ENFOQUE NEOCLSICO Y BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los
puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los
postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque
clsico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se
sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una
posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella.
El enfoque neoclsico es, otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas
actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras
administrativas.
Peter Drucker destaca que:

hoy en da se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicologa, pero fue

el primero que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi
a fondo. La manera como enfoc el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque
Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera
ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su
existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de
trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la
esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas
clsicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y
a resignarse a la miseria. La esperanza deTaylor y eso se consigui en gran parte en
los pases desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una
mayor productividad de su trabajo.

Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el
primer enfoque racional de organizacin de la empresa.
Con el trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", ocurrido
despus de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido de
ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas
en las instituciones universitarias.
El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos:

1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin,

organizacin, direccin y control.

2. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales,

requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.
3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto
para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la
medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin.
5. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en
principios universales.
6. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias
lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin
dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia.
7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas
formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la
ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el
conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de
administracin.

El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en

seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la
administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.
El enfoque neoclsico se analizar mas adelante.
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS
DE LA TEORIA NEOCLASICA
AO

AUTORES

LIBROS

1953

Peter F. Drucker

The end of the economic Man

1943

Peter F. Drucker

The Future of the Industrial Man

1946

Peter F. Drucker

The Concept of the Corporation

1947

A. Brown

Organization in Industry

1950

Peter F. Drucker

The New Society

William H. Newman

Administrative Action

1951

Ralph C. Davis

The Fundamentals of Top Management

1952

Ernest Dale

Planning and Developing the Company Organization

Structure

1953

George R. Terry

Principles of Management

Morris E. Hurley

Elements of Business Administration

1954

Peter F. Drucker

The Practice of Management

1955

H. Koontz y C. ODonell

Principles of Management

1956

Ralph Cordiner

New Frontiers for Professinal Managers

1958

Louis A. Allen

Management and Organizaton

1960

M. J. Jucius y W. E. Schlender

Elements of Managerial Action

J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood

Administrative Organization

Peter F. Drucker

Landmarks of Tomorrow

Ernest Dale

The Great Organizers

E. Dale y L. F. Urwick

Staff in Organizations

H. B. Maynard

Top Management Handbook

1961

E. Schleh

Management by Results

1962

Bruce Payne

Planning for Company Growth

S. Thompson

How Companies Plan

A. D. Chandler Jr.

Strategy and Structure

Alfred Sloan Jr.

My Years with General Motors

Harold Koontz

Toward a Unified Theory of Management

Peter F. Drucker

Managing for Results

H. I. Ansoff

Corporate Strategy

C. H. Granger

The Hierachy of Objectives

R. H. Schaffer

Managing by Total Objetives

1965

George Odiorme

Management by Objetives

1966

R. Valentine

Performance Objetives for Managers

E. C. Miller

Objetives and Standards

Octave Glinier

Le Secret des Structures Comptitives

1964

E. K. Warren

Long Range Planning: The Executive Viewpoint

Peter F. Drucker

The Efective Executive

Ernest Dale

Organizations

John W. Humble

Improving Management Performance

J. D. Batten

Beyond Management by Objetives

Ernest Dale

Management, Theory and Practice

George Odiorne

Management Decisions by Objetives

Dale McConkey

How to Manage by Results

W. Wikstrom

Managing by and with Objetives

Peter F. Drucker

The Age of Discontinuity

G. Steiner

Top Management Planning

John W. Humble

Improving Business Results

1970

Peter F. Drucker

Technology, Management and Society

1974

Peter F. Drucker

Management: Task, Responsibilities, Practices

1967

1968

1969

Teora neoclsica de la Administracin

La expresin terica neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados
(Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William
Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores
de la escuela de la administracin por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales,
tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin general. Los autores neoclsicos no
forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, a
pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso
administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la
denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

nfasis en la prctica de la administracin.

Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.
nfasis en los principios generales de administracin.
nfasis en los objetivos y en los resultados.
Eclecticismo.

http://www.monografias.com/trabajos15/teoria-humanistica/teoriahumanistica.shtml#NEOCLASICO
BIBLIOGRAFA
Introduccin a la Teora General de la Administracin
Quinta edicin
Chiavenato Idalberto
Editorial McGraw Hill
Colombia, Junio del 2003.
www.rincondelvago.com
www.lafacu.com
www.monografias.com

Rafael Netzahualcyotl Gallaga Garca

Estudiante de la Licenciatura en Administracin del Instituto Tecnologico de Morelia
Sistema Abierto
Morelia, Michoacn; Mxico
netzag@prodigy.net.mx

V: ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Todas la teoras administrativas se apoyaron en la teora clsica, ya fuera como punto de
partida o como crtica para intentar una posicin diferente, pero siempre ntimamente
relacionada con ella. El enfoque neoclsico consiste en: primero, identificar las funciones de
los administradores y, enseguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la
complicada prctica de la administracin.
Teora neoclsica de la administracin

caractersticas principales

nfasis en la prctica de la administracin. Debido al pragmatismo y la bsqueda de

resultados concretos y palpables, aunque no se haya preocupado mucho por los conceptos
tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos
en forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accin administrativa. La
teora slo tiene valor cuando se operacionaliza en la prctica.

Reaccin relativa de los postulados clsicos. Se retoma gran parte del material desarrollado
por la teora clsica, reestructurndolo de acuerdo con las contingencias de la poca,
dndole una configuracin ms amplia y flexible.

nfasis en los principios generales de administracin. Los principios generales de

administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas son retomadas por
los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos en la bsqueda de soluciones
administrativas prcticas. Los principios generales de administracin buscan definir la
manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.

nfasis en los objetivos y en los resultados. Ya que los objetivos es lo que hace posible la
existencia y operacin de una organizacin.

Eclecticismo en la teora neoclsica. Nombrada de esta manera porque recoge el contenido

de casi todas las teoras administrativas como son:

a) Teora de las relaciones humanas. Se toman los conceptos de organizacin informal, de

dinmica de grupos, de comunicaciones, de liderazgo, as como tambin la apertura
democrtica iniciada por esta teora administrativa.
b) Teora de la bsqueda burocrtica. Toma el nfasis en los principios y normas formales de la
organizacin, la organizacin jerrquica y los aspectos relativos a la autoridad y
responsabilidad.
c) Teora Estructuralista. La perspectiva de la organizacin, las relaciones entre organizacin y
ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la
adopcin paralela y simultnea de conceptos relativos a la organizacin formal (tpicos de la
teora clsica), al lado de conceptos relativos a la organizacin informal (tpicos de la teora de
las relaciones humanas) intentando hacerlos compatibles, como tambin el estudio de los
objetivos organizacionales y los objetivos individuales, sus conflictos y posibilidades de
integracin.
d) de la teora del comportamiento se tomaron conceptos recientes sobre motivacin humana,
estilos de administracin, teora de las decisiones, el comportamiento humano en las
organizaciones, los conflictos organizacionales, el juego entre objetivos organizacionales y
objetivos individuales, el equilibrio organizacional como sistema de recompensas y
contribuciones, etc.

e)de la teora matemtica: como un intento de aplicacin de la investigacin operacional y sus

mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados, el estudio de las decisiones
cuantitativas y programables, etc.
f) de la teora de sistemas: el enfoque de la organizacin como un sistema compuesto de
mltiples subsistemas, su integracin y reciprocidad, las demandas del ambiente externo, la
retroalimentacin de loas consecuencias, el ciclo de eventos que constituyen la administracin,
etc.
La administracion como tcnica social
La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo,
ya sea en una empresa industrial, en una de servicios, en el ejrcito, etc. La administracin es
bsicamente, la coordinacin de actividades grupales.
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
a) en cuanto a los objetivos: El objetivo de la organizacin est fuera de ella y es siempre una
contribucin especfica para el individuo y la sociedad.
b) en cuanto a la administracin: Todas las grandes organizaciones son diferentes en sus
objetivos, propsitos, pero son muy semejantes en el rea administrativa.
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia
Eficiencia
Enfasis en los medios
Hacer correctamente las cosas
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones

Eficacia
Enfasis en los resultados
Hacer las cosas correctas
Alcanzar objetivos
Optimizar la utilizacin de los recursos
Obtener resultados

Centralizacin versus descentralizacin

Ventajas de la centralizacin
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
2. Quienes toman decisiones y estn situados en altas posiciones estn generalmente mejor
entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos.
3. Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales.
4. Elimina la duplicidad de esfuerzos y reduce los costos operacionales de descentralizacin.
5. Ciertas funciones -como compras- logran una mayor especializacin y aumento de
habilidades
Desventajas de la centralizacin.
1. Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los hechos.
2. Quienes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas
y situaciones involucradas.

3. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos

globales.
4. Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
5. Al hacer muchas personas involucradas, cree la posibilidad de que haya distorsiones y
errores personales en proceso.
Ventajas de la descentralizacin
1. Las decisiones se toman ms rpidamente por los propios ejecutores de la accin.
2. Quienes toman las decisiones son los que tienen ms informacin sobre ella.
3. Una mayor participacin en el proceso decisionario promueve una alta moral y motivacin
entre los administradores intermedios.
4. Proporciona excelente entrenamiento a los administradores intermedios.
Desventajas de la descentralizacin.
1.

Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos

involucrados.

2. Mayor costo por la exigencia de mejor seleccin y entrenamiento de los administradores

intermedios.
3. Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender ms los objetivos
departamentales que los empresariales.
4. Las polticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos
departamentos.
El proceso administrativo
Planeacin. Decisin sobre los objetivos. Definicin de planes para alcanzarlos. Programacin
de actividades. Existen diferentes niveles de planeacin:
Planeacin
Estratgica

Contenido
Genrico, sinttico y
abarcador

Tctica

Menos genrico y ms Mediano Plazo

detallado
Detallado, especfico y Corto plazo
analtico

Operacional

Extensin de tiempo
Largo Plazo

Amplitud
Macro orientado.
Aborda la empresa como
totalidad.
Aborda cada unidad de la
empresa por separado.
Micro orientado. Aborda slo
cada tarea u operacin.

Organizacin.
Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: rganos y cargos. Atribucin de autoridad y
responsabilidad.
Tipos de organizacin:

1. Organizacin como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactan entre s
para alcanzar objetivos especficos
2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En
este sentido la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y
los rganos pertinentes de su administracin y establecer las relaciones y las atribuciones de
cada uno.
Niveles de Organizacin:
Cobertura
Nivel global
Nivel de
departamento
Nivel individual

Tipo de diseo
Diseo organizacional

Contenido
La empresa como una
totalidad.
Diseo por departamentosCada departamento
aisladamente
Diseo de cargos y tareas Slo cada tarea u
operacin.

Resultado
Tipos de organizacin
Tipos de
departamentalizacin.
Anlisis y descripcin de
cargos.

Direccin
Designacin de cargos. Comunicacin, liderazgo y motivacin de personal. Direccin para los
objetivos. Est directamente relacionada con la actuacin sobre los recursos humanos de la
empresa. La direccin constituye una de las funciones administrativas ms complejas por el
hecho de implicar orientacin, asistencia para la ejecucin, comunicacin, motivacin, es decir
todos los procesos por medio de las cuales los administradores procuran influenciar a sus
subordinados para que se comporten segn las expectativas y consigan, as alcanzar los
objetivos de la organizacin. Dentro de la direccin se debe tener la suficiente autoridad y
poder para influenciar a las personas a que cumplan con determinadas tareas.
Niveles de direccin.
Niveles de la Niveles de
organizacin direccin
Estratgico
Direccin
Tctico

Gerencia

Operacional

Supervisin

Cargos implicados

Cobertura

Directores y altos ejecutivos

La empresa o reas de la
empresa
Gerente y personal intermedio Cada departamento o unidad de
la empresa
Supervisores y encargados
Cada grupo de personas o
tareas.

Control
Definicin de estndares para medir el desempeo, corregir desviaciones o discrepancias y
garantizar que se realice la planeacin. Puede asumir diferentes significados, dentro de los
cuales los principales son:
1. control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos
tipos de desvos indeseables o de comportamiento no aceptados.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado con el fin de mantener
automticamente un grado constante de flujo o de funcionamiento de un sistema
3. Control como funcin administrativa: es el control como parte del proceso administrativo
como la planeacin, la organizacin y la direccin.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organiz y
dirigi, se ajuste, tanto como sea posible, a los objetivos previamente establecidos.

Fases del Control

1. Establecimiento de estndares o criterios.
Los estndares representan el desempeo deseado. Los criterios representan las normas que
guan las decisiones.
2. Observacin del desempeo.
La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa
sobre aquello que se est controlando.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido.
El desempeo debe compararse con el estndar, para verificar eventuales desviaciones o
variaciones. Se hace generalmente por medio de grficas, informes, ndices, porcentajes,
medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin suponen tcnicas a disposicin del
control, para que ste tenga mayor informacin sobre aquello que debe ser controlado.
4. Accin correctiva.
Las variaciones, errores o desviaciones debe corregirse para que las operaciones se
normalicen. La accin correctiva busca lograr que lo que se realice, se haga exactamente de
acuerdo con lo que se pretenda realizar.
Cobertura del control.
Puede hacerse a nivel global, a nivel de departamento y a nivel operacional, respectivamente,
dentro de los planes estratgico, tctico y operacional.

http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/T/Torre%20Gonzalez%20Norberto
%20corrientes%20conyemporaneas.htm

2. EL ENFOQUE NEOCLSICO: LOS FALLOS DEL MERCADO.

El punto de partida de los estudios neoclsicos es el modelo de equilibrio, que supone
un mercado de competencia perfecta donde se genera una asignacin o distribucin
eficiente de todos los recursos. Para que el sistema de mercado pueda asegurar tal
asignacin se requiere el cumplimiento de los siguientes supuestos:
1. supuesto de libre competencia, donde los individuos y empresas son precios
aceptantes y sus acciones no influyen sobre las acciones de los dems;
2. todas y cada una de las transacciones tienen lugar en el mercado y se reflejan en
los precios;
3. los productores y consumidores disponen de informacin perfecta y sta es
completa, sin que haya incertidumbre.
La asignacin ptima se puede ver alterada por los llamados fallos de mercado. El bien
"tecnolgico" no cumple los requisitos de los bienes respecto al mercado perfecto, lo
que generara una asignacin no ptima de los recursos en trminos de bienestar. La
literatura neoclsica ofrece un amplio numero de estudios1 donde se analizan la falta de
incentivos que tienen las empresas para innovar, siendo, bsicamente, tres formas de
disfuncin del mercado: la incertidumbre, las externalidades y las ventajas de escala.
El primero, la incertidumbre, est relacionada con la asimetra de informacin respecto
a: 1) los posibles futuros desarrollos tecnolgicos por parte de los competidores, 2) el
hecho de que las innovaciones estn destinadas a mercados virtuales de futuro cuya
estructura y demanda es desconocida, y 3) la inseguridad de poder resolver todos los
problemas tcnicos respecto al proceso de innovacin. Todo ello implica una
inseguridad tecnolgica y econmica que, a su vez, implica una barrera para invertir en
innovaciones. Los agentes que quieren invertir en un proyecto de innovacin, tienen que
hacer un gran nmero de supuestos (Metcalfe, 1995) sobre el desarrollo de los mercados
en el futuro, sobre los costes del proyecto de innovacin, sobre los costes de produccin
y los beneficios esperados, sobre el desarrollo tecnolgico de productos competitivos y,
por ltimo, sobre la reaccin de los competidores. La estimacin de tales expectativas
implica un alto grado de inseguridad y riesgo econmico por parte de las empresas y sus
agentes financieros. Adems, la incertidumbre y el riesgo respecto al xito comercial
aumentan segn se aleja el horizonte del tiempo en que se quieren recuperar las
inversiones, como ocurre en la mayora de los casos de la investigacin bsica.
Respecto al problema de la incertidumbre y los riesgos econmicos, el Estado podra
emplear dos vas de actuaciones. Primero, podra tener un papel activo, optando por la
inversin pblica en tecnologas claves, costosas y con gran importancia para el
desarrollo del sistema productivo, asumiendo los riesgos financieros de un eventual
fracaso. Por otro lado, puede tener un papel menos activo, dejando las iniciativas al
mercado y funcionando como agente financiero mediante crditos blandos y
subvenciones. Pero se debe tener en cuenta que los problemas aqu mencionados
tambin afectan a la actuacin de la administracin pblica y no se puede asegurar que
el Estado puede coordinar mejor las actividades de innovacin que el mercado (Hayek,
1945; Krugmann/Obstfeld, 1994).
Un segundo aspecto bsico que implica un fallo del mercado y deficiencias respecto a la
competencia perfecta son las denominadas externalidades, un concepto formalizado

por Arrow (1962). Este trmino est asociado de manera directa con los conceptos "bien
pblico" y "apropiabilidad". Respecto al proceso de innovacin, estos tres conceptos
parten de la misma idea global (Heijs, 2001); el conocimiento, en muchos casos, es un
bien fcil de copiar (bien pblico) y su uso y comercializacin no est limitado a
aquellos agentes econmicos que lo producen (problema de apropiabilidad). Entonces el
Estado podra desplazar, mediante I+D pblica, la frontera tecnolgica de su sistema
productivo, generando externalidades utilizables para todas las empresas. Desde el
punto de vista de las empresas, se puede definir el problema de la apropiabilidad y las
externalidades como aquellos bienes que podran ser utilizados por otros agentes
econmicos sin tener que pagar su valor en el mercado. Lo que implica que otras
empresas se benefician mediante la imitacin de las inversiones de otras empresas. Esta
estrategia bajara los rendimientos de las inversiones de una empresa y, por lo tanto, los
incentivos de innovar. Para el estudio de la poltica tecnolgica, las diferencias entre los
conceptos de externalidades, bienes pblicos y apropiabilidad son meramente graduales,
ya que las implicaciones polticas son muy parecidas. A partir de la discusin sobre
estos conceptos se puede justificar una poltica tecnolgica que tendra dos vertientes.
La primera implicara mejorar el proceso de apropiacin de la innovacin mediante la
proteccin de la propiedad intelectual (como las patentes, dibujos industriales, etc.). La
segunda sera relacionar la intervencin estatal con las externalidades positivas de la
I+D pblica, es decir, ofrecer conocimientos como un bien pblico, desplazando la
frontera tecnolgica del sistema nacional y regional de innovacin (Nelson, 1959,
Arrow, 1962). Aunque habra que subrayar que la intervencin estatal solamente estara
justificada en el caso de que las externalidades esperadas generaran un incremento del
bienestar social neto, y tendran que ser eliminadas en el momento en que los costes
marginales de la produccin pblica del "saber" fueran mayores que la suma de las
utilidades marginales del uso potencial de los conocimientos (Samuelson, 1954).

El ltimo de los fallos del mercado bsico seran las ventajas de escala generadas por
la indivisibilidad de las actividades tecnolgicas. Independientemente del estado
tecnolgico, habra que revisar la hiptesis de que cuanto mayor sea el gasto en I+D,
mayor ser el progreso tecnolgico. No existe una funcin lineal entre el input (el
esfuerzo tecnolgico reflejado por los recursos financieros y humanos) y los resultados
cientficos y tecnolgicos ni tampoco con el xito de su comercializacin en el mercado.
Por un lado, se necesita una masa crtica mnima de recursos (gastos en I+D, recursos

humanos y acumulacin de experiencia) para poder obtener unos resultados mnimos,

mientras que, por otro lado, las empresas que intentan adelantar ciertos progresos
tecnolgicos en el tiempo se encuentran con la situacin de que, a partir de un cierto
esfuerzo innovador, el avance tecnolgico se estanca. La indivisibilidad y los altos
costes de iniciar el proceso de I+D implica, por un lado, que las empresas intentan
monopolizar su mercado y, por otro, una barrera, sobre todo para las PYMES, para
entrar en los sectores ms avanzados (Geroski, 1995). La poltica tecnolgica dirigida
hacia las PYMES se justifica en muchas ocasiones con el argumento de disminuir tales
barreras de entrada; pero el Estado tendra que estar atento de no interferir en los
poderes del mercado, ya que se podra argumentar que las ventajas de escala tambin se
podran obtener en el mercado mediante la cooperacin de las empresas en este campo.
Aparte de los riesgos econmicos y la incertidumbre, existen muchos agentes
econmicos dispuestos a arriesgarse debido a los beneficios extraordinarios esperados
en los sectores de alta tecnologa. Esta apuesta fuerte para obtener ventajas
comparativas y estratgicas respecto a sus competidores podra implicar una
superabundancia de inversiones que supondra una mala asignacin de recursos en
trminos del ptimo de Pareto2. Una "carrera de las patentes" implica inversiones en
innovaciones que generan un alto valor aadido y que se puede monopolizar mediante
patentes. En el caso de desarrollar una nueva patente, solamente la primera empresa que
lo hace alcanza una ganancia extraordinaria, mientras que para las dems los beneficios
netos resultan negativos. La consecuencia es que el gasto de las empresas en I+D es
superior al gasto hipottico de un planificador social, lo que implica una prdida del
bienestar social.
http://www.madrimasd.org/revista/revista10/aula/aulas2.asp

mail.umc.edu.ve/opsu/contenidos/milagros/Unidad%20V/Proceso%20Administrativo.pdf