Harvard Business Review

America Latina

Q u e**' h a ce a u I i'd e r?
por Daniel Goleman

Octubre 2004
Reimpresin R0401H-E

Daniel Coleman fue el primero en presentar el trmino "inteligencia emocional" a un piiblico amplio en su libro homnimo de 1995. Tambin fue el primero
en aplicar este concepto a los negocios en su artIculo publicado en HBR en 1998,
que reproducimos a continuacin. En una investigacin realizada entre casi
200

grandes empresas globales, Coleman descubri que, si bien las cualidades

asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determin acin y vision) son necesarias para el xito, son insuficientes. Los Ilderes verdaderamente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia
emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, Ia
empatIa y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar "blandas" y poco profesionales, pero Coleman
estableciO relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empresariales cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para
los negocios ha generado debates durante los iIltimos seis aos, el artIculo
de Coleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entrega
una descripcin de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una
discusin detallada sobre cmo reconocerla en lideres potenciales, cmo y por
qu se relaciona con el desempeo y de qu forma se puede aprender.

dQue hace a un Irder?.

por Daniel Goleman
ODA LA GENT E de negocios c onoce la historia de algn ejec utivo altamente inteligente y preparado que asumi una posicin d e
liderazgo y fracas. Y tambin conoce
caso de alguien con slidos, aunque no
extraordinarios, conocimientos intelectuales y tcnicos que asumiO un puesto
similar y lleg muy alto.
Ancdotas de este tipo sostienen 1 a
creencia generalizada de que identificn
a individuos que tienen "lo que ha y
que tener" para ser lIderes es ms u n
arte que una ciencia. Despus de todo,
los estilos personales de ilderes sobresalientes varlan: algunos son moderados
y anailticos, otros vociferan sus proclamas desde la dma de la montana. Igualmente importante, cada situaciOn r equiere diferentes tipos de lideres. L a

T
El coeficiente
intelectual y las
destrezas tcnicas
son importantes,
pero la inteligencia

emocional es la
condicin sine qua
non del liderazgo.

mayorIa de las fusiones necesita un negociador sensible al mando, mientra s

que muchos procesos de cambio reqrren una autoridad ms enrgica.
No obstante, he descubierto que los
lideres ms efectivos se parecen e
n
algo fundamental: todos tienen un alto
grado de lo que se c onoce c omo inteligencia emocional. No es que el coefidiente intelectual y las destrezas tcnicas scan irrelevantes. Son importantes,
pero como "aptitudes de umbral"; e s
decir, son los requisitos bsicos par a
puestos ejecutivos. Pero mi investig acin, junto con otros estudios recie ntes, muestra claramente que la intel igencia emocional es Ia condicin sine
qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparacin
del mundo, una mente incisiva y analI-

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Qu hace a un IIder

tica, y tin infinito surtido de ideas biteligente s, pero aun asi no ser un buen
lider.
A lo largo del ao pasado, mis colegas
y yo analizamos crno funciona la inteligencia emocional en el trabajo. Examinarnos la relaciOn entre inteligencia
emocional y desempeflo eficaz, esp ecialmente en los lideres. Y observamos
cmo se manifiesta la inteligencia emocional en el trabajo. Por ejemplo, ,jcoitii
se puede saber si alguien tiene una inteligencia emocional alta? aCmo S e
puede detectar en uno mismo? En lasis
guientes pginas ahondarernos en estas
cuestiones, analizando uno por un o
cada componente de la inteligenci a
emocional: autoconciencia, autorregulaciOn, rnotivacin, empatia y habilidades sociales.

ficara las capacidades que caracterizaban inteligencia emocional. Cuando en los

a los lfderes ms destacados de la orga- puestos superiores de liderazgo co mnizacin. Para otros modelos, utilizaron pare a los profesionales estrella co n
criterios objetivos, como la rentabilidad aquellos promedio, casi 90% de la difede una division, para distinguir a los ii- rencia en sus perfiles se podia atribuir a
deres estrella de los promedio en los - factores de inteligencia emocional, ms
calafones ms altos de la organizacin. que a habilidades cognitivas.
Posteriormente, a esas personas se las
Otros investigadores han confirmado
entrevistaba y examinaba con detalle y que la inteligencia emocional no sl o
se comparaban sus capacidades. El plo- distingue a los lfderes sobresalientes,
ceso daba como resultado listas con los sino que se puede relacionar con el alto
ingredientes necesarios para tener lIcdesempeflo. Los hallazgos del fallecido
res altarnente efectivos. Las listas co n- David McClelland, el prestigioso investenIan entre siete a 15 elementos, tales
tigador en comportamiento humano y
como iniciativa y visiOn estratgica.
orgartizacional, son un buen ejeniplo.
Al analizar todos estos datos encon- En un estudio de 1996 sobre una e mtr resultados sorprendentes. Efectiv a- presa global de alimentos y bebidas, M
mente, el intelecto era un factor cave Clelland detectO que cuando los ejecu
en el desempeo sobresaliente. Y la s vos ms altos tenian una masa critica d
habilidades cognitivas, como pensar de capacidades de inteligencia emocional,
manera global y la vision a largo plazo, sus divisiones superaban los objetivo s
Evaluando la inteligencia
eran especialmente importantes. Per o anuales de ingresos en un 20%. Mienemocional
cuando calcul la proporcin de de s- tras tanto, los lide res de divisiOn qu e
La mayoria de las grandes empresa s
careciari de esa masa crItica no alcanha contratado psiclogos profesionales
zaban los objetivos en casi la mism a
para desarrollar lo que se conoce como
propordiOn. Los descubrimientos d e
"modelos de competencia",que les ayuMcClelland se aplicaban, curiosamente,
den a identificar, lbrmar y prornover estanto a las divisiones en Estados IJnidos
trellas potenciales en el firmarnento d
como en Asia y en Europa.
liderazgo. Los psiclogos tanibin han
En resumen, las cifras nos empiezan
desarrollado modelos similares par a
a convencer de la relacin entre el xito
puestos de menor responsabilidad. En
de una empresa y la inteligencia emolos ltimos aos he analizado los mocional de sus lIderes. Y, lo que es igualdelos de competencia de 188 empresas,
mente iniportante, las investigacione s
la rnayoria grandes y globales corn o
nos estn dernostrando que, si se 1 o
Lucent Technologies, British Airways y
plantean correctarnente, las persona s
Credit Suisse, por nombrar algunas.
pueden desarrollar su inteligencia eniAl realizar el proyecto, mi objetiv o
cional (ver recuadro "Se puede aprenera determinar qu capacidades perso- trezas tcnicas, coeficiente intelectua 1 der la inteligencia emocional?").
nales favorecian un desempeflo sobre- e inteligencia emocional como ingr esaliente en esas organizaciones, y hasta dientes de un desernpeflo excelente, la
La autoconcienci a
qu punto lo favorecian. Agrup las ca- inteligencia emocional result ser dos La autoconciencia es el ingrediente pripacidades en tres categorIas: destrezas veces ms importante que el resto para mordial de la inteligencia emocional,
puramente tcnicas, como contabilidad empleos a cualquier nivel.
algo que cobra sentido si se tiene e n
y planificacin de negocios; habilid aEs rns, mi anlisis revelO que la in- duenta que hace miles de aflos el orcudes cognitivas, como razonamiento an- teligencia emocional desempefla u n lo de Delfos aconsejaba "concete a ti
iltico, y aquellas que reflejan inteligen- papel cada vez ms iniportante en los mismo". Aitoconciencia significa tener
cia emocional, tales como la capacidad niveles superiores de la organizaciOn,
una profunda comprensin de las emopara trabajar con otros y la efectividad donde las diferencias en destrezas tc- ciones, fortalezas, debilidades, neces ipara liderar el cambio.
nicas son insignificantes. En otras p a- dades y rnotivaciones propias. Las perPara crear algunos de los modelos de labras, cuanto rns alto sea el puest o sonas que poseen un fuerte grado d e
cornpetencia, los psicOlogos pidieron a la de un profesional estrella, ms se podr autoconciencia no son ni extremad aalta gerencia de las empresas que iderit atribuir su eficacia a sus capacidades de mente criticas ni confladas en exceso.
ENERO 2004

Qu hace a un lIder

Ms bien, son honestas consigo mismas

y con los dems.
Quienes tienen un alto grado de autconciencia saben cOmo sus sentimientos los afectan a ellos, a otras personas
y a su desempeo en el trabajo. Por lo
tanto, alguien que tiene conciencia de
sf mismo y que sabe que los plazos de
entrega muy ajustados sacan a relucird
peor de su persona, procura planificar
su tiempo con cuidado y hacer su trabajo con antelacin. Otra persona con
una alta autoconciencia podr trabajar
con clientes muy exigentes; entender
ci impacto del cliente en su humor y las
verdaderas razones de su frustracin.
"Sus demandas triviales nos apartan d
verdadero trabajo", iazonarIa e irla un
paso ms all para transformar su enoj
en algo constructivo.
La autoconciencia incluye la co mprensiOn de los valores y objetivos mdividuales. Alguien que tiene conciencia
de Si mismo sabe hacia dnde se dirige
y por qu. Ser capaz, por ejemplo, de
rechazar con conviccin una oferta Iaboral tentadora en lo econOmico, pero
que no encaja con sus principios u oba
jetivos de largo plazo. Una person
que carece de autoconciencia tiende a
tomar decisiones que pasan a lievar valores o cultos y p or ende oc asionan dilemas internos. "La cantidad de dinero
se vefa bien, asI que firm",puede decir
alguien despus de estar dos aflos en un
puesto, "pero ci trabajo es tan insignificante que siempre estoy aburrido". las
decisiones de las personas que tiene n
conciencia de si mismas caizan con sus
valores y, en consecuencia, a menud o
opinan que su trabajo es vigorizante.
Daniel Golema n es el autor de La inteligencia emocional (Vergara, 1996) y
coautor de El lider resonante crea ms
(Plaza & Janes, 2002). Es el cop residente

del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, co n

sede en la Graduate School ofApplie d
and Professional Psychology de Rutger s
University, en Piscataway, New Jersey. Se
lepuede contactar en Daniel.Golema n
@verizon.net.

Se puede aprender la inteligencia emocional?

Durante dcadas se ha venido debatiendo silos lIderes nacen 0
se hacen. [0 mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia
emocional. jLas personas nacen con ciertos niveles de empatIa,
por ejemplo, o los adguieren como resultado de sus experiencias
de vida? La respuesta es que ambas alternativas estn en Ia
cierto. Hay investigaciones cientIficas que sugieren la existencia
de un componente gentico en la inteligencia emocional. [studios psicolgicos sostienen que la crianza tambin desempea
un rol. Quizds nunca se sepa cudnto corresponde a cada cual,
pero la investigacion y a prctica demuestran claramente que la
inteligencia emocional se puede aprender.
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con
los ahos. Hay una antigua palabra para describir este fenmeno:
madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todavIa
necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional.aL
mentablemente, demasiados programas de entrenamiento que
tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia
emocional) son una prdida de tiempo y de dinero. [I problema es
simple: se centran en la parte incorreta del cerebro.
La inteligencia emocional nace principalmente en los neurotransmisores del sistema lImbico del cerebro, que controla los
sentimientos, los impulsos y los estImulos. Las investigaciones
indican que el sistema lImbico aprende mejor mediante la motivacin, la prctica prolongada y la retroalimentacin. Compdrese
con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, que
controla la capacidad analftica y tcnica. El neocortex se encarga
de los conceptos y de la 16g [ca. Es la parte del cerebro que deduce
cmo usar una computadora a hacer una Ilamada de ventas con
sOlo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque sea errOneo)
que tambldn sea la parte del cerebro sobre la que se centran la
mayor parte de los programas de entrenamiento para mejorar

COmo se puede reconocer la aut oconciencia? Por encima de todo, se deja

ver como sinceridad y capacidad par a
autoevaluarse de manera realista. La s
personas con una alta autoconcienci a
pueden hablar acertada y abiertamen
(aunque no necesariamente de form a
efusiva o "confesional") sobre sus emociones y ci impacto que tienen en su trbajo. Por ejemplo, conozco a una ejecutiva que vela con escepticismo un nuav
serviclo de atencin personalizada que
estaba a punto de introducir su e mpresa, una importante c adena dc tien-

das por departamentos. Sin que se lo pithese su equipo o su jefe, ella les ofreciO
una explicacin: "Me cuesta ponerm e
detrs del lanzamiento de este serv
admitiO, "porque yo en realida d
queri a dirigir ci proyecto y no fui s eleccionada. Tengari paciencia conmigo
mientras acepto la situacin". Ia ejecutiva efectivamente examin sus sent imientos, y una semana ms tarde respaldaba por completo ci servicio.
Este tipo de autoconciencia se manifiesta frecuentemente en ci proceso de
contratacin. Pregunte a un candidato
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Que hace a un Ilder

Ia inteligencia emocional. Mi investigacin con el Consortium

dijo a su familia, que tan sOlo confirmO lo que habIa escuchado

for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha

en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no

demostrado que, en efecto, cuando dichos programas siguen

coincidIan con las suyas, ellos tambiOn le tenIan miedo.

un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un impacto

negativo en el desempeo laboral de las personas.
Para mejorar Ia inteligencia emocional, las organizaciones

El ejecutivo buscO la ayuda de un monitory comenzOa

trabajar en el mejoramiento de su empatia, a travOs de prOctica
yfeedbcick. Su primer paso fue use de vacaciones a un pals cuyo

deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el

idioma desconocia. En el extranjero,estudiO su reacciOn ante lo

sistema IImbico. Deben ayudar a las personas a romper con

desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas

viejos hbitos de comportamiento y establecer otros nuevos.

a 01. De regreso a casa, mOs humilde luego de su semana

[so no solo lieva mOs tiempo que los programas de entrena-

fuera, el ejecutivo pidi a su monitor que lo siguiera y vigilara

miento convencionales, sino que requiere un planteamiento

durante algunas partes del dIa, varias veces a la semana,y

persona lizado.

que le comentase cOmo trataba a las personas con puntos de

Imagine a una ejecutiva que,seglin sus compaeros,tiene

poca empatIa. Parte de ese deficit se refieja en su incapacidad

vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utilizO de forma

consciente situaciones reales para practicar"el escuchar" ideas

para escuchar,en que interrumpe a las personas yen que no

diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en

presta real atenciOn a lo que dicen. Para arreglar el problema, la

video sus reunionesy pidiO a quienes trabajaban con dl y

ejecutiva necesita una motivacin para cambiar,ydespuOs nece-

para dl que evaluaran su capacidad para reconocer y entender

sita prOctica yfeedhock del resto de la empresa. Un compaero

los sentimientos de los demOs. TardO varios meses, pero la

o monitor podria ser el encargado de avisarle cuando note que

inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aument,y la

no estO escuchando a otros. Entonces, ella tendrIa que empezar

mejoria se refiej en su desempeo general en el trabajo.

de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir,demostrar su

Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte-

capacidad para absorber lo que dicen los demOs. Tambln se le

ligencia emocional sin un deseo sinceroy un esfuerzo compro-

podrIa inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar

metido. No sirve asistir a un breve seminario,y tampoco vale

y a tratar de repetir su comportamiento.

comprar un manual de instrucciones.Aprender a tener empatla

Con persistencia y prOtica, el proceso puede producir resub

dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que busc

(interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es

mucho mOs dificil que convertirse en un experto del anOlisis

mejorar su empatIa; en concreto, su capacidad para interpretar

regresivo. Pero se puede conseguir."jamOs se consigui nada

las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes

grande sin entusiasmo",escribiO Ralph Waldo Emerson. Si su

de acometer su misiOn, sus empleados le ten fan terror. La gente

objetivo es convertirse en un verdadero Iider,estas palabras

llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se

pueden servirle como gula en sus esfuerzos para desarrollar una

quedO estupefato cuando se enterO de esto. Se fue a casa y se lo

alta inteligencia emocional.

por una oc asiOn en la que se dej lievar por sus sentimientos e hizo algo qu
despus lament. Los candid atos qu e
tienen conciencia de si mismos son sin-

sus fortalezas y sus debilidades, y a menudo demuestran una sed de critic a

constructiva. Por el contrario, las personas con baja autoconciencia interpr e-

cundo pedir ayuda. Y los riesgos que

asumen en el trabajo son calculados; no
demandarn desaffos que saben que no
podrn manejar por completo. Juegan a

ceros en admitir el fracaso, y a menudo

tan el mensaje de que necesitan mejo-

la medida de SUS posibilidades.

relatan sus ancdotas con una sonrisa.

Una de las marcas distintivas de la au-

rar como una amenaza o una seal de

fracaso.

Considere el caso de una emplead a

de nivel medio que fue invitada a par-

toconciencia es la capacidad de reIrs e

Las personas autoconscientes ta m-

ticipar en una reuniOn estratOgica con

de uno mismo.
La autoconciencia tambiOn se puede

biOn se distinguen por la confianza que

tienen en s mismas. Comprenden muy
bien cules son sus limitaciones y es
poco probable que, por ejemplo, se cue
guen la soga al cuello sobreexigindose
en sus proyectos o tareas. Adems, saben

altos ejecutivos de su empresa. Annque

era la persona de menor jerarquIa en la

identificar durante las evaluaciones de

desempeo. Las personas que tiene n
conciencia de si mismas saben (y h ablan de ello sin problemas) cules son
ENERO 2004

sala, no se quedO callada, escuchand o

anonadada o temerosa. Se sabfa con capacidad para pensar con lOgica y con la
habilidad para presentar ideas de form

Qu hace a un Ilder

sejo de administraciOn. En su abat 1miento posterior, el ejecutivo podrI a

sentir el impulso de golpear la mesa de
rabia o tirar una silla. PodrIa levantarse
de un salto para increpar a su equipo, o
mantener un sombrfo silencio y lanzar
a todos una mirada amenazadora antes
de marcharse enfurecido.
Pero 51 tiene el don de la autornegulacin, adoptarIa una actitud diferente.
Escogerfa sus palabras con cuidado, admitiendo la pobre actuaciOn del equipo
sin adelantar ningdn juicio apresurado.
Luego se retirarla para considerar ha s
razones del fracaso. Son personales ?
Falta de esfuerzo? Hay algdn fa ctor atenuante? Cul fue Sn papel e II
la debacle? Despus de analizar esta s
preguntas, reunirIa al equipo, expo IIdrIa las consecuencias del inc idente y expresarIa su opini&'
al respecto. Acto seguid o
presentarIa su anlisi S
de ha situacin y un a
solucin previament e
meditada.
< Por qu es tan i mportante la autorregulacin en los Ifderes ?
Ante todo, las persons
que dominan sus sentimientos e impulsos (e s
decir, las personas que sn
razonables) son capaces de
crear un clima de conflanza
y de justicia. En ambientes asf,
La autorregulaciOn
ha politica y las rencillas se reducen di
Los impulsos biolOgicos dirigen nuestras ticamente y la productividad es alta. La
emociones. No nos podemos librar de
personas con talento acuden en tropel
ehlos, pero podemos hacer bastante por a la organizacin y no sienten la tentacontrolarlos. La autorregulacin, que es cin de mancharse. La autorregulacin
como una constante conversacin inte- tiene un efecto de chorreo. Nadie quier
rior, es el componente de la intelige n- ser seflalado como un histrico cuando
cia emocional que nos libera de ser pnieh jefe es conocido por su tranquilidad.
sioneros de nuestros sentimientos. Las
Cuantos menos malos humores haya i
personas inmersas en tal conversacin
la cdpula, menos habr tambin a 1 o
tienen malos estados de nimo e imp- largo de la organizacin.
sos emocionales como todos los dems,
Segundo, la autor regulacin es i mportante por razones de competitiv ipero haihan formas para controlarlos e
dad. Todo el mundo sabe que en Jo s
incluso canalizarlos de manera dtil.
Imagine a un ejecutivo que acaba de negocios de hoy predominan la ambiver a uno de sus equipos presentar de giiedad y el cambio. [as empresas se fumanera desastrosa un anlisis al co n- sionan y se dividen con frecuencia. La
persuasiva, e hizo sugerencias convi ncentes sobre la estrategia de la empresa.
Al mismo tiempo, su grado de autoconciencia evit que se adentrase en terntorios en los que era consciente de sus
debilidades.
Pese al valor de tener en la ndmina
a personas que tienen conciencia de si
mismas, mi investigaciOn indica que los
altos ejecutivos no otorgan a esa cualidad el crdito que se merece cuando
buscan a p osibles ilderes. Muchos ejecutivos creen que la franqueza en Jo s
sentimientos es de los"debiluchos"y faIlan al momento de mostrar respeto po
aquellos empleados que admiten abiertamente sus puntos dbiles. A tales personas se las descarta demasiado rpido
por no ser "lo suficientemente duras"
para el liderazgo.
En realidad es todo Jo contrario. En
primer lugar, generahmente las pers onas admiran y respetan la franqueza. Es
ms, a los ilderes se les exige constantemente que tomen decisiones que requieren una valoracin franca de todas
las capacidades (las propias y las de los
dems). Tenemos expeniencia ge rencial para adquirir un competidor? Podemos lanzar un producto nuevo e n
seis meses? Las personas que se ev aian honestamente (es decir, las autoconscientes) estn bien preparadas pa
hacer lo mismo por las organizaciones
que dirigen.

tecnologIa transforma e! trabajo a u n

ritmo vertiginoso. las personas que dominan sus emociones son capaces d e
corner junto a los c ambios. Cuando se
anuncia un nuevo programa no entran
en pnico; todo !o contranio, son capaces de evitar los juicios, buscan informadon y escuchan las explicaciones de los
ejecutivos sobre el nuevo programa. A
medida que !a iniciativa progresa, estas
personas pueden avanzar con ella.
A!gunas veces, incluso hideran el
avance. Considere el caso de una ej ecutiva en una gran empresa manufa cturera. Durante cinco aos, al igual que
sus compaeros, habla usado cierto pgrama de software. El programa condicionaba su forma de recopilar datos y de
pensan en Ia estrategia de negocios. Un
dIa, los altos ejecutivos anunciaron
1 instahaciOn de un nuevo
software que cambianla
radicahnente la forma
de recogen y anal izar la informacin.
Muchos empheados
se quejaron amarg amente sobre Jo perj udicial del cambio, pero
ella sigui meditando
sobre los motivos de
la innovacin hasta
convencerse de su p otencial para mejorar el
uesempeo. Acudi con
inters a las sesiones de cap acitacin (algunos de sus compaeros se
negaron a in) y finalmente fue ascendida
para hacerse cargo de varias divisiones,
en parte porque utiliz eficazmente ha
nueva tecnohogIa.
Quiero recalcar adn ms la importancia de ha autorreguhacin en el liderazg
para plantear que refuerza la integr idad, algo que no sOlo es una virtud personal, sino tambin una fortaheza organizacional. Muchas de has situacione s
negativas que ocurren en las empresas
son consecuencia de comportamientos
impulsivos. Raramente las personas nean exagerar has utilidades, abuhta r
artificialmente has duentas de gastos,
meter la mano en ha caja o abusar del
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Qu hace a un Ilder

poder con fines egoistas. Pero, si se presenta una oportunidad, las persona s
con escaso control de sus impulsos simplemente dicen si.
En contraste, considere el compo rtamiento de un alto ejecuti vo de una
empresa grande de alimentos. Era un
empleado escrupulosamente honesto
en sus negociaciones con los distribu idores locales. Tenla por costumb re cxhibir su estructura de costos en det alle, lo que permitIa a sus distribuidores
hacerse una idea realista de los precios
de la empresa. Este planteamiento significaba que el ejecutivo no siempre
tenIa mucho margen de negociacin.
En ocasiones, sentIa el impulso de a umentar las utilidades reteniendo informacion sobre los costos de la empresa.
Pero rechazaba la tentacin; creIa que,
a largo plazo, serla ms sens ato cornbatirla. Su autorregulacin emocional
fue finalmente recompensada con relaciones fuertes y duraderas con los
distribuidores, lo que beneficiaba a la

den dominar sus emociones se las percibe a veces como seres impasibles, y
sus maduradas respuestas se interpr etan como carentes de pasin. A aquell@
de temperamentos vehementes se le s
tilda a menudo de lIderes "clsicos",y
sus arrebatos son considerados signo s
de carisma y poder. Pero cuando llegan
a la cima, su impulsividad muchas vec
les perjudica. En ml investigacin, la 5
manifestaciones extremas de emoci ones negativas nunca han surgido como
motor del buen liderazgo.
empresa ms que cualquier otra g anancia financiera a corto plazo.
Las seales de autorregulacin emocional, por lo tanto, son fciles de ver:
propensin a la reflexiOn y la contemplacin; comodidad con la ambigedad
y con el cambio; e integdad, la capacidad de decir que no a los deseos impulsivos.
Al igual que la autoconciencia, la autorregulaciOn suele no ser valorada en
su justa medida. A las personas que peF

La motivaciOn
Si hay un rasgo que comparten virtualmente todos los lIderes eficaces, es 1 a
motivacin. Se sienten impulsados a
obtener logros ms all de las expectativas (de las propias y de los dems). La
palabra cave es lograr. A muchas pexnas les motivan factores externos, tales
como un buen salario o el estatus que
implica un tftulo imponente o formar
parte de una empresa de prestigio. Por

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el toabaj

Definicii
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de
nimo,emociones e impulsos propios,asIcomo su
efecto sobre los dems
Capacidad para controlar o red irigir los impulsos
Autorregulacin negativos o ci ma! humor
Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a
pensar antes de actuar
PasiOn por trabajar por razones que van ms all
Motivacin del dinero o el estatus
Tendencia a luchar por los objetivos con energIa
y persistencia
Aptitud para entender el "maquillaje" emocional
Empatb de otras personas
Habilidad para tratar a las personas en funciOn
de sus reacciones emocionales
Competencia en el manejo de relaciones y la
Habilidades creaciOn de redes sociales
sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y
estrechar lazos
7

Ca racterIstic
Confianza en s mismo
Valoracin realista de sImismo
Capacidad de reIrse de si mismo
Confiabilidad e integridad
Comodidad con la ambigUedad
Apertura at cam bio
Fuerte orientaciOn at logro
Optimismo, incluso frente a la adversidad
Compromiso con la organizaciOn
Destreza en formar y retener el talento
Sensibilidad intercultural
Servicio a clientes y consumidores
Eficacia en liderar cambios
Capacidad de persuasiOn
Pericia en creary liderar equipos

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Qu hace a un lider

el contrario, a las personas con potencial para el liderazgo les motiva un profundo deseo interno de lograr el xito
por el simple hecho de lograrlo.
Si est buscando lIderes, cOmo pul
identificar a personas a quienes les motive el alan de logro envez de las r ecompensas externas? La primera seal
es la pasiOn por el trabajo en si; tales
personas buscan desafios creativos, adran aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. Tambin derrocha n
una energIa inagotable por hacer la s
cosas mejor. Jas personas con esa energla no se suelen dar por satisfechas con
el statu quo. Son persistentes en sus luguntas sobre por qu las cosas se hacen
de un modo u otro, estn ansiosas por
explorar nuevas aproximaciones a s u
trabajo.
El gerente de una empresa de cosmticos, por ejemplo, estaba frustrado porque tenIa que esperar dos semanas para
recibir los resultados de ventas de s u
equipo en terreno. Finalmente, descubri un sistema telefnico automtico
que llamaba a cada vendedor todos los
dias a las 5 pm y les pedla que digitaran
sus cifras (el ndmero de ilamadas y de
ventas de la jornada). El sistema redujo
de semanas a horas el tiempo de notificacin de los resultados de ventas.
Esta historia ilustra otros dos rasgos
comunes en las personas que se sienten
impulsadas al logro. Siempre estn elevando la vara del desempeo, y les guat
ilevar la cuenta. Veamos primero 1 a
vara del desempeo. Durante sus evaluaciones de desempeo, las persona s
con altos niveles de motivacin podriai
pedir a sus supervisores que les "ex ijan". Por supuesto, un empleado qu e
combina autoconocimiento y motiv acin interna sabe reconocer sus limites,
pero no se contentar con objetivos demasiado fciles de cumplir.
Por c onsiguiente, es natural que las
personas con tendencia a mejorar tambin demanden un mtodo para co ntrolar el p rogreso, el p ropio, ci de s u
equipo y el de la empresa. Mientras las
personas con escasa motivacin hacia
logro se muestran imprecisas respectm
ENERO 2004

los resultados, aquellas con niveles alto

de motivaciOn se mantienen al tanto de
indicadores tan concluyentes como 1 a
rentabilidad y la participaciOn de mercado. Conozco a un gerente financiero
que c omienza y termina su dia en Internet, midiendo el comportamiento
su fondo de inversion respecto a cuatro
puntos de referencia del sector.
Curiosamente, las personas con motivacin al ta son optimistas inclus o
cuando los resultados son adversos. En
casos asI, la autorregulacion se combin
con la motivaciOn hacia el logro par a
superar la frustracin y la depresi n
las metas y el inters p or mantenerse
que se producen tras un revs o fracaso. al tanto de los xitos pueden ser contaTome el caso de la gestora de una car- giosos. Los lfderes con estos rasgos suetera de valores de una gran empresa de
len rodearse a menudo de un equipo de
inversiones. Tras varios aos exitosos,s gerentes con caracteristicas similares. Y,
fondo cay durante tres trimestres conpor supuesto, el optimismo y el co msecutivos, lo que condujo a tres grandes
promiso con la organizacin son fu nclientes institucionales a trasladar su s
damentales para ci liderazgo; solo imanegocios a otra parte.
gInese dirigir una empresa sin eso
s
Algunos ejecutivos culparlan de 1 a
rasgos.
caIda a circunstancias ajenas a su Control; otros la interpretarIan como la eviLa empatla
dencia de un fracaso personal. Esta geDe todas las dimensiones de la mt erente, sin embargo, lo asumi como un ligencia emocional, la empatia es 1 a
oportunidad para demostrar que podia
que se reconoce ms facilmente. TxIos
liderar un cambio. Dos aflos ms tarde,
hemos sentido la empatia de un pr ocuando ascendiO a un puesto muy alto
fesor o de un amigo perceptivo; todos
en la empresa, describi su experiencia
hemos padecido su ausencia en un mcomo "lo mejor que me ha pasad
o
tor 0 Ufl jefe insensible. Pero cuando se
jams; aprendi muchisimo de ello".
trata de negocios, rara ye z se oye doLos ejecutivos que intenten detectar
giar y mucho menos recompensar a
altos niveles de motivacin hacia el
las personas por su empatIa. El propio
logro entre su personal pueden fijarse
trmino parece poco adecuado para los
en una dltima evidencia: el compromiso negocios, fuera de lugar en medio de la
con la organizacin. Cuando las pers odura realidad del mercado.
nas aman sus trabajos por ci trabajo
Pero empatIa no significa sensiblerfa
en si, a menudo se sienten comprometdel tipo "yo estoy bien, td ests bien".
das con las entidades que hacen posible Para un ilder, no es cuestin de adopesa labor. Los empleados compromet itar las emociones de los derns corn o
dos suelen permanecer en una organ ipropias y tratar de complacer a todo el
zaciOn, aun cuando les persigan cazalamundo. Eso seria una pesadilla. Impolentos con los billetes en la mano.
sibilitaria la accin. Ms bien, empatfa
significa tener en consideraciOn los senNo es diffcil comprender cmo y por
qu la motivacin hacia el logro se tratimientos de los empleados, junto con
duce en un liderazgo slido. Si uste d
otros factores, en ci proceso de toma de
se fija a si mismo una vara alta de dedecisiones inteligentes.
sempeo, hard lo mismo con la organiComo ejemplo de empatia, tome lo
zacin cuando est en posicin de haque ocurri cuando se fusionaron dos
cerlo. Asimismo, el impulso a supera r
gigantescas firmas de corretaje y se cm,

Qu hace a un Ilder

ron puestos redundantes en todas sus d

visiones. Un gerente de division reuni
a su personal y dio un sombrIo discurso
en el que subrayO el ndmero de desp 1dos que se producirlan pronto. El gerente
de otra division dio una charla muy d'rente a su equipo; reconociO su propia
preocupacin y c onfusin, y prometi
mantener a la gente informada y a tratar
a todo el mundo de manera justa.
La diferencia entre ambos fue la empatIa. El primer gerente estaba dem asiado preocupado sobre su propio futuro
como para considerar los sentimientos
de sus colegas sumidos en la ansiedad.
El segundo intula lo que sentIa su gente,
y con sus palabras estaba tomando en
cuenta esos temores. Sorprende saber
que el primer gerente vio cmo se hundIa su division a medida que muchas
personas desmoralizadas, especialmente
las de ms talento, se iban? Por el co ntrario, el segundo sigui siendo un lIder
fuerte, sus mejores empleados se quedron, y su division c ontinu siendo tan
productiva como siempre.
Hoy, la empatla es un ingredient e
del liderazgo particularmente impo rtante por al menos tres razones: e
1
creciente uso de trabajo en equipo, el
rpido ritmo de la globalizacin y lanecesidad cada vez mayor de retener al talento.
Considere el desaffo de liderar u n
equipo. Como puede atestiguar cua 1quiera que haya formado parte de uno,
Jos equipos son calderos de emociones
en ebulliciOn. A menudo tienen que alcanzar el consenso, algo que de por Si es
duro entre dos personas y que empeora
a medida que la cantidad aumenta. Incluso en grupos con sOlo cuatro o cinco
miembros, se forman alianzas y se fijan
agendas contrapuestas. El ilder de u n
equipo debe ser capaz de percibir
y
comprender los puntos de vista de toda
las personas sentadas en la mesa.
Eso es precisamente lo que hizo 1 a
ejecutiva de marketing de una gran empresa de tecnologfa de la informaciOn
cuando recibid el encargo de dirigir un
equipo problemtico. El equipo estaba
alborotado, sobrecargado por el trabajo
9

y era incapaz de cumplir los plazos de

entrega. Habla mucha tension entre su
miembros. Unos cuantos ajustes en los
procedimientos no bastarlan para unir
al grupo y convertirlo en parte eficient
de la empresa.
AsI que la ejecutiva adoptO varias
medidas. Se dio el tiempo de escuchar
a todos los integrantes del equipo en
una serie de sesiones individuales, de
oIr lo que les frustraba, qu opinaban
de sus cornpafieros 0 Si se sentIan ignorados. Y despus dirigi al equipo de
un modo que lo consolid: animO a las
personas a hablar ms abiertamente de
sus frustraciones, y ayud a elevar quejas constructivas durante las reuniones.
En resumen, su empatla le permitiO eitender el maquillaje emocional de su
grupo. El resultado no sOlo fue un a umento de la colaboraciOn, sino tambin
ms trabajo, a medida que el equipo
comenzO a ser solicitado por un mayor
nmero de clientes internos.

dounidenses, el equipo estaba acostum

brado a un bombardeo de preguntas
tras propuestas similares; pero esta vez
hubo un prolongado silencio. Interpretndolo como una seal de rechazo, algunos miembros del equipo empezaron
a guardar sus cosas para marcharse. Pero
el lIder les indic que se quedasen. Anque no estaba particularmente familiarizado con la cultura japonesa, estudiO el
rostro y la postura del cliente y no percibiO rechazo, sino inters y hasta una
gran consideracin. Estaba en lo cierto:
cuando el cliente finalmente hablO, fue
para encargarles el trabajo.
En iIltimo trmino, la empatia juega
un papel cave en la retencin de t alento, particularmente en la actual edonomIa de la informacin. Los Mere s
siempre han necesitado empatIa par a
formar y retener a las personas valiosas,
pero hoy es mucho ms lo que est en
juego. Cuando las buenas personas s e
marchan, se lievan con ellas el conocimiento de la empresa.
Es ahf donde entran en acciOn e
1
coaching y el mentoring. En repetida s
ocasiones se ha demostrado que ambos
5P .no solo conducen a un mejor rend imiento, sino tambin a una mayor sat
r
faccin laboral y menor rotaciOn. Pero
lo que hace que sean la soluciOn Optima
/
es la naturaleza de la relac iOn. Los mer
)ores mentores e instructores se introducen en la mente de las personas a las
que ayudan. Intuyen cOmo ofrecer un
feedback efectivo. Saben cundo forzar
un mayor rendimiento y cundo ha y
La globalizaciOn es otra causa de la
creciente importancia de la empatIa en que contenerse. Su manera de motivar
los lIderes empresariales. El dialogo in- a sus protegidos es una demostracidn d
tercultural puede conducir fcilmente a empatia aplicada.
A riesgo de sonar repetitivo, quier 0
equivocaciones y malentendidos. Lanainsistir en el poco crdito que se 1
e
patfa es un antIdoto. Las personas que
otorga a la empatla en el mundo de los
la poseen saben distinguir las sutilezas
del lenguaje corporal, pueden captar el negocios. La gente se pregunta cmo k'
lideres pueden tomar decisiones dura
mensaje que se esconde detrs de las
labras. Ms aim, comprenden profund- diffciles si sus "sentimientos" estn con
mente la existencia y la importancia de todos aquellos que sufrirn las cons ecuencias. Pero los lideres con empatia
las diferencias culturales y tnicas.
Considere el caso de un consultor es- hacen algo ms que simpatizar con las
tadounidense cuyo equipo acaba de - personas a su alrededor: utilizan sus cosentar un proyedto a un potencial cliente nocimientos para mejorar sus empresas
japons. En sus negociaciones con est- en aspectos sutiles pero importantes.
HARVARD BUSINESS REVIEW

Qu hace a un IIder

Las habilidades sociale s

Los t res prime ros componentes de la
inteligencia emocional son destrezas
de manejo de uno mismo. Los dos restantes, empatla y habilidades sociales,
estn relacionados con la aptitud para
manejar las relaciones con los dems.
Como componente de la inteligencia
emocional, las habilidades sociales no
son tan simples como suenan. No es
solo una cuestin de simp atIa, aunque
las personas con dosis altas de habil idades sociales rara vez tienen un c arcter dificil. Ms bien, las habilidades
sociales son simpatfa con un propsito:
dirigir a las personas en la direccin
deseada, ya sea hacia el consenso ante
una nueva estrategia de marketing o
hacia el entusiasmo por un nue vo producto.
Las personas con habilidades soci ales tienden a tener un amplio cI rculo
de conocidos y un don para hallar
puntos comunes con personas de todo
tipo; un don para hacer buenas migas.
Eso no quiere decir que socialicen cortantemente; significa que asumen que
nada importante se hace solo. Dichas
personas tienen una red de contactos
establecida para cuando ilega el m omento de la acciOn.
La habilidad social es la culminacin
de las otras dimensiones de la intel igencia emocional. Las personas tie nden a ser muy eficientes manejando
relaciones cuando entienden y cont rolan sus propios sentimientos y pueden
teller empatfa con los sentimientos
de los dems. La motivacin incluso
contribuye a las habilidades sociales.
Recuerde que las personas con one ntaciOn al logro suelen ser optimistas,
incluso frente a reveses o fracasos.
Cuando estn optimistas, su "brillo" se
proyecta en con versaciones y encue ntros sociales. Son populares y por buenas razones.
Al ser consecuencia de las otras d imensiones de la inteligencia emocional,
las habilidades sociales se manifiestan
en el trabajo de varias maneras, que a
estas alturas ya nos son familia res. Las
personas con habilidades sociales, por
ENERO 2004

ejemplo, son especialistas en la gestiOn

de equipos (sa es su empatfa en eltrabajo). Asimismo, son expertas en la persuasiOn (una manifestaciOn combinada
de autoconocimiento, autor regulaciOn
y empatIa). Dadas esas capacidades,
los buenos persuasores saben cundo
apelar a las emociones, por ejemplo, y
cundo resulta mejor apelar a la razn.
La motivaciOn, cuando es visible, co nvierte a esas personas en excelentes
colaboradores; su pasiOn por el trabajo
se contagia a los dems, y los mue ye el
impulso de buscar soluciones.
Pero las habilidades sociales se mutran a veces de maneras en que no lo
hace el resto de los componentes de
la inteligencia emocional. De hecho, a
veces puede pa recer que las personas
con habilidades sociales no estn tr abajando en sus horas laborables; da la
impresin de que estn congeniando
ociosamente, con versando en los pas ills con colegas o b romeando con pe rsonas que no tienen nada que ver con
sus obligaciones "reales". Pero estas psonas consideran que no tiene sentido
limitar arbitrariamente el alcance de
sus relaciones. Establecen lazos con un
criterio amplio, porque saben que en
estos tiempos cambiantes, quizs algn
dIa necesiten ayuda de las personas que
hoy recin estn conociendo.
Considere, a modo de ejemplo, el
caso de un ejecutivo del departamento
de estrategia de un importante fabr icante de computadoras. En 1993 estaba
convencido de que el futuro de la organizacin yacIa en Internet. A lo largo
del ao siguiente, buscO a los espIritus
afines a su planteamiento y utiliz sus
habilidades sociales para ensamblar
una comunidad virtual que atravesaba
niveles, divisiones y paIses. Despus,
utiliz ese equipo de facto para la nzar un sitio web corporativ o, uno de
los primeros de una gran empresa. Y
por iniciativa propia, sin ningUn presupuesto o est atus formal, inscribi a la
empresa en una con vencin anual de
la industria de Internet. Telefoneando a
sus aliaclos y persuadiendo a varias diisiones para que donasen fondos, reuniO

a ms de 50 personas de una docena de

unidades diferentes para representar al
fabricante en la con venciOn.
La alta direccin se dio cuenta: a
menos de un ao de la conferencia, el
grupo del ejecutivo, con l a la cabeza,
constituyO la base de la primera divisiOn
de Internet de la empresa. Para llegar
hasta allI, el ejecutivo habIa ignorado las
fronteras convencionales, estableciendo
y manteniendo conexiones con personas
en cada recodo de la organizaciOn.
Se considera a las habilidades sociales como una aptitud cave para el liderazgo en la mayorIa de las empresas? La
respuesta es si, especialmente cuand o
se compara con los otros componentes
de la inteligencia emocional. La gente
parece saber por intuicin que los 1 1deres necesitan manejar las relaciones
eficazmente. NingUn lIder es una isla.
Al fin y al cabo, la misiOn del lIder es
lograr que el trabajo se haga a travs de
otras personas, y las habilidades social
lo hacen posible. Un lider que no puede
expresar su empatIa quizs no la tiene
en absoluto. Y la motivacin de un lIder
es inUtil si 110 puede trasmitir su pasin
a la organizacidn. Las habilidades s odales permiten a los lIderes aplicar su
inteligencia emocional al trabajo.
Serfa ridIculo aseverar que el viejo y
querido coeficiente intelectual y las de
trezas tcnicas no son ingredientes importantes para un buen liderazgo. Pero
la receta no estarIa completa sin la inteligencia emocional. Hubo un tiempo ei
que los componentes de la inteligencia
emocional se consideraban como algo
que "serfa bueno teller" en los Were S
empresariales. Ahora sabemos que, por
el bien del rendimiento, son ingredientes que los lIderes "deben tener".
Es una suerte, entonces, que la inteligencia emocional se pueda aprender.
El proceso no es fcil. Requiere tiempo
y, sobre todo, compromiso. Pero los beneficios que conlieva una inteligenci a
emocional bien desarrollada, tanto pa
el individuo como para la organizaciOn,
bien valen el esfuerzo.
ReimpresiOn R0401HE
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