* Proceso de Control

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la

supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de
loslmites de la estructura organizacional.
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:
* En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las
actividades realizadas.
* En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
* En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
* Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones
necesarias.
* Importancia Del Control
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de
los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se
estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo
a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y
corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo elcontrol a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados;
de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro
no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacinrespecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin
de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el
proceso de planeacin.
* Tipos De Control
* Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.
* Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la
accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin

de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a

garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las
condiciones requeridas.
* Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriorespara corregir posibles desviaciones
futuras de estndar aceptable.
* reas De Desempeo Del Control
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los
que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las
reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la
empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
* Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este
consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia,color,
sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o
varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta
el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso
puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
* Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe
poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos
pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
* Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control
de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar
en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de
costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los
costos estndar por unidad.

CONTROL DE PROCESOS
El control es la funcin administrativa que nos permite supervisar y comparar
los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo
con los planes de la organizacin y dentro de los limites de la estructura
organizacional.
Existen tres tipos de control:
* Control preliminar
* Control concurrente
* Control de realimentacin
Control preliminar: Se da antes del inicio de las operaciones. Se enfoca en la
creacin de polticas, procedimientos y reglas para asegurar el cumplimiento
de las actividades planeadas. Su importancia radica en la creacin y planeacin
de los procesos a llevar a cabo.
Control concurrente: Este tipo de control se da durante la ejecucin de los
planes; en este punto se ejerce una mayor direccin, vigilancia y sincronizacin
de las actividades a desarrollar. Garantiza la correcta ejecucin de los planes.
Control de realimentacin: Es el proceso de mejora continua. Aqu se tienen en
cuenta los sistemas de informacin para ser analizados y hacer buen uso de la
informacin que contienen, con el fin de lograr una correccin de las
desviaciones que se pueden presentar durante los procesos.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DE PROCESOS
El control de procesos es de vital importancia en las organizaciones, ya que
este seguimiento continuo permite un mejor aprovechamiento de los recursos
y de esta manera logra:
* Crear mejor calidad.
* Enfrentar el cambio.
* Producir ciclos ms rpidos.
* Agregar valor.
* Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.
Para ejercer unmayor control en los procesos es necesario tener claridad en lo
que se va a hacer y en identificar las reas de desempeo que necesitan ese
seguimiento; entre las reas de desempeo en la organizacin se pueden
encontrar:
* Produccin-calidad, enfocada en la eficiencia de los procesos para la buena
elaboracin del producto o servicio, teniendo en cuenta los estndares
establecidos;
* Informacin clara, precisa y oportuna, a partir de la cual se ejerce un
seguimiento continuo de los procesos y se observan las falencias en las que se
incurre;
* Costos, ya que es importante tener en cuenta el ptimo manejo de los
recursos con los que contamos, por lo cual se debe enfocar en dnde se estn
presentando las desviaciones que traen como consecuencia costos
innecesarios.

ELEMENTOS DEL CONTROL DE PROCESOS

El control es un proceso que se compone de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estndares
2. Evaluacin del desempeo
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido
4. Accin correctiva
Se dice que existe un control o estabilizacin de un proceso cuando:
* Se conoce su propsito (Misin).
* Estn descritos sus pasos (Subprocesos).
* Estn identificadas sus entradas y salidas.
* Estn identificados sus clientes y proveedores.
* Existe un Responsable.
* Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.
Despus de establecer un diseo de procesos adecuado y de implantarlo en la
organizacin, es necesario establecer diversos mecanismos que nos permitan
medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemticamente para
conocer los aspectos claves queintervienen en dicho proceso:
* La efectividad en los procesos.
* La satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes internos y externos.
* El mantenimiento de los niveles de eficiencia y la optimizacin de los
recursos.
Existen diversos mecanismos para ejercer el control y la mejora de los procesos
en la organizacin, entre ellos se encuentran:
5W+2H
Tcnica que nos permite identificar los problemas presentes en un proceso o
procedimiento para dar una posible solucin identificando sus causas.
Definimos el problema bajo el mtodo de las 5W2H as:
1. Qu (What)= Escribir el problemas ms importante segn la recoleccin de
Datos.
2. Cundo (When) = En qu ocasiones se manifiesta y por cunto tiempo.
3. Dnde (Where) = Donde se presenta el problema y donde se origina.
4. Quin (Who) = Quien interviene en el problema. Quien esta antes o
despus del problema.
5. Cmo (How) = Como se est manifestando el problema.
6. Cunto (How Much) = Cual es la perdida que se est teniendo a causa del
problema. Esta prdida debe ser cuantificada en tiempo y en dinero.
7. Por Qu (Why) = Que hace que suceda el Problema
Una vez identificadas las causas posibles se determina una solucin factible y

se procede a una mejora.

CICLO SHEWHART Mejora contnua
* Cundo se usa?
* Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy especialmente en las
actividades desarrolladas con tcnicas participativas, es decir, trabajando en
equipo. Por ejemplo:
* Equipos de diseo.
* Equipos para el anlisis y solucin de problemas.
* Equipos de mantenimientopreventivo.
* Equipos de Logstica
* Etctera.
Los sistemas de gestin requieren de la participacin de todos los participantes
de la organizacin para poder generar una mejora continua, ste sistema ha
sido citado por las normas ISO como base para ordenar algunas de las normas
de gestin aplicadas.
Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto:
la organizacin lgica del trabajo,
la correcta realizacin de las tareas necesarias y planificadas,
la comprobacin de los logros obtenidos, y
la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas a otros casos.
Grficamente al ciclo Shewhart se lo representa del siguiente modo y por las
letras que aparecen se lo suele llamar tambin "Ciclo PDCA":
Paso 1. PLANIFICAR (PLAN). Sector P.
Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden
mejorarlo y en que forma se llevarn a cabo. Para lograrlo es conveniente
trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son:
1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los lmites del proyecto: Qu
vamos a hacer? Por qu lo vamos a hacer? Qu queremos lograr? Hasta
dnde queremos llegar? Luego pasamos a...
2. Recopilar los datos. Se debe investigar: Cules son los sntomas? Quines
estn involucrados en el asunto? Qu datos son necesarios? Cmo los
obtenemos? Dnde los buscamos? Qu vamos a medir y con qu? A quin
vamos a consultar? Con esto resuelto, ya se puede...
3. Elaborar el diagnstico. Se deben ordenar y analizar los datos: Qu pasa y
por qu pasa? Cules son los efectos y cules son las causas que los
provocan? Dndese originan y por qu? Ahora estamos en condiciones de
elegir un Plan de Accin, pero antes se deben...

4. Elaborar pronsticos. Se deben predecir resultados frente a posibles

acciones o tratamientos: Sabemos qu efectos provocarn determinados
cambios? Debemos hacer pruebas previas? Debemos consultar a
especialistas? Es necesario definir las situaciones especiales? Frente a varias
opciones adoptaremos la que consideremos mejor y entonces podemos...
5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y
los cambios a instrumentar: Qu se har? Dnde se har? Quines lo harn?
Cundo lo harn? Con qu lo harn? Cunto costar? Este sera el punto
final del arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo.
Requisitos generales 4.1
* Compromisos de la direccin 5.
* Enfoque al cliente 5.2
* Poltica de la calidad 5.3
* Planificacin 5.4
* Objetivos de la calidad 5.4.1
* Planificacin del sistema de gestin de calidad 5.4.2
* Responsabilidad, autoridad y comunicacin 5.5
* Responsabilidad y autoridad5.5.1.
* Representante de la direccin 5.5.2.
* Comunicacin interna 5.5.3.
* Gestin de recursos 6
* Provisin de recursos 6.1
* Recursos humanos 6.2
* Generalidades 6.2.1.
* Competencia, toma de conciencia y formacin 6.2.2.
* Infraestructura 6.3
* Ambiente de trabajo 6.4.
*
Paso 2. HACER (DO). Sector D.
A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn
la decisin que se haya tomado y la planificacin que se ha realizado.Esto es
preferible hacerlo primero en pequea escala siempre que se pueda (para
revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a
las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).
* Requisitos de la documentacin 4.2
* Generalidades 4.2.1
* Manual de calidad 4.2.2
* Control de la documentacin 4.2.3
* Control de los registros 4.2.4
* Realizacin del producto 7
* Planificacin de la realizacin del producto 7.1
* Procesos relacionados con el cliente 7.2
* Determinacin de los recursos relacionados con el producto 7.2.1
* Revisin de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2

* Comunicacin con el cliente 7.2.3

* Diseo y desarrollo 7.3
* Planificacin del diseo y desarrollo 7.3.1
* Elementos de entrada para el diseo y desarrollo 7.3.2
* Resultados del diseo y desarrollo 7.3.3
* Revisin del diseo y desarrollo 7.3.4
* Verificacin del diseo y desarrollo 7.3.5
* Validacin del diseo y desarrollo 7.3.6
* Control del cambio del diseo y desarrollo 7.3.7
* Compras 7.4
* Proceso de compras 7.4.1
* Informacin sobre compras 7.4.2
* Produccin y prestacin del servicio 7.5
* Control de la produccin y de la prestacin del servicio 7.5.1
* Validacin de los procesos de la produccin y de laprestacin del servicio
7.5.2
* Identificacin y trazabilidad 7.5.3
* Propiedad del cliente 7.5.4
* Preservacin del producto 7.5.5
* Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin 7.6
*
Paso 3. CHEQUEAR (CHECK). Sector C.
Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello
significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al
proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados
obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto.
* Medicin, anlisis y mejora 8
* Generalidades 8.1
* Seguimiento y medicin 8.2
* Satisfaccin del cliente 8.2.1
* Auditora interna 8.2.2
* Seguimiento y medicin de los procesos 8.2.3
* Seguimiento y medicin del producto 8.2.4
* Control del producto no conforme 8.3
* Anlisis de datos 8.4
Paso 4. ACTUAR (ACTION). Sector A.
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la ptica del
rdito que nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): Qu
aprendimos? Dnde ms podemos aplicarlo? Cmo lo aplicaremos a gran
escala? De qu manera puede ser estandarizado? Cmo mantendremos la
mejora lograda? Cmo lo extendemos a otros casos o reas?
En este punto hemos concluido el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de
mejora continua", debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser
"la Calidad Total", o bien "un proceso con ImpactoAmbiental totalmente

neutro", por ejemplo) al cual nos podemos acercar cada vez ms, pero sin
alcanzarlo plenamente (en un 100 %). En este caso, podemos pensar que el
ciclo PDCA se transforma en una espiral de mejora (J. Juran), y entonces
debemos aplicar un...
* Revisin por la direccin 5.6
* Generalidades 5.6.1
* Informacin por la revisin 5.6.2
* Resultados de la revisin 5.6.3
* Mejora 8.5
* Mejora continua 8.5.1
* Accin correctiva 8.5.2
* Accin preventiva 8.5.3
*
Paso 5. Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensin o estado
debido a la mejora realizada y all, INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA.
Es decir: una vez estabilizado el proceso en la nueva condicin lograda por una
mejora concretada, proponer un nuevo ciclo PDCA para subir otro peldao en la
bsqueda del ptimo ideal.
Benchmarking
Mtodo mediante el cual se comparan los procesos de una organizacin con los
de otra, escogida por ser representativa de las mejores de su clase.
Entre sus objetivos y caractersticas principales se encuentran:
* Pretende mejoras rpidas en procesos ineficientes que precisan cambios
mayores.
* Se centra en procesos y prcticas, no en productos.
* Requiere planificacin y documentacin precisa de los procesos que se van a
abordar.
* Es un proceso sin fin puesto que ser el mejor es un concepto dinmico.
* Requiere de un compromiso explcito de la Direccin en su disposicin al
cambio y en el apoyo a la globalidad del proceso.
Losmtodos de seguimiento y mejora pueden generarse desde la propia
organizacin (benchmarking interno), o recurrir al exterior para buscar modelos
de referencia (benchmarking externo).
Benchmarking interno: Comparaciones realizadas dentro de la propia
organizacin para identificar dnde ciertos procesos son ms eficientes;
constituye el paso previo para conocer los estndares iniciales; requiere
procesos descentralizados y facilita la obtencin de la informacin buscada.
Benchmarking externo: Proceso continuo en el cual se realiza una medicin y
comparacin de las operaciones o procesos internos de una organizacin

respecto a otras organizaciones lderes del sector, para identificar qu acciones

deben realizarse con el fin de imitar su nivel de logro o excelencia.
Es una herramienta para establecer dnde se deben asignar los recursos de
Mejora. A partir del conocimiento de cmo y con qu prcticas efectan sus
procesos otras organizaciones, se pueden mejorar procesos claves y acelerar la
capacidad de innovacin y cambio, y lograr la satisfaccin de las necesidades
de los clientes.
Niveles de benchmarking
Estratgico: Cuando la empresa se enfoca en conocer las estrategias que
condujeron al xito a las empresas lderes; afecta a la posicin de la empresa
en relacin con sus competidores.
Funcional: compara prcticas y servicios; est en relacin con procesos
internos ms prximos al cliente (tiempo de respuesta, servicios alternativos).
Operativo: identifica las prcticas ms efectivas y mejora aspectos concretos
en los procesos (reducir tiempos, evitar duplicidades).
[
Proceso de Benchmarking. EtapasIdentificar el rea a analizar | Implica conocer
los procesos de la organizacin, comprenderlos, documentarlos y entender lo
que es ms importante para su xito y que ello figure entre las preocupaciones
de la alta Direccin; la comparacin de nuestros indicadores con los de nuestro
competidor ms directo permite conocer los aspectos involucrados (tiempo,
produccin, personal, proveedores). |
Seleccin del proceso | A partir de los procesos deficientes, debemos
centrarnos en los que aporten mayor valor aadido al cliente y estn en
relacin con su satisfaccin; en esta etapa, se requiere la participacin activa
de las personas que mejor conozcan el proceso seleccionado, con el fin de
valorar conjuntamente su eficiencia, flexibilidad, tendencias, y actitudes de los
proveedores y clientes internos. |
Creacin del equipo de trabajo | Se incluir a personas con conocimientos
globales sobre la organizacin y su entorno, capaces de recoger informacin de
mltiples sectores, de sintetizarla, y transformarla en decisiones que se
difundan de acuerdo a un Plan de Comunicacin externa e interna; es
responsabilidad del equipo determinar qu aspectos se quiere medir, y
desarrollar el indicador que permita la comparacin con otros. |
Determinar las empresas a estudiar | La eleccin acertada de las
organizaciones con las mejores prcticas y procesos condiciona el xito del
benchmarking. As, es necesario recurrir a las Redes Formales de
Benchmarking, en las que diferentes grupos de empresas crean sistemas de
informacin de uso compartido, a publicaciones del sector sanitario (Dartmouth
Atlas of health Care), y a empresas de nuestro entornodispuestas a prestar sus
conocimientos y experiencias, as como la informacin obtenida de los
proveedores tecnolgicos. La formalizacin de un acuerdo con los socios de

bechmarking es necesaria para determinar la disposicin real, conocer a los

colaboradores, organizar visitas y explicitar el cdigo de conducta, normas
ticas y reglas de protocolo. |
Anlisis de la informacin obtenida | Se determinan los factores crticos de
xito para alcanzar la satisfaccin de los colectivos claves clientes, empleados
y lderes de opinin, en nmero razonable, vlidos, cuantificables, disponibles
y comparables; cuando se establecen las diferencias entre las empresas y se
explican las razones de las diferencias tangibles, y los costes y ventajas
asociados a las mismas, debe concluirse con la decisin de reemplazar nuestro
proceso. |
Implantacin | No debe procederse a implantar una copia del proceso, ya que
el esfuerzo de adaptacin a nuestra organizacin debe intentar superar al
mejor; ello requiere comunicacin, entrenamiento y supervisin. |
Monitorizacin del cambio | Atender la evolucin del proceso mediante un
control estadstico y aplicar la mejora continua para superar al mejor. |
Garantizar la actualizacin peridica de los benchmarks | Al entenderse como
un proceso continuo, precisa de actualizaciones peridicas que iniciarn
nuevos ciclos de benchmarking. |
CIBERGRAFA
http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml
http://www.actiongroup.com.ar/download/5w2h.pdf
http://www.prevencionintegral.com/Aplicaciones/deming/planificar.htm
http://www.juntadeandalucia.es/salud/servicios/contenidos/procesos/docs/5.pdf