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346

PARTE VII Enfoque del comportamiento en la administracin

claro impide la ~btencin de eficacia.42 Para identificar un papel se debe distinguir entre insumo y
producto, como se presenta en el Cuadro 14.8.
La eficacia es resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo capaz de identificar con exactitud sus
"reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia e increrri-entarla.

EJERCICIO La continuacin del DO

en la Sernambetiba
Bernardo Nieves, el director de RH de Sernambetlba,
quera mostrar en otra junta de la direccin cmo funclo-

Captulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)

nan los principales modelos de DO, como el Manager<l'

Grid y los modelos de Lawrence & Lorsch y de Aeddin

Si estuviera en su lugar, lcmo procedera en esa jurlt:

de explicacin? 8

Apreciacin crtica de.1 DO

El DO proporcion a la TGA una literatura amplia y,ri:'
ca de enfoques variados. En esencia, sin embargo, existe
una conviccin de que el DO es una etiqueta utilizada
para la envoltura de principios de la Teora del com::.-portamiento dentro de nuevas formulaciones. Con la
crisis de las relaciones humanas y del behavioris1no,43 el

o se volvi la opcin para incrementar la eficacia oranizacional. Las crticas al DO son:

.'Aspecto mgico del DO
'risten caractersticas mgicas del DO creadas a partir
de cuatro mitos: 44
-:a. El 1nito de la disciplina del DO. Existe una visin
del DO como disciplina delimitada, independiente y se basa en el mtodo cientfico. Algunos
autores llegan a ccinsiderar el uso de la capacitacin de la sensitividad y de las relaciones entre
cliente-y-consultor como reas pertenecientes al
DO. En verdad, son reas de conocimiento que el
DO absorbi de otras disciplinas.

El 1nito de las variables no investigables. Parece existir

,___ resistencia a la investigacin convencional deritro del DO, con la suposicin de que los programas de DO son difciles de investigar, que las
variables involucradas son diciles de medir y
que la investigacin interfiere en el proceso de
DO. Existe una contradiccin entre la afirmacin
de que el DO se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin de
mtodos cientficos en el DO.
c. El 1nito de la novedad. Existe la nocin de que el
r.
DO es un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Adems, los mtodos y procesos
del DO son relativamente antiguos, sin embargo,
-',
los han catalogado con nuevas etiquetas.
_,-,d. El nzito de la eficacia au111entada. Los autores del
:;L
DO argumentan que sus tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin para dirigir sus objetivos con eficacia. An se discuten algunos
resultados presentados.

.:ti.

Figura 14.21. Los elementos situaciona/es de la Teora tridimensional.

2. Imprecisin en el campo del DO

i: El desarrollo de grupos-T, de _capacitacin de laborato-

F;i;i1:l, i1@ijfr;$1fi!.liu1l11iliji11;li1+
1

JPITER S/A
Pero Marina Guillan sabe que no basta con cambiar Ja
base -de la organizacin. Se necesita cambiar toda la
organizacin. lCmo hacer que cada ilirector, gerente

o ejecutivo trabaje con el espritu de equipo en Ja nue-"

va cultura corporativa? laue sugerencias tiene al res:.
_pecto? e.

rio y de otras formas para aumentar la interaccin o te:r~pia de grupo provoc el surgimiento del DO, que se
. CCl_nvirti en un cdigo para asignar programas y actividades que proveran de varias tendencias, dentro de
un nuevo enfoque de educacin y capacitacin. Esa
imprecisin en el campo del DO dificulta su de_fini~n. Las varias conceptualizaciones coinciden en que
el DO integra las necesidades de los individuos y las
de la organizacin por medio de tcnicas de laboratorio. Para el DO, las necesidades de la organizacin son
la adapt~bilidad de sus unidades e individuos frente a
los cambios ambientales para aumentar la productividad, la i;lentificacin y la lealtad de los participantes.
De otro lado, el individuo tiene sentimientos de no autenticidad, enajenacin, soledad y falta de poder en la
organizacin. El DO pretende satisfacer e~as necesida-

347

des personales ya que in,centiva en las personas las habilidades sociales, mayor apertura y las relaciones interpersonales en todos los niveles de la organizacin.
En esa amplitud de actuacin, difcilmente el campo
del DO podr delimitarse bien.

3. nfasis en Ja educacin "emocional"

El DO enfoca la capacitacin de "habilidades" en la relacin interpersonal, teniendo como base las ciencias
de la conducta. El DO no se preocupa con las habilidades de direccin, sino nicamente con las tcnicas de
relaciones humanas. La capacitacin de habilidades es
importante, pero no constituye la esencia de la administracin. Al enfatizar la capacitacip. de la sensibilidad-en laboratorio y al fundamentarse en las ciencias
de la conducta, el DO corre el peligro de transformarse en una tcnica teraputica alejada de los objetivas
de la organizacin.

4. Aplicaciones distorsionadas del DO

Muchas organizaciones se aproximan al modelo monacrtico sustentado en el derecho de la propiedad
privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen
un poder y elevado status social y econmico. En la
medida en que la legitimidad basada en el derecho de
propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o mejorar su
statu quo y promocin personal. En muchos casos, el
DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del efecto
demostracin, que busca mucho ms la legitimacin
externa y sus efectos ::obre la imagen pblica de la organizacin, que la interna. Por otro lado, en la prctica, los mtodos de DO no son nuevos o cientficamente
vlidos. Ninguna comprobacin cientfica demostr
que las tcnicas de DO mejoran la capacidad de la organizacin de alcanzar sus objetivos. A pesar de todas
esas restricciones y del utopismo de muchos enfoques,
el DO se presenta como la mejor opcin humanista de
enfoque de la teora administrativa.

EJERCICIO Las oportunidades en la Accentur~"

Accenture es una de las mayores y ms avanzadas empresas de consultora organizacional en el mundo. Sus
sucursales brasileas publican en los peridicos el siguiente anuncia de empleos:~ 5

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Capitulo 14 Teora del desarrollo organizacional (DO)

PARTE VII Enfoque del comportamiento en la administracin

'34a

Accenture is a leading global management and technology consulting organization. Working with us, you'll
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1Preguntas
1. Cmo interpreta ese anuncio publicado por Accenture?
2. Cmo las habilidades y experiencias citadas estn re-

lacionadas con el DO?

3. Por qu muchas organizaciones contratan consultoras

especializadas en cambio organizacional como agentes

externos de cambio?

4. Por q los esfuerzos de DO son importantes

mundo de los negocios en la actualidad?

Resumen
1. El DO nad en la dcada de 1960 en funcin de
cambios en el mundo de las organizaciones y en
cin de la inadecuacin de las estructuras convenci
nales a esas nuevas circunstancias.
2. El DO tiene su origen en la.Teora del comporta"u,ie~
y en los consultores de dinmica de grupo y conduC.
organizacional. El DO ampli su rea de actuadr lleg a enfocar la organizacin como_ un todo y aSum
el enfoque sistmico. En ese punto obtuvo el matiz d
teora administrativa.
'

3. El DO presenta nuevos concepts de organizacin, de

cultura organizadonal y de cambio organizacion8.i den~
tro de suposiciones de la Teora del comportamiento. ;j::
4. El proceso de DO se constituye bsicamente de tr~
etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizado.::
nal y accin de intervencin.
5. Existe una variedad de tcnicas de DO para la relad~
interpersonal, grupal, intergrupal y organizaciOnal,
como: entrenamiento de la sensibilidad, anlisis transa~
dona!, consultora de procesos, desrrollo de equipos,
reuniones de confrontacin, tratamiento de conflicto
intergrupal y suministro de informacin.
6. Existe tambin una variedad de modelos de DO, como
el de Blake y Mouton (managerial grid), de Lawrence 'y
Lorsch, y de Reddin {Teora tridimensional de la eficacia gerencial).
7. Aunque parezca una moda pasajera la teora administrativa, el DO es una alternativa democrtica y participativ
muy interesante para la renovacin y la revitalizacin de
las organizaciones que no se puede menospreciar.

HONDA46
Honda Motor Company lleg a ser considerada la empresa mejor administrada del mundo. Irnicamente, Honda
alcanz esa posicin utilizando un sistema de innovacin organizacional que puede ser clasificada como antigerencial.
Entre los principios operacionales de Honda estn las
metas: "Aprenda, Piense, Analice, Evale y Perfeccione"
y "Oiga, Pregunte y Hable". Pero observe, si Jos 60 mil
empleados de Honda atendieran las expectativas de la
empresa simultneamente, sera un poco ruidoso y turbulento, sin mencionar en las divergencias.
Y se es exactamente el problema. El cuestionamiento constante de ideas, de decisiones y de Ja administracin
es motivado, y hasta exigido, a cada -empleado. Motivo
por.el cual Honda se hizo uno de los practicantes ejemplares del mundo de aquello que se llama "contencin

constructiva". El cofundador de Honda Takeo FujisaWi:f;>

explica la contencin constructiva de la siguiente far:'
ma: "existe disonancias en toda empresa. Como preSi
dente debo orquestar los sonidos disonantes para
cierta armona. Sin embargo, nunca se desea armona
exceso. Es Importante cultivar la satisfaccin en encontrar armenia en las divergencias o entonces se est?r~
desviando de las fuerzas que mantienen una empresa vi~ ,
va";
-En una cultura empresarial y social japonesa dom_ina~
da por la conformidad y por el no cuestlonamiento erf re-;_,
lacin con los ms viejos y superiores, la cultura -~e~
autocrltica y diversidad intelectual de Honda se destaC_a.,
visibleniente. Pero fueron exactamente esos Valores los:
que permitieron a Honda,transformarse en apenas :20.;,:
aos, d0 un pequeo fabricante Jc::ical-de motocicletas, e_1:1

~bricante de automviles que sustituy a la Chrysler

re Jas Tres Grandes.
No es solamente Ja administracin que tiene odos paOdos. Esa Innovadora exaltacin a la discordancia es
m'ica en Honda. En los varios departamentos funcios: de Honda se mptivan activamente perspectivas di ntes, recordando que la competencia intelectual slo
pdar y perfeccionar el producto final. Jvenes ingeeros reciben responsabilidades extraordinarias y son
-0 uvados a cuestionar a sus superiores en"rgcamente

en debates o secciones regulares. Hace algunos aos,

un novato llev esa tarea demasiado lejos, tuvo la audacia de involucrarse en una discusin con el cofundador
de la empresa, Soichiro Honda, sobre los motores refrigerados a aire y agua. l estaba tan resuelto que hizo
huelga por un mes, retirndose en un monasterio Zen.
Impresionado por la conviccin apasionada del joven,
Soichiro Honqa reconsider y cambi su opinin 81 respecto. El joven se llamaba Tadashi Kume y hoy ocupa el
cargo de presidente de Honda .ffii

20. Larry E. Greiner, "Evolution and Revolution as Organizations Grow", Harvard Business Review, jul./ago.
,<\

r;>Leland Bradford (ed.) T-Gro11p Tl1eon1 and Lnboratory

Metlwds, Nueva York, John Wiley, 196<!.
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,'7-Y-Natureza, Origens e Perspectivas, cit., pp. 23-27.
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Richard E. Walton, Pacificm;iio Interpessoal: Co11fro11ta:es e Cons1tltorit1 de 1u11a Terceira Parte, Sao Paulo, Ed.
'H~' Edgard Bliicher, 1972.
::05~ Edgard H. Schein & Warren Bennis, Personal and Orgarrizatioual Clu111ge Through Group Metlwds, Nueva York,
John Wiley, 1965.
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n:;..;
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de Organiza:iies: Diagnstico e Apio, op. cit., p. 3.
Richard Beckhard, Desenvolvimento Organizacional: Estratgia e Modelos, Sao Paulo, Ed. Edgard Blcher, 1972,
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de Janeiro, Zahar Editores, 1976, p. 80.
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logij, Nueva York, McGra\v-Hill Book Co., 1971, p. 81.
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'}.
Method, and Reality in Social Sdence", Hu111an Relations 1, no. 1, 1947, pp. 5-11.
'>,17. Edgar 1-1. Schein, Orga11izatio11al PSlJChology, E11gle-.vood
11
,- '
Cliffs, N.J., Prentice-1-Iall, 1980, pp. 243-247.
'----10. W. G. Bennis, Changing Organizations, op. cit.
~ 19; Robert R. Blake y Jane S. Mouton, A Estntturaplo de
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uma Euipresa Diniimica por Meio do Desenvolvimento 9rga11izacio11al, Sao Paulo, ed. Edgard Blch~r, 1972. -

1972.
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Development: Belmvioral Scierice l11terventio11s far Orgm1izatio1111l Improvement, Englewood Cliff, N.J., PrenticeHall, 1981, p. 17.
.
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pp. 421-422.
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nas Orga11izafOes, Sao Paulo, Editora Atlas, 1999. p. 34
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Interve11tio11, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1978.
28. Newton lvlargulies & ..\.nthony P. Raia, Organization
Development, Nueva York, McGraw- Hill Book Co.,
1972, p. 3.
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Revista de Admiuistraplo de Empresas, Ro de Janeiro,
Fundac;o Getulio Vargas, vol. 9, no. 3, 1969, pp. 45-46.
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32. Douglas M. McGregor, Tlle Professional Nia1111ger, Nueva York, McGraw-Hill Co., 1967.
33. Warren G. Eennis, Desenvolvin1ento Orga11izacio11al: Sua
Nat11rt!"'...a, Orige11s e Perspectivi1s, Sao Paulo, Edgard Blcher, 1972.
34. Warren G. Bennis, Changing Organizations, Nueva
York, McGraw-Hill, 1966.
35. Robert R. Blake y Jane S. MOuton, A Estnit11ra9iio de
11ma Empresa Dnimica Atravs do Dese11volvime11to Orga11izacio11al do Tipo Grid, Sao Paulo, Ed. Edgard Blicher, 1972. Consultamos tambin: Robert R. Blake &
Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf