GRANDES PARADIGMAS EN EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO Y ALGUNOS COMPONENTES EN EL ANALISIS DE

LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS

3.1

PRESENTACION

Como sabemos, desde hace ms de un siglo, nuestras sociedades son el escenario
de numerosas transformaciones econmicas, sociales, polticas, culturales,
ecolgicas. Estos cambios, cuyos orgenes se remontan mas atrs en la historia,
condujeron a aquello que el historiador socilogo americano Wallterrstein califico
de capitalismo histrico marcado por el auge de la racionalizacin, por la
acumulacin del capital, por la hegemona de las categoras econmicas, por el
desarrollo del capitalismo, por la obsesin del progreso, por la urbanizacin y por
el cambio tecnolgico. Este nuevo orden social, en permanente movimiento, ha
visto nacer y proliferar un gran nmero de organizaciones. Me refiero aqu a las
organizaciones formales, productoras de bienes y servicios, que se han convertido
en el principal punto de fijacin y estructuracin individual y colectiva del mundo
contemporneo, convirtindose por este mismo hecho en un objeto de estudio
completo.

El estudio de las organizaciones, ha tomado diversos caminos, los de la economa,
la sociologa, la sicologa, las ciencias polticas, la antropologa, el psicoanlisis, las
ciencias de la gestin. Nuestro enfoque trata de plantear una construccin
interdisciplinaria en el que estas disciplinas tienen como uno de sus objetos
explicativos la organizacin; con la particularidad de que la administracin es, a su
vez, una construccin terica interdisciplinaria que tiene como base las ciencias
sociales y humanas histricamente, al plantear la conexin existente entre
organizacin y administracin se habla indistintamente de ellas, en parte porque
han sido estudiadas conjuntamente.

Sin embargo, por la originalidad del campo de accin, el nivel organizacional
introduce dimensiones que le son propias y que influencias los comportamientos
humanos que se observan en su interior. Las exigencias econmicas del entorno,
las formas de dominacin utilizadas, la historia de la organizacin, los universos
culturales, las caractersticas sociodemogrficas del personal, dan a cada
organizacin una configuracin propia e inciden en los comportamientos
individuales y colectivos.

De esta manera intentaremos desarrollar una presentacin que nos muestre la

evolucin del pensamiento administrativo desde Adam Smith: La mano invisible y
las virtudes de la divisin del trabajo, pasando por F. Taylor y la escuela de la
administracin cientfica; Por H. Fayol con sus principios, funciones y el proceso
administrativo; con Max Weber con el tipo ideal de organizacin, la burocracia;
Por las ciencias del comportamiento organizacional; Por los sistemas sociales; Por
Peter Drucker y la administracin por objetivos; Por Herbert Simon y la toma de
decisiones: Por Henry Mintzberg y las cuestiones del poder; por la gestin de la
calidad y el control; Por la cultura organizacional; por la reingeniera, el
Benchmarking y el outsourcing; Y por el estudio de algunos modelos productivos.

Presentaremos entonces, los cuatro grandes paradigmas que han marcado el
desarrollo y evolucin del pensamiento administrativo hasta los actuales
momentos: El paradigma clsico o Tradicional (1700-1930); el paradigma
neoclsico o reformista (1940-1970); El paradigma del Capitalismo industrial
(inicios 1980); El paradigma del capitalismo financiero (inicios 1990).








Grafico: Paradigmas de la organizacin grafico 1



CLASICO O
TRADICIONAL

1870-1930


NEOCLASICO
O

REFORMISTA
1940-1970

CAPITALISMO

FINANCIERO
1990

CAPITALISMO
INDUSTRIAL
1980-


3.2

PARADIGMA CLASICO O TRADICIONAL

El presente paradigma se ha caracterizado por dar respuesta en parte a los nuevos
desafos que trajo para la administracin el denominado Gigantismo de las
organizaciones que de una u otra manera desarrollo el predominio de un
racionalismo de tipo econmico en la bsqueda de una mayor productividad y
eficiencia del trabajo, as como tambin un encuentro con los factores psquicos y
sociales del mismo, que se manifiesta en todos los desarrollos de la escuela de las
relaciones humanas. Este paradigma apunta a lograr una mxima eficiencia
ubicando "El hombre correcto en el puesto correcto", haciendo especial nfasis en
la orientacin de las tareas y privilegiando la dimensin econmica del hombre
(Homo Economicus). En este sentido presentamos a continuacin algunos de los
desarrollos y autores ms importantes del paradigma en cuestin.

Grafico: Rombos del Paradigma Clsico grafico 2


LA

ADMINISTRACION

CIENTIFICA

Adam Smtih
Charles Babbage

Frederic W. Taylor 1911
LA

LA
ADMINISTRACION

BUROCRATICA
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y
GENERAL

Max Weber, 1923
Henry Fayol, 1916

RELACIONES

HUMANAS
Elton Mayo, 1923-1960

3.2.1 Adam Smith (1723-1790): de la mano invisible a la organizacin racional

del trabajo

Uno de los principios ms evidentes y que hace parte del pensamiento de Adam
Smith es la idea de divisin del trabajo conjuntamente con el de la especializacin,
principio que progresivamente ha llegado hasta la elaboracin de las actuales
concesiones que presiden la direccin del trabajo y la separacin de roles en la
empresa. Puede sealarse que Adam Smith fue el inventor de la ciencia econmica
e hizo alabanza de las virtudes de la divisin del trabajo y lo presenta como uno de
los procesos ms decisivos y beneficiosos para todos. La divisin del trabajo
presenta las siguientes virtudes:

a) aceleracin de la produccin y ganancia de tiempo
b) Incremento de habilidades
c) mejoramiento en la capacidad de innovar

Otro elemento sealado por Smith es la idea de mercado, que lo define como el
regulador de los intercambios entre los individuos y que no esta regulado por
ninguna autoridad central, pero si por un "mano invisible" que surge del
enfrentamiento entre los egosmos individuales de las personal en la bsqueda de
beneficios personales, que de todas maneras repercuten en el inters general.


3.2.2 F. Taylor(1856-1915): Pionero de la Administracin Cientfica

Para Taylor (1911), el trabajo es susceptible de ser estudiado cientficamente,
mediante la descomposicin de sus elementos, lo cual permite identificar
movimientos innecesarios, herramientas con diseos inadecuados y puestos de
trabajo mal diseados y distribuidos. Surge aqu la idea de racionalizacin del
trabajo a travs del mejoramiento del proceso y del diseo del mismo. Este mtodo
descompone las operaciones en sus elementos constitutivos (desplazamientos,
demoras, inspecciones, almacenamientos, etc.) permitiendo analizar la forma como
un trabajo es llevado a cabo haciendo posible eliminar etapas innecesarias,
movimientos intiles, combinaciones inadecuadas, y disear un nuevo mtodo. Lo
anterior permitir fijar estndares de trabajo a travs de las tcnicas que en buena
parte han sido el resorte de la ingeniera industrial, como los estudios d tiempos y
movimientos, los estudios de incentivos, los estudios de distribucin en planta y
control de la produccin, aspectos que responden en su esencia a la nocin
taylorista de la factibilidad de la ciencias del trabajo.


F. Taylor inicia su propuesta con una crtica al modelo de administracin del
momento por considerarla una administracin de la libre iniciativa que poco o
nada aportaba al desarrollo del trabajo, una administracin sin mtodos claros y
sin responsabilidades definidas entre obreros y patronos. Es as como desarrolla la
idea de la Organizacin Racional del trabajo (ORT), en la cual se dedica a estudias
las caractersticas del trabajo en cuanto al mtodo y mejores resultados en la
productividad. Es as como plantea la distincin entre produccin y productividad
y dice: la mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad y
depende del entrenamiento de cada uno. Como conclusin a su trabajo Taylor
propone los siguientes principios:

1. El estudio cientfico del trabajo, debe ser revisado por un equipo de
especialistas que da lugar a una oficina de mtodos de trabajo, que definir los
procesos operativos ms econmicos y establecer la cantidad de trabajo que
realizara un obrero en condiciones ptimas. Cada obrero debe producir en su
proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida
para ese proceso en particular y se deben asignar tarifas de remuneracin por
unidad producida al trabajador que alcance las cuotas de produccin, al que las
exceda debe darse una mayor remuneracin.

2. Seleccin cientfica y preparacin del obrero: a cada obrero se le debe asignar la
tarea ms elevada que pueda desarrollar de acuerdo con sus actitudes, Taylor
subraya la importancia de la seleccin y preparacin de los obreros para
desempear mejor el trabajo, de acuerdo a la habilidad inicial y potencial del
aprendizaje.

3. Unin de estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador,
con esto trata de que los obreros aplique la ciencia.

4. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros: es una integracin de los obreros
al proceso, el trabajo y la responsabilidad del mismo se divide de manera casi
igual entre dirigentes y obreros. No obstante que Taylor sostiene que la
planificacin es atribucin de la alta direccin, seala que si no se logra la
colaboracin de los obreros, los productos de cada proceso no alcanzaron la
calidad adecuada, por ello rectifica diciendo que en su principio de
planificacin centralizada debe tomarse en cuenta la visin del operario.

Taylor recalca que no debe confundirse la filosofa de la administracin
cientfica con los mecanismos de la misma. Los mismos mecanismos que

acompaados de los principios y el espritu de la administracin cientfica

producen resultados positivos, pueden llevar a resultados muy desfavorables, si
estn inspirados y guiados por el espritu equivocado de quienes lo utilicen.

3.2.3 Henry Fayol (1841-1925): Pionero de la Doctrina Administrativa

El paradigma del proceso administrativo y las reas funcionales desarrollado por
Henry Fayol (1916). Aunque todava se discuta si la Administracin es una ciencia
o por el contrario es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la
funcin bsica de la Administracin, como prctica, es la de seleccionar objetivos
apropiados y guiar y dirigir a la organizacin hacia su logro. Lo anterior implica
definir la administracin como un proceso, que como tal requiere de la ejecucin
de una serie de funciones. Fayol (1916), describi las actividades administrativas
como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Fayol afirma tambin que:

La funcin administrativa no es encargo personal ni privilegio exclusivo del jefe o
de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte y se distribuye
proporcionalmente con las otras funciones esenciales entre la cabeza y los
miembros del cuerpo social de la empresa (Fayol, 1917).

Lo primero que tendramos que sealar de Henry Fayol es sus invaluables a la
administracin que lo llevaron a ser considerado el padre de la disciplina
administrativa. Aportes entre los cuales encontramos: El proceso administrativo
,los famosos catorce principios administrativos y las seis operaciones
fundamentales de la disciplina.

Henry Fayol deseaba cambiar la forma de direccin existente en las empresas de su
tiempo, que en sntesis, se podra calificar de asistemtico. Consider til a este
propsito, la construccin de una doctrina y elaboro un texto, que pretenda
fundar la discusin acerca de un conocimiento de lo administrativo y lo
organizacional, fundar la sistematizacin de dicho conocimiento.

Entenda Fayol que una doctrina poda ser homologada a los modelos de
conocimiento mas aceptados para su momento, por ejemplo el cuerpo de
conocimiento de la fsica, en la que necesariamente tena formacin. La fsica,
erigida y posicionada como el modelo a seguir para el conocimiento y para hacer
conocimiento, es el referente doctrinal ms cercano que tena Fayol, en este sentido

pueden entenderse sus consideraciones respecto a la universidad de una teora de

la administracin, su necesario contenido de validez en el sentido de la posibilidad
de su contrastacin emprica y el carcter normativo para las posiciones que la
conformaran y se refirieran a la forma de la organizacin y de la accin del
administrador. Esto no es otra cosa que transferir condiciones aceptadas como
necesarias para estar en posicin de un conocimiento verdaderamente valioso.

Fayol no nos est diciendo que esa que l propone, ya sea, el cuerpo de la doctrina
que busca empezar a construir (comprensin que es muy frecuente encontrar en
nuestra comunidad) l nos esta diciendo, que presenta para la discusin de la
comunidad interesada, un documento que se percibe como til en el propsito de
iniciar la discusin y la construccin de una doctrina, no el cuerpo o la estructura
ultima de ella.

Uno de sus aportes importantes fue identificar una serie de operaciones, que hoy
en da pueden parecer bastante obvias, pero que no se haban sealado antes de
forma sistemtica.

Fayol seala seis reas dentro de las operaciones de la empresa las cuales son:

Operaciones tcnicas
Operaciones comerciales
Operaciones financieras
Operaciones de contabilidad
Operaciones de seguridad
Operaciones administrativas.

Fayol se refiere en su trabajo especficamente a la sexta operacin, que es la
administracin. Esta rea segn l, haba sido muy descuidada en las empresas.
Mientras haba existido una preocupacin por el rea tcnica y comercial, sobre el
rea administrativa haba una gran ignorancia. Entonces Fayol propone cinco
elementos que constituyen el proceso administrativo que son:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

Finaliza su propuesta con los catorce principios administrativos:


1.Divisin del trabajo
2.Autoridad y Responsabilidad
3.Orden
4.Disciplina
5.Unidad de mando
6.Subordinacin del inters particular al general
7.Remuneracin
8.Centralizacin
9.Jerarqua
10.Unidad de Direccin
11.Equidad
12.Estabilidad del personal
13.Iniciativa del personal
14.Unin del personal

3.2.4 Max Weber (1865-1920): El Tipo Ideal de Organizacin

El paradigma del tipo ideal de organizacin: la burocracia es por Max Weber (1921)
a partir de la observacin histrica de los fenmenos sociales. Weber deduce las
caractersticas tpicas de la organizacin ms eficaz: la burocracia. En una pequea
parte de su obra, trata el tema de la direccin administrativa y la organizacin
burocrtica. Este tipo de administracin legal y racional es susceptible de
aplicacin universal y es lo ms importante en la vida cotidiana, donde
dominacin es primariamente administracin. El tipo ms duro de dominacin es
aquel que se ejerce por medio de una cuadro burocrtico. El dirigente, sea elegido
o designado, posee la autoridad, an cuando sta sea por competencias legales.
Weber conceptualiz la pirmide. Quienes lo siguieron la eternizaron.

Los aportes de Max Weber a la teora administrativa son de gran valor. Aunque
fueron reconocidos 20 aos despus de su muerte. Los tres conceptos que ms han
influenciado la teora administrativa de los diversos planteamientos de Weber son:
el propio concepto de burocracia, la clasificacin de los tipos de dominacin y las
caractersticas del propio modelo burocrtico. Adicionalmente dentro del enfoque
estructuralista planteado por Weber se destaca el concepto de racionalidad que
permitir explicar el comportamiento de las organizaciones modernas.

En los planteamientos de Weber, debe entenderse por dominacin la probabilidad
de encontrar obediencia a un mandato determinado entre personas dadas. En

especial centra su atencin en la legitimidad ya que esta implica el reconocimiento

y la obediencia de la dominacin en trminos de la probabilidad.

Para Weber, los tres tipos de dominacin de acuerdo a su legitimidad son.

De carcter racional: Legalidad de rdenes estatuidas y derechos de mando
(autoridad legal)

De carcter tradicional: creencias por tradicin y que permite ejercer autoridad
(autoridad tradicional)

De carcter carismtico: ejemplaridad de una persona y su legitimidad esta
dada por sus caractersticas personales (autoridad carismtica).

Weber supones la existencia de un cuadro administrativo para ejercer dicho
control (Burocracia), cuyos criterios fundamentales se definen a partir del supuesto
de la racionalidad legtima.

En este sentido la administracin burocrtica se configura en la forma racional de
ejercer la dominacin con precisin, continuidad, disciplina, rigor y confianza, y se
orienta al cumplimiento de fines emanados del ejercicio propio de la dominacin.

3.2.5 Las Ciencias Del Comportamiento Y Elton Mayo (1880-1949)

Con base en la consideracin de que la organizacin industrial es un sistema social,
F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson (1939) demostraron que no se poda
comprender el comportamiento de los empleados en el trabajo, sin tener en cuenta
la organizacin informal del grupo y la relacin que dicha organizacin informal
mantiene con la organizacin global de la empresa. De acuerdo con los autores las
actividades de este grupo, sus satisfacciones y sus insatisfacciones se puede
considerar como manifestaciones de un modelo complejo de interacciones. Hay
muchos aspectos de la vida social de una empresa que no se encuentran
representados en la organizacin formal. A la anterior connotacin condujeron los
estudios de la planta de Hawthorne, liderados por Elton Mayo (1923 1932),
cuando la administracin descubri el factor humano con la conocida
iluminacin que dio origen al paradigma de la relacione humanas.

La organizacin y las Relaciones Humanas. El tema central es la escuela de las
relaciones humanas. La teora de las Relaciones humanas, aparece en una

sociedad determinada y tiene una especificidad espacial y temporal, por lo tanto

viene hacer una respuesta a problemas que se vivan en la dcada de los aos
veintes en los Estados Unidos y a sus aportes han sido de la Psicologa, pues fue el
psiclogo Elton Mayo el pionero de la teora de la relaciones humanas. Esta
teora ha desarrollado un cuerpo conceptual y de aplicaciones prcticas, y es as
como varios de los autores han sido cientficos sociales que trabajan en escuelas de
Administracin y como consultores generales, se han perfeccionado en temas
como: Comportamiento Humano de la Organizacin o Comportamiento
Organizacional. La escuela de la relaciones humanas descubre que la
organizacin es un organismo social por que le hombre es un ser social ya que
considera que los individuos no son seres aislados sino miembros de una
diversidad de grupos por tanto destaca de los grupos informales y los lideres
informales.

Segn Dvila los temas principales de las relaciones humanas son. 1.
Motivacin, satisfaccin en el trabajo y productividad. 2. Liderazgo, direccin. 3.
Dinmica de grupos y trabajo en equipo. 4. Desarrollo organizacional. La
metodologa utilizada en la teora de la relaciones humanas, la investigacin fue
emprica centrada en la hawthorne de la Western Electric, sobre el individuo y al
pequeo grupo como unidades de anlisis. Una de las crticas que Dvila hace a la
escuela de las relaciones humanas es que durante 50 aos los modelos y tcnicas
reflejan un mismo cuerpo conceptual y de unos mismos valores humanos.

De Elton Mayo a las Ciencias del comportamiento organizacional. Omar Aktouf.
Pretende mostrar un panorama de la escuela de las relaciones humanas donde
deja ver claramente que no la defiende ms bien la crtica y empieza diciendo que
considera que no hay ninguna razn para hacer de la escuela surgida de la
experiencia de Elton Mayo y del movimiento llamado de las relaciones humanas
un modelo terico por si mismo. Otra crtica esta en los elementos esenciales donde
nos explica como estos fueron definidos, pero a la vez como pueden ser empleados
a beneficio del inters particular. Citare uno, por ejemplo: El grupo: En la
construccin terica, el grupo informal era identificado como una entidad
sociolgica que funcionaba segn una dinmica socio afectiva y de objetivos
propios, paralelos a los de la organizacin. En la perspectiva prctica, se vieron
rpidamente inclinados a descubrir los factores de atraccin de las personas para
canalizar el funcionamiento de grupo en el sentido de los intereses de los
dirigentes empresariales, concebidos como prioritarios y englobados de los
intereses de todas partes coexistentes.

Organizaciones, conducta, estructura, proceso. Gibson. La idea central es explicar

la teora de Maslow, Hezberg, la teora de Maslow llamada la jerarqua de las
necesidades supone las siguientes necesidades: Fisiolgica; Seguridad y salvedad
de peligro; Pertenencia, social y amor; Estima. Segn Maslow, las personas
intentan satisfacer las necesidades ms fundamentales como es el alimento.
Vestido entre otros, antes de orientar su conducta hacia las otras necesidades. Pero
al no lograr otras necesidades puede presentarse diferentes comportamientos por
ejemplo frustracin, conflicto, estrs y agresin.

Pero hay que tener en cuenta que las relaciones de las personas difieren de una
persona a otra debido a factores ambientales, situacionales y personales. Estas son
realidades que se enfrentan los administradores.

Teora de Hersberg. Esta basada en dos factores extrinsecos-intrnsecos. Las
condiciones extrnsecas del puesto que producen insatisfaccin entre los
empleados, sin no se encuentran presentes, si lo tiene no tendr motivacin alguna,
los factores de estas condiciones son: el salario, la seguridad del puesto, las
condiciones de trabajo entre otros, condiciones intrnsecas del puesto existen y
funcionan para construir fuertes niveles de motivacin que pueden originar un
buen desempeo, a continuacin los enumero: El logro; el reconocimiento; la
responsabilidad; el ascenso, entre otros. La satisfaccin e insatisfaccin con el
puesto de trabajo es fundamental para la teora de Hezberg.

Teora de McClelland. Esta basada en las necesidades aprendidas, considera que
muchas necesidades son adquiridas en la cultura y que cuando una necesidad es
fuerte en una persona tiene efecto por motivarla a desarrollar una conducta que
lleve a la satisfaccin de la necesidad. El plante tres necesidades: la necesidad de
logro; de afiliacin y de poder.

3.3

PARADIGMA NEOCLASICO O REFORMISTA (1940-1970)

El paradigma Neoclsico se caracterizo por estar enmarcado en una gran
expansin econmica posterior a la crisis de 1929, expansin que trae consigo una
gran complejidad en las crecientes organizaciones, un nuevo racionalismo y una
idea del proceso administrativo planteado por Henry Fayol mucho mas
fortalecido, que lleva a ser considerado este paradigma como el paradigma del
hombre administrativo.

Se inicia con la Teora General de los sistemas Planteada por el Bilogo Bertalanfy
y que posteriormente fue adaptada a la administracin por Kast y Kahn en 1940.
Posteriormente, el Propio Herberth Simon (1950) desarrollo su teora acerca de la
toma de decisiones denominada Racionalidad limitada que oporto una nueva
dimensin a la toma de decisiones gerenciales; Posteriormente se dentro del mismo
paradigma surgen planteamientos como los de Peter Drucker acerca de la
administracin por objetivos y el propio Andrews (1963) desarrolla el modelo de
planeacin Estratgica.


Grafico: Paradigma Neoclsico grafico 3


LA

TEORIA GENERAL

DE LOS SISTEMAS
Kast, Kahn 1940


ADMINISTRACION

ESCUELA DE LA
POR OBJETIVOS

TOMA DE DECISIONES
Peter Drucker 1956
Herberth Simon, 1950

Peter Drucker, 1956
LA
PLANEACION

ESTRATEGICA

K. Andrews, 1963







3.3.1 El enfoque de la teora general de sistemas y sus aportes a la
administracin.

Una de las primeras y ms importantes contribuciones de la posicin sistmica la
brinda Katz y Kahn (1966), quienes definen la organizacin como un sistema
abierto en constante interaccin con su medio:

Una organizacin es un sistema compuesto por un conjunto de

subsistemas que tienen determinadas funciones y en donde cada uno est
en interaccin con otros subsistemas. Una organizacin insume
informacin y materia-energa de su ambiente y, despus de procesar
estos elementos, los produce. En esta forma, los cambios en el ambiente
tienen un impacto continuo sobre la organizacin, de manera que
siempre est ajustndose a los cambios ambientales, a la inversa, los
cambios internos de la organizacin tiene un impacto continuo sobre su
ambiente. (Katz y Kahn, 1966).

El enfoque propuesto por Bertalanfy cambio el rumbo de las teoras
organizaciones, no en particular porque el estuviera interesado en aportar a la
administracin, pues no era su idea y menos su inters, sino porque mediante su
teora el propio objeto de estudio de la administracin, es decir la organizacin,
empieza a mirarse como un sistema social inmerso en un suprasistema llamado
sociedad y en particular a reconocerse como un componente vital de esta.

La teora general de sistema aparece como elemento integrador y base de
entendimientos de las teoras organizacionales y en este sentido su estudio se
convierte en algo de carcter imperativo. Se inicia con la definicin de lo que es
un sistema y su tipologa (9 niveles de K. Boulding), sus caractersticas (holstica,
con limites especficos, relacionados de interdependencia, compuesto por dos o ms
partes). Intervienen en su conceptualizacin idas como la expuesta por Homans en
la que describe los componentes de un sistema social como tareas, interacciones
y sentimientos de la gente, los cuales son interdependientes, as como la de
sistema abierto (Parsons) en el cual se resaltan sus caractersticas de capacidad
de adaptarse, lograr sus metas, integrar sus partes, permitir el
mantenimiento de valores y patrones de interaccin.

Relevante el tratamiento de sistema abierto, opuesto a la concepcin de la teora
tradicional de que la organizacin es un sistema cerrado es decir, sin interaccin
con su ambiente.

Nos parecen valiosos sus aportes en la medida en que nos ayuda en la
comprensin de las organizaciones en cuanto que esta teora intenta captar los
sistemas sociales desde su estructura, procesos y funciones, sus relaciones
con sus componentes, todo esto subyacente a un sistema ms general.

Un aporte valioso para la teora de las organizaciones el hallazgo de factores que
determinan la estructura y el sistema de administracin de las organizaciones

como; la tecnologa, la tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamao la

estrategia.

3.3.2 La toma de decisiones administrativa: La decisin, un poder que se

atribuye o una habilidad que se desarrolla?

Para Morgan Garreth, constitua un reto crear nuevas formas de organizacin que
dispersen las capacidades parecidas al cerebro a travs de una iniciativa, antes que
confinarlas a unidades o partes especiales.

A mi parecer, el fundamento nuclear de la escuela decisional, se basa en los
sistemas de informacin la que falla, si no las capacidades y habilidades para
filtrarla y procesarla. El conjunto de sistema funcionara como una vasta red
recolectora de datos, que se harn converger en el centro de la empresa o alta
direccin.

Segn los niveles de decisin: decisiones rutinarias en la base, programadas en los
niveles intermedios, no programadas por lo tanto creativas y brillantes en la cima se
observa como el nivel de rutinas de produccin fsica desvaloriza y despoja de su
capacidad de decisin, al trabajo subalterno e inferior, como lo describe Aktouf:
el empleado ejecutor no inteligente".

Cada aspecto de funcionamiento organizacional depende del proceso de
informacin: sistemas de informacin, manejo de la informacin y las
herramientas de ayuda a la decisin.

Se entrecruzan entonces dos aspectos importantes: por un lado el querer
racionalizar y hacer penetrar en todos los niveles la mecnica del tratamiento de la
informacin, corriendo el riesgo de extender a toda la vida organizacional la
transformacin del carcter humano en fras maquinas de calcular, precisar y
decidir, bien lo precis Chris Argyris. De otra parte conviene situar en su lugar la
consideracin de subvaloracin sobre la capacidad de reflexin y creatividad,
como una condicin exclusiva de quienes se encuentran en las escalas ms altas.

Es importante aclarar que el proceso de decisin no puede volverse el centro ni
mucho menos el fin. Una decisin satisfactoria no podr ser totalmente neutra y
satisfactoria para todos. Por otro lado la racionalidad individual en los mbitos
empresariales estar mediatizada por una racionalidad dominante segn los
intereses representados y las circunstancias, y los actores estaran aprisionados en

lgicas que escapan a su control y determinan, sin su concurso, las orientaciones de

las decisiones tomadas

Importara preguntarnos si abrir mas la brecha entre dirigentes y dirigidos,
favorece realmente el desarrollo organizacional y si polarizar la iniciativa y la
creatividad hacia los altos crculos, restringe la reflexin y a su vez garantiza el
mando y el poder gerencial.
Lo cual no implica desconocer que dentro de la organizacin se aplicaran
distintos tipos de decisin, como lo apunta Mintzberg, decisiones administrativas,
estratgicas, corrientes, programadas y no programadas.

Y como lo menciona Len Blank, se ubican en niveles de importancia, donde a su
vez existen intereses internos en la organizacin que son relevantes para unos y no
significantes para otros. Tambin la prioridad de las decisiones que se caracteriza
por la diversidad de situaciones y a su vez la complejidad de las mismas, implica
intervenciones diversas.

Independientemente del lugar donde se encuentren las personas en la
organizacin, de sus cargos, de su carcter y temperamento, de sus niveles de
formacin, de su nivel de conciencia, tienen habilidades de pensar, reflexionar
involucrarse, ser creativas y tomar decisiones lo menos programadas posibles y
estar en condiciones adems de desarrollar habilidades para alcanzar mayores
niveles de cooperacin e integracin en la organizacin.

Es en la toma de decisiones que se manifiesta con mxima claridad la naturaleza de
las relaciones que discurren en la organizacin, la forma en que se presentan los
roles, las categoras, la forma en que se considera al empleado y el alcance de su
aporte a la empresa.

La decisin no es simplemente un aspecto tcnico, es decir de conocimiento de uso
y aplicacin de herramientas para hacer mejor las cosas.

Y por otro lado volvemos de nuevo ala encrucijada: la realidad de la organizacin
es que la toma de decisiones estratgicas estn ligadas a cuenta concepcin
militarista de la organizacin desde la concepcin omnisciente de los directivos,
contrastada con aquel que esta puesto para ejecutar.

Dentro de este esquema organizacional no es posible concebir los procesos
continuos en mencin, como expones Morgan, si no es sobre la capacidad de
autoorganizacin en organizaciones verdaderamente innovadoras, diseadas como

sistemas de aprendizaje, abiertas a la autocrtica, con una cultura de evaluacin,

que encaren los retos y las exigencias de entorno variable.

Es entonces considerable que una organizacin, sin sacrificar los objetivos
empresariales, puede generarlas condiciones de su propio desarrollo en beneficio
del desarrollo humano, asumiendo que la decisin siendo un proceso esencial, se
genere sobre la creatividad y la cooperacin sin ejercerse como un instrumento de
poder, que permita ser aplicado dentro del contexto y el marco de los procesos

Y retorno la aclaracin tica que hace Blank: los valores de una persona influyen
en la decisin que tome, en las alternativas que selecciones y en la implementacin
de la decisin. Un administrador con valores econmicos, estar mas preocupado
por las utilidades, mientras que un administrador con valores sociales se interesara
por la satisfaccin del personal o de los clientes.

Y aunque La autonoma del dirigente para tomar decisiones no es total, pues
tienen diversas restricciones de tipo legal, econmico, social, poltico, es vidente
que la capacidad de tomar decisiones dentro e su organizacin, esta ligada a sus
intenciones de empresario. Si no le interesa la intervencin de subalternos, no
propiciara las condiciones para generar el desarrollo de habilidades en la toma de
decisiones en su organizacin, por lo cual l o su equipo de direccin, sern los
nicos en desarrollar la habilidad a travs del ejercicio de su propio poder
decisorio.

3.3.4 La Planeacin Estratgica

Desde la famosa sentencia de Chandler (1962), la estructura sigue a la estrategia
el campo de la estrategia empresarial se ha expandido y consolidado de tal manera
que Mintzberg (1998) ha identificado diez escuelas o paradigmas del pensamiento
estratgico.

En primer ligar distingue los enfoques normativos, es decir, aquellos que enfatizan
sobre la manera como la estrategia debera concebirse, ms que sobre la manera
como ella se realiza efectivamente. Tres escuelas se mencionan.

1. Escuela de la concepcin (60s). Valoriza la elaboracin de la estrategia
como proceso de concepcin informal.

2. Escuela de planificacin (60s y 70s). Consolida la elaboracin de la

estrategia como proceso de planificacin formal.
3. Escuela del posicionamiento (80s). Hace menos nfasis en el proceso de
elaboracin de la estrategia como tal y privilegia el contenido,
principalmente el anlisis del posicionamiento estratgico.

En segundo lugar se refieren a los enfoques descriptivos que consideran los
aspectos especficos de elaboracin de la estrategia, interesndose menos en la
formulacin de un comportamiento ideal y profundizando en los procesos reales
de formulacin de la estrategia. Los dos primeros enfoques explican
comportamientos individuales de las estrategas:

4. Escuela del espritu empresarial. Asocian la estrategia al espritu de
empresa, que definen como la creacin de una visin por un gran lder.
La elaboracin de la estrategia se concibe como un proceso visionario.
5. Escuela cognitiva. La elaboracin de la estrategia es concebida como
proceso mental que conduce al individuo a la visin. Se apoyan en la
psicologa cognitiva para penetrar el espritu del estratega.

Los siguientes enfoques descriptivos involucran otros actores y fuerzas en la
formulacin de la estrategia:

6. Escuela del aprendizaje. Segn esta escuela, el mundo es muy complejo
para que la estrategia se pueda disear en un instante, en un plan o en la
definicin de la visin. La elaboracin de la estrategia se logra
progresivamente, al ritmo de la adaptacin de la empresa o de su
aprendizaje, por lo que se concibe como proceso emergente.
7. Escuela del poder. Trata la elaboracin de la estrategia como un proceso
de negociacin entre grupos opuestos, tanto al interior como al exterior de
la organizacin.
8. Escuela cultural. Considera la elaboracin de la estrategia como proceso
colectivo y de cooperacin, enraizado en la cultura de la organizacin.
9. Escuela del medio ambiente. Ven la elaboracin de la estrategia como
proceso de reaccin que tiene su origen en el contexto exterior de la

empresa y no en su seno. Buscan comprender las presiones externas

sobre la empresa.
Finalmente plantean los enfoques taxonmicos:

10. Escuela de la configuracin. Pretenden integrar, combinar, todas las
anteriores escuelas, juntando los diferentes elementos: el proceso de
elaboracin, el contenido de la estrategia, las estructuras
organizacionales y su contexto. Conciben la elaboracin de la estrategia
como un proceso de transformacin, es decir, el paso de un estado a otro,
que integra gran parte de la literatura normativa y las prcticas del
cambio estratgico.

La planeacin estratgica se desarrollo a partir de los aos sesenta, cuando la
mayora de las organizaciones y en particular en medio ambiente que las rodea
deja de ser tan apacible, los mercados empiezan a cambiar y la competencia a
hacerse cada vez mas fuerte. Como respuesta a estas circunstancias se
desarrollaron una serie de herramientas mejoradas para la planeacin estratgica y
empez a notarse como las empresas que usaban bien la planeacin estratgica,
superaban a aquellas que no lo hacan.

El proceso de planeacin comprende el investigar y analizar las condiciones
futuras para poder trazar un plan de accin que la organizacin puede seguir,
tomando en cuenta toda la informacin proveniente del entorno tanto interno
como externo.

La planeacin estratgica generalmente es una planeacin a largo plazo que
involucra a toda la organizacin y busca ubicarla en una posicin exitosa dentro
del entorno que loe toca desempearse. Para trazarla es necesario estudiar
cuidadosamente varios factores como por ejemplo las necesidades de los clientes;
lo que esta haciendo la competencia, los recursos que se disponen, de manera que
se pueda tener claridad en cuanto a la definicin de su misin; es decir, su razn de
ser; esa particularidad con la cual va a entrar a competir. Este es uno de los pasos
ms importantes cuando se habla de planeacin estratgica y por lo tanto se debe
definir muy bien, de manera que esto (la planeacin estratgica) se ajuste a ella y
permita su actualizacin.

La elaboracin de la planeacin estratgica consta de varias fases dentro de las que

se pueden mencionar:

La formulacin de los objetivos de la organizacin, los cuales deben ser

definidos en orden de importancia y de prioridad; deben ser flexibles y
susceptibles de ser reacomodados segn lo indiquen las circunstancias que se
puedan presentar.

Analizar las condiciones internas de la empresa para poder ver con que
recursos se cuenta para las operaciones actuales y futuras; cuales son las
fortalezas y debilidades o limitaciones que existen en la empresa, comprender
bien que problemas se quieren resolver, porqu y saber lo que se espera ganar.

Analizar el ambiente externo que rodea la empresa; esto es, revisar como est
su mercado actual, como va su permanencia en l, cuales son sus
oportunidades, como esta la competencia y otra serie de factores que podran
afectar como por ejemplo de tipo poltico, econmico, social, etc.

Verificar que el plan que se trazo sea viable y a la vez que tenga coherencia.

Finalmente formular las diversas y posibles alternativas estratgicas que la

empresa pueda usar para lograr los objetivos propuestos.

Teniendo en cuenta que el futuro es tan complejo, no seria rentable, ni realista
hacer suposiciones acerca de cada detalle del ambiente futuro de un plan; por lo
tanto en la practica se tiende a restringir la empresa a aquellas opciones que tengan
mayor influencia en su operacin, las cuales sean mas racionales y libre de riesgos
pasando muchas veces por alto aquellas oportunidades que implica una alta
incertidumbre, o en el peor de los casos que no se logre implementar la estrategia
quedando todos los esfuerzos sobre el papel.

3.4.

PARADIGMA DEL CAPITALISMO INDUSTRIAL

Este paradigma se desarrolla posterior a la segunda guerra mundial y se
caracteriza por la preocupacin de temas como lo social, lo humano. La
participacin, la confianza, la autonoma del trabajador, el empoderamiento, el
trabajo en equipo y en general todo aquello que tiene que ver con el "Homo social".





Grafico: Paradigma industrial grafico 4



LA
CALIDAD TOTAL

Demin. Ishikawa, Juran

1945-1960-1980



CULTURA ORGANIZACIONAL

1980


EL
MANTENIMIENTO

PRODUCTO TOTAL

(TPM)
1990

EL
MANAGEMENT RENOVADO
1990
Omar Aktouf

3.4.1 La Cultura Organizacional Y Las Organizaciones Como Cultura

La reflexin sobre cultura organizacional se inici en el anonimato absoluto, hace
ms de cuarenta aos, por investigadores tales como Elliot Jaques, Erving
Goffman, Chester Barnard y Paul Selznik, quienes estudiaron aspectos como los
valores y el estilo de direccin; sin embargo, el tema se encuentra en primer plano
hoy en da en razn a su relacin con los problemas sociales, culturales,
organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el concepto adquiera
mayor autonoma y sea estudiado con rigurosidad (Amado, 1986).

El discurso de la cultura corporativa se sita en toda una tradicin de medios o
de formulas ideolgicas empleadas por los dirigentes para garantizar que las

acciones de los miembros de la empresa tienden a servir a los propios objetivos.

Este medio para manipular el comportamiento y ganar la cooperacin de los
trabajadores tiene la ventaja de proporcionar a quienes la utilizan, una apariencia
de legitimidad.

La cultura se convierte claramente en un elemento en los procesos de demarcacin
y control que se practican en las organizaciones.
Cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a los mdulos de desarrollo
reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologas,
valores, leyes, mitos, ritos, etc.

Es decir que al hablar de cultura realmente se esta hablado de un proceso de
estructuras reales que nos permiten ver y comprender ciertos, hechos, acciones,
objetos, expresiones, y situaciones de modos distintos; se puede decir que la
naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales
tambin se puede ver que la cultura es algo mas que seguir unas reglas.

Recientemente las organizaciones son comparadas con sociedades con miniaturas
por analogas predominantes, metforas que expresan que la organizacin son
como sistemas socioculturales, por ende segn la tradicin de las relaciones
humanas y el concepto de realizacin de si mismo, polticas y procesos el hecho de
que el hombre tiende a las satisfaccin de sus necesidades por el trabajo y la
participacin en la vida organizacional; es decir que si las organizaciones desean
terminar por reflejar en la eleccin d sus metas y estrategias los valores,
necesidades y preferencias de sus fundadores o d sus mandos superiores es decir
de ciertos miembros de la organizacin y no de todos. Entonces las organizaciones
son mini-sociedades que tiene sus propios patrones o modelos de creencias
compartidas, divididas, y soportadas por varias normas operativas y rituales
pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin para
conseguir los retos que afronta. A la cabeza de contraculturales en la organizacin
estn, por su puesto las promovidas por los sindicatos son, en efecto, contra
organizaciones, ya que su existencia deriva del hecho de que los intereses del
empleado y los de la empresa no coinciden. La metfora cultural tiene sus ventajas
y limitaciones como todo, la mayor fuerza de la metfora de la cultura reside en el
hecho de que dirige la atencin al significado simblico e incluso mgico, de
muchos de los aspectos mas relacionados de la vida de la organizacin.



3.4.2 Control De Calidad Y Productividad

El control de calidad, es un instrumento altamente racional para la
direccin de las organizaciones. El objetivo central es intentar disminuir
y controlar los costos de las operaciones y aumentar la productividad de
todos los niveles de la organizacin, que se expresa en utilidades. Estas
utilidades debern ser compartidas con los consumidores, empleados,
accionistas y la sociedad en general.

Para lograr esto se apoya fundamentalmente en la educacin sobre las tcnicas
operaciones y tareas, para todo el personal a todos los niveles: se estudia para no
cometer errores incide en la voluntad de colaboracin de todos los trabajadores
usando le mecanismo de formar grupos (crculos de calidad) en colaboracin con
otros grupos, de tal manera que el trabajador y los supervisores (control y
evaluacin) sobre las actividades que se recojan las sugerencias, se evalen y
apliquen aquellas que se consideren responden a la maximizacin del objetivo
(recomendacin presente en Fayol).

Las actividades los crculos de CC, deben ser acordes con la naturaleza humana
para ser aplicables en cualquier parte del mundo. Es decir, debe adaptarse a la
especialidad social donde se aplique. Si esta regla no se observa, el fracaso es de
esperarse. Hacer lo que se debe hacer, es colocar el objetivo en situacin de
prosperidad sentida como necesidad para el trabajador en relacin con satisfacer
los requisitos de los consumidores lo que coloca en posicin de consulta (hechos y
datos), innovacin y creacin para la competitividad y rentabilidad de los
productos. El circulo de la calidad procura eliminar el ausentismo y la rotacin de
personal, al proponer que el trabajo sea fuente de satisfaccin y de inters para el
factor humano (aspecto planteado ya en el enfoque de las relaciones humanas) para
esto una regla compensatoria: no sobre mayor salarios pues en causa de
ausentismo, la eficiencia no debe compensarse en dinero, el dinero debe ser
suficiente para sobrevivir y alcanzar a cumplir ciertas aspiraciones bsicas, pues
un exceso de l, es fuente de corrupcin frente al inters para con el trabajo, se
debe mantener la necesidad de trabajar mas para ganar mas perro no mucho mas.
De tal manera resaltar un sistema de valores como: la satisfaccin del trabajo bien
hecho; la felicidad de cooperar con los otros y el gozo de la superacin personal.

Ishikawa estudioso del control de calidad fundamenta su planteamiento en lo

siguiente.

La garanta de calidad en los productos es el objetivo de todos los procesos
comprometidos en el proceso productivo. De esta manera el enfoque de los CC pasa
de proveer una funcin correctiva sobre un producto defectuoso, a convertirse en
una funcin preventiva que impide la prevencin sin calidad. En este pasaje, las
normas de calidad juegan un papel determinante en terminante de su
cumplimiento, ella elevan constantemente la calidad pues se formulan de acuerdo
con las expectativas crecientes del consumidor, por lo que se debe llevar el control
de calidad a todos lo procesos desde la planificacin, diseo y desarrollo del
producto.

El critica a Taylor seala que si las personas se les trata como maquinas, el
trabajador pierde todo inters en un trabajo que deja de ser fuente de
satisfacciones. Recalca sobre los estmulos humanos bsicos que permiten derivar
placer y alegra del trabajo.

Los crculos de calidad son una cultura que antes una estrategia de la produccin,
esto es, se arte de considerar que los procesos de produccin no deben separarse de
la forma de vida de los trabajadores; por tanto, los principios bsicos de los CC
son principios de comportamiento y accin humana.

Mientras que el espritu del texto de Ishikawa es clara la defensa de las estrategias,
los procesos y los resultados del control de calidad en Japn, en el texto de Krikke,
se constituye en un frontal ataque a las prcticas de las organizaciones capitalistas
japonesas.

Hans Krikke, periodista y colaborador de un centro de investigaciones en Holanda
que estudia las condiciones d trabajo y los abusos sociales en el mundo, muestra en
su articulo la otra carta del milagro japons, el drama humano que se vive en
Japn detrs del control de calidad total: muerte por fatiga y agotamiento, trabajo
bajo presin, el despido de trabajadores que no aceptan trabajar horas extras,
quince meses de trabajo al ao, penalizacin de la protesta, el sindicato al servicio
de la empresa, represin y la destruccin de los sindicatos.

Krikke describe el espritu de dominacin absoluta de los capitalistas japoneses, a
partir de la estructura jerrquica de la industria japonesa, manifiesta en la
practica de subcontratacin en varios niveles, en la forma como han estructurado
sus organizaciones de manera que la voluntad de los participantes quede sometida

a la voluntad de los intereses de los empresarios, con serias coacciones de carcter

econmico (salario), psicolgico (miedo, adoctrinamiento) y sociolgico (desprecio
de sus compaeros y jefes) que intervienen en la vida del sujeto dentro y fuera de
la organizacin en Japn con al introduccin de los crculos de calidad parece que
existe al posibilidad de asenso, sin embargo segn seala Krikke esto corresponde a
una estrategia para mantener los intereses de los obreros y los empresarios el
mismo lado, es comn encontrar que jefes sindicales ascienden a dirigentes, pero
como medida para controlar a los obreros o mejor controlas a los sindicatos.

Si bien el termino esclavismo, puede ser bien discutible y si se aceptan los
argumentos de Krikke, las relaciones sociales de produccin japonesa, como las
descritas por el autor, se mueven en plano de dominio tal, que las limitaciones del
hombre en las organizaciones son comparables, si, con las condiciones de
dominacin presentes en muchas de nuestras organizaciones, propias de
condiciones de un pas de bajo nivel de desarrollo, de un pas todava feudal.

Es claro que los circulos de calidad (CC) como lo muestra Krikke ha servido como
instrumento de dominacin que ante de aumentar la prosperidad de la sociedad, ha
perpetuado la profunda contradiccin entre el capital y el trabajo, Krikke muestra
como el CC es otra forma mas moderna y sofisticada de incrementar la plusvala a
travs de la explotacin de los obreros, al igual como lo muestra Mar en sus leyes
de acumulacin originaria del capital; se evidencia que con la explicacin de los
crculos de calidad se han generado un promedio de 10.000 muertes, por ao de los
trabajadores, que la jornada de trabajo ha aumentado de 8 a 15 horas y los salarios
no han aumentado, el obrero japons trabaja el doble que le obrero occidental y
consume la mitad de este ltimo.

Aktouf desarrolla una crtica al tipo de pensamiento en administracin que se
centra en la excelencia empresarial y la calidad total. Su argumento se centra en la
implicaciones de estas dos concepciones respecto a la clasificacin de los hombres
en dos grupos el primero, el de los trabajadores, y el segundo, el de los empresarios
y administrativos lideres; esto a conducido a la minimizacin y casi cosificacin de
los primeros y a la edificacin de los segundos, agudizando en ocasiones tratando
de legitimar o justificar la ancestral contradiccin de la sociedad industrial en
occidente.

Recuerda Aktuof, nuestra situacin frente a las organizaciones y su direccin esta
atendida por las influencias calvinistas (tica individualista), liberales, (Smith),
Darwinistas (seleccin natural) y de Spencirismo (la necesaria bsqueda de
contribuir al progreso). Que conducen a la aceptacin natural y a la glorificacin

del liderazgo que termina deificando al empresario, atribuyndole omnipotencia y

estatuyendo la extrema inferioridad de sus colaboradores, hasta llegar a declararlos
vacos de humanidad; llevndolos a aceptar la organizacin como un buen objeto,
como objeto gratificante al cual hay que adherir, siguiendo las visiones y deseos del
dirigente, que es casi identificado como ellas; y el en esa posicin colocando, desea
mantener obsesivamente el control absoluto, en una ejemplificacin de la
anualidad que acompaa el modo de ser organizacional, con efectos destructores
a nivel del individuo, grupo, organizacin, sector industrial, e inclusive
comunidades.

3.5

PARADIGMA DEL CAPITALISMO FINANCIERO

Este paradigma involucra temas como la reingeniera, el Outsourcing, el
Benchmarking y las nuevas tendencias sobre el teletrabajo. Presenta nfasis en
temas como la globalizacin, la reduccin de costos, la competitividad y estimula
la generacin de valor agregado de carcter individual. Estimula la incorporacin
de nuevas tecnologas de la informacin y se orienta mas hacia los procesos que
hacia las tareas, buscando un trabajador polivalente y reemplazando aquel
trabajador super-macro-especializado.

Grafico: Paradigma Financiero grafico 5




LA

REINGENIERIA
Hammer and Champy, 1993



EL OUTSOURCING)
EL
1990.
BENCHMARKING

1990

LA
ORGANIZACIN

VIRTUAL

DEL SIGLO XXI

3.5.1 Reingeniera (Hammer And Champy 1993) Y Berchmarking (Michael

Spendolini 1990)

La reingeniera segn (Champy 1993) se refiere a un cambio total de las prcticas

productivas y administrativas de la empresa, en palabras del autor significa
empezar de nuevo, es decir, no se trata de recomendar nada, de componendas en
el sistema existente para que funciones mejor. Lo que significa es abandonar
procedimientos, establecidos hace ya mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de
una compaa y entregarle algo de valor el cliente (Champy 1993), esto en otras
palabras quiere decir redisear la empresa, establecer nuevas formas de
administracin, procedimientos, ejecucin de tareas, etc. Champy resalta la
relacin que existe entre reingeniera y cambio total ya sea por que se esta en
graves dificultades -donde ya no tiene remedio, se cambia o desaparece cuando se
detectan futuros problemas o an cuando se esta funcionando perfectamente.

Luque en 1994, presenta la necesidad de reconciliar a los obreros y los gerentes o
dueos de los factores productivos, en palabras del autor, se refiere a la batalla que
comnmente se presentan entre superiores con subalternos. Esta batalla ha
generado adems de los problemas directos como malestar en la empresa en la
empresa, peleas directas, subordinacin, etc, problemas en la productividad y
desempeo de la empresa. Su llamado se centra en la necesidad de cambiar de una
organizacin vertical por una horizontal pude ser vista como un equipo mnimo
de altos ejecutivos y no mas de un par de niveles gerenciales ocupados en
funciones de apoyo, (luque 1994) en general, Luque propone reconciliar el papel de
los administradores y la relaciones de poder dentro e una organizacin, puesto que
segn su criterio considera la estructura piramidal como un obstculo para el
xito de una empresa moderna.

El trabajador y la organizacin son pensados como parte de un proceso, que
posibilita optimizar su labor a travs de asignaciones especificas de actividades
relacionadas, complementarias integrales, que sean necesarias y posibles conforme
a los siguientes puestos:

1. Que el trabajador pueda realizar actividades simultneas, complementarias,
relacionadas e integradas de manera individual o en equipo.
2. Que el trabajador tome decisiones que contribuye al mejoramiento de los procesos
sobre alternativas que no exigen un superior inmediato, siendo l mismo el ejecutor
y controlador de los procesos y solo frente a los problemas que no puede sortear
buscar naturalmente la orientacin especializada.
3. que las organizaciones puede despejar los trmites lineales de las organizaciones
como son el control de inventario, los procesos de pago, los procesos de suministro,

entre otros a partir de acuerdos relacionales como las conciliaciones, los flujos de
informacin y el uso de tecnologas informticas.
4. En las organizaciones con esquemas tradicionales de administracin lineal y
monolticamente jerrquicas estn inadecuadas distribuidas y dispersas las labores y
artificialmente disear los procesos. Lo que conlleva a sobre costos, demoras
insatisfaccin de los clientes y un mal uso del personal, el recurso mas importante de
la reingeniera y hacia donde apuntan sus cambios fundamentales radicales para
lograr los beneficios.

3.5.2 El Outsourcing

Aceptando la metfora que indica que la administracin es el brazo armado de la
economa, podramos sealar que la respuesta americana al desafo japons se
materializa en el campo de la administracin de empresas en la adopcin de las
llamadas estrategias de cambio radical, en la reestructuracin de empresas, en la
privatizacin de empresas pblicas, en la aplicacin de la reingeniera, en la
descentralizacin de las unidades de produccin de alta tecnologa y en el gran
retroceso histrico que se da con la aplicacin de la subcontratacin o el
outsourcing. Pero no todo es negativo, a lo anterior hay que agregar la gran
revolucin tecnolgica que se produce en la ltima dcada con la consolidacin e
los enormes desarrollos de las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin, que consecuentemente transforman el mundo de la produccin y de
los negocios.

Conocido tambin como Subcontratacin, tercerizacin o externalizacin. Es una
de las consecuencias del nuevo liberalismo econmico para desregularizar las
relaciones laborales. Y que permita a las empresas concentrarse en sus procesos
crticos, y que los dems lo entreguen a terceros.

Esta herramienta permite mejorar y ganar en eficiencia, eficacia y productividad.

Es lograr que las empresas se concentren en lo que mejor sabe hacer (sus
actividades centrales) y que contrate con proveedores externos lo dems para
mantener la marcha de la organizacin.

La subcontratacin esta presente en todos los procesos de la empresa productivos,
de bienes y servicio; en los diferentes modelos de desarrollo en todas las
sociedades.

En el articulo se define como el proceso por el cual una empresa contrata a otra
para la realizacin de ciertos servicios o desarrollo de procesos y productos
importantes para la organizacin, con el fin de concentrarse en aquellos que le son
mas procesos de la suya. Consiste bsicamente, en la contratacin externa de
recursos anexos mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de
ser de su negocio.

Es importante esta herramienta para la empresa d que hoy por diferentes razones;
hace la empresa mas competitiva, algunas las hace viables, permite bajar costos,
reduccin de carga prestacional. Es una prctica de la especializacin del trabajo y
de la corriente flexibilizadora de las relaciones laborales.

El Outsourcing es cada vez mas la respuesta comn a la pregunta que se hacen los
empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o
comprar?. El Outsourcing combinado con otras tcnicas, sta creando un ambiente
sofisticado, totalmente nuevo, en la relacin cliente- proveedor. A travs de esta
relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre le cliente y el proveedor,
en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera
de proporcionar as una mejor relacin de trabajo.

Delegar responsabilidades y compromisos que son inherentes a la esencia del
negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era
postindustrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces
cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no
pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de
crecimiento.

Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
reingeniera de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho Outsourcing,
pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el
mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para
obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales.

La palabra Outsourcing, hace referencia la fuente externa de suministro de
servicios; es decir la subcontratacin de operaciones de una compaa a
contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo
para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha
subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa
tenga que descapitalizarlos, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por
invertir en infraestructura.


Mas all de parecer un gasto adicional la subcontratacin representa la
oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con
la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa su nivel de
competitividad.

El Outsourcing, podra definirse como un servicio exterior a la compaa y que
acta como una extensin d los negocios de la misma, pero que es responsable de
su propia administracin, tambin se podr definir como la accin de recurrir a
una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba
dentro de una compaa.

Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe considerarse a la luz
de otras dos decisiones gerenciales; la cuestin sobre fabricar o comprar y la
fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la cantidad
correcta de personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la
estrategia de una compaa.

El Outsourcing debe verse como un proceso que va a hacer mas competitivas las
empresas. El Outsourcing no solo tiene que ver como la reduccin de costos;
tambin puede proporcionar las mejores en el negocio y los servicios de tecnologa.
Bajo este concepto se lleva a cabo una estrategia entre la empresa y el outsourse( la
compaa que presta el servicio de Outsourcing), para que uno o varios procesos
salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran de centros de costos
se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa:
aportar tecnologa de vanguardia, adquirir una metodologa d trabajo, estndares
de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su
disposicin un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro
de las metas.

Otros de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas
competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de
aquellos procesos que no so os medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser
lder en su negocio, tiende a ser mas eficiente porque se olvida definitivamente de
algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atencin y tiempo; la satisfaccin de
las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.

Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionales por esta

herramienta, loa cuales son: la proporcin de mayor veracidad de respuestas,
Proteccin de inversiones perdidas, evitar quedar atrapados con el proveedor,
reduccin del riesgo del negocio.

Todos estos puntos permiten que e lleve a cabo un proceso de reduccin de costos,
una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya
existente, (quizs mediante mejores productos y servicios) y agregando valor
mediante la innovacin.

A nivel mundial ha ocurrido un fenmeno en el que la tecnologa ha ido
cubriendo un parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las empresas, a
travs d los procesos de simplificacin. Luego se vio la necesidad de llevar a cabo
un fase de integracin, y finalmente se esta observando hoy en da una tendencia
hacia la optimizacin. A consecuencia de esa evolucin la mano de obra directa ha
disminuido, siendo sustituida por la tecnologa. Esto acenta la necesidad de las
empresas de aligerar los procesos no medulares para su negocio.

Ya sea que el Outsourcing sea o no parte de un movimiento, mas grande, no hay
duda que un mundo de recursos escasos esta dictando una reduccin en el
personal gerencial, una gerencia adelgazada; de echo, la moralidad de las sociedad
misma podra haber ya sealado el fin del desprestigio, la eficiencia y las
ostentaciones de opulencia.

Varios estudios recientes, revelan que el Outsourcing esta creciendo, al mismo
tiempo que los proveedores de servicios estn ampliando su gama de ofertas. Todo
esto implica una mayor concentracin en las ventajas competitivas por parte de las
organizaciones propietarias que estn transfiriendo este trabajo a proveedores
externos, esta tendencia tambin podra ser un indicio de que la industria sta
llegando a un acuerdo con un ambiente mas exigente y de la necesidad de
maximizar los recursos y reducir el desprestigio.

Dentro de los que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben mencionar
las funciones que las compaas estn mas dispuestas a poner en mano de
subcontratistas. Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el
proyecto de Outsourcing, y quizs el ms importante es aquel en donde se
seleccionan los procesos que podran ser subcontratados.

Podemos concluir que los contratos de Outsourcing tiene que ser flexibles, ambas
parte debern tener la facultad de iniciar cambios para que el contrato sea

realmente funcional, es por ello que e necesita la motivacin de las partes para que
se alcancen mejoras eficientes en tecnologa y el logro efectivo de reduccin de
costos para el negocio, as como tambin se espera la reduccin del desperdicio y
las creacin de valor para el negocio.

Con esta herramienta se busca aprender la experiencia, la habilidad y la
objetividad, las cuales son esenciales para identificar los objetivos que persiguen
las empresas, el igual que el aseguramiento d las negociaciones y el manejo exitoso
de los contratos.

Las empresas norteamericanas, observaron a principios de los aos 90 que haban
perdido competitividad frente a las empresas japonesas. Con el fin de recuperar la
competitividad se disearon la tcnicas administrativa de: Bechmarking y
reingeniera, esta tcnica se evidenciaron un nuevo problema en el momento de
aplicarlas: el tamao de la organizacin o compaa iba en contrava de la
reingeniera, pues supremamente costoso repensar una organizacin de grandes
dimensiones, se igual forma se haba detectado que las economas de escala se
agotaban y ya se haban agotado en las campaas automotrices norteamericanas.

Como posible solucin a este problema surgi el Outsourcing, este podra
definirse, como la accin de recurrir a una agencia externa para operar una
funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Oustsourcing es:
transferencia a terceros de actividades no medulares. En otras palabras, encargar
a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del
negocio.
Las implicaciones de la subcontratacin, esterilizacin, Outsourcing, conforme el
gusto del usuario, lleva consigo un proceso de debilitamiento de las relaciones
capital-trabajo, que se materializa en la desregulacin de las relaciones laborales en
el sentido eliminar las garantas logradas a travs de la historia laboral, esto es
volver a las condiciones existentes en el siglo XIX, poca en la cual se utilizaba la
mano de obra infantil, y femenino en forma generalizada ( citando a Marx) sin
proveer condiciones mnimas de seguridad social, dejando al mercado establecer
la regulacin.

La subcontratacin representa definitivamente un retroceso en trminos de
regulacin de las relaciones sociales de produccin. Su presencia y tendencia al
aumento, radica de manera fundamental en la concepcin general de mercado de
los objetivos organizacionales.

En la concepcin general de mercado, va la concepcin de hombre y sociedad. Del

primero, n la perspectiva instrumental, y en tal sentido de la segunda, como
necesariamente desigual. Se trata de sostener o mejorar las condiciones de
dominio, que permite asegurar el futuro de los dominadores y restringir las
condiciones de posibilidad de los dominados.

El objetivo de la rentabilidad tiene implicaciones sobre lo que hemos llamado la
contradiccin interna: constituye su origen; y de pie, es decir permite el
crecimiento, que es la principal fuente de contradiccin la externa.

Pensar en las formas para manejar o suavizar el conflicto en que se traduce la
contradiccin interna, lleva en primera instancia a pensar en un arbitro, que de
manera racional y pensando en la formas intervienes y su dependencia reciproca,
en funcin d la produccin y el consumo, facilite su convergencia en acuerdos
mnimos y vele por su cumplimiento.

Las formas de organizacin social o conformacin de grupos de presin como
asociaciones o sindicatos no tienen sentido como instrumentos para presionar la
regulacin y control en la precarizacin del trabajo asalariado contra que poder
administrativo o propietario se levantan si son ellos (ellos trabajadores) los
administradores de su servicio?, cuando las condiciones laborales desmejoran la
condicin mental u orgnica del individuo, o cuando las garantas salriales
resultan vulneradas por la perdida de la capacidad de compra de los trabajadores,
a quien reclaman?

 TEORAS DE LAS ORGANIZACIONES por GUILLERMO MURILLO

VARGAS, Ph,D.

Guillermo Murillo Vargas: Ph.D.en Administracin Universidad EAFIT con el
apoyo de HEC Montreal-Canad. Master en ciencias de la organizacin MSc.
Administrador de empresas. Realizo estudios en sociologa y Psicologa en la
universidad del Valle. Investigador del grupo Humanismo y Gestin
reconocido por COLCIENCIAS Categora A; Participo en calidad de invitado al
FORUM-Barcelona 2004. Ponente en el congreso del CLAD 2000, Santo
Domingo, Repblica Dominicana. Fue el Coordinador acadmico del Congreso
internacional sobre formacin doctoral en Colombia en el 2004, Asisti en calidad
de invitado al congreso organizado por la European Higher Education society
2004, Barcelona, Espaa; Becario de la Agencia Espaola de Cooperacin 2003,
como profesor visitante en la universidad de Murcia-Espaa; Profesor Visitante en
la Universidad de Salamanca-Espaa. En el marco de los proyectos de
Investigacin sobre modelos productivos y anlisis comparativos ha desarrollado
reuniones de trabajo en Noruega, Suecia, cuba, Estados unidos, Espaa, Francia,
entre otros.

Profesor de la Universidad Javeriana y de la Universidad del Valle en la Facultad
de Ciencias de la Administracin, en el departamento de administracin y
Organizaciones, y Se ha desempaado como director del programa acadmico de
Administracin de empresas Diurno y Nocturno de la universidad del Valle;
Director de los trabajos de Grado; Coordinador del Laboratorio empresarial;
Director de la Maestras en Ciencias de la Organizacin MSc; Director de la
Especializacin en Marketing Estratgico; Vice-Rector Acadmico (e) de la
Universidad del Valle; Asesor del despacho del Rector; Miembro del Comit de
conciliacin de la universidad del Valle; Director Acadmico del Despacho de la
Vice-Rectora acadmica de la universidad del Valle. Ha sido Profesor de la
pontificia universidad javeriana Cali desde el ao 1997, en el ao 2003, fue
distinguido como Profesor Javeriano de la Facultad de Ciencias econmicas y
administrativas.