C o n fl i c t o

Laboral
Facultad de Administracin y Negocios
Docente: Gamarra Margarita
Curso: Desarrollo Organizacional

Integrantes:

Prado Sandoval, Silvana

Robalino Wong, Joan
Rojas Salinas, Francisco
Sierra Huertas, Giancarlo

Conflicto Laboral

Conflicto Laboral

INDICE
1.

INTRODUCCIN........................................................................................ 3

2.

CAPITULO I............................................................................................... 4
2.1.

MARCO HISTRICO............................................................................4

Historia del Conflicto Laboral........................................................................4

3.

CAPITULO II.............................................................................................. 7
3.1.

MARCO TERICO...............................................................................7

3.1.1.

Conflicto Laboral............................................................................ 7

3.1.2.

Teora de conflicto...........................................................................7

3.1.3.

El presente trabajo ha sido elaborado

Origen de los Conflictos...................................................................8

3.2.2.

con dedicacin y cario, va dirigido

especialmente a nuestra Docente por
NIVEL INDIVIDUAL.......................................................................10
sus enseanzas y experiencias
NIVEL GRUPAL...........................................................................
11
compartidas en clase.

3.2.3.

NIVEL ORGANIZACIONAL...........................................................11

3.2.

CLASIFICACION DEL CONFLICTO......................................................10

3.2.1.

3.3.

Formas de reaccionar frente a distintos tipos de conflictos........................12

3.4.

EFECTOS DEL CONFLICTO................................................................14

3.4.1.

VENTAJAS................................................................................... 14

3.4.2.

DESVENTAJAS............................................................................ 14

3.5.

LA ADMINISTRACIN DE LOS CONFLICTOS.......................................15

A.

Estrategia ganadora-perdedora.............................................................15

B.

Estrategia perdedora-perdedora............................................................15

C.

Estrategia ganadora-ganadora...........................................................15

3.6.

4.

DEDICATORIA

TRATAMIENTO DE LOS CONFLICTOS.................................................16

3.6.1.

NEGOCIACION............................................................................16

3.6.2.

MEDIACION................................................................................18

3.6.3.

ARBITRAJE..................................................................................18

ANEXOS.................................................................................................. 19
Cuadro1. Clasificacin de los conflictos...........................................................19
Cuadro2. Presin por la decisin (conflicto intrapersonal)...................................19
Cuadro3. Efectos del conflicto........................................................................20

5.

CONCLUSIONES:..................................................................................... 20

6.

RECOMENDACIONES.............................................................................. 22

Conflicto Laboral

1. INTRODUCCIN
En el presente trabajo abordaremos el tema de conflicto laboral.
En el primer captulo hablaremos del marco histrico del conflicto, tocando
conceptos como el derecho laboral, su surgimiento, los primeros actos de
protesta llevados a cabo en pases de Europa donde los obreros no eran
escuchados, y ellos exigan sus derechos.
Con el pasar de los aos y las mejoras en la organizacin de los obreros
conseguirn los derechos que ahora conocemos como son el salario mnimo, la
jornada de 8 horas, entre otros derechos ganados a base de protestas y
sindicalizacin del obrero.
Tambin abordaremos los conceptos de conflicto en s, que como todos
conocemos es el proceso por el cual 2 o ms personas entran en conflicto de
intereses lo que motiva que exista una rencilla entre ellos y por lo tanto un
conflicto, cuando esta situacin se da en la empresa se puede llamar conflicto
laboral.
En el segundo captulo veremos todo lo referente a diferentes conceptos de
conflicto laboral de diversos autores.
Analizaremos como nacen los conflictos, los tipos de conflicto que se pueden
presentar en la empresa, las partes del conflicto laboral y como estas pasan de
una fase a otra.
La divisin de las dimensiones de conflictos segn Dahrendorf.
Y por ltimo la manera en la que se pueden solucionar los conflictos en la
organizacin.

Conflicto Laboral

2. CAPITULO I
2.1.

MARCO HISTRICO

Historia del Conflicto Laboral

El surgimiento del derecho laboral, individual y colectivo, se confunde en un

solo proceso con la formacin de la sociedad industrial o capitalista y del
movimiento Sindical. Las normas se fueron expidiendo por pases y de manera
muy desigual.
La era de la industrializacin dio origen a nuevas formas de relaciones
humanas en el mbito laboral. La creacin de grandes industrias con miles de
obreros desarrollaba un centro de trabajo que slo poda ser comparado con
las grandes plantaciones, las minas o los ejrcitos en cuanto de estructuras de
dependencia laboral de una multitud bajo un nico o un reducido nmero de
patronos.
Las primeras expresiones de la protesta obrera fueron inorgnicas, ms
polticas que reivindicativas y enmarcados en las fronteras de pases como
Inglaterra, Francia, Alemania, Estados Unido; luego se hicieron ms generales
e internacionales y se fueron configurando, en la segunda mitad del Siglo XIX y
las dos primeras dcadas del XX, las corrientes polticas sindicales que han
predominado hasta nuestros das.
Los pases, en distintos momentos y situaciones, fueron adoptando las
medidas sobre salario mnimo, jornada de trabajo de ocho horas, prestaciones
sociales, seguridad social, derechos de asociacin, negociacin, huelga y
tribunales.
Pero el derecho del trabajo tiene unos antecedentes ms generales que es
conveniente examinar. El primer gran laboratorio de este proceso fue Inglaterra
con la Revolucin Industrial (1760) y la formacin de la primera y ms
numerosa clase obrera. La revolucin Industrial sustituy de manera definitiva
los talleres artesanales y el trabajo a domicilio por las manufacturas y luego por
las grandes fbricas. Se generaliz el sistema de la compraventa de la fuerza
de trabajo y de la contratacin asalariada.

Conflicto Laboral
Las grandes fbricas y los trabajadores que migraban en busca de trabajo a los
ncleos urbanos tenan intereses comunes, ya que las industrias necesitaban
ese trabajo, e intereses contrapuestos, porque siendo los salarios una parte
relevante de los costes de produccin incidan sobre los beneficios para los
patronos. Esta mutua dependencia que cubra y enfrentaba las necesidades de
ambas partes dio origen a la conflictividad laboral, situacin que reflejaba la
lucha interna por la que necesidad y oposicin se equilibraban en una
secuencia de enfrentamientos y acuerdos.
Puesto que las personas humanas tienden a asociarse para enfrentarse a sus
necesidades comunes es por lo que surgieron los sindicatos. En 1871 se
consagra legalmente el derecho de sindicalizacin y en las dcadas siguientes
hay un incremento importante de las conquistas laborales. Luego viene la
Primera Guerra Mundial y la Revolucin Rusa, que impactan de manera
especial en el movimiento obrero ingls y producen realineamientos en funcin
de estos hechos.
Estas asociaciones nacan con el objeto de proteger los derechos laborales
mediante la afirmacin de los mismos, al tiempo que se constituan como
representaciones legtimas para negociar con los patronos. Su fuerza la
constitua el control de la productividad mediante el recurso a la paralizacin de
la produccin o el compromiso de un rendimiento efectivo.
La conflictividad laboral debe contemplarse como el lgico enfrentamiento de
intereses que se produce en cualquier colectividad social. La pareja, la familia,
la comunidad vecinal, las asociaciones profesionales, los municipios, etc. en
cuanto grupos sociales encierran el germen de la conflictividad, pero todos
ellos tienen a su vez el sentido que les ha llevado a constituirse, que no es otro
que el de alcanzar colectivamente fines difciles de conseguir individualmente.
Por ello, esta perspectiva de la agrupacin debe informar tambin los conflictos
personales para que no se pierda el beneficio social por la apreciacin
subjetiva de cada parte.
La evolucin de la mentalidad de patronos, sindicatos, directivos y obreros ha
variado mucho en los ltimos decenios, porque la cultura empresarial y
profesional ha evolucionado a converger en que concertar es el camino
adecuado para el bien social , relegando las decisiones que merman la
5

Conflicto Laboral
productividad al postrer recurso para hacer valer los derechos de una de las
partes.
En la medida que el trabajo representa una actividad social, debe ser
concebido como tal y no slo como negocio.
Elevar las miras desde el conflicto personal a la trascendencia social
fomentara la disposicin al pacto social que tantos beneficios reporta al
conjunto de la ciudadana.
Asegurar el trabajo del prximo maana es para muchos trabajadores su
mximo inters y su mayor seguridad social. Tambin constituye un objeto
sindical de primera necesidad el reivindicar la necesaria planificacin
profesional para la realizacin del trabajo en adecuadas condiciones de
seguridad y salud laboral.
La conflictividad social siempre estar presente en las relaciones laborales,
pero es muy conveniente no enarbolar la conflictividad como medio de
ostentacin del poder que se tiene en la sociedad, sino como medio para servir
a la sociedad.
Los seres humanos estn dispuestos a brindar todo su compromiso y energa a
sus actividades, pero vale mencionar que es importante que las organizaciones
valoren a sus colaboradores y los motiven constantemente, promuevan el
respeto tanto a ellos como a sus derechos laborales, evitando as conflictos y
desacuerdos. Ofrecer un ambiente de trabajo digno, ptimo y con un clima
laboral favorable.

Conflicto Laboral

3. CAPITULO II
3.1.

MARCO TERICO

3.1.1. Conflicto Laboral

Kenneth Boulding define el conflicto como una situacin de competencia en la

que las partes estn conscientes de la incompatibilidad de sus posiciones
potenciales y en la que cada una de ellas desea ocupar una posicin que es
incompatible con los deseos de la otra.
Segn Kenneth Boulding el conflicto posee un ciclo de vida que se puede
dividir en cinco fases:

Conflicto latente.
Iniciacin del conflicto.
Bsqueda del equilibrio del poder entre las partes.
Equilibrio de poder.
Ruptura del equilibrio entre las partes.

Robbins, (1998) define el conflicto como la percepcin de diferencias

incompatibles que dan como resultado la interferencia u oposicin.
Amors, (2007) comenta que este trmino se refiere al proceso en el que una
de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus
intereses, en este concepto adems se debe incluir interdependencia e
interaccin.
3.1.2. Teora de conflicto

Segn Coser (1970) los conflictos pueden ser disfuncionales pero no lo

siempre el total de las veces. Cada conflicto adems tiene elementos
integradores, es este mismo el que contribuye a atar las partes del sistema.
Segn el autor Ralf Dahrendorf (1966) propone una teora de conflicto, que
posee gran acogida en la dcada de los 60. Esta alternativa pretender ser la
alternativa al Funcionalismo y parte de los supuestos contrarios aquellos quesegn Dahrendorf- sustenta el funcionalismo.

Conflicto Laboral
FUNCIONALISMO

d. La sociedad esta integrada

por

a. La sociedad es un sistema
social estable.
b. Sus elementos

estn

en

equilibrio.
c. Cada parte de la sociedad es
funcional a ella.

el

consenso

valorico.TEORIA
a) La

CONFLICTO
sociedad es

DEL
un

sistema

cambiante.
b) Sus
elementos

son

contradictorios y explosivos.
c) Cada parte de la sociedad
contribuye al cambio de ella.
d) La sociedad esta integrada por
la coercin que algunos de sus
elementos

ejercen

sobre

los

dems
El conflicto para Dahrendorf es omnipresente y este se caracteriza por que
existe una oposicin en los intereses de ambas partes. Segn el la principal
contribucin del conflicto es evitar que el sistema se osifique.
3.1.3. Origen de los Conflictos

Casi todos los conflictos organizacionales comienzan con las discrepancias

personales o entre pequeos grupos.
Uno de los principales motivos de discrepancias que con el tiempo se
transforman en conflictos son los problemas de comunicacin, que se
presentan mayor grado en una que otra organizacin.
Tambin se puede llegar a un conflicto con choques o desacuerdos personales,
tales como:
Desacuerdos de objetivos; el objetivo general es poco definido y la
presencia de objetivos personales diferentes.
Desacuerdos en las cadenas de mando; decisiones poco claras o no
comunicadas adecuadamente.
Inseguridad; por falta de experiencia o de informacin.
Discrepancias conflictivas en los estilos o modos personales de ser
(personalidad).

Conflicto Laboral
Deben de existir diversas tendencias de comportamiento simultneas, que
sean contradictorias.
Tiene que existir una presin hacia la decisin, ya que de no ser as se puede
llegar a eludir el conflicto.
Se tienen que ver afectadas necesidades importantes.
Se puede apreciar que para la existencia de un conflicto siempre est
involucrada una decisin.
Los conflictos por lo general contienen las siguientes partes:

a)

Fase Latente.
Fase Manifiesto.
Pugna.
Regulacin.
Quasi grupo.- Formado por personas que comparten posiciones
similares y a las que se atribuyen rasgos comunes. Dichas

caractersticas atribuidas se consideran intereses latentes.

b) Cristalizacin del conflicto.- Los intereses latentes se transforman en
manifiestos; los individuos pertenecientes a los cuasi grupos toman
consciencia de sus intereses.
c) Identificacin organizada de las partes en conflicto.- Se puede omitir
esta etapa pero el conflicto se puede se tornar difcil de manejar y
regular. Consiste en que las partes en pugna identifiquen una
organizacin, conocida por ambas partes, que pueda dirigir el desarrollo
del conflicto.
d) Regulacin del conflicto.- Disminuir la violencia de los conflictos es su
principal inters, esto no genera la desaparicin de los conflictos y que
se hagan menos intensos, pero se pueden controlar.
Dahrendorf distingue dos dimensiones que pueden variar los conflictos:
Intensidad: Es el grado de importancia que posee el conflicto para los
involucrados. La intensidad de los conflictos aumenta si es de mucha
importancia para los afectados.
Violencia: Se Refiere bsicamente a las formas de expresin de los
conflictos; los medios utilizados por los bandos en discordia para
imponer sus intereses.

Conflicto Laboral

3.2.

CLASIFICACION DEL CONFLICTO.

Es la oposicin de al menos 2 tendencia no compatibles. Renate Maynts (1977)

nos dice que el conflicto es el choque de preferencias discrepantes, Nikolas
Luhman, argumenta, a partir de su teora de la comunicacin que; esta se
produce cuando una determinada comunicacin es rechaza y cuando este
rechazo es tematizado en la comunicacin. Esto trae como consecuencia que
los sistemas interaccionales no permitan el conflicto, debido a que solo admiten
un tema a la vez, de modo que un sistema interaccional o est en conflicto o no
lo est.
En una organizacin en cambio, debido a que es un sistema de mayor
complejidad, es posible que el conflicto se produzca y siga su curso, sin que
esto signifique necesariamente la paralizacin completa de las actividades de
dicha organizacin. Es decir si la organizacin presenta un conflicto esta no se
congela y se enfoque directamente en la solucin de dicho conflicto y es
probable que este no encuentre salida, adems que la organizacin
desaparecera.
Para entender mejor esto es que se clasifica el conflicto en 3 dimensiones(ver
cuadro 1).
3.2.1. NIVEL INDIVIDUAL
3.2.1.1.

Conflicto Intrapersonal

Ocurre cuando una persona se siente presionada por expectativas o demandas

contradictorias. El conflicto tiene su origen en la presin por la decisin, ver
cuadro 2.
3.2.1.2. Conflicto Interpersonal
Este es el conflicto ms frecuente y se produce en los sistemas sociales y
tambin en los organizacionales. En la interaccin de 2 personas dentro de una
organizacin, debido a sus actividades al interior de ella es probable que se
produzcan diferencia de opiniones, que pueden derivar en situacin
conflictivas. Las personas pueden llegar a un conflicto por los roles que definan
en la organizacin, pero tambin por factores externos a la organizacin; ya se
por ideologas polticas diferentes o la pertenencia a clases sociales distintas.

10

Conflicto Laboral
3.2.2. NIVEL GRUPAL
3.2.2.1.

Conflicto intragrupal

Las personas dentro de su ambiente de trabajo identifican que sus labores

debern de ser realizadas al interior de grupos de trabajo, es muy fcil deducir
que existen distintos motivos por los cuales un grupo pueden entrar en un
situacin conflictiva. Los motivos mas frecuentes son aquellos no derivados de
la bsqueda de reconocimiento, aceptacin y status dentro de dicho grupo, los
conflictos por el poder o por el acceso a posiciones de influencia.
3.2.2.2.

Conflicto integrupal

El conflicto no es solamente propio de discrepancias que puedan suceder

dentro de un grupo, este tambin aparece dentro de diferentes grupos dentro
de la organizacin, que se enfrentan por las diferentes oportunidades que esta
misma ofrece. Las coaliciones aparecen cuando, en ejemplo, trabajadores
antiguos y los recientemente contratados arman grupos que fcilmente entran
en conflicto.
3.2.3.
3.2.3.1.

NIVEL ORGANIZACIONAL
Conflicto Intraorganizacional

En resumen, los conflictos antes mencionados podran decirse que son parte
de Conflictos Intraorganizacionales, porque estos se dan dentro de la misma.
Pero los conflictos intraorganizacionales son entendidos como aquellos que se
refieren a la departamentalizacin de la organizacin, producto del proceso de
diferenciacin que hace que los departamentos tengan distintos lenguajes entre
s.
Por ejemplo mencionamos que, dentro de un hospital el conflicto es ms
probable entre mdicos y profesionales dedicados a la administracin, ya que
ninguno es subordinado del otro, adems de tener lenguajes de comunicacin
distintas y de tener una opinin clara de cmo deberan conducirse las cosas
dentro del hospital. La competencia entre departamentos es considerada
positiva ya que motiva a la innovacin de idea, por parte de ambos
departamentos, para la ejecucin de procesos.

11

Conflicto Laboral
3.2.3.2.

Conflicto Interorganizacional

Se presenta con los diferentes tipos de organizaciones que compiten en el

mercado, que se encuentran en tal situacin , que es fcil que aparezca un
conflicto cuando digamos, se hace uso de instrumentos ilcitos para obtener la
primaca y sacar fuera de competencia a las otras organizaciones.
De acuerdo a Stephen Robbins(1998), entre las muchas situaciones de
conflicto que surgen en las organizaciones, presenta 4 tipos bsicos 1:
1. Conflicto vertical: se da entre los niveles jerrquicos de una
organizacin.
2. Conflicto Horizontal: sucede entre personas o grupos que operan a un
mismo nivel jerrquico. Puede deberse a la incompatibilidad con
respecto a las metas, la escasez de recursos o a factores puramente
personales.
3. Conflicto entre lnea y staff: sucede cuando los representantes del staff y
de la lnea, discrepan en cuanto a asuntos de importancia en sus
relaciones laborales.
4. Conflicto de papel: ocurre cuando se ha probado que la comunicacin de
las expectativas de los miembros del conjunto de papeles son
inadecuadas o incompatibles para quien desempea el papel.

3.3.
Formas de reaccionar frente a distintos tipos de
conflictos
Existen distintas maneras de reaccionar frente a los conflictos, esto se debe a
que las personas tienes distintas costumbres, personalidades, etc. Las formas
de reaccin que ms destacan son:
Estilo de Evasin.- Es utilizado mayormente para mantenerse al
marguen del conflicto, en otras palabras, mantenerse alejado de dicho
conflicto, mantenindose en una posicin neutral. Generalmente se da
cuando el asusto por el cual se gener el conflicto es de poca
importancia o no se cuenta con informacin suficiente como para poder
intervenir.
Estilo Ceder.- Es utilizado mayormente por las personas que valoran
ms las relaciones que la obtencin de resultados propios.
1 Diagnostico del clima organizacional- Universidad de Guanajuato
Ramirez, Maria ; Ibarra Velazquez Luis pag.25
12

Garcia

Conflicto Laboral
Estilo Compulsivo.- No se preocupa por los dems, su nico inters es
alcanzar sus propias metas. Es necesario en situaciones crticas que
requieren de accin rpida o cuando hay que aplicar decisiones para
conseguir la eficacia y supervivencia de la empresa a largo plazo.
Estilo de Compromiso.- Es una manera pragmtica de enfrentar los
conflictos, haciendo concesiones para mantener buenas relaciones
futuras, aunque sin lograr elevar al mximo la satisfaccin conjunta.
Estilo de Colaboracin.- Es el deseo de compartir, examinar y evaluar
las razones del conflicto para desarrollar una alternativa que lo resuelva
en forma efectiva y completamente aceptable para todos los
participantes (ambas partes ganan).

3.4.

EFECTOS DEL CONFLICTO

Los efectos del conflicto dependen del curso que tenga la regulacin del
conflicto. Este en s mismo no es funcional o disfuncional, sino que su efecto,
es decir cul sea el resultado dela regulacin de este conflicto; determinara
dichas consecuencias funcionales o disfuncionales (ver cuadro 3).
Los conflictos pueden ser utilizados positivamente, pero esto solo se puede
lograr mediante la canalizacin de dichos conflictos. Por lo tanto es posible
detectar ventajas y desventajas de los mismos.
3.4.1.

a.
b.
c.
d.
e.

VENTAJAS

El conflicto es supuesto para el cambio.

El conflicto libera energa y actividad.
El conflicto promueve intereses, deseo por el conocimiento e ideas.
Los conflictos intergrupales promueven la cohesin grupal interna.
El conflicto puede llevar a una reduccin de tensiones.

3.4.2.

DESVENTAJAS

a. El conflicto extremo, lleva a la inestabilidad.

b. El conflicto rompe el flujo de acciones y modifica a la organizacin.
c. El conflicto extremo reduce la confianza en la razn y promueve el
comportamiento emocional.
Muchas veces el conflicto es negado incluso evitado, se desva su energa
canalizndola por conductos alternativos o subterrneos. No es raro encontrar
13

Conflicto Laboral
el caso de un empleado enfadado con otro por motivos personales, lo
indispone ante sus jefes, aduciendo razones estrictamente laborales y de buen
funcionamiento de la organizacin.

3.5.

LA ADMINISTRACIN DE LOS CONFLICTOS.

Todas las estructuras sociales tienen motivos de conflicto latentes y

manifiestos, internos y externos, en la disputa por recursos escasos, prestigio y
posiciones de poder; y por el logro de metas.
Solucin y prevencin de los conflictos laborales
Respecto a las Relaciones con el jefe, deben mantenerse, pero no se pueden
pasar por alto en el anlisis dada la importancia que tienen. Mantener buenas
relaciones con los superiores ofrece mayor fluidez y confianza en el
intercambio jefe-subordinado, lo que disminuye la aparicin de conflictos que
pueden afectar el trabajo que realizan y con ello los objetivos de la
organizacin.
Recomendaciones para la solucin de conflictos:

Analizar la situacin Existente:

Conocer el Por qu? Del conflicto.
Analizar en comportamiento de lis implicados.
Encontrar las soluciones frente a conflictos similares.
Facilitar la Comunicacin:
Aumentar la comunicacin.
Escuchar y plantear preguntas.
Permitir la libertad de expresin.
Mantener el nivel objetivo del conflicto.
Centrase en el problema, mas no en los implicados.

Mencionamos 3 estrategias, dentro de las cuales la ms adecuada para crear

un ambiente propicio y manejar exitosamente las fuerzas en conflicto es la
Estrategia ganadora-ganadora2.
A. Estrategia ganadora-perdedora

Parte de la posicin en que el conflicto es un juego de suma cero, esto quiere

decir que dentro de este juego alguien pierde y alguien necesariamente. Esta
prctica ve al conflicto como una amenaza personal, y se asocia mucho a las
prcticas administrativas autocrticas.
2 Allan C. Filley Interpersonal Conflict Resolution
14

Conflicto Laboral
OBJETIVO

Conservar

siempre

la

ventaja

en

las

negociaciones,

sin

mayores

consideraciones sobre el costo a largo plazo de esa actitud.

B. Estrategia perdedora-perdedora

Parte de la posicin algo es mejor a nada, y la idea de esta estrategia es

evitar el conflicto antes que enfrentarlo, con esta estrategia nadie consigue lo
que desea o ambos consiguen partes de lo que quiere.
OBJETIVO

No inducir la bsqueda de la mejor solucin para ambas partes, sino buscar la

solucin que no moleste o que moleste lo menos posible a las partes en
conflicto.
C. Estrategia ganadora-ganadora3
OBJETIVO

Buscar y encontrar las soluciones de gran calidad y de aceptacin en mayora

para resolver los problemas ms complejos de forma que todos los
involucrados vean una mejora en su situacin.
PASOS

PARA

DIRIGIR

UNA

ESTRATEGIA

GANADORA-

GANADORA4

Confrontar: no olvidar, postergar, negar o evadir el problema.

Enfrentarlo hasta encontrar la solucin adecuada.
Esclarecer los mensajes: tener en cuenta que las percepciones
de la realidad de todos los involucrados es distinta, repasar los
puntos a tratar y no dar por sentado que todos entendieron algo
que se expres.
Emplear un mtodo de solucin: elegir el momento oportuno para
confrontar, buscar el

lugar adecuado, hacer una buena

descripcin de la situacin. Elaborar una lista con las posibles

3 Eduardo Jorge Arnoletto Cordoba Tecnicas Politologicas para el
desarrollo de proyectos sociales- Argentinga.
Pag.99
4 Eduardo Jorge Arnoletto Cordoba Tecnicas Politologicas para el
desarrollo de proyectos sociales- Argentinga.
Pag.100
15

Conflicto Laboral
soluciones y aplicar de manera precisa la mejor forma para
resolver el conflicto.
3.6. TRATAMIENTO DE LOS CONFLICTOS

Como parte de la investigacin, la resolucin de conflictos puede darse de

distintas formas. La tcnica ms reconocida para resolucin de conflicto es la
Negociacin. Mencionaremos otras tcnicas tambin reconocidas; estas son la
mediacin y el arbitraje.
3.6.1. NEGOCIACION

Segn Stephen Robbins las negociaciones intervienen en las interacciones de

casi todos los miembros de grupos y organizaciones. Una negociacin se
define como un proceso en el que dos o ms partes deciden asignar recursos
escasos.5
3.6.1.1.

Estrategias para llegar a acuerdos

ACUERDOS DISTRIBUTIVOS

Es el tipo de acuerdo en el que se busca dividir una cantidad fija de recursos,

se provoca en una posicin de ganar-perder.
La esencia de los acuerdos distributivos es la negociacin de quien se lleva la
rebanada de un pastel completo, y por pastel completo se entiende los
recursos a repartir.

ACUERDOS INTEGRADORES

Es un acuerdo donde lo que se busca, no es quien se lleve la tajada mas

grande del pastel, lo que se busque es que se generen sub-acuerdos para
provocar situaciones ganar-ganar.
Cabe mencionar que la transigencia es el enemigo de una postura ganarganar, debido a que reduce la presin para tomar acuerdos integradores.

5 Stephen Robbins Comportamiento Organizacional

16

pag. 458

Conflicto Laboral
3.6.1.2.

Proceso de negociacin

Preparacin y planeacin

Determinar cuestiones como Cul es la naturaleza del conflicto?,Cul es

la historia que llevo a esta negociacin?,Quin esta implicado y como ve el
conflicto? Una vez reunida toda la informacin la reunimos para elaborar las
estrategias adecuadas.

Definicin de reglas bsicas

Definir las reglas y procedimientos para negociar. Preguntarnos aspectos

como Quin har la negociacin?, Dnde tendr lugar?, Qu
restricciones de tiempo tendr?,a qu temas se limitara la negociacin?

Aclaracin y justificacin

En este paso las posturas iniciales explicaran, ampliaran, reforzaran y

justificaran sus demandas originales. Este paso no necesita ser motivo de
discusiones o confrontacin, sino es mas la oportunidad para informar a
cada parte los asuntos correspondientes.

Acuerdos y solucin de problemas

Intercambio real al tratar de alcanzar un acuerdo, es aqu donde ambas

partes necesitan sin duda hacer concesiones.

Cierre e implementacin

Formalizar el acuerdo al que se haya llegado, y desarrollar todos los

procedimientos necesarios para aplicar debidamente y monitorearlo
conforme se haya pactado.
3.6.2.

MEDIACION

La mediacin aparece como la forma gil, econmica, accesible y rpida para

resolver muchos conflictos, tomados desde un punto de vista legal dentro de la
organizacin. Esto debido a que no acude a complejos procesos judiciales
para atender eficientemente un conflicto.
Segn se menciona en el siguiente informe la mediacin permite la eleccin
del mediador, por las partes para ofrecer un servicio barato, flexible y privado.

17

Conflicto Laboral
En la mediacin existe la posibilidad de colaboracin y entendimiento entre las
partes, no hay una sola oferta cerrada que hay tomar o dejar y las partes
pueden moverse en procura de soluciones buscando la postura ganar-ganar. 6
3.6.3.

ARBITRAJE

Es el mtodo de resolucin de conflictos, ms cercano al proceso judicial, en el

sentido que ya no son las partes sino es un tercero quien da resolucin
definitiva a la cuestin.
Normalmente el arbitraje es el proceso al cual se llega, despus de haber
recorrido otras instancias previas; como la negociacin inter-partes y la accin
de comisiones de conciliacin. Internacionalmente se lo ubica como medio para
solucionar conflictos que no se hayan podido solucionar por va diplomtica. 7

4. ANEXOS

Cuadro1. Clasificacin de los conflictos

Contexto del
conflicto Conflicto

sistema

interno al Conflicto

entre

sistemas

6 Eduardo Jorge Arnoletto Cordoba Tecnicas Politologicas para el desarrollo de

proyectos sociales- Argentinga.
Pag. 105

7 Eduardo Jorge Arnoletto Cordoba Tecnicas Politologicas para el

desarrollo de proyectos sociales- Argentinga.
Pag. 106
18

Conflicto Laboral

Nivel de conflicto

Individuo
Grupo
Organizacin

Conflicto intrapersonal
Conflicto intragrupal
Conflicto interno a
organizacin

Conflicto Interpersonal
Conflicto Intergrupal
la Conflicto
entre
organizaciones

Cuadro2. Presin por la decisin (conflicto intrapersonal)

La eleccin entre 2 alternativas es
igualmente atractiva. Hay personas
que un ascenso significa conflicto;
Decisin: Atractivo/Atractivo

porque tienen que escoger entre

mantener un trabajo grato y conocido
contra uno mejor remunerado pero
desconocido.
Eleccin
de

Decisin: Atractivo/Rechazo

una

alternativa

desagradable para obtener un premio

o recompensa.
Eleccin
de

una

alternativa

desagradable, para evitar un castigo o

Decisin: Rechazo/Rechazo

una situacin tambin desagradable.

Cuadro3. Efectos del conflicto

Efectos

General

Eficiencia economica

Eficiencia
social

19

Conflicto Laboral
Funcional

Definicin

Mejoramiento de la

del

calidad

problema
Comprensi

solucin/bsqueda

problema
Presin por

una solucin
Interaccin

de

Consideracin de las
necesidades

de

los

soluciones

colaboradores
Mejoramiento

innovadoras.
Mayor capacidad de

clima organizacional
Aprendizaje

de

del

del

adaptacin;
clarificacin

de

mbitos

de

competencia,
responsabilidad

Disfunciona Problemas

organizacionales
Problemas

emocionales

tareas.
Aumento

y
del

rendimiento y lealtad
Empeoramiento de la

Frustracin por la no

relacin

consideracin de las

costo/rendimiento
Disminucin de

la

integracin

estabilidad

de

la

necesidades

de

colaboradores.
Sobrecarga fsica
psquica.

organizacin

5. CONCLUSIONES:
Despus de realizar el trabajo podemos concluir que los conflictos
laborales son ms que perjudcales para la empresa y los trabajadores,
pues bajan el nivel de rendimiento de los mismos.
Tenemos que buscar mantener siempre un ambiente de confraternidad
en nuestro centro de labores lo que conllevara a que siempre estemos
todos aptos a realizar un buen trabajo y sobre todo a tener un ambiente
agradable para el trabajo.
La relacin con nuestro jefe debe ser respetuosa de ambas partes
debemos aprender a expresarnos sin faltar el respeto a los dems o
20

los
o

Conflicto Laboral
hacer sentir mal a la otra persona, cuando lleguemos a ser jefes
debemos recordar que las personas que nos ayudan a realizar el trabajo
son colaboradores importante y que debemos tener respeto por ellos,
para poder mantener un ambiente grato en el trabajo y disminuir de esta
manera los problemas en el mismo.

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Conflicto Laboral

6. RECOMENDACIONES
Como grupo creemos que lo mejor para la organizacin es mantener un
clima de respeto y comunicacin con lo cual se evitaran tener conflictos
y se lograra mantener siempre un ambiente agradable de trabajo, es
necesario guardar siempre respeto por los colaboradores por nuestros
compaeros y por lo superiores o subordinados dado que todos de
alguna u otra manera son importante para la organizacin.
Es de igual manera importante siempre tratar de solucionar los conflictos
de la mejor manera posible y en el momento en el que ocurre para que
esto luego no crezca y melle ms la situacin

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