menor, de modo tal que cada uno corresponda a un nivel
de prioridad en la intervencin, respecto al periodo de tiempo.
Intervalo
4 a 9.25
9.26 a 14.5
14.51 1 19.75
19.76 a 25
Qus
Prioridad
4
3
2
1
Intervencin
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
Inmediata
Intervalo
8 a 9.75
9.76 a 11.5
11.51 1 13.25
13.26 a 55
Cmos
Prioridad
4
3
2
1
Intervencin
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
Inmediata

uso

Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Diseo factura
r
a
n
g
o
p
r
i
o
r
i
d
a
d
18
Amabilidad
23
25
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio post-venta
Costos razonables
13
13
PRESTACIN
DEL
COSTOS

al pblico
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Campaas de mercadeo
Inmediatamente se lanza el producto, corto plazo a un ao, mediano plazo

a 3 aos, largo plazo a ms de 3 aos.
91
Bases de datos
Campaas de mercadeo
Sede especfica para la atencin al

pblico
Diseo factura
Disear pgina web
Instalar lnea 9800
Diseo de pruebas para determinar

porcentaje de errores
Seleccionar atencin en ventanilla

basado en competencias

uso
7- Definidas las prioridades, construya una matriz triangular de

correlaciones encima de los cmos. Su propsito fundamental es
identificar cules cmos estn contenidos en otros y cules estn en
conflicto.
8- Construida la matriz, se debe formular la siguiente pregunta: Qu

correlacin existe entre estos dos cmos?, para el efecto se establecen
cuatro tipos de correlacin:
Fuerte positiva
Positiva
Negativa
Fuerte Negativa
El producto de este anlisis no es numrico, an as, permite generar
alertas y establecer acciones de mejoramiento, de modo tal que en el
desarrollo de los requerimientos tcnicos no se presenten inconvenientes.
El resultado de este anlisis puede generar tres tipos de acciones:
+ Emprender acciones de mejoramiento dentro del cmo

= Esperar comportamiento del cmo para emprender acciones
- No emprender acciones de mejoramiento del cmo
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentren lo smbolos referentes a las

correlaciones negativa y fuerte negativa, en acciones de mejora se colocar un
signo ms (+):
92
+
Contratar firma de
mensajera
Seleccionar
atencin en
ventanilla basados
en competencias
Cmos
+
Definir rango de
costos por buen
uso
Acciones de mejoramiento
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentre como smbolo el referente a la

correlacin positiva se colocar un signo igual (=) en acciones de
mejoramiento:
Contratar firma de
mensajera
=
Definir rango de
costos por buen
uso
Cmos
=
Seleccionar
atencin en
ventanilla basados
en competencias
Cuando en el cruce de dos cmos se encuentre el smbolo referente a la

correlacin fuerte positiva se colocar un signo menos (-) en acciones de
mejoramiento:
93
+
-
+
+
+
+
=

al pblico
Diseo factura
Disear pgina web
Instalar lnea 9800
buen uso
Definir rango de costos por
competencias
ventanilla basados en
Cmos
competencias
uso
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Campaas de mercadeo
Bases de datos
El resultado de este cruce de cmos es el siguiente:
=
=
9- Definidos los cmos, se deben establecer los cuntos, entendidos como las
metas de cada uno de los cmos.
94
12
5 RANGOS
QUE
VENTANILLAS
TODOS LOS
2
TENER
ESTRUCTURADAS
CONTAR CON LA LNEA 9800
DISEAR UNA PGINA
QUE
LICITACIN
ABRIR
EMPRESAS
CONTAR CON 2 DISEOS
ACCESO
MEDIO
POR
COMUNICACIN
UNA
UNA EN ORACLE
ATIENDAN
13
TENER 100 VENDEDORES
11
PRUEBAS
10
CERTIFICADO DE CALIDAD
13
CON
15
TENGAN
CONTARCONUNA SEDEDEFCIL
12
TELEFNICA
12
FAMILIAS QUE POSEEN LNEA
8
ESTRUCTURACIN DE TODAS LAS
15
DE
10- El
QFD finaliza con una matriz llamada Matriz de referenciacin competitiva,

cuyo propsito es mirar dnde se encuentra la competencia con respecto a las
necesidades de los usuarios. Los resultados se grafican en una escala
previamente establecida.
Competencia 1
Competencia 2
Nuestra empresa
Competencia
18
23
25
13
13
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
El resultado de una QFD es el siguiente:
95
altamente negativa
negativa
positivo

uso
Seleccionar atencin en ventanilla

basado en competencias

Instalar lnea 9800
Disear pgina web
Diseo factura
QUS?
Bases de datos
CMOS?
REQUERIMIENTOS
TCNICOS
Sede especfica para la atencin al

pblico
Campaas de mercadeo
altamente positivo
Amabilidad
PRESTACIN Instalaciones agradables
DEL SERVICIO
Conf iabilidad de la prestacin del servicio
Lnea 9800
Quejas por internet
Servicio post-venta
Costos razonables
COSTOS
11
13
12
CONTAR CON LA LNEA 9800
TENER 2 PRUEBAS
ESTRUCTURADAS
p
r
i
o
r
i
d
a
d
18
23
25
13
13
Competencia 1
Competencia 2
Nuestra empresa
Competencia
1
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5 RANGOS
10
TENER 100 VENDEDORES
13
TODOS LOS QUE ATIENDAN

VENTANILLAS
15
ABRIR LICITACIN CON

EMPRESAS QUE TENGAN
CERTIFICADO DE CALIDAD
CONTAR CON 2 DISEOS
12
CONTAR CON UNA SEDE DE FCIL

ACCESO
12
ESTRUCTURACIN DE TODAS LAS

FAMILIAS QUE POSEEN LNEA
TELEFNICA
UNA EN ORACLE
15
UNA POR MEDIO DE
COMUNICACIN
DISEAR UNA PGINA
r
a
n
g
o
Esta herramienta puede ser utilizada en el diseo de procesos, adems se le

pueden incluir elementos adicionales como metas, expectativas, etc.
3.6 FLUJOGRAMA
Tambin llamado diagramacin lgica o diagrama de flujo, consiste en una
representacin grfica, lgica y secuencial de actividades que conforman un
proceso, mediante pasos que ejecuta cada rea o dependencia que interviene
en l.
Existen varios tipos de flujogramas, se destacan:
Diagrama de bloque
Conocido tambin como diagrama de flujo de bloque. Es utilizado con
frecuencia para simplificar procesos complejos, ya que permite tener de
manera rpida una visin general de su contenido.
Bsicamente centra su diagramacin en dos smbolos:
96
SMBOLO
SIGNIFICADO
Inicio - Fin
Operacin
Para conocer su estructura bsica se tomar el siguiente ejemplo: el proceso

de diseo e implementacin de la Gua distrital de procesos y procedimientos:
INICIO
1. Reunin de apertura c on los

integrantes de los equipos
2 .Def inic in es tructura de la

Gua
3 .Reuniones para
lev antamiento de inf ormac in de
los c aptulos
4. Cons olidac in de
inf ormac in
5.V alidac in c on los analis tas

de mtodos y proc edimientos
6. Estruc turac in de la Gua.
7. Publicac in de la Gua
8. Implementac in de la Gua
FIN
Puede utilizarlo para la descripcin de tareas sencillas.

Diagrama de flujo estndar ANSI
(American National Standars Institute)
Comparado con el diagrama de bloque, el de flujo presenta con mayor detalle y
complejidad las actividades que conforman un proceso. Utiliza los siguientes
smbolos:
97
SMBOLO
SIGNIFICADO
Operacin: se simboliza con el rectngulo. Dentro de ste se describe
la actividad, el responsable y el tiempo empleado.
Direccin del flujo: se utiliza una flecha para indicar la direccin de la
actividad dentro del proceso.
Decisin: se utiliza dentro del proceso cuando hay que tomar una
decisin "s" o "no".
Conector: se utiliza en el diagrama de flujo con el fin de indicar la
continuacin del mismo. Dentro se coloca una letra o nmero para
indicar el siguiente paso o conexin.
Lmites: se emplea para indicar el inicio o final del proceso.
Ejemplo:
Ver grfica del diagrama de flujo estndar ANSI
(American National Standars Institute):
98
INICIO
1) Digitar proyecto en el
formato.
Profesional especializado.
T. 5 minutos.
El
comunicado
es para un?
2) Actualizar base de
datos y entregar al jefe.
T. 10 minutos.
3) Recibir, revisar y
corregir el proyecto.
Jefe de oficina asesora.
T. 30 minutos.
Hay
correcc iones?
6) Elaborar memorando y
entregar a archivo y
correspondencia para
envo.
Secretara.
T N minutos
7) Elaborar oficio,
diligenciar, entregar a
archivo y correspondencia
para envo.
Secretara.
T. N minutos
4) Entregar al abogado
para efectuar
correcciones.
T. 5 minutos.
8) Recibir copia con

radicado o recibido de la
dependencia, segn sea el
caso. Radicar y entregar
al abogado.
Secretara.
T. N minutos.
5) Firmar proyecto y
entregar a la secretaria.
T. 5 minutos.
9) Foliar y archivar
expediente.
T. 10 minutos.
FIN
Diagrama de flujo funcional

Utilizado para graficar un proceso en el que intervienen ms de dos reas o
dependencias, como se observa en la siguiente grfica.
99
CONTROL INTERNO
CONTROL INTERNO
DISCIPLINARIO
PRESIDENCIA
INICIO
10
RECURSOS HUMANOS
11
1
11
11
11
7
A
C
4
FIN
8
12
Diagrama de flujo geogrfico

Esta herramienta de representacin grfica de procesos es til para evaluar
flujos de documentacin y reas congestionadas que presenten cuellos de
botella, lo que hace posible reducir desplazamientos inoficiosos y
desembotellamientos de actividades en una misma rea. Ver la siguiente
grfica.
SEDE PRINCIPAL
4
2
1
Inic io
TESORERA
6
SUBSEDE
3
Fin
BANCO
5
100
Independientemente del tipo de flujograma utilizado, su construccin demanda

principios generales, los cuales se relacionan a continuacin:
1. Identifique el proceso objeto de anlisis.
2. Estructure las actividades del proceso mediante dinmicas grupales (lluvia
de ideas).
3. Identifique responsables y tiempo por actividad.
4. Seleccione el tipo de flujograma por utilizar (se recomienda que se utilice el
diagrama funcional si en el proceso participa ms de un rea).
5. Determine el inicio y el final del proceso.
6. Utilice flechas como lneas de conexin entre las actividades.
Se recomienda escribir, dentro de los smbolos que denotan una actividad, por
lo menos, la siguiente informacin:
Actividad:
Responsable:
Tiempo:
En los textos que van dentro de los smbolos utilice verbos en infinitivo
(aprobar, devolver, revisar) para describir las actividades.
Existe una inmensa gama de smbolos utilizados en los flujogramas. Sin
embargo, recuerde que lo importante no es la utilizacin de los smbolos, lo
relevante es la forma lgica en que se disean.
3.7 Otras herramientas
Para el diseo y el mejoramiento de procesos y de procedimientos tambin se
usan otros instrumentos.
Diagrama de Flechas:
Conjunto de smbolos contenidos dentro de un modelo de redes, cuyo
propsito es, por un lado, establecer un orden lgico y, por el otro, mostrar la
dependencia recproca de las actividades que deben ejecutarse.
Diagrama matricial:
Se utiliza para identificar niveles de relacin o incidencia entre dos o ms
causas.
Diagrama de rbol:
Llamado tambin diagrama sistemtico. Su propsito fundamental es
solucionar problemas determinando de manera encadenada medios y
objetivos.
101
V PROCESOS DE INSTITUCIONALIZACIN
102
INSTITUCIONALIZACION DEL DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Y PROCEDIMIENTOS
Usualmente se considera que el diseo y el mejoramiento de procesos es un

tema poco importante, aburridor, que es responsabilidad de unos pocos o,
simplemente, que no tiene que ver con la gestin de las entidades. Con el
nimo de cambiar esta percepcin se han definido normas orientadas a la
estimulacin del trabajo de procesos, entre las que se destacan la Ley 489 de
1998 sobre la organizacin y funcionamiento de las entidades de orden
nacional, que buscan estimular las mejores prcticas en las entidades pblicas
a travs, entre otros, del Banco de xitos. As mismo, la Ley 433 de 1998
mediante el decreto ley 1567 de 1998 y el decreto 1572 de 1998 establecieron
programas de incentivos, orientados a estimular la excelencia de equipos de
trabajo. Tales programas se pueden usar para generar verdaderas polticas de
diseo de procesos y procedimientos en las entidades.
Algunas entidades distritales aplicaron estas disposiciones legales e
institucionalizaron, dentro del programa de incentivos, planes de mejoramiento
de procesos, cuyo objetivo se centra en la promocin de mejores prcticas y el
rediseo de mtodos de trabajo por parte de quienes ms conocen la gestin
en cada una de las entidades, a saber, los servidores pblicos. Para realizar un
programa se recomienda cumplir de forma secuencial con las siguientes fases:
1- Estructuracin del programa: de acuerdo con lo dispuesto en el artculo
34 del Decreto 1567 de 1998 el jefe de cada entidad deber adoptar y
desarrollar internamente planes anuales de incentivos institucionales, se
debe estructurar un acto administrativo que establezca, entre otros
programas, la conformacin de grupos de trabajo. Este elemento servir de
herramienta para introducir el componente de procesos y procedimientos a
travs de la creacin de equipos de mejoramiento. El mencionado acto
administrativo tambin debe establecer un comit de incentivos cuyas
funciones se orienten al establecimiento de los procedimientos.
2- Divulgacin del plan: segn lo establecido anteriormente, dentro del plan
de incentivos surge el programa de equipos de mejoramiento de procesos,
el cual debe ser comunicado a todos los servidores pblicos de la entidad.
3- Puesta en marcha: un equipo de mejoramiento debe constituirse con un
mnimo de cinco servidores pblicos. Se recomienda que por lo menos uno
de ellos sea de carrera administrativa.
103
Los equipos constituidos centrarn sus esfuerzos en desarrollar acciones de

mejoramiento en procesos que pueden ser propuestos por ellos o por el comit
de incentivos. Independientemente del tema seleccionado, el equipo presentar
un informe de proyecto en donde se defina alcance, objetivos, mtodos y
cronograma de trabajo; aspectos que sern evaluados por el comit en
exposiciones peridicas.
Dependiendo de los resultados obtenidos, al final del programa se establecern
los equipos ganadores, los cuales se harn acreedores a los incentivos que se
hallan definido (independientemente de los resultados obtenidos). Este es un
instrumento que permite involucrar a todos los integrantes de la organizacin.
Para que este programa de incentivos genere efectos positivos, es
recomendable que:
-
A travs de las reas de planeacin se capaciten los integrantes de los

equipos en tcnicas de diseo y mejoramiento de procesos.
Se establezca una metodologa de evaluacin de los resultados.
Todos los resultados positivos sean mantenidos, esto primar en el proceso
de evaluacin.
La premiacin se haga en un acto pblico, destacando la participacin de
los integrantes de todos los equipos. Esto estimular la participacin futura.
Cuando un proceso no haya logrado la totalidad de los resultados
esperados, estos deben ser retomados a travs de las reas de planeacin.
104
GLOSARIO
Accin: toma de medidas correctivas con respecto a un proceso, para
mejorarlo, normalizarlo y para definir nuevos planes que permitan su
mejoramiento continuo.
Actividad: conjunto de tareas realizadas en un proceso. La suma de
actividades coherentes y ordenadas que permiten obtener un elemento, un
subproducto o un producto. Representa el grado de accin y de transformacin
requerido para administrar los recursos dentro de un proceso.
Actividad econmica: conjunto de ayudas financieras orientadas a la
realizacin de las actividades.
Administracin: conjunto de prcticas que se orientan al cumplimiento de los
objetivos organizacionales, con el esfuerzo humano y la coordinacin
institucional
Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo. Cliente, organizacin o persona que recibe un producto.
Benchmarking: metodologa utilizada por equipos de mejora para identificar y
analizar prcticas ejemplares de otras entidades y adaptarlas a las condiciones
de su propio entorno. Tcnica administrativa que consiste en un proceso
continuo y sistemtico que tiene como propsito evaluar y comparar productos,
servicios y procesos de trabajo de las instituciones que son reconocidas como
lderes, con el propsito de mejorar.
Benchmarking competitivo: se realiza con las instituciones de la competencia
en todos los procesos de produccin y de apoyo.
Benchmarking genrico: se realiza con funciones que son similares en otras
instituciones y que no hacen parte esencial de la produccin (personal,
logstica, informacin).
Benchmarking interno: se realiza dentro de la propia institucin, en procesos
o actividades similares (sistemas: contables, informticos y de produccin de
mercadeo).
Cadena de valor: conjunto de procesos que hacen parte de un megaproceso,
en el que un paso se alimenta del anterior y nutre al siguiente, es decir, todos
estn ligados.
Calidad: caractersticas y requisitos especficos exigidos por el ciudadano en
los servicios de atencin. Trmino utilizado para describir las caractersticas de
un producto o servicio. Estas caractersticas deben ser medibles en trminos
cualitativos y cuantitativos. Grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos.
105
Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para generar un

producto que cumpla con los requisitos definidos.
Caracterstica: rasgo diferenciador.
Caracterstica de la calidad: caracterstica inherente de un producto, proceso
o sistema relacionada con el requisito.
Cartas de control: herramienta de control del comportamiento de un proceso a
travs del tiempo, por medio de mediciones peridicas (promedios, rangos o
desviaciones tpicas).
Cliente: organizacin o persona que recibe un producto o servicio.
Competencias: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores
que se expresan por medio de comportamientos.
Comunicacin: proceso interactivo por medio del cual se transmiten ideas,
mensajes, motivaciones, sentimientos, deseos, inquietudes y pensamientos,
entre personas a travs de canales diversos.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Control: sistema para la regulacin de procesos dentro de un rango
preestablecido, con el que se busca alcanzar los objetivos propuestos.
Copia controlada: son aquellos documentos y registros vigentes que registran
la manera de realizar y dejar evidencia de un proceso.
Copia no controlada: son aquellos documentos y registros de los cuales no se
tiene control.
Costos: valor directo e indirecto acumulado por las diferentes actividades
realizadas por la entidad con el objetivo de producir o prestar un servicio.
Couching: estrategia para la generacin de un nuevo modelo gerencial cuyo
potencial radica en generar visiones diversas y trabajar sobre competencias no
convergentes.
Criterios de calidad: instrumentos de medida utilizados en las evaluaciones
de calidad, con los que se especifican las condiciones deseables ms
relevantes que debe cumplir un determinado aspecto de la atencin, para que
pueda ser considerada de calidad.
Cuantitativo: representacin de los hechos, personas u objetos susceptibles
de ser medidos.
Cualitativo: caractersticas de las variables no evaluables en trminos de
cantidad.
106
Cuerpo profesional: aquel constituido por uno o varios funcionarios que

desarrollan un conjunto de tareas y actividades permanentes, similares,
organizadas, sistemticas y reconocidas que hacen parte del trabajo asignado
dentro de un Equipo Transversal.
Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto
especificado.
Diagrama de afinidad: mtodo que usa la afinidad entre palabras relacionadas
con el asunto bajo anlisis, de manera parcial o gradual, con el fin de entender
sistemticamente la estructura del problema.
Diagrama de rbol: el diagrama de rbol o sistemtico es una tcnica que
permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar
una meta o resolver un problema. Un diagrama de rbol es una representacin
grfica de un experimento que consta de pasos, cada uno de los cuales tiene
un nmero finito de maneras de ser llevado a cabo.
Diagrama de causa-efecto: (Espina de pescado) mtodo esquemtico que
determina las causas bsicas de un problema especfico.
Diagrama de dispersin: grfico usado para establecer la relacin dada entre
dos tipos de caractersticas. Correlacin entre varias causas que ocasionan un
efecto. Es un complemento del diagrama de paretto.
Diagrama de flujo: representacin grfica de un proceso o procedimiento que
permite la observacin sistemtica de su ejecucin. Muestra la dinmica y la
lgica de la secuencia de trabajo.
Diagrama de lluvia de ideas: tcnica de grupo para estimular la generacin de
ideas nuevas en un ambiente de tranquilidad.
Diagrama de paretto: (20-80; 80-20) herramienta que se aplica para la
identificacin de las pocas variables que causan la mayor parte de los
problemas dentro de un proceso.
Diagrama de radar: herramienta de utilidad para mostrar visualmente la
variacin entre el estado actual y el estado ideal.
Diagrama de relaciones: mtodo de introduccin lgica que permite aclarar
las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas
originales ms importantes que afectan un problema de anlisis. Es una
herramienta que ayuda a visualizar la relacin lgica que existe entre una serie
de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y
efectos.
Documento: texto que sirve como medio de soporte de un proceso o
procedimiento.
107
Documento digital: documento en formato digitalizado, que permite su

transmisin a travs de redes de datos y su publicacin en ordenadores.
DOFA: (Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas):
reas de identificacin y anlisis en las etapas de planificacin estratgica, las
cuales describen el entorno que influye en la organizacin y en su propia
capacidad.
Eficacia: logro de los objetivos establecidos. Capacidad de producir resultados
que guarden relacin con los objetivos y metas de la organizacin en un
perodo determinado.
Eficiencia: uso racional de los recursos disponibles en el levantamiento de los
objetivos propuestos. Relacin entre el valor agregado real de un servicio
programa y su costo de produccin. Maximizacin de los insumos empleados
para generar productos o servicios.
Efectividad: medida del impacto de los objetivos. Es el resultado de la eficacia
y la eficiencia. Relacin entre el valor agregado de un servicio o programa
dentro del sistema operativo y su impacto potencial. Capacidad para producir
resultados esperados con el uso ptimo de los recursos.
E -learning: consiste en la implementacin de cursos con la aplicacin amplia
de procesos pedaggicos basados en sistemas electrnicos. Incluye la
formacin de una o varias de las siguientes herramientas: on line, aulas
virtuales y materiales didcticos en soporte multimedia, as como intercambio
de contenidos a travs de Internet, redes y satlites.
Ejecucin: consiste en la direccin y organizacin de la institucin para lograr
el buen cumplimiento del objetivo.
Empowerment: potenciacin o empoderamiento que se da al delegar poder y
autoridad a los subordinados y al conferirles el sentimiento de que son dueos
de su propio trabajo.
Entrenamiento: proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.
Equipo de medicin: instrumentos necesarios para llevar a cabo un proceso
de medicin. Entre estos encontramos software, patrones de medicin,
materiales de referencia, equipos auxiliares a una combinacin entre ellos.
Equipo transversal del D.C.: grupo de servidores pblicos que pertenecen a
una misma rea de apoyo de las diferentes entidades del Distrito Capital.
Estndares: grado de cumplimiento exigible a un criterio fijado antes de
realizar la evaluacin.
ETs: Equipos Transversales.
108
Evaluacin: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los procesos

sobre la base del cumplimiento de objetivos preestablecidos y las
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin no se realiza slo sobre
el resultado final obtenido, sino tambin sobre el proceso utilizado. Estimar,
apreciar o calcular las consecuencias tcnicas, sociales, econmicas, ticas y
legales derivadas del uso de las tecnologas, entendidas en el ms amplio
sentido (organizacin, conocimiento, tecnologas de informacin, etc.).
Sealar las ventajas y desventajas del uso de las tecnologas a mediano y
largo plazo.
Evaluacin durante: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los
procesos sobre la base de cumplimiento de objetivos preestablecidos y las
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza sobre el
proceso utilizado.
Evaluacin exante: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza antes de
obtener el resultado final.
Evaluacin expost: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se aplica sobre el
resultado final.
Evaluacin prospectiva: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de
los procesos sobre la base de cumplimiento de objetivos preestablecidos y las
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin se realiza con el fin de
explotar o predecir el futuro basndose en indicios actuales.
Evidencia objetiva: datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
Factor crtico de xito: componente que realiza muy bien la organizacin, lo
que permite a los funcionarios alcanzar los objetivos y resultados que se
proponen.
Formato: soporte que registra datos de manera estandarizada el cual, por lo
general, contiene informacin fija escrita y espacio para informacin variable. El
formato se convierte en un documento una vez que se anota en l la
informacin variable en los respectivos espacios. El formato representa el
vehculo de transmisin de datos e informacin organizacional ms sencillo,
claro, concreto y funcional; pues, permite ordenar, sistematizar y orientar el
manejo de cualquier otro recurso en trminos escritos. Adems, cumple
normativamente con la finalidad de constituirse en documento fuente para
efectos legales o de consulta.
Funcin: responsabilidad en la organizacin para definir e implementar el
Sistema de Gestin.
109
Gestin: conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos.

Gestin por procesos: implica utilizar los recursos globales del sistema para
ponerlos al servicio del ciudadano en el momento adecuado. Esto con el fin de
garantizarle una atencin integral, continuada y personalizada por medio de
servicios eficientes y de calidad que satisfagan sus necesidades y expectativas
en materia distrital y dentro de un marco de viabilidad en el Sistema de
Gestin.
Gua: pautas de actuacin requeridas para solucionar un problema. Son
avaluadas por evidencias cientficas, por expertos o por consensos
profesionales.
Histogramas de frecuencia: tcnica que consiste en aplicar, en primera
instancia, un proceso de reparto y ordenamiento llamado tabla de frecuencias,
para buscar los valores mximos y mnimos. Se calcula la amplitud o rango, se
determina el nmero de clases o intervalos y, luego, se calcula la amplitud de
los ltimos. Posteriormente se hallan los lmites superior e inferior.
Hoshing Kanri: define un modo de gestin empresarial coherente y
participativo. Muchas empresas lo utilizan como metodologa bsica de gestin
de cambio.
Indicadores: son instrumentos que expresan de manera cuantitativa el
comportamiento de las variables o de los atributos de un producto.
Indicadores de procesos: son de cuatro clases: eficiencia, eficacia,
efectividad y equidad.
Indicadores de gestin: expresan de manera cuantitativa el comportamiento
de las variables y de los atributos de un producto o servicio. Herramienta que
permite calcular el logro de los objetivos.
Induccin: proceso dirigido a iniciar al empleado en su integracin a la cultura
organizacional, el cual se lleva a cabo durante los cuatro meses siguientes a su
vinculacin.
Informacin: datos que poseen significado.
Intranet: herramienta de comunicacin exclusivamente interna que se visualiza
a travs de una red de computadoras y que permite difundir todo tipo de
informacin, en cualquier formato.
ISO 9000 (International Standards Organization): conjunto de normas que
certifican que una organizacin dispone de un sistema de calidad acorde con
una serie de requerimientos y recomendaciones definidos por la misma.
Lista de chequeo: elemento auxiliar en la recopilacin y anlisis de la
informacin. Bsicamente es un formato que le facilita a una persona levantar
datos de forma ordenada y de acuerdo con el estndar que requiera el anlisis
110
que lleve a cabo. Es un formato preimpreso en el cual aparecen los tems que
se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y
concisamente.
Macroprocesos: descripcin global de procesos que encierra un conjunto de
stos, los cuales estn relacionados directamente con las reas misionales de
la entidad.
Manual: herramienta o instrumento de una entidad que recoge de manera
didctica lo ms sustancial de una materia para facilitar su comprensin.
Orienta y dirige a quien lo consulta, en la realizacin o el manejo.
Manual de procesos: se define como una publicacin diseada a partir de la
identificacin de los procesos y procedimientos. En ella se referencia el
conjunto de procesos y procedimientos de transformacin, la relacin y la
descripcin detalladas de actividades o tareas por las cuales se genera cada
proceso de transformacin, y se representan de forma clara las relaciones
existentes por reas funcionales de la entidad, segn los productos generados
por las mismas.
Mapas conceptuales: son representaciones visuales u organizaciones
grficas de las posibles relaciones que entrelazan o se deducen de un
concepto o de las interacciones o complementaciones existentes entre
diversos conceptos o estructuras mentales.
Mapa de procesos: tabla que recoge ordenadamente todos los procesos.
Modelo grfico de aquellos procesos relacionados con la entidad y que apuntan
a la obtencin de los productos o servicios.
Medicin: determinacin de una cantidad al compararla con otra, previamente
determinada y aceptada.
Mejoramiento: paso de una situacin actual A a una situacin mejorada B.
Mejora continua: actitud y disciplina que resulta de la idea de que todo se
puede mejorar y de que este trabajo nunca termina.
Meta: indica el nmero de productos o servicios esperados. Se especifica en
unidades, no en porcentajes.
Mtodo: camino para seguir, mediante una serie de operaciones y reglas
prefijadas de antemano y aptas para alcanzar el resultado propuesto.
Mtodos estadsticos de medicin de procesos: herramienta para evaluar
continuamente el estado de calidad en cada instante del proceso, tomar
acciones correctivas, prevenir la generacin de productos defectuosos y
aumentar la productividad.
111
Misin: es la razn de ser o el deber ser de la institucin, el saber por dnde

va. Debe ser difundida y compartida por todos y sirve para orientar las acciones
por desarrollar. Propsito de la organizacin o del equipo de mejora.
No-conformidad: incumplimiento de un requisito.
Objetivo: es el propsito de los productos o servicios, es decir, el punto a
donde se quiere llegar (cliente, sociedad, ciudadano, institucin).
Objetivos estratgicos: tienen una cobertura total de la organizacin, estn
dados a largo plazo y generan los objetivos tcticos (direccin).
Objetivos generales: (sociales e institucionales): solucin a las necesidades,
deseos y demandas de la sociedad o de la institucin.
Objetivos operativos: tienen una cobertura limitada de la organizacin y estn
dados a corto plazo (ejecucin y control).
Objetivos tcticos: tienen una cobertura parcial de la organizacin, estn
dados a mediano plazo y generan los objetivos operativos (organizacin y
coordinacin).
Operacin: es el trabajo que se realiza o se ejecuta. Es un conjunto de
actividades realizas.
Organizacin: conjunto de personas e instalaciones con disposicin de
responsabilidades, autoridades y relaciones. Estructura de la organizacin.
Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para
el funcionamiento de una organizacin.
Plan: conjunto de programas para alcanzar los objetivos generales.
Plan de calidad: instrumento que normaliza y fija las directrices generales de
la organizacin de la calidad de los servicios que se proveen a los clientes o
usuarios. Documento que especfica qu procedimientos y recursos asociados
deben aplicarse, quin debe hacerlo y cundo deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato especfico.
Planeacin: conjunto de procesos de identificacin del diagnstico interno y
externo. Definicin de la misin, la visin y los objetivos de la institucin, al
igual que los mecanismos para alcanzarlos y los recursos necesarios para ello.
PEVA (PDCA): Planear- Ejecutar- Verificar- Actuar (Plan- Do- Check- Act).
Rueda de actividades interminables que lleva hacia la mejora continua.
Planificacin estratgica: proceso que permite a una organizacin definir su
misin, describir su entorno, identificar sus principales claves estratgicas y
elaborar planes de actuacin.
112
P.E.R.T.: Program Evaluation and Review Technique. Es un instrumento

diseado especialmente para la direccin, que permite planificar, programar y
controlar los recursos de que se dispone, con el fin de obtener los resultados
deseados.
Presupuesto: recursos que se esperan utilizar para la obtencin de los
objetivos, para lograr una buena gestin.
Procedimiento: conjunto de actividades, ampliamente vinculadas y
cronolgicamente dispuestas, realizadas al interior de la entidad y dirigidas a
precisar la forma de hacer algo, incluidos el qu, el cmo y el a quin
corresponde el desarrollo de la tarea. Forma de ejecutar el proceso. Es la
informacin suministrada para que se desarrolle el proceso.
Proceso: conjunto de actividades, etapas o fases mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
que agregan valor a un insumo y que contribuyen a la satisfaccin de una
necesidad manifestada por los componentes corporativos y el entorno.
Proceso administrativo: ciclo en el que intervienen variables como
planeacin, ejecucin, control y accin, para el logro de los objetivos
estratgicos de la institucin.
Proceso de calificacin: mtodo para demostrar la capacidad de cumplir los
requisitos especificados. Actividad emprendida para asegurar la convivencia,
adecuacin y eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar los objetivos
establecidos.
Producto: bien o servicio que presta un beneficio.
Producto resultado de un proceso. transformacin ordenada, secuencial y
sistemtica de los insumos en productos. Secuencia de actividades en la que
intervienen personas, espacios y medios que, organizados de forma lgica y
planificada, nos llevan a conseguir el resultado deseado.
Programa: conjunto de proyectos necesarios y suficientes para el logro de los
objetivos especficos.
Programa de fortalecimiento: actividades y eventos educativos, puntuales y
concretos que obedecen a cambios en la legislacin, los procesos y
procedimientos de trabajo, el entorno econmico y fiscal, y los avances
tecnolgicos, as como las circunstancias particulares del orden regional o
local. Dentro de este programa se incluyen temas concretos sobre qu hacer
con las reas, los cuales son requeridos de forma urgente e inmediata para el
cumplimiento de los objetivos misionales y estratgicos.
Programa de induccin: conjunto de acciones dirigidas a facilitar la
adaptacin e integracin de los nuevos funcionarios a la entidad, as como la
del servidor pblico trasladado a un nuevo puesto de trabajo. Esto sobre la
113
base del conocimiento y la comprensin de la cultura organizacional. Brinda un

panorama general sobre la misin, la visin, los principios y valores
fundamentales, y la estructura administrativa y jurdica de la institucin;
asimismo sobre el marco global, nacional e internacional dentro del cual se
desarrolla la actividad de la entidad.
Programa de reinduccin: busca facilitar la actuacin permanente de los
servidores pblicos sobre los temas de conocimiento de la entidad, y sobre
tica y servicio, sobre liderazgo institucional, as como sobre cambios
significativos en las normas que estipulan la estructura orgnica y los
procedimientos tcnicos y administrativos institucionales.
Prospectiva: conjunto de actividades de observacin, anlisis y estudios
realizadas con el fin de explotar o predecir el futuro. Se trata de explorar
posibilidades futuras basndose en indicios actuales.
Proveedor: organizacin o persona que proporciona un producto. Parte,
persona o grupo que tenga inters en el desempeo o xito de una
organizacin.
Proyecto: conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de
inicio y finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con
requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recurso.
Tiende a obtener los productos para cada programa. Productos que dan
soluciones concretas o especficas a una necesidad u oportunidad.
Punto de control: es el desarrollo de mecanismos o acciones que permiten
conocer el avance o estado de un proceso o procedimiento, con el fin de lograr
mantenerlo controlado. Estas acciones pueden incorporar insumos como
documentos, personas, registros, firmas formatos, entre otros.
Q.F.D.: sistema estructurado que facilita el medio para identificar las
necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al
lenguaje de la organizacin, esto es, a requerimientos de calidad internos,
desplegndolas en la etapa de planificacin con la participacin de todas las
funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto o servicio.
Recursos: insumos con los cuales se elaboran productos o servicios para
lograr los objetivos propuestos.
Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeadas.
Reinduccin: dirigido a reorientar la integracin del empleado a la cultura
organizacional, en virtud de los cambios producidos en cualquiera de los
asuntos a los cuales se refieren sus objetivos.
Reingeniera: rediseo radical (en contraste con mejora incrementales) de
procesos para aumentar la calidad y velocidad del servicio, a la vez que reducir
114
los costos. Normalmente estos cambios son consecuencia de la creacin de las

nuevas tcnicas informticas.
Retroalimentacin: sistema de comunicacin de doble va entre el receptor y
el emisor, para alterarla de alguna manera.
SAP: solucin empresarial de software que permite a una compaa
automatizar e integrar la mayora de sus procesos, compartir datos y prcticas
comunes en toda la empresa, producir y tener acceso a informacin en
ambiente de tiempo real.
Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados
interrelacionan dinmicamente en busca de un objetivo comn.
que
se
Sistema de gestin: sistema para establecer la poltica y los objetivos, as

como el modo de lograrlos.
Sistema de gestin de la calidad: sistema de gestin para dirigir y controlar
una organizacin con respecto a la calidad. Poltica de la calidad. Intenciones
globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad, tal como son
expresadas formalmente por la alta direccin. Objetivos de la calidad. Algo
ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
Subproducto: conjunto de elementos o partes que permiten obtener un
producto.
Tarea: accin que una persona debe realizar de acuerdo con especificaciones
y unos tiempos determinados para contribuir al normal desarrollo de un
proceso.
Tema: fraccionamiento lgico y coherente del contenido de una leccin en
subtemas en s mismos completos, concisos y relacionados de forma directa
con el tema de una leccin especfica.
Trayectoria: capacidad para seguir en la historia la aplicacin o la localizacin
de todo aquello que est bajo consideracin.
Validacin: confirmacin, mediante el suministro de evidencia objetiva, de que
se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica
prevista.
Valor agregado: son aquellas acciones estrictamente necesarias para generar
el producto o servicio, que les interesan y representan valor tanto para los
usuarios como para la entidad, orientada a satisfacer una necesidad.
Verificacin: confirmacin, mediante la aportacin de evidencia objetiva, de
que se han cumplido los requisitos especificados.
115
Vnculos: permiten visualizar las relaciones que un concepto, un prrafo o una

imagen tienen con otros contenidos o informaciones relacionadas.
Visin: proyeccin hacia el futuro de una situacin deseable.
116
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1

Manual de procesos y procedimientos

Otros criterios que deben ser

Por su nivel de utilizacin

De acuerdo con el perodo de tiempo

Diagrama de flujo estndar ANSI

Diagrama de flujo funcional

Diagrama de flujo geogrfico

objetivos previstos. Adicionalmente, hace referencia al control interno que se

Artculo 17. El sistema de estmulos a los empleados estar a cargo de:

Artculo 130. Define el procedimiento para seleccionar al mejor empleado de

dependencias de la organizacin se desarrolle articuladamente en torno a

3. RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO DE LOS

medio laboral. El analista de procesos y procedimientos debe poseer

- Cuando se fusionan entidades.

Otro aspecto importante es la identificacin de:

Necesaria para entregar

Contribuye al requerimient o del

Valor agregado real

Valor agregado para

Sin valor agregado

Anlisis de punto de control: Evale si un proceso o procedimiento los

ms giles de hacer las cosas, evale las alternativas de automatizacin y

Bogot , Junio 12 de 2003

8.2. MISIN, NORMAS Y POLTICAS

Razn de ser: Apoyar el

La forma de presentar una norma de carcter jurdico no tiene una regla

- Las diferentes direcciones tcnicas debern enviar los indicadores de gestin

especficas; de ah que, dentro del Tringulo del Mtodo, reciba el nombre de

En el Manual de Procesos y Procedimientos se suele incluir desde el grado de

Todo formato debe llevar el logotipo de la entidad

Nombre del proceso:

Escriba el nombre del proceso, utilice frases claras, mantenga

Descripcin del proceso:

Escriba brevemente en qu consiste el proceso, no se debe

Insumo del subproceso:

Escriba la materia prima, datos o informacin que ingresan al

Escriba el nombre de quien entrega el insumo, puede ser

Segn el tipo de formato, tambin recibe el nombre de etapa o

Puede ser tangible o intangible, es el resultado de cada

Usuario final del proceso, puede ser interno o externo de la

Elabor, Revis, Aprob:

Escriba el nombre y cargo de los servidores que intervinieron en

Como ya se mencion, no existe un formato especfico; se presentan algunos

Descripcin del Proceso

Caractersticas del proceso

Actividades, reas e insumos del

rea duea del proceso

Insumos que agrega al proceso el

Insumos que agrega al proceso el

rea duea del proceso

Objetivos y alcance del estudio

rea duea del proceso

rea duea del proceso

Vigente a partir de dd-mm-aa

Descripcin de la fase o etapa

Para entender un poco ms el formato anterior, se ofrece ahora un ejemplo del

Nombre del Proceso: Centros de Computo

Vigente a partir de dd-mm-aa

Descripcin de la fase o etapa

Determinar el tipo de tecnologa que satisfaga los

Incorporar o adaptar nuevas tecnologas

Optimizacin de los recursos