Analiis Ventas

DOSSIER
LA AUTOMATIZACIN
DE LA FUERZA DE
VENTAS A ANLISIS
Hoy da, los equipos de ventas se mueven en un

nuevo entorno y la automatizacin de la fuerza de
ventas se ha convertido en una de las claves que
contribuyen a lograr la mejora del servicio al cliente,
personalizacin y multicanalidad. En este contexto,
es necesario analizar las oportunidades que ofrecen
las nuevas tecnologas para maximizar la eficacia de
la fuerza de ventas.
Enviado para soporte@referencistas.com

MRKETING & VENTAS
DOSSIER
Claves para una evaluacin meditada de las posibilidades, factores y riesgos

que los sistemas de Sales Force Automation (SFA) suponen para su empresa
y actividad.
AUTOMATIZAR
LA FUERZA
DE VENTAS?
Enrique Dans
Profesor y director del rea de Sistemas
y Tecnologas de Informacin en el Instituto
de Empresa.
Los sistemas de automatizacin de la fuerza de ventas

generan ventajas competitivas para la empresa. Sin
embargo, es recomendable
analizar hasta qu punto
suponen un valor, una
obligacin o un imperativo
que debemos seguir porque
alguien, en otro momento y
lugar, tom esa decisin
por nosotros.

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AUTOMATIZAR LA FUERZA DE VENTAS?
DOSSIER
principios de la dcada de los

ochenta, la industria bancaria
salud la llegada de una interesante innovacin: el cajero automtico. Consista en un terminal
autnomo que permita a un usuario introducir una tarjeta provista de una banda magntica y una clave personal, y escoger entre
una serie de operaciones disponibles, tales
como consultar saldos, disponer de efectivo o
efectuar depsitos sin necesidad de interaccionar en ningn momento con un empleado
de la entidad.
Como tecnologa, el cajero automtico parece, cuando menos, interesante. Permite
ofrecer numerosas ventajas al cliente y, adems, a un coste por operacin de alrededor de
una cuarta parte frente al correspondiente a
ser atendido por un empleado de carne y
hueso. Hoy, sin duda, somos perfectamente
capaces de pensar en el tipo de ventajas que
obtenemos gracias a l. La posibilidad de
realizar determinadas operaciones sencillas
sin necesidad de hacer cola ante una ventanilla o la disponibilidad de servicios bancarios en momentos en los que la oficina se encuentra cerrada son hoy servicios bsicos
para un cliente de banca que, en su momento, debi verlos como un autntico lujo, algo
diferencial.
Seguramente, el primer banco que decidi
instalar cajeros automticos debi capitalizar, gracias a ello, una significativa ventaja
competitiva, que le permiti captar numerosos clientes antes de ser imitado por toda su
competencia en lo que se ha dado en llamar
el imperativo multicanal: un competidor innova y lo que para se constituy una decisin potestativa para el resto del sector se
convierte en una necesidad, un factor imprescindible que debe ofrecer, un basic del
negocio.
Por qu se crean los cajeros automticos?
O tal vez no fue as? En efecto, la

historia del cajero automtico fue
completamente distinta. El primer
banco que tom la decisin de adoptar la innovacin lo hizo por una
consideracin de costes. Preocupado por las
colas que en determinadas horas punta se
formaban en las cajas y por el coste que habra supuesto incrementar una plantilla que
durante gran parte del

da habra permanecido
inactiva, tom la decisin de comunicar a sus
clientes que aqullos
que no alcanzaran un
saldo medio determinado deberan recurrir
forzosamente a los cajeros automticos para
realizar ciertas operapara los bancos
ciones.
Se imaginan el re- que la supieron
sultado? El banco conaprovechar y en
sigui reducir el tiempo medio de espera de una necesidad
los clientes, sobre todo imperativa
de aqullos que, profunpara todos los
damente agraviados por
la decisin, abandona- dems
ron el banco a favor de
competidores dispuestos a no negarles el saludo. Otros decidieron quedarse, pero imaginemos de qu manera: cada vez que entraban en el banco para hacer una operacin, una primera mirada furtiva a la oficina les permita averiguar que no haba nadie conocido. Tras eso, se acercaban al ominoso cajero automtico y realizaban la operacin a toda velocidad, pidiendo a Dios que
no entrara ningn vecino o compaero de
trabajo y le viera ah, en aquel embarazoso
momento, confesando la tacaera de su saldo medio.
Por supuesto, la situacin fue corregida.
Los cajeros automticos se convirtieron en
una fuente de ventaja competitiva para los
bancos que la supieron aprovechar y en una
necesidad imperativa para todos los dems.
Sin embargo, esa dualidad de experiencias
de usuario y de consecuencias ligadas a
una misma tecnologa debera, de algn
modo, llevarnos a pensar en la esencia de
las ventajas competitivas basadas en la tecnologa.
A lo largo de este artculo trataremos de
meditar sobre una tecnologa en concreto,
los sistemas de automatizacin de ventas o
Sales Force Automation (SFA). Son un mdulo constituyente fundamental de los sistemas CRM. Todos los paquetes de CRM
considerados lderes los incluyen y, en algu-
Los cajeros
automticos
se convirtieron
en una fuente
de ventaja
competitiva

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nos casos, fueron histricamente sus componentes primigenios. Actualmente, el mercado se reparte entre mdulos de aplicaciones ms o menos globales, empresas de
software especialistas y aplicaciones desarrolladas a medida. Como en el ejemplo
de los cajeros automticos, parece claro que
los SFA estarn largo tiempo con nosotros,
pero, seguramente, utilizados de manera
diferente a como se ha planteado en sus comienzos.
Los SFA como tecnologa

esde el punto de vista estrictamente tecnolgico, un SFA es
una simple base de datos dotada de mecanismos distribuidos
de entrada y salida de informacin. Como arquitectura lgica, podemos intuitivamente entender el sistema como un
almacn de informacin proveniente de diversas fuentes, lista para ser procesada y
puesta en manos de la fuerza de ventas. Las
fuentes de informacin incluyen, por ejemplo, la base de datos de mrketing (en la
que se registran las acciones realizadas con
un cliente concreto: ha recibido un mailing,
ha sido visitado por un agente de preventa,
se le ha llamado o enviado un e-mail, etc.),
la base de datos de contabilidad (en la que
se registra si el cliente ha pagado o no, sus
condiciones de financiacin particulares,
etc.) o la de operaciones (en la que podemos
conocer qu productos consume el cliente,
con qu frecuencia, qu adaptaciones solicita, etc.).
Un SFA debe mejorar la tasa

de conversin de datos
en informacin y en conocimiento
a lo largo de la cadena,
desde el vendedor hasta la base
de datos corporativa
Toda esta informacin es generada en

otros puntos de la empresa, pero fluye hacia
la fuerza de ventas, que la utiliza para mejorar la eficiencia de sus acciones. Indudablemente, no es lo mismo visitar a un cliente en modo prcticamente puerta fra que
llamar a su puerta cuando previamente se
han hecho los deberes y se sabe qu productos consume, su valoracin RFV (Recency, Frequency, Value, que corresponde a
una mtrica sencilla del CRM, desarrollada,
en muchas ocasiones, de manera completamente intuitiva), si se han registrado llamadas suyas al call-center para protestar o pedir algo, o si est pendiente de la solucin
de un determinado problema con el servicio
tcnico.
Podemos, adems, aadir un flujo de informacin en sentido inverso y convertir el
SFA en un colector de informacin proveniente de la fuerza de ventas, informacin
que puede resultar de enorme valor: recordar que al cliente no se le llama Manuel,
sino Manolo, que es de trato familiar y distendido, fantico del Atltico de Madrid y
que, cuando no est l, hay que hablar con
uno de sus asistentes, llamado Federico,
puede ser un tipo de informacin en cierto
sentido informal, poco estructurada o difcilmente sistematizable, pero, sin duda, muy
valiosa.
Esa informacin, que habitualmente resida en la cabeza de los vendedores, puede
hacerlo ahora en una base de datos perfectamente sistematizada y que minimiza las
confusiones o las prdidas de informacin.
Imagnese a sus vendedores como portadores de una cesta en la que van depositando
informacin. Un SFA es una tecnologa que
le permite, en cierta medida, impermeabilizar esa cesta, evitando que mucha de la informacin se escape por sus rendijas. Adecuadamente implantado, un SFA debe mejorar la tasa de conversin de datos en informacin y, posteriormente, en conocimiento a
lo largo de la cadena, desde el vendedor hasta la base de datos corporativa.
El planteamiento de las bases de datos,
programas de software, entradas y salidas
de informacin a nivel de diagrama de flujo
resulta, por tanto, bastante sencillo conceptualmente. No obstante, este planteamiento
precisa el soporte de una arquitectura fsica,

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DOSSIER
un conjunto de ordenadores y dispositivos

capaces de proporcionar un almacenamiento
a prueba de bomba se trata de la informacin de mis clientes, algo clave en mi negocio y una serie de posibilidades de entrada
y salida de informacin que incluyen dispositivos que hoy da pueden ir desde un ordenador convencional de sobremesa hasta un telfono mvil, pasando por porttiles, Tablet
PCs, agendas personales (PDAs) y una cada
vez mayor gama de dispositivos mixtos de
muy variadas capacidades.
Entre estos dispositivos, que suponen ya
de por s todo un universo de posibilidades al
alcance slo de aqullos que gustan de la tecnologa, se sita todo un mundo adicional de
una complejidad como mnimo semejante, si
no mayor: el de las comunicaciones. Nuestros
dispositivos pueden, actualmente, interconectarse y transferir informacin de unos a
otros mediante toda una plyade de posibilidades: conexiones por cable, conexiones inalmbricas basadas en protocolos del tipo
802.11x (Wi-Fi) o conexiones Bluetooth, por
citar algunas de las ms populares.
Dentro de cada una de estas opciones, adems, se extiende toda una intricada maraa
de proveedores de servicios, empresas de telecomunicaciones y opciones que hacen que el
planteamiento, por ejemplo, de una fuerza de
ventas con movilidad internacional deba tener en cuenta, entre otros aspectos, que la
disponibilidad de una conexin wireless en
un aeropuerto depende en gran medida del
proveedor que nos ofrezca telefona mvil, y
que no es lo mismo hallarse en Alemania,
donde posiblemente T-Mobile nos permita
sincronizarnos desde todas partes, que en el
Reino Unido, donde Vodafone es el rey. Nos
pueden afectar situaciones insospechadas,
como el tipo de acuerdo que la empresa tenga
con cadenas de hoteles, capaces de proporcionar conectividad inalmbrica a sus huspedes con gran facilidad, un aspecto que empieza a ser parte de las negociaciones comunes
en el establecimiento de acuerdos de este tipo
entre la empresa y la cadena de hostelera.
En un mundo interconectado en el que la
informacin fluye a gran velocidad, nuestros
clientes asumirn que la informacin circula
de manera automtica dentro de nuestra empresa y que, si, por ejemplo, han hablado hace
una hora con un comercial que les ha dado el
nombre de una persona

de referencia en nuestras oficinas centrales y
ha negociado con ellos
unas condiciones especiales de precio y financiacin, esa persona estar automticamente
dispuesta a recibir su
llamada y tendr conocimiento de sus especiales condiciones, como
si nuestro comercial se
lo hubiera transmitido sin provocar
por telepata.
situaciones que
Cmo se pueden en- generen inseguridad
contrar referencias vlidas en un mundo tan a la fuerza de
sumamente complejo y ventas
que, adems, se mueve
a tanta velocidad? Resulta ya de por s complejo hallar integradores de soluciones que abarquen toda la gama
de posibilidades y que tengan la experiencia
necesaria para garantizar una implantacin
sin problemas, pero, adems, es eso lo que
estamos buscando? Posiblemente, lo que necesitamos no sea una solucin para el momento actual, sino alguien que conozca nuestro sector y la evolucin previsible de la tecnologa, y que nos acompae en un viaje trepidante que asegure que nuestra fuerza de
ventas estar, en todo momento y en funcin
de lo crtico de la funcin y del compromiso
de coste, a caballo de un conjunto de tecnologas razonable, actualizado y que le proporcione unos niveles de usabilidad y confiabilidad coherentes con el panorama tecnolgico
existente.
Qu debemos, por tanto, pedir a la tecnologa? Fundamentalmente, que funcione de
una manera estable, sencilla y segura, y que
no provoque situaciones en las que la fuerza
de ventas intente utilizarla y ello le genere
inseguridad. Habr enviado la informacin?
Habr llegado a su destino? Estar la ficha
del cliente convenientemente actualizada?
Por qu no puedo conectarme desde aqu?
Todo problema tcnico previsible es susceptible de provocar situaciones de frustracin
que generen un comprensible rechazo y dificulten implantaciones posteriores.
Debemos
pedir a la
tecnologa
que funcione
de una manera
estable, sencilla y segura,

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El factor humano entra en la ecuacin

os SFA han proporcionado al mundo acadmico algunas experiencias
y casos prcticos de verdadero inters, aunque, obviamente, lo que
para los acadmicos constituye inters, para los implicados y protagonistas
suponga situaciones a veces muy poco interesantes. En una de las ms conocidas, una
empresa proveedora de tecnologa decidi
equipar a su fuerza de ventas con un SFA
basado en sus propios productos. El resultado, segn esperaban, sera no slo una serie
de ganancias en productividad y otros factores relacionados con el uso de los productos,
sino, adems, un interesante efecto demostracin en los clientes, que podran comprobar las excelencias de la tecnologa comentada en manos del propio vendedor que los visitaba. Era, para ellos, la perfecta idea de
predicar y dar trigo.
Por tanto, vistas las potenciales utilidades, se opt por proceder a la entrega de
una PDA a cada vendedor, acompaada de
una aplicacin que, instalada en su ordenador, le permitira sincronizar la PDA y proceder a un intercambio de informacin.
Este intercambio proporcionara al vendedor datos sobre los
clientes asignados para
Pocas
esa jornada de ventas,
una ruta recomendada
empresas
una completa ficha
desearan tener una yinformativa
del cliente
fuerza de ventas
que deba visitar. A su
vez, recopilara e introautomatizada;
ducira en la base de
datos central la informacin aadida por el
comercial en sus visitas acaecidas entre la
sincronizacin anterior
y la que se estuviera
ejecutando.
La jornada de trabajo para un comercial,
y capaz de detectar por tanto, pasaba a cotendencias y de
menzar con una sincronizacin sumamente
trasladarlas a la
sencilla, en la que el coempresa rpida y
mercial nicamente tena que dejar la PDA
eficientemente
lo que desean
es que sea
flexible, con
iniciativa
individual
sobre la base o cuna anclada al ordenador.

Esto provocaba el lanzamiento del programa adecuado, informaba del progreso de la
operacin y, adems, permita que el comercial pasara a su agenda los peridicos y noticias de su inters mediante AvantGo, un
servicio gratuito (esta prestacin era particularmente apreciada por los vendedores,
que podan as aprovechar para leer sus peridicos favoritos mientras esperaban a un
cliente). Una vez terminada la operacin,
que usualmente tardaba entre dos y cinco
minutos, el comercial separaba la PDA de
su base y, en su pantalla, aparecan los datos correspondientes a sus visitas del da,
as como una ruta recomendada.
Al pinchar en cada una de las fichas
operacin que se recomendaba hacer en el
coche, justo antes de pasar a ver al cliente,
se acceda a la ficha de ste, que contena
informacin de los productos que ya posea,
de su previsible grado de satisfaccin (basado en los contactos mantenidos, la apreciacin del interlocutor en cada caso o la existencia de incidencias de diversos tipos) y de
la gama de productos que el departamento
de mrketing estimaba que podran interesarle, as como detallada informacin de las
condiciones financieras del cliente: balance
con la empresa, crdito, condiciones de pago, etc. Finalmente, un campo de texto permita consultar anotaciones hechas por
cualquiera que pudiera haber interaccionado con el cliente en ocasiones anteriores.
La visita comercial, por tanto, se desarrollaba en completo conocimiento de las circunstancias del cliente. Al salir de ella, el
vendedor deba apuntar el resultado obtenido en su gestin. Si se trataba, por ejemplo,
de una operacin cerrada, el dato pasaba automticamente a ser contabilizado y se reflejaba en el variable de ese mes (que el comercial poda consultar en todo momento) y en
los ficheros necesarios en otros departamentos de la empresa. Cuando se trataba de un
aplazamiento, tal como El cliente desea recibir ms informacin del producto en 15
das, la agenda programaba automticamente una visita para el momento especificado. De ah, a los siguientes clientes, donde
se repeta la operacin. Por ltimo, la jornada finalizaba cuando el vendedor, de vuelta
ante su ordenador en su trabajo o en su

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casa, sincronizaba de nuevo su PDA y actualizaba la informacin en las bases de datos

centrales.
Automatizacin en la prctica
Qu ocurri? Las cosas, aparentemente,

distaron mucho de ser perfectas. Por un
lado, la reaccin de algunos vendedores, particularmente de los ms experimentados y
capaces, fue discretamente hostil, del tipo
Yo ya s vender; de hecho, soy uno de los
mejores vendedores que tiene esta compaa... No intentes ensearme a hacer mi trabajo. Por otro lado, comenz a registrarse
un sospechoso nmero de incidencias en los
ltimos das de cada mes: algunos vendedores, al contabilizar sus comisiones del mes
que finalizaba, hacan su composicin de lugar y vean que su objetivo estaba ya conseguido y que las posibilidades de acceder al
siguiente nivel de comisin eran sumamente
bajas. Dadas las circunstancias y ante el dictado de una PDA que les deca que visitara
al cliente X, la respuesta del vendedor consista en un El cliente X es muy buen cliente. Habitualmente me compra, de manera
que yo no quiero visitarlo ahora. Prefiero ir
el mes que viene, en el que no s cmo estar de comisiones, a hacerlo ahora, cuando el
mes est cubierto. Por tanto, registraba una
incidencia del tipo rueda pinchada, cliente
no disponible u otras en ocasiones sumamente ingeniosas, para evitar la visita, que
normalmente se volva a programar unos
das despus.
Otro interesante fenmeno ocurri cuando algunos vendedores empezaron a elucubrar sobre el destino de la informacin. A
raz de la salida de la empresa de un vendedor especialmente popular, empezaron a circular informaciones de dudosa procedencia
que apuntaban a que la empresa, una vez
obtenida la informacin detallada de la cartera de clientes del comercial correspondiente, poda optar por prescindir de sus servicios y reasignar su cartera a otros comerciales ms jvenes y de menor retribucin.
Aunque las informaciones de hecho, bulos distaban mucho de representar las intenciones de la empresa, la consecuencia fue
que la va de entrada de informacin procedente de los comerciales se redujo considerablemente. El vendedor, confrontado con una
informacin que le proUna fuerza

vocaba una marcada
de ventas
inseguridad, reaccion
pensando que el cliente compuesta
X no era un cliente de
por vendedores
la empresa, sino un
cliente suyo, el cual, dispuestos a una
de hecho, muy posible- adopcin temprana
mente le seguira en
que les proporcione
caso de que decidiera
abandonar la compaa una franquicia sobre
para trabajar en una sus competidores
empresa competidora.
Era un cliente que haba desarrollado l y
cuya informacin representaba, en cierto
sentido, su garanta
de estabilidad en su
puesto de trabajo. Ante
tal panorama, la informacin permaneca en
la cabeza o la agenda
de papel del vendedor,
pero no llegaba a entrar en el sistema.
Aunque parezca un compendio de Historias para no dormir, la situacin anteriormente descrita no es inventada y tampoco
resulta, en absoluto, difcil de entender si
intentamos mantener cierta empata con el
trabajo de un comercial. Se trata, claramente, de un caso de falta de alineamiento entre
dos cuestiones fundamentales: los objetivos
personales del vendedor y los corporativos.
En una visin econmica simplista, el vendedor quiere maximizar su retribucin variable y la empresa desea proporcionarle
herramientas para que pueda llevar a cabo
dicho objetivo. La ecuacin, vista as, no es
conceptualmente incorrecta. El problema
surge, cmo no, al introducir el factor humano: un vendedor preocupado no slo por su
retribucin variable en el mes corriente,
sino tambin por la sostenibilidad de sta
y/o por aspectos como el papel de la creatividad en su trabajo, su capacidad de autogestin, el manejo de la empata o la informacin de los clientes. La primera ecuacin supone la existencia de vendedores autmatas, carentes de iniciativa, simples vehculos de una accin comercial planificada a
otros niveles.
representa
una ventaja
competitiva
sostenible
y difcil de
igualar

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DOSSIER
Es necesario
transmitir
a los vendedores
que participan
en un experimento
puntero y que sus
En realidad, la propia esencia del trmino resulta suficientemente delatora: seguramente, pocas empresas desearan tener
una fuerza de ventas
automatizada. Lo que
desean, en realidad, es
lograr una fuerza de
ventas flexible, basada
en la iniciativa individual, capaz de detectar tendencias y cambios de preferencias
en unos clientes a los
que conoce, y de trasladar dichos cambios
a la empresa de una
manera rpida y eficiente. No quieren un
robot predecible que sigue las rdenes marcadas por un sistema, por sofisticado que
ste sea.
sugerencias
son tenidas en
consideracin
con la agilidad
pertinente
Ventaja competitiva
Dnde radica, por tanto, la esencia

de una posible ventaja competitiva
derivada de los SFA? Son los SFA
una tecnologa que podamos comprar, implantar en una empresa extrayendo un CD de una caja y conseguir gracias a ello que nuestra fuerza de ventas la
utilice? Volviendo al primer ejemplo, el de
los cajeros automticos, debemos concluir
que la ventaja competitiva no parece radicar
de manera nica en la tecnologa como tal.
Si seguimos la conocida teora de la empresa
basada en sus recursos (Resource-Based
View of the Firm o RBV), las ventajas competitivas raramente se obtienen de aquellos
recursos disponibles para todo el mundo,
sino ms bien de los que resultan raros, escasos o difciles de obtener.
La tecnologa puede ser, de por s, una
commodity, algo al alcance de cualquiera
con dinero para comprarla. Una fuerza de
ventas compuesta por vendedores formados
en tecnologa, capaces de entender los desafos implicados en su adopcin a escala
corporativa y personal, y dispuestos a una
adopcin temprana que les proporcione una
franquicia sobre los vendedores de la com-
petencia s puede, en cambio, representar

una fuente de ventaja competitiva. La empresa capaz de proveerse, mediante los adecuados procesos de seleccin y formacin,
de una fuerza de ventas de estas caractersticas dispondr seguramente de una ventaja
competitiva sostenible y difcil de igualar.
En el contexto actual, dada la continua y
rpida evolucin de la tecnologa, es preciso
mirar mucho ms all de la implantacin
actual.
Procesos de implantacin
sto no quiere decir, sin embargo,
que los SFA deban ser calificados
como un intento infructuoso de mejorar la gestin comercial. Simplemente significa que, como en muchas otras tecnologas incipientes, la interpretacin de su implantacin se ha desarrollado de manera incorrecta. Sin embargo,
existen casos en los que la implantacin de
este tipo de tecnologas s ha contado con las
simpatas de una fuerza de ventas que, sintindose potenciada gracias a su uso, proporciona a las empresas muchas ms ventajas
que inconvenientes. En algunos casos, empresas con la visin adecuada han sido capaces de transformar una fuerza de ventas dedicada prcticamente a transportar cajas de
un lado para otro en autnticos gestores de
relaciones con los canales de distribucin,
algo que puede ser decisivo a la hora de
triunfar en mercados maduros o de obtener
un nivel de informacin superior al de la
competencia.
Algunos de los factores fundamentales
en esas implantaciones exitosas son los siguientes:
Eleccin de la tecnologa. La tecnologa resulta, por supuesto, un factor fundamental. Debe ser slida, fiable y fcil
de utilizar, y estar apoyada en dispositivos adecuados. Una fantstica implantacin de una serie de herramientas de
primera clase puede quedar arruinada
por un puado de situaciones incmodas
ocurridas en momentos inoportunos a un
par de vendedores influyentes y que puedan tener demasiada tendencia a contarlas con gracia. Los momentos de la verdad deben ensayarse y cuidarse especialmente. Adems, el grado de madurez

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DOSSIER
de la tecnologa hace que los desarrollos

sean 100% seguros en muy pocas ocasiones. Con vistas a aceptar que a veces
pueden ocurrir accidentes, es necesario
que la fuerza de ventas tenga cierta idea
de que participa en un experimento
puntero, en algo que no resulta sencillo,
y que su retroalimentacin resulta fundamental para pulir la tecnologa. En
ese caso, por supuesto, es necesario que
perciba que sus sugerencias son tenidas
en consideracin con la agilidad pertinente.
Socio tecnolgico de confianza. La
alianza entre proveedor de tecnologa,
integrador y empresa resulta absolutamente crtica. Aunque cada una de las figuras puede, de hecho, tomar diversas
formas (la tecnologa puede ser parte de
un paquete convencional, con ms o menos adaptacin o ser desarrollada relativamente a medida, y el papel del integrador puede igualmente variar mucho), debemos tener en cuenta que, en este caso
ms que nunca, no buscamos un socio
puntual para un proyecto determinado,
sino compaeros de viaje que nos ayuden a decidir no slo sobre las tecnologas que debemos adoptar hoy, sino tambin sobre su evolucin prevista en el futuro. El dimensionamiento del desarrollo tecnolgico debe basarse en expectativas realistas, huyendo de visionarios
que pretendan convertir a nuestros vendedores en sucedneos de Robocop, pero
desarrollado por personas con la capacidad tecnolgica adecuada como para que
nuestras iniciativas no arranquen ya
desfasadas.
Desarrollos colaborativos. El concurso de la fuerza de ventas resulta crucial
en el proceso de evaluacin, eleccin y parametrizacin de la tecnologa. No es necesario ni deseable un procedimiento
de tipo asambleario, sino la implicacin
de vendedores con liderazgo, de reconocidas capacidades, habitualmente con experiencia, respetados por sus compaeros, a los que se solicite su participacin
en un proyecto de importancia estratgica y se les retribuya adecuadamente. Es
importante que entiendan que la finalidad del proyecto no es el desarrollo de la
El secreto
se halla mucho
ms en el
proceso de
implantacin
mejor herramienta
tecnolgica, sino el
de una que sea aceptada y puesta en uso
por un porcentaje lo
ms alto posible del
equipo comercial y
en un tiempo lo ms
reducido posible. En
algunos casos, herra- que en la herramientas desarrolla- mienta en s
das a medida han obtenido mejores resultados de implantacin que costosas soluciones consideradas best-of-breed de
la industria. Sin embargo, esto no debe
interpretarse como
un demrito de dichas soluciones, sin
duda muy adecuadas, sino como un excesivo respeto de la
empresa o los integradores por soluciones
tecnolgicas cuya reputacin, por as decirlo, les precede y que, por tanto, se plantean el tema no como una posible solucin, sino como la solucin. El secreto,
como hemos comentado, se halla mucho
ms en el proceso de implantacin que en
la herramienta en s.
Alineamiento de objetivos. Una cultura de comparticin de la informacin
de manera transparente nicamente
puede surgir en entornos que sean vistos
como seguros por sus participantes. Una
rotacin alta, por ejemplo, supone un
claro desincentivo a la comparticin de
informacin. Una poltica de cambios
constantes en las asignaciones de carteras comerciales, por ejemplo, en la que
los vendedores no perciben el valor inherente al desarrollo de relaciones, tambin lo es. Es preciso que el equipo de
desarrollo tenga la sensibilidad suficiente como para percibir las peculiaridades
del entorno y el efecto que cada uno de
nuestros cambios provocar en los actores implicados.
Formacin. Es necesaria no slo en la
herramienta, sino tambin en temas que
permitan a la fuerza de ventas elevar su

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MRKETING & VENTAS
DOSSIER
grado de afinidad por la tecnologa. Si la

tecnologa es cada vez ms un elemento
presente en nuestras vidas, tener un equipo de vendedores que sienten afinidad
por la tecnologa es una forma de conseguir un equipo ms culto y que vea el
cambio como una oportunidad, no como
una amenaza.
Mtricas adecuadas. Resultan fundamentales y la falta de ellas implicar un
proyecto de retornos desconocidos, sin
palancas vlidas de control. Sin embargo, una excesiva obsesin por ellas o una
falta de reaccin a la hora de eliminar
aqullas que no se consideren adecuadas
puede generar rechazo. Pacte las mtricas con su equipo comercial, no las imponga, sea flexible y est dispuesto a revisarlas si detecta que no estn funcionando por algn motivo. En algunos casos de empresas exitosas en la implantacin de SFA, stas han remodelado completamente sus mtricas anteriores con
vistas a una correcta implantacin. No
sea temeroso: en un mundo nuevo, es
normal que pueda necesitar mtricas
nuevas.
Apoyo de la alta direccin. El liderazgo a varios niveles resulta fundamental. Haga que una persona respetada de la alta direccin monitorice el proyecto, se interese por l y lo trate como
algo fundamental en el futuro de la empresa. Asimismo, asegrese de que un
equipo seleccionado de vendedores, alentado por la actitud de ese alto directivo,
transmita el uso de la tecnologa de la
manera adecuada, no como imposicin,
Pacte las mtricas

con su equipo comercial,
no las imponga, sea flexible
y est dispuesto a revisarlas
si detecta que no estn
funcionando por algn motivo
sino como recomendacin de algo que

funciona, que es aceptado por los mejores vendedores y que stos utilizan para
mejorar sus objetivos y obtener mejores
incentivos.
Este conjunto de factores no exhaustivo
no pretende representar verdades absolutas,
sino una mera observacin de actitudes que
parecen haber resultado fundamentales en
algunas implantaciones exitosas. Pertenecen a una primera fase de investigacin cualitativa desarrollada en el Information Management Research Center (IMRC) del Instituto de Empresa. Los factores han sido extrados del anlisis en profundidad de una
docena de casos de xito, en los que se grabaron varios cientos de horas de entrevistas
con directivos y despus se transcribieron de
manera literal, lo cual dio como resultado
documentos de ms de cien pginas que,
posteriormente, fueron analizados y codificados. Sin embargo, a pesar de la magnitud del
trabajo de investigacin, no deben ser entendidos, por el momento, ms que como avisos
a navegantes. Si gracias a la lectura de
este artculo es capaz de valorar los indudables mritos de los sistemas SFA y de tener
una cierta conciencia de las dificultades de
su implantacin que le ayude a mantener
los citados factores y posiblemente otros
importantes en su caso bajo el adecuado
control, la investigacin y la redaccin habrn valido la pena.
Automatizar la fuerza de ventas?. Ediciones Deusto. Referencia
n. 2326.
Si desea ms informacin relacionada

con este tema, introduzca el cdigo 6521
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
La movilidad o el camino hacia la gestin en tiempo real del equipo de ventas.
FUERZA
DE VENTAS
EN EL NUEVO
ENTORNO
TECNOLGICO
LA
Manuel Nez
Consejero delegado de Movelis Software.
La adopcin de una solucin

tecnolgica permitir a la empresa
alcanzar una importante
reduccin de costes y optimizar
procesos deficitarios. Sin embargo,
en su seleccin se debern
considerar los factores de mejora
crticos para la competitividad en
el nuevo escenario econmico.

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LA FUERZA DE VENTAS EN EL NUEVO ENTORNO TECNOLGICO
DOSSIER
i en los ltimos aos las empresas

se han centrado en implantar soluciones ERP o CRM para automatizar tanto la gestin interna como la
relacin con proveedores y clientes,
en estos momentos la preocupacin dentro
del mbito empresarial reside en trasladar
toda la informacin hacia el exterior y ponerla a disposicin de sus vendedores deslocalizados.
Qu se entiende por automatizacin de la

fuerza de ventas?
n la dcada de los noventa, algunas
empresas ya facilitaban ordenadores porttiles a sus fuerzas de ventas, con objeto de que pudieran explotar la informacin alojada en los
sistemas centrales y realizar un reporting de
la actividad diaria. Sin embargo, el tamao
de los equipos y la problemtica de elementos como las bateras, todo ello unido en muchos casos a la concepcin del software, haca que estos terminales se utilizaran en lugares alejados del punto de venta (casa, hotel, etc.).
Con la incorporacin de la tecnologa
GPRS a finales de 2000, ya en su fase ms
avanzada desde el mbito de infraestructura,
y la aparicin de terminales con determinadas caractersticas tcnicas y funcionales, se
ha considerado la opcin de implantar un sistema que permita a sus redes comerciales
deslocalizadas realizar sus tareas desde el
mismo punto de venta, de forma gil, interactiva y en tiempo real.
Ante esta situacin, empiezan a prosperar las opciones que permiten a usuarios
deslocalizados acceder de forma remota, desde cualquier lugar y las 24 horas del da, a
informacin corporativa de la empresa, a
travs de un gran nmero de dispositivos
mviles, principalmente bajo el protocolo de
comunicaciones WAP.
WAP, protocolo que haba cado en desgracia como consecuencia de la lentitud de las
comunicaciones y de las tarifas de transmisin de datos a travs de GSM, empieza a resurgir tmidamente para dar respuesta a un
gran nmero de demandas de la empresa.
Sin embargo, algunas empresas estn cuestionando esta solucin ante la imposibilidad
de acceder a informacin en aquellos casos
en lo que no haya coEn los ltimos

bertura y el consiguienaos han prosperado
te rechazo de los usualas opciones que
rios.
Con la aparicin en
el mercado de disposi- permiten
tivos hbridos que incluyen funcionalidades
de PDA y telfono mvil simultneamente, y
que cuentan con memoria suficiente para
incorporar una aplicacin dentro del terminal, las empresas empiezan a visualizar una a travs de un gran
solucin a la mayor par- nmero de disposite de sus demandas al tivos mviles
permitir a los usuarios
trabajar simultneamente on-line y off-line
con independencia de
la cobertura GPRS.
Una vez resueltos todos los obstculos de
tipo tecnolgico, surge el gran dilema funcional. Si el software interno (ERP, CRM, etc.)
de la empresa est preparado para trabajar
con usuarios que consultan e introducen informacin principalmente desde un puesto
fijo, es eficaz una aplicacin cuya funcionalidad y usabilidad estn pensadas para trabajar en entornos ms estticos? Cabe resaltar
que la actividad de un vendedor requiere una
herramienta que le permita realizar una
atencin al cliente en tiempo rcord, en la
que tendr que desarrollar un gran nmero
de tareas en un entorno extremadamente dinmico (consultar el estado de crdito, hacer
pedidos, solucionar incidencias, recoger el
producto devuelto o imprimir una factura,
entre otras muchas tareas).
Es en este punto cuando el directivo debe
preguntarse lo siguiente: Qu entiendo por
el concepto de automatizacin de la fuerza de
ventas y qu espero de ella?. Es importante
sealar que el rea comercial est sujeta a
continuos cambios motivados por la transformacin de los modelos de distribucin. Si seguimos el ejemplo del sector de gran consumo,
factores como el crecimiento de las grandes
superficies comerciales y la concentracin de
las grandes empresas de distribucin han alterado los procesos y actuaciones de la activi-
acceder
de forma
remota a
informacin
corporativa
de la empresa,

50
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
CUADRO 1
Automatizacin de la fuerza de ventas

Funcionalidades actuales
Funcionalidades demandadas
Introduccin de datos en terminales

del punto de venta tradicionales que se
descargan al finalizar la jornada.
Consulta e introduccin de datos en el

sistema central de la compaa en tiempo
real.
Grabacin y transmisin nocturna de datos

sobre la actividad del da.
Control de tiempos (productividad).
Comunicacin bidireccional (e-mail).
Consulta de los datos incorporados

en el terminal una vez al da.
Visualizacin del stock en tiempo real.
Venta cruzada (ofertas, lanzamientos, etc.).
Acceso sencillo e inmediato a estadsticas de

la actividad (explotacin de la informacin).
Sistema flexible de gestin de rutas.
Realizacin de pedidos, encuestas, etc. in

situ, en tiempo real y de forma autnoma.
Recogida diaria de fichas y listados

en la sede central o delegaciones.
Utilizacin de fichas de clientes

y productos en soporte papel.
dad comercial, obligando a los fabricantes a

desarrollar nuevos modelos de gestin comercial para adaptarse al nuevo entorno. Actualmente un gran nmero de pedidos es realizado de forma directa por el cliente a travs de
una plataforma tecnolgica como EDI.
Las tecnologas GPRS como medio para ser ms

competitivo
PRS es una tecnologa de transmisin de datos ya presente en
el 999% del territorio espaol
que, a diferencia de GSM, que se
basa en transmisin de voz, permite que las comunicaciones sean ms giles, fiables y econmicas, debido al aumento
de las velocidades de transmisin y a la tarificacin por volumen de datos.
Las aplicaciones sobre tecnologa GPRS
permiten el acceso remoto en tiempo real a
los sistemas corporativos de las empresas. El
usuario puede realizar a travs de un nico
dispositivo todas las funcionalidades de su
gestin diaria, desde llamar por telfono
hasta introducir, modificar o consultar informacin en tiempo real. Esto ha supuesto un

avance tecnolgico enorme, ya que GPRS es
una tecnologa de transmisin de datos que
adopta la filosofa de Internet (conmutacin
de paquetes) y posibilita una inmediata
transmisin de informacin con un coste reducido.
Sin embargo, es preciso analizar algunos
factores que determinan la adaptacin de la
tecnologa a los sistemas centrales de la empresa y a sus reglas de negocio, y que afectarn a los procesos y pautas de actuacin de
la organizacin (vase el cuadro 2).
Eficiencia profesional y satisfaccin personal
Es ms eficiente aquel vendedor

que dedica ms horas al desempeo
de su actividad? En principio, cuanto mayor es la dedicacin, mayor
debera ser el nmero de clientes
visitados o el tiempo empleado para cada
cliente y, consecuentemente, los resultados
deberan ser ms favorables.

DOSSIER
Sin embargo, se ha parado a pensar en

algn momento cuntos minutos e, incluso,
horas a lo largo del da pierde un vendedor
en tareas que son absolutamente improductivas? Estas labores redundan en un peor
servicio al cliente y en una frustracin personal.
Considerando el ejemplo de un usuario
con perfil de vendedor que toma un pedido,
pero no deja mercanca, tambin llamado
preventa, se puede identificar lo siguiente:
diariamente realiza un nmero de visitas,
normalmente predeterminadas en su ruta
del da, con objeto de hacer una toma de pedido en cada uno de los puntos de venta de la
ruta, as como desarrollar acciones promocionales, supervisin del merchandising o expositores, etc.
Durante cada jornada, este profesional
debe trasladarse al menos una vez al da
hasta la central o delegacin para cumplimentar el reporting de la actividad (pedidos,
incidencias, nuevos clientes, etc.), que tambin podr realizar desde su casa u otro lugar si dispone de un ordenador porttil.
Tanto la visita a la oficina para descargar

informacin como la grabacin y transmisin de datos desde casa reducen el tiempo
de exposicin con el cliente, generan una informacin ms sesgada y, principalmente,
suponen una mayor carga de trabajo para el
vendedor. Este profesional suele dedicar al
final de la jornada, ya sea en su casa o en
otro lugar, entre 30 y 60 minutos a la introduccin de datos y transmisin de informacin a la central.
Este trabajo administrativo y de supervisin, que normalmente no resulta agradable,
genera frustracin entre la fuerza de ventas.
Con la incorporacin de nuevas soluciones
tecnolgicas que opera sobre tecnologa
GPRS, las tareas rutinarias se reducen entre
un 70% y un 90%.
La adopcin de una solucin de automatizacin de procesos en tiempo real permite reducir la carga de trabajo diaria entre un 5%
y un 10%, al tiempo que se incrementa la eficiencia y aumenta la satisfaccin personal.
Este ltimo punto es importante, ya que las
empresas quieren que sus empleados estn
CUADRO 2
Adaptacin de la tecnologa
Integracin con sistemas

centrales
Compatibilidad
Administracin
Seguridad
Disponibilidad de datos
Garanta de canal
Soporte tcnico
Comunicaciones
Acceso comn
Intrawap
VPN
Sistemas (ERO, BBDO, etc.)
Integracin y grado de adaptabilidad
Flexibilidad y escalabilidad SW
Robustez de los terminales
Usabilidad de las terminales
Coste de los terminales
Coste de las comunicaciones
Negocio y usuarios
Usabilidad
Calidad de las comunicaciones
Envo de fax o e-mail
SMS
Bluetooth o Smartphone
Rapidez en la navegacin
Visualizacin de pantalla
Volumen de informacin
Viabilidad econmica (ROI)
51

52
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
motivados y desean evitar que se genere una

rotacin como consecuencia de una frustracin personal.
Reduccin de costes en un entorno competitivo

no de los factores fundamentales para adoptar una solucin de
automatizacin de fuerza de
ventas es el coste. Generalmente, las empresas suelen analizar
el retorno en la inversin (ROI) en el momento de analizar la implantacin de una
aplicacin tecnolgica.
En los beneficios derivados de la utilizacin de las nuevas tecnologas aplicadas a la
movilidad pueden diferenciarse beneficios
econmicos y no econmicos, as como cuantificables y no cuantificables (vase el cuadro 3).
Cul suele ser el ROI en estas aplicaciones de gestin? Aunque habra que considerar diversos factores, como el nmero de
usuarios, el tamao de la empresa y el hardware seleccionado, entre otros, el retorno
medio en la inversin para una empresa con
30 comerciales se puede situar en torno a los
24 meses.
Entre las principales partidas de coste,

caben destacar las siguientes: ahorro en el
consumo de papel, reduccin del soporte de
otras personas de la empresa en las comunicaciones habituales usuario-central, reduccin de traslados innecesarios, eliminacin
de los procesos de grabacin de datos y gestin documental, y optimizacin de stocks.
En una empresa de tamao medio, este ahorro puede suponer anualmente entre 900 y
1.200 euros por usuario.
Adicionalmente existen otras partidas de
coste que, aunque tienen una difcil cuantificacin econmica, presentan una incidencia
importante en la actividad de la empresa,
como son una mayor calidad de servicios,
mayor calidad de vida del gestor comercial,
control de la informacin comercial por parte de la compaa, etc.
En este apartado tomaremos como ejemplo el perfil de un gestor de punto de venta
que desempea funciones de seguimiento de
la exposicin del producto en el lineal o de
negociacin de acciones promocionales con el
jefe de seccin del punto de venta.
Actualmente, los soportes de gestin que
utilizan en el punto de venta suelen ser prin-
CUADRO 3
Beneficios derivados de las nuevas tecnologas
Cuantificables
No econmicos
1. Ahorro de coste en la introduccin

de datos.
2. Ahorro en comunicaciones
(valijas, fax, etc.).
3. Ahorro en la gestin documental.
4. Disminucin de traslados innecesarios.
5. Material de oficina.
1. Datos en tiempo real (cierre,

aceptacin, seguimiento de los
operarios, tiempo de procesos, etc.).
2. Disminucin de errores con el paso
de los avisos.
3. Histricos en tiempo real de clientes.
No cuantificables
Econmicos
1. Localizacin inmediata
de expedientes de averas
y mantenimientos.
2. Menor dedicacin de los operarios
a tareas administrativas.
1. Mayor calidad de servicio.

2. Mayor satisfaccin de los clientes.
3. Calidad de trabajo de los operarios
(no llevan fichas para rellenar).
4. Seguridad de los datos (no circulan,
estn centralizados).

DOSSIER
cipalmente una plantilla en papel, en la

que se recoge toda la informacin, y un ordenador porttil que incorpora un software
de gestin.
Ambas situaciones presentan sus inconvenientes, bien de tipo funcional, en la primera, o bien de tipo operativo, en la segunda. En sta ltima, la problemtica radica
en la usabilidad, porque para un usuario no
es operativo estar gestionando informacin
con un equipo de unas dimensiones determinadas. En este caso, acaba recurriendo al soporte papel para incorporar informacin que
posteriormente habr de trasladar a su ordenador porttil.
En ambos casos, las ineficiencias son claras. En la segunda situacin, la informacin
que se recoja ser limitada y no homognea
al tomar unos registros aleatorios, lo que se
traduce en la comunicacin posterior de una
informacin sesgada. En la primera, la informacin captada, aun siendo homognea, es
extremadamente limitada.
El ahorro de costes viene determinado
por los siguientes conceptos: reduccin de
tiempo en cada chequeo, lo que permite visitar ms puntos de venta diariamente, reduccin de traslados innecesarios a la central, grabacin de datos, gestin documental, comunicaciones con la central y soporte
por parte de personas de la central para resolver dudas o incidencias del gestor. En
este ltimo punto cabe sealar que, a travs
de las nuevas herramientas tecnolgicas, el
usuario tiene acceso a informacin suficiente para solucionar una incidencia in situ o,
incluso, negociar una accin promocional
con el jefe de seccin.
procesan un gran volumen de informacin

que ofrece la posibilidad de conocer determinadas promociones asociadas a cada punto
de venta en funcin de parmetros como facturacin, tipologa de productos adquiridos
peridicamente, grado de exposicin de los
productos en el punto de venta frente a sus
competidores, etc. Adems, los comerciales
gestionan un cada vez mayor nmero de productos o referencias, lo que complica el proceso de venta.
Consideremos el ejemplo de un vendedor
directo, tambin denominado autoventa,
que diariamente visita un gran nmero de
clientes (entre 30 y 60, en funcin del producto y de la empresa) y que tiene entre sus
tareas principales las siguientes: ir al almacn a primera hora de la maana a recoger
mercanca, tomar el pedido y entregarlo en
cada punto de venta, recoger el producto devuelto por el cliente, imprimir la factura o albarn, cobrar e ingresar las cantidades abonadas por los clientes y, finalmente, trasladarse a la central a descargar la mercanca
sobrante, tanto la apta que puede volver a
ser distribuida como aqulla que tiene que
ser destruida (a excepcin de los clientes
que tengan una posicin crediticia abierta
con la empresa).
Dada la agilidad que impone su trabajo,
este profesional no repara en ofrecer al
cliente nuevos productos o promociones. Su
labor es hacer una venta por reposicin y
entregar aquellos productos que consume
habitualmente. Esta situacin puede cambiar si la herramienta que utiliza le indica
Incremento de la productividad y servicio

al cliente
uantificar el ahorro de costes
puede ser en ocasiones complejo, pero, analizando determinados parmetros, es posible obtener un resultado cuantificable y
fiable. Sin embargo, cmo se evala la mejora en la productividad de una fuerza de
ventas?
Las nuevas aplicaciones tecnolgicas permiten a las fuerzas de ventas optimizar su
actividad comercial, orientando la venta de
forma ms eficaz. Las nuevas herramientas
A travs de las nuevas

herramientas tecnolgicas,
el usuario puede solucionar
una incidencia in situ
o negociar una accin
promocional con el jefe
de seccin
53

54
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
qu otro producto debe ofrecer cuando introduce el pedido que le ha hecho el cliente
de un producto determinado. Esta accin,
denominada venta cruzada, permite aumentar la productividad al incrementar las
ventas y distribuir productos ms adecuados a la estrategia de la empresa en cada
momento.
Adicionalmente, el servicio prestado al
cliente es otro de los factores crticos. Con las
nuevas herramientas tecnolgicas, el usuario podr conocer al detalle el estado del
cliente justo antes de entrar en el punto de
venta. Esto le permitir resolver cualquier
incidencia in situ y de forma gil. Adems, la
herramienta recordar al comercial que el
cliente suele reponer un producto determinado cada 15 das.
Informacin clave para la toma de decisiones

n un escenario econmico como el
actual, que obliga a las empresas a
alcanzar un mayor grado de eficiencia y excelencia empresarial, en
definitiva, a ser ms competitivas,
los equipos directivos necesitan tomar un
mayor nmero de decisiones en plazos de
tiempo ms reducidos. Para ello, requieren
informacin actualizada de forma instantnea, capaz de corregir
de inmediato posibles
desviaciones.
Mediante las tecnologas mviles, la direccin puede conocer en
tiempo real la evolucin
de su actividad empresarial, de forma global
o por zonas, y las variables externas que afectan al cumplimiento de
los objetivos.
Imagnese que la
empresa quiere realizar una encuesta para
analizar la aceptacin
de un nuevo producto
empresarial y las
por parte del consumivariables externas dor. Estos sondeos, que
en su mayora se realique afectan al
zan de forma manual,
cumplimiento de
tienen un proceso de
los objetivos
maduracin largo que
llega incluso a durar 15 das. Cabe considerar que, una vez recogida la informacin en
soporte papel, sta debe ser enviada a la
central o delegacin para que sea procesada
y tabulada, para finalmente proporcionar al
equipo de direccin un informe estadstico de
gestin.
Las nuevas herramientas tecnolgicas
reducen estos plazos de tiempo a 10-15 minutos y posibilitan una interaccin en tiempo real con todos los comerciales de la fuerza de ventas. Adicionalmente, el equipo directivo podr acceder a informacin en tiempo real sobre la evolucin del equipo de ventas, analizando parmetros como el nmero
de visitas realizadas, el tiempo medio dedicado a cada visita, los pedidos por visita, el
cumplimiento de objetivos especiales, las
ventas por empleado, etc.
En definitiva, cualquier solucin de automatizacin de la fuerza de ventas debe
estar integrada con los sistemas centrales
de la empresa y adaptada a sus reglas de
negocio, y, sobre todo, ha de ser muy intuitiva para el usuario, independientemente de
su perfil.
La fuerza de ventas en el nuevo entorno tecnolgico. Ediciones
Deusto. Referencia n. 2324.
Mediante
las tecnologas
mviles,
la direccin
puede conocer
en tiempo real
la evolucin
de su actividad

MRKETING & VENTAS
DOSSIER
Quince medidas con efectos inmediatos sobre los beneficios
DEFENDER
LOS INGRESOS
EN TIEMPOS
DE CRISIS
Felix Krohn
Philip Daus
Socio y director general de Simon-Kucher

& Partners en Espaa.
Consultor senior de Simon-Kucher

& Partners.
Un proverbio chino dice: Cuando llega la tormenta,

unos construyen murallas, otros construyen molinos de
viento. En momentos de crisis, las empresas que sepan
cmo aplicar medidas con un impacto
inmediato sobre los beneficios contarn
con mayores garantas de xito para
construir molinos y combatir la crisis.

51
DEFENDER LOS INGRESOS EN TIEMPOS DE CRISIS
DOSSIER
a crisis actual es demasiado seria

para luchar slo con simples reducciones de costes. Por tres razones:
primera, si las ventas de una empresa se reducen en un 25%, ni siquiera una reduccin de costes del 10% podra
salvarla. Segunda: la reduccin de costes no
tiene un efecto inmediato. Adems, desde
principios del nuevo milenio, muchas de las
empresas espaolas ya han trabajado considerablemente para bajar sus costes, dejando
relativamente poco margen para mejoras significativas. Y, tercera, en tiempos de crisis las
tres palancas del beneficio (precio volumen
costes) deben ser aplicadas de una manera
ms sistemtica y de acuerdo a su impacto.
Mientras que los costes tienen un efecto aditivo sobre los beneficios, el efecto del precio y
del volumen es multiplicativo y mucho ms
fuerte. Por tanto, el objetivo primordial de
cualquier empresa espaola que se ve afectada por la crisis debera ser impedir un empeoramiento de los ingresos. Estamos ante una
crisis de ingresos y de ventas, no de costes.
A continuacin se van a describir quince
medidas que tienen un impacto inmediato sobre los beneficios. De hecho, la rapidez de aparicin de los efectos tras aplicar estas medidas
es, por lo menos, tan importante como la magnitud del efecto.
Medida 1. Reducciones de volumen antes

que reducciones de precios
na crisis se traduce en una reduccin del volumen y/o del precio. Sin embargo, para el beneficio de la empresa, una reduccin
del volumen suele ser menos daina que una de precios. Por ejemplo, una empresa con un margen del 20%, al bajar su volumen un 10%, perdera un 10% de sus beneficios. Sin embargo, al bajar su precio un 10%
perdera un 50% de sus beneficios (o, lo que es
lo mismo, para compensar la prdida de beneficios causada por reducir el precio tan slo un
10%, tendra que aumentar las ventas un
100%). Un buen ejemplo de la puesta en prctica de esta medida es ArcelorMittal, que a finales de 2008 recort la produccin prevista
un 35% para hacer frente a la cada de la demanda. En resumen, siempre se debera reducir activamente el volumen con el objetivo de
lograr precios estables, pero nunca al revs.
Medida 2. Influenciar una reduccin

de la capacidad del sector
as empresas deberan luchar por

conseguir una reduccin de la
oferta en todo su sector y aliviar,
as, la presin en el mercado, manteniendo los precios lo ms estables posible. Se han visto muchos ejemplos
de empresas espaolas que han reducido los
precios con la esperanza de que los volmenes se mantuvieran estables o aumentara la
cuota de mercado. Que con un precio ms
bajo se vaya a lograr vender el mismo volumen que antes de la crisis es tan slo la esperanza irrealizable de muchos empresarios
y directivos. En la realidad, los competidores emprenden las mismas acciones, lo que
conduce a guerras de precios sin que los volmenes crezcan. Las consecuencias son devastadoras para todo un sector, ya que normalmente no se pueden recuperar las reducciones de mrgenes una vez que termine la
crisis.
La medida ideal sera dar muestras a la
competencia de la reduccin de la oferta y
cumplirla. Esto es lo que han hecho TUI y
Thomas Cook, los mayores turoperadores
europeos, que han reducido de manera
drstica sus capacidades en toda Europa. La leccin clave
Una empresa
es que una empresa
debera hacer todos debera hacer todos
los esfuerzos posibles los esfuerzos
para evitar guerras
de precios, ya que posibles para evitar
son completamente guerras de precios,
contraproducentes y,
en el peor de los casos, conducen hacia
una deflacin con
consecuencias mucho
ms graves para la
economa. Hay que
trabajar para conse- y, en el peor de los
guir que la industria
en su totalidad re- casos, conducen
duzca la oferta, lo hacia una deflacin
que no es ni trivial ni con consecuencias
fcil y requiere una
comunicacin muy mucho ms graves
inteligente.
para la economa
ya que son
completamente contraproducentes

52
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
Medida 3. Luchar contra las reducciones

de precios forzadas
Las luchas contra las reducciones de

precios marcan la diferencia! Como puede verse en el cuadro 1, las empresas
ms exitosas son tambin ms firmes en
la negociacin con sus clientes. Sin embargo, actualmente se puede observar algunas
compaas (fabricantes del rea de gran consumo, empresas de logstica y del transporte, etc.)
que no han conseguido repercutir, por ejemplo,
el aumento del IPC lo que representara nada
ms que un mantenimiento de los precios actuales a sus clientes/distribuidores. Esto es
muy peligroso, dado que no se suele poder recuperar la interrupcin de las subidas de precios anuales, lo que conduce a prdidas de beneficios importantes a medio plazo.
Es cierto que incrementar los precios durante la crisis es una mera ilusin, pero cada
empresa debera luchar enrgicamente por
defender los precios y los mrgenes ms efectivamente que sus competidores.
Medida 4. Ofrecer descuentos en productos,

no descuentos en precios
os descuentos en productos tienen

tres ventajas sobre los descuentos
en precios: el nivel de precio permanece (nominalmente) estable, se
mantiene un mayor volumen (y
ms empleo) y el impacto sobre los beneficios
es positivo si el porcentaje de descuento permanece igual (vase el cuadro 2).
Los recortes de precios pueden llegar a ser

inevitables en tiempos de crisis, pero, cuando
sea posible, deben realizarse descuentos en
producto, no en precio.
Medida 5. Apostar por el servicio
or problemas de capacidad en la produccin, el servicio de muchas empresas espaolas se ha dejado de lado durante los ltimos cinco aos.
Ahora es el momento de hacer los
deberes! Establezca actividades para la venta
de servicios y redistribuya posibles redundancias en la produccin hacia el servicio. As, no
slo se fortalece el servicio como producto
complementario e ingreso adicional, sino que
tambin se libera la presin de la produccin.
Por ejemplo, MediaMarkt/Saturn ha creado el
servicio Powerservice 24, mediante el cual
los tcnicos entregan e instalan los productos
por un coste adicional fijo, lo que aumenta la
satisfaccin del cliente y crea nuevos ingresos
para la empresa. Los servicios muchas veces
esconden un potencial de beneficios a corto
plazo y una parte de eso se puede movilizar a
travs de un incremento de los recursos.
Medida 6. Redistribuir empleados de oficina

a la fuerza de ventas
a visin tradicional es que los empleados de oficina no son adecuados

para la venta. Esto podr ser cierto
o no, pero seguro que incluso los pequeos xitos en ventas son mejores
CUADRO 1
Proveedores exitosos defienden mejor sus precios

Proveedores exitosos
Reduccin del precio
demandada por los
fabricantes/OEM/clientes
Reduccin del
precio real
Proveedores
menos exitosos
4,7%
1,4%
5,1%
3,8%
En comparacin con 3,8%, 1,4% es un gran xito

Fuente: estudio de Simon-Kucher.

53
DOSSIER
CUADRO 2
Descuentos en producto mejor que descuentos en precio

Descuento en producto
Precio para una unidad (euros):
Descuento en precio
100,0
Oferta para distribuidores: Compre cinco unidades

y obtenga una gratis
Precio para una unidad (euros):
100,0
Oferta para distribuidores: Compre cinco unidades y el

precio se reduce un 16,7%
Descuento en producto (porcentaje)*:
16,7
Volumen (unidades):
6,0
Precio total (euros):
500,0
Precio real por unidad (euros):
83,3
Descuento en precio (porcentaje):
16,7
Volumen (unidades):
5,0
Precio total (euros):
416,7
Precio real por unidad (euros):
83,3
Ingresos (euros):
500,0
Ingresos (euros):
416,7
Margen (30%, euros):
150,0
Margen (30%, euros):
125,0
* Sin descuento: seis sofs = 600 euros. Con descuento: seis sofs = 500 euros. Descuento en producto = 100/600 = 16,7%.
que tener personas inactivas en las oficinas,

con la consiguiente devastacin de la moral.
Existen adems varios casos de xito para esta medida. Durante la crisis de 1993, la multinacional Wrth envi al 10% de sus empleados
de oficina al equipo comercial con resultados
muy exitosos. Por tanto, cuantas ms personas
trabajen en el departamento comercial, mayores sern las ventas y tambin los ingresos.
Medida 7. Reducir el riesgo para los clientes
no de los mayores problemas durante una crisis es el miedo, la

aversin al riesgo y la inseguridad de los clientes. Sin embargo,
pocas empresas han diseado
medidas para redistribuir este riesgo y reducir
la inseguridad. Una de ellas es la empresa
Enercon, un fabricante de turbinas, que ha
unido los precios a la rentabilidad de sus productos durante un perodo de doce aos. Como
consecuencia, ms de un 85% de sus clientes
optan por un contrato de doce aos. Es fundamental entender de dnde proviene la inseguridad del cliente y su percepcin del riesgo para poder aportar soluciones apropiadas.
Medida 8. Ofrecer nuevos modelos de negocio
n chino, el concepto de crisis est

asociado al de oportunidad. De esta forma, cada problema proporciona
una oportunidad y un nuevo modelo
de negocio puede ayudar a encauzarla. Por ejemplo, durante la ltima crisis,
Schindler Ascensores cambi de un modelo de
pago nico a un modelo de pago por uso (leasing), lo que reduca las barreras de inversin
para el cliente y garantizaba ingresos continuos, una relacin intensa con el cliente y la
venta cruzada para Schindler. Otro ejemplo de
un modelo de negocio innovador es Kofler
Energies, una empresa especializada en aumentar la eficiencia de sistemas de energa. La
empresa garantiza un ahorro del 10% de energa y el cliente no paga nada. Lo que Kofler
recibe son todos los ahorros por encima del
10% durante un perodo de diez a quince aos.
En conclusin, un problema solucionado pobremente es una oportunidad, pero hay que evaluar si sta puede resultar viable y rentable en
un nuevo modelo de negocio para su empresa.
Medida 9. Explotar el poder financiero

para el equipo de ventas
os clientes tienen ms y ms problemas para conseguir crditos, por lo

que se frena el consumo. Si su empresa est en una posicin de poder
ofrecer modelos de financiacin, tiene una gran ventaja competitiva. Esto lo han
descubierto no solamente los grandes almacenes como El Corte Ingls o Fnac, sino tambin
muchas empresas business-to-business. No
obstante, es importante ponderar el riesgo
cuidadosamente. En algunos casos, tambin
se puede vincular la concesin de crditos con
contrapartidas como, por ejemplo, una fidelidad prolongada. Enercon financia el 50% del
precio del servicio durante seis aos cuando
se firma un contrato de doce aos. Cuando el

54
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
capital es escaso, el poder financiero es una

ventaja comercial importante.
Medida 10. Incrementar parmetros del precio

poco percibidos
asi todas las empresas tienen un

gran nmero de parmetros de
precios. Algunos de ellos son muy
poco percibidos por los clientes y,
por tanto, ofrecen potencial para
ser incrementados. Buenos candidatos para
esta medida suelen ser, por ejemplo, equipamiento opcional, equipamiento especial, servicios y repuestos, entre otros. A ttulo ilustrativo, en un banco privado que contaba con
unos 250 parmetros de precio, se incrementaron aproximadamente 50, a travs de un
cambio de tarifas/comisiones anuales a mensuales. Cuidado!, ya que no se debera sobreutilizar esta medida y sera necesario analizar bien los efectos sobre las ventas de antemano. Al final, para poder incrementar los
precios poco percibidos de manera objetiva, es
esencial comprender la percepcin del precio
del cliente.
Medida 11. Cambiar de negocios de piezas nuevas

a repuestos y postventa
i el mercado de productos nuevos y

piezas originales ya no funciona, se
debern emplear los recursos existentes en el mercado de postventa,
recambios y renovaciones. Un fabricante de material aislante ha llevado esta
medida a la prctica. Como su mercado de la
nueva construccin est paralizado, las acti-
vidades de venta se han reagrupado para enfocarse en el mercado de la renovacin. Igualmente, un proveedor de componentes del sector automovilstico, que sufre el declive del
mercado, ha aumentado los esfuerzos en el
rea de postventa y recambios para talleres y
clientes finales. Estas dos empresas han sido
capaces de frenar la cada en sus ventas.
Medida 12. Expandir el portafolio de ventas
n tiempos de crisis, el equipo comercial no suele estar lo suficientemente ocupado, mientras que
pueden existir otras empresas (no
competidores) que necesitan capacidad adicional o canales adicionales de ventas. Las empresas inteligentes se aprovechan de esta situacin. Por ejemplo, una editora de peridicos con una fuerte, pero a medio rendimiento, fuerza de ventas colabora
con un fabricante de chocolates que tambin
posee una fuerza de ventas con ms potencial que el que desarrolla. Ahora las fuerzas
de venta de las dos empresas venden los dos
productos en diferentes canales y a diferentes clientes (kioscos y supermercados), lo que
origina una situacin en la que ganan las
dos. La capacidad no utilizada del equipo de
ventas puede ser aprovechada mediante una
expansin del portafolio. Este tipo intercambio de capacidades es aun mejor, ya que incluso se incrementan las ventas de su propio
producto.
Medida 13. Fortalecer el bundling y la venta

cruzada
A
La utilizacin del bundling
y de la venta cruzada permite
hacer concesiones de precios
que de otra manera no seran
posibles para productos
individuales
nte una poca de vacas flacas

es especialmente importante hacer uso del bundling (paquetizacin de productos) y de la venta
cruzada para fortalecer y aprovechar relaciones con los clientes existentes.
La utilizacin del bundling y de la venta cruzada permite hacer concesiones de precios que
de otra manera no seran posibles para productos individuales. Adems, muchas empresas recortan el nmero de proveedores cuando
la crisis se endurece. Norton Antivirus Software hace un uso masivo del bundling con todos sus productos; cuando se compran licencias para tres productos, se incluye una cuarta licencia para otro producto (por ejemplo,
Norton Ghost).

DOSSIER
Medida 14. Atraer clientes de competidores

ms dbiles
ro revuelto, ganancia de
pescadores. Siempre estn
aquellos competidores que
se ven an ms afectados
por la crisis y que tienen
que luchar con impactos an ms graves. Es
ms fcil ganar clientes de estas empresas
debilitadas. Por ejemplo, un banco internacional que est relativamente poco afectado por
la crisis, llama a clientes de bancos con fuertes dificultades econmicas y/o de liquidez
una campaa muy efectiva con un impacto
inmediato. Las posibilidades de captar clientes de los competidores son bastante elevadas
en pocas de crisis, pero esto no caer del cielo; hay que luchar por ello.
Medida 15. Propagar los conocimientos

de los mejores comerciales
uy pocas empresas analizan

las best practices de su equipo de comerciales de forma
estructurada y sistemtica. A
lo mejor su empresa sabe
cules de los comerciales logran vender incluso en pocas de crisis. Conoce tambin qu
los diferencia y cmo se podran transmitir
estas tcticas a toda la fuerza de ventas? Un
fabricante de componentes, con unos ingresos
de 5.000 millones de euros, realiz un anlisis rpido de lo que diferencia a los mejores
comerciales y se dedujeron seis tcticas de
venta que les hacan ms efectivos para luego
transmitirlas a toda la fuerza de ventas. Es
importante tener en cuenta que, incluso en
pocas de crisis, hay estrellas dentro del equipo de ventas y es necesario transferir los conocimientos de los mejores vendedores entre
la totalidad del equipo.
No siempre es posible poner en prctica
todas esas medidas en todas las empresas,
pero, eso s, algunas son aplicables en todas
las empresas y todas las medidas son aplicables en algunas empresas. Sin embargo, para
desarrollarlas con xito es necesario hacer el
esfuerzo de transferir los conceptos a la situacin individual de cada empresa y responder a las siguientes cinco preguntas clave:
1. Qu hay que hacer exactamente? En
primer lugar, hay que identificar las medidas que son relevantes para la empresa en
cuestin y adaptarlas a la situacin individual. Por ejemplo, una empresa quera implementar la medida 6. Su objetivo concreto era redistribuir a 100 de sus empleados
de administracin entre el equipo comercial, hasta entonces compuesto por 300
personas, incrementndolo un 33%.
2. Cmo hacerlo? En el caso de esa empresa, se dedic un da a la formacin y un da
al seguimiento del equipo comercial. Simultneamente, se cre una lista con objetivos. Al tercer da, los 100 nuevos vendedores estaban en la calle vendiendo.
3. Quin es la persona responsable? En
este caso, los responsables eran los gerentes comerciales en cooperacin con directores de oficinas y lderes de grupos.
4. Cul ser el impacto econmico? En
comparacin con el escenario base esperado, la medida mejorar las ventas de la empresa analizada un 10%. Esto supone que
los empleados de la administracin logren
un tercio del resultado del equipo comercial
y que la elasticidad de las ventas es de
aproximadamente 0,3 (cifra emprica).
5. Cundo se notar el efecto? En este
caso en concreto, con una implementacin
inmediata, el impacto sobre los beneficios
se manifestar en los prximos tres meses.
El camino que hay que recorrer para defender los ingresos en el entorno actual no es
fcil, pero se debe tener en cuenta que los
mercados se redistribuyen en momentos difciles, no en pocas de bonanza. La puesta en
prctica de algunas de las medidas mencionadas no solamente ayudar a su empresa a
sobrevivir a la crisis, sino ms bien, a surgir
fortalecida de ella.
Defender los ingresos en tiempos de crisis. Ediciones Deusto.
Referencia n. 3379.

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
55
Consejos prcticos para lograr procesos de venta ms eficientes

y rentables
FUERZA
DE VENTAS DEBE
SABER SOBRE
LA TECNOLOGA
SALES 2.0
LO QUE LA
Pelin Wood Thorogood
Gerhard Gschwandtner
Socia directora de Aegean Group.
Consejero delegado de
Selling Power.
En los ltimos tiempos, el mundo de las ventas

ha cambiado de forma considerable y ahora
los vendedores disponen de nuevas herramientas,
como la
las conferencias
los informes en la Red, las valoraciones de los usuarios,
los
Twitter y las redes sociales, entre otras,
para relacionarse con el cliente y ofrecerle un mejor
servicio.
Wikipedia,
blogs,
on-line,

LO QUE LA FUERZA DE VENTAS DEBE SABER SOBRE LA TECNOLOGA SALES 2.0
lo largo de la ltima dcada hemos sido testigos de importantes

innovaciones y tendencias que
poco a poco han ido transformado profundamente la forma en la
que las organizaciones de ventas hoy da se
comprometen con sus clientes a travs del
proceso de compra.
En primer lugar, el
(CRM) ha emergido como una
poderosa estrategia de negocio que posibilita
el seguimiento de cantidades masivas de datos transaccionales sobre la actividad de los
clientes actuales y potenciales para la gestin
de ventas y contabilidad.
Sin embargo, para muchas empresas, el
CRM no ha cumplido sus expectativas y su
promesa de ganancias significativas en la
productividad de ventas. El hecho de comprender que se trata ms de una herramienta de gestin que de una herramienta de ventas ha llevado a una adopcin limitada y a
una utilizacin inconstante por parte de los
vendedores.
En segundo lugar, la tecnologa de Internet
ha evolucionado y actualmente ofrece a los
usuarios una nueva manera de interactuar,
de colaborar y de compartir informacin, tambin conocida como Web 2.0. Con Internet
como nueva plataforma de negocio, ahora todos los implicados en el proceso de negocio
(clientes potenciales y reales, equipos de ventas y profesionales de mrketing) pueden conectarse, aprender, planear, analizar, comprometerse, colaborar entre s y llevar negocios
de una manera ni siquiera imaginable hace
pocos aos.
Adems, la rica explosin de datos de Internet de fuentes de informacin tradicionales, redes sociales y otros contenidos generados por el usuario ofrece a la fuerza de ventas y a los clientes potenciales la oportunidad
de adquirir ideas clave para comprar y vender. De este modo, Internet acelera y profundiza el acceso a las empresas, al cliente y a los
productos.
La fusin de estas tendencias y tecnologas
ha transformado el procesode venta. De hecho, la venta ha pasado de considerarse un arte personal a ser una ciencia interactiva. Se
puede decir que ha cambiado para siempre el
proceso de cmo compran los clientes y cmo
venden las empresas.
Management
Customer Relationship
65
Sales 2.0: qu es
e un estudio realizado entre numerosos expertos de diferentes
sectores empresariales se desprende que las nuevas soluciones de Sales 2.0 renen metodologas centradas en el cliente y tecnologas
que aumentan la productividad que transforman el acto de vender de un arte a una ciencia. La tecnologa Sales 2.0 se basa en un proceso repetitivo, colaborativo y habilitado para
el cliente que pasa por la organizacin de
mrketing y ventas y que tiene como resultado una mayor productividad, eficiencia y rentabilidad.
Esta tecnologa est transformando la forma en la que las empresas venden, comercializan y gestionan sus organizaciones de venta.
Asimismo, dota a los vendedores de herramientas y procesos mejorados para que puedan conectar con los mejores clientes potenciales,
perseguir las oportunidades ms rentables, colaborar ms eficientemente con los clientes y
miembros del grupo y cerrar ms ventas en un
perodo ms corto de
tiempo. Tambin ayuda
a los directores de ventas a dirigir y gestionar
una organizacin mucho
ms productiva que logra resultados superioAhora clientes
res basados en recursos
optimizados que crean potenciales y reales,
un equipo de ventas al- equipos de ventas
tamente motivado y pro- y profesionales de
fesional.
Adems, hace que las mrketing pueden
reas de mrketing y
ventas trabajen de forma sinrgica, como una
colmena y, de este modo,
el nico objetivo de las
abejas trabajadoras y de
los znganos es ejecutar
de forma continua un
conjunto de procesos
compatibles que tienen
un solo propsito: mantener a la abeja reina
feliz. Si la reina no es de una manera ni
feliz, el futuro de la colmena est en peligro. siquiera imaginable
Asimismo, si los proce- hace pocos aos
conectarse,
aprender, planear, analizar,
comprometerse, colaborar
entre s y
llevar negocios

66
MRKETING & VENTAS
sos y tecnologas de mrketing y ventas no se

optimizan y sincronizan para mantener satisfecho al cliente, la empresa est en peligro.
Diferencias con el CRM

l CRM fue creado basndose en la
idea de reunir y recoger datos para
crear una visin del cliente de 360
grados, pero muchas de estas iniciativas fallan a causa de una baja
adopcin por parte del usuario, cantidades
significativas de datos imprecisos y una concordancia pobre entre procesos y tecnologa.
En esencia, el CRM es una herramienta de
sentido vertical (de arriba abajo) que funciona para aquellos directores que consiguen
que su fuerza de ventas desempee la funcin
de alimentar y actualizar datos, adems de
vender y gestionar las relaciones con los
clientes.
La tecnologa Sales 2.0 se basa en la igualdad, la adquisicin de poder, la colaboracin y
la velocidad. Crea un ecosistema que admite
a todos los interesados, al cliente, a la empresa, al equipo de ventas, al director de mrketing y al director de ventas. Todos los miembros del ecosistema son compaeros iguales e
interconectados. La tecnologa Sales 2.0 nivela el campo de juego convirtiendo las ventas
en una ciencia, a los vendedores en profesionales y a los directores en lderes ms motivados y racionales. Lo mejor es que reduce
drsticamente el precio y el riesgo de fracaso
e incrementa las posibilidades de xito con
rendimientos sobre la inversin a corto y largo plazo. Muchos de los usuarios de las soluciones de Sales 2.0 tambin notan que aporta
ms diversin.
Cinco principios bsicos

ientras se observa cmo el
mundo de las ventas se organiza alrededor del cliente y
cmo han surgido numerosas
soluciones tcnicas, se pueden sealar cinco caractersticas distintivas
de la nueva tecnologa Sales 2.0.
M
1. Aceleracin
Las ventas han pasado de moverse a la velocidad humana a moverse a la velocidad de Internet. El vendedor dedica menos tiempo a
cada fase del proceso de ventas. Dado que cada una de estas etapas se optimiza, es posible
detectar mejores oportunidades, perder menos tiempo en negocios no rentables, acelerar
la creacin de mejores soluciones para los
clientes y cerrar los acuerdos ms rpidamente. Los directores de ventas pueden confiar en una tecnologa mejor para responder a
los continuos cambios del mercado con agilidad, precisin y gran velocidad.
2. Colaboracin
Reducir drsticamente
el precio y el riesgo de fracaso
e incrementar las posibilidades
de xito con rendimientos
sobre la inversin a corto
y largo plazo son algunos
de los puntos fuertes
de la tecnologa Sales 2.0
Las ventas estn cambiando y ahora, en lugar de reunir datos, se centran ms en conectar ideas. Mientras que la tecnologa CRM
tiende ms a la recopilacin de informacin,
la tecnologa Sales 2.0 convierte a los vendedores en conectores de ideas. Internet ha
abierto una infinidad de maneras de que las
personas colaboren, compartan ideas y cocreen un mundo mejor. Innovaciones como la
las conferencias
los informes en la Red, las valoraciones de los usuarios, los
Twitter y las redes sociales
han elevado el potencial para la colaboracin
humana a un nivel ms alto. La tecnologa
Sales 2.0 ayuda a colaborar ms y viajar menos y los directivos de ventas pueden utilizar
la inteligencia colectiva de la organizacin de
ventas.
Wikipedia,
blogs,
on-line,

LO QUE LA FUERZA DE VENTAS DEBE SABER SOBRE LA TECNOLOGA SALES 2.0
3. Profesionalizacin
En un mundo Sales 2.0, se une cada ejemplo

a su fuente, se convierte cada campaa de
mrketing en una bsqueda para la mejora
del rendimiento sobre la inversin, se mide
cada paso del proceso de venta, se analiza cada iniciativa de venta y se prueba cada mtodo. Vender ya no es el lugar para principiantes que tienen miedo de lo analtico y escptico de la metodologa
de calidad.
Mientras que los vendedores noveles pueden
anotarse una victoria ocasional, los profesionales con amplia experiencia entregan resultados previsibles. De este modo, con la ayuda
de estas herramientas, los vendedores son capaces de reproducir sus mejores prcticas y
compartirlas con toda la organizacin.
Six Sigma
4. Contabilidad
Ahora ms que nunca, las ventas estn impregnadas de una cultura de contabilidad.
Sea por la optimizacin de las gestiones de
ventas, la reconsideracin de un territorio o
la monitorizacin del rendimiento para recompensar el comportamiento de ventas correcto en el momento ideal, las soluciones de
Sales 2.0 incrementan la contabilidad al
tiempo que reducen los costes. Armados con
datos precisos, los directores de mrketing
pueden seguir la productividad de cada campaa; los directores de ventas ya no actuarn
a fuerza de corazonada, sino manejando medidas e indicadores concretos.
descubrir cmo quitar

las barreras a la venta.
En definitiva, el munLos directores
do de la nueva tecnologa Sales 2.0 es un uni- de ventas pueden
verso que se expande confiar en una
con rapidez y que institucionaliza un proceso tecnologa mejor
colaborativo y repetitivo
de mrketing y ventas, y
que posibilita la adopcin de mejores prcticas en toda la empresa.
El resultado se resume
en un mayor rendimiento. El cliente de hoy demanda cada vez ms, y
Sales 2.0 implica un enfoque de cambio de plan
que facilitar un volumen de ventas ms alto,
un incremento de valor
y una velocidad de ventas ms alta con mejoras significativas en la
rentabilidad general.
para responder
a los continuos
cambios del
mercado con
agilidad, precisin y gran
velocidad
Lo que la fuerza de ventas debe saber sobre la tecnologa Sales

2.0. by Personal Selling Power Inc. Este artculo ha sido publicado anteriormente en
con el ttulo Sales 2.0. Referencia n. 3382.
Selling Power
5. Alineacin
Mrketing y ventas estn uniendo sus separados silos para formar una organizacin perfecta y completamente alineada. Ahora mrketing y ventas se alinean con objetivos compartidos y nuevas responsabilidades a lo largo de todo el proceso de ventas, desde la generacin y calificacin hasta el cierre del
acuerdo. En algunas empresas se considera a
mrketing responsable (y recompensado por
ello) de los asuntos transaccionales, y a ventas, de los consultivos. Las nuevas tecnologas
de ventas permiten a los equipos de ventas
lanzar sus propias campaas de mrketing,
leer el lenguaje corporal digital de un posible cliente y ver instantneamente qu cliente potencial ha abierto su correo electrnico.
Estas tecnologas ayudan a los clientes a reconocer y definir sus propios problemas y a
67

Los diferentes modelos de remuneracin de ventas y sus repercusiones

en la empresa, a anlisis
REMUNERACIN
COMERCIAL
AJUSTADA A LA
ESTRATEGIA
Jess Cirera i Soler
Director general de Procesos Crticos de Marketing y consultor
estratgico de Itineribus, Indra, IBI, HO, Oracle y NRC.
Existen muchos mtodos probados y aplicados para

remunerar a la fuerza de ventas, pero no siempre
consiguen el objetivo de incrementar las ventas, apoyar
la estrategia y conservar a los mejores profesionales.
En este contexto, es importante conocer las diferentes
alternativas para poner en prctica una adecuada y
eficaz poltica de remuneracin de ventas.

75
REMUNERACIN COMERCIAL AJUSTADA A LA ESTRATEGIA
l puesto de vendedor en la empresa

se ha profesionalizado a lo largo de
la historia y hoy dista mucho de ser
simple. A la funcin de vender se le
ha aadido en la ltima dcada
otras actividades clave para la supervivencia
de la empresa, como la de mejorar la percepcin de servicio, la retencin de clientes y, en
muchos casos, las capacidades de negociacin
(atribuciones especficas para cerrar una
venta).
A esta complejidad incremental del puesto hay que aadirle la propia de un profesional que, en la mayora de los casos, tiene una
personalidad extravertida, es capaz de trabajar con un determinado grado de incertidumbre y riesgo, ya que normalmente su continuacin en el puesto va ligada a la consecucin de objetivos, y disfruta de una alta dosis
de comprensin de los clientes y de capacidad de adaptar la argumentacin a cada uno
de ellos.
La fuerza de ventas es una de las claves
del xito de la empresa y los buenos vendedores son buscados continuamente por la
competencia. Por este motivo y para evitar la
fuga del talento, es necesario contar con una
fuerte y estrecha vinculacin entre el vendedor y la empresa.
Por supuesto, una buena remuneracin no
es suficiente para retener y motivar a un profesional. De hecho, la Asociacin Americana
de Psicologa reconoce que el dinero no es
una de las necesidades psicolgicas ms valoradas entre los equipos de ventas, algo que
ya afirmaba mucho antes Abraham Maslow,
ya que slo soluciona las partes ms elementales de las necesidades humanas (aunque
algunas personas extiendan esta importancia por encima de otras) y no es, ni mucho
menos, la nica forma de motivar a los profesionales de ventas.
Otras opciones, como sentirse parte de la
empresa, recibir reconocimiento por los logros conseguidos, disponer de los medios tcnicos adecuados o disfrutar de autonoma en
la toma de decisiones, estn cobrando cada
vez ms fuerza a la hora de motivar a un
vendedor. Para Jack Michell, autor de Abrcelos!, la frmula para atraer, motivar y retener a sus empleados est en los pequeos
abrazos cotidianos que les hacen sentirse
realmente como un valor para la empresa.
Dnde empieza todo?

ningn buen profesional le gusta
trabajar sin saber qu hay detrs
de los objetivos propuestos. Conocer la estrategia de la empresa
y la participacin en el anlisis
de las oportunidades es el primer paso para
lograr un compromiso real. Por tanto, es recomendable que los vendedores intervengan en
este anlisis de oportunidades y amenazas,
conscientes de que las estrategias y los objetivos finales son responsabilidad de la alta direccin, pero tambin de que ellos forman
parte de la cadena de valor y de que sus opiniones son escuchadas. Como resultado de
ello, se van a generar unos objetivos que deben estar en sintona con los criterios aceptados en el mercado y con el compromiso adquirido por la fuerza de ventas.
Sistemas de remuneracin
xisten tres sistemas de remuneracin reconocidos y desarrollados comnmente (salario fijo, comisiones
o remuneracin variable), con implicaciones muy diferentes e importantes para la empresa.
Salario fijo
El vendedor percibe
sus ingresos de una
forma fija, independiente de su contribucin a las ventas. Si
bien ste podra ser
un sistema que evitara el estrs y que resultara idneo para
profesionales implicados y comprometidos en los resultados,
en la realidad presenta algunas ventajas y
desventajas que hay
que tener en cuenta.
En cuanto a las
ventajas, se puede dedicar el tiempo adecuado a documentar
de forma idnea las actividades de ventas y
la calidad para el cliente, efectuar acciones
Para Jack
Michell, la frmula
para atraer, motivar
y retener a sus
empleados est
en los pequeos
abrazos cotidianos
que les hacen

sentirse
realmente
como un
valor para la
empresa

76
MRKETING & VENTAS
CUADRO 1
Objetivos de ventas y sistema de remuneracin

Caractersticas de los objetivos
Claros y documentados: fciles de entender y de evaluar para que nadie pueda confundirse en la priorizacin de sus acciones.
Adems, deben ser comentados de forma
personal y aceptados por ambas partes.
Realistas y estimulantes: alcanzables a
partir de la informacin de mercado y de la
propia empresa. Los objetivos se deben poder justificar con tendencias, nuevos productos, iniciativas y planes de competitividad de la empresa. Al mismo tiempo, tienen
que presentar una dosis de reto.
Medibles: Lo que no se mide no existe, no
hay nada ms confuso y desmotivador que
ser valorado por percepciones o estimaciones que no pueden ser cuantificadas (calidad percibida, propensin a compra, fidelidad basada en estimaciones o malas encuestas, etc.).
de anlisis de mercado y contribuir con anlisis de competencia y calidad de clientes, es

decir, tareas deseables en la fuerza de ventas. Asimismo, existe una estabilidad en los
ingresos que elimina situaciones de negociacin o conflicto peridico y, como tal, permite
conocer el 100% de los costes de la fuerza de
ventas.
En cuanto a los inconvenientes, cabe destacar los siguientes: se genera la necesidad
de mantener un mayor control sobre la actividad real dedicada a las ventas; se pierde
uno de los factores motivadores ms importantes y se deben buscar otros que sean aplicables; se puede generar una prdida de tensin comercial; es posible que se d cierta
diferencia entre el rendimiento y la remuneracin entre diferentes vendedores, circunstancia que va a generar problemas entre
ellos; si las ventas disminuyen, la ratio de
costes aumenta; por ltimo, los mejores vendedores se pueden ver motivados a buscar
empresas que compensen de mejor forma su
excelente rendimiento.
Coherentes: con respecto al mercado, a los

objetivos de la empresa y al tiempo en el que
hay que lograrlos.
Periodificables: debe ser posible dividirlos
por perodos (meses o trimestres), de forma
que se puedan efectuar mediciones parciales de su evolucin.
Con claras responsabilidades y atribuciones asignadas: no hay responsabilidad
sin autoridad y junto con los objetivos deben
establecerse las reglas de juego para conseguirlos. Qu responsabilidades tiene el
vendedor (entrega de pedidos, forma de
documentarlos, hasta dnde llega su responsabilidad en el servicio integral al cliente, etc.) y qu apoyo en forma de atribuciones se le va a ofrecer (negociar, priorizar
algunas acciones, flexibilidad de horarios,
comidas con clientes etc.)?
Comisiones
Se remunera al vendedor exclusivamente a

partir del valor de las ventas conseguidas.
Esto se realiza en funcin de un porcentaje,
de tramos de ventas o del objetivo marcado.
Con respecto a las ventajas, se trata de
una remuneracin que est directamente relacionada con el esfuerzo realizado. Adems,
es un valor variable en funcin de los beneficios obtenidos por la empresa. El funcionamiento y las polticas aplicadas a la fuerza de
ventas no tienen que estar relacionadas con
las de la empresa. Se pueden utilizar diferentes formatos de pago segn el inters de la
empresa. No es necesario un compromiso a
largo plazo con los vendedores, aunque es deseable siempre. Por ltimo, pueden usarse
fuerzas de ventas que actualmente se dedican a otros productos.
En cuanto a las desventajas, destaca el hecho de que la fuerza de ventas sea propietaria
de sus clientes debido a la relacin clientevendedor. Se trata de un coste variable, pero
normalmente caro y sin mucho compromiso.

CUADRO 1 (continuacin)
Objetivos de ventas y sistema de remuneracin

Caractersticas del sistema de remuneracin
Justo: la remuneracin debe ser coherente
con respecto a los objetivos conseguidos, sin
que sea recortada en funcin de otros elementos no relacionados con los beneficios
proporcionados y el compromiso alcanzado
en su entrega.
Equitativo: con respecto al esfuerzo realizado y comparado con el resto de la fuerza
de ventas. Se premian el esfuerzo y la contribucin.
Motivador: debe existir un reto en los objetivos, que debe ser recompensado (a mayor
consecucin, mayor retribucin), pero se
debe garantizar que las necesidades vitales
estn cubiertas.
Operativo: hoy da es vital, adems de vender, documentar parte de las ventas y caractersticas/necesidades de los clientes, lo cual
es necesario para que exista posibilidad de
anlisis de oportunidades y alineamiento de
servicios y prioridades. Este componente de
la venta (informacin) debe formar parte de
los objetivos, pero ha de ser simple y de valor
para el propio vendedor.
Ajustado al mercado y periodificable:
no siempre los objetivos se consiguen de
forma lineal a lo largo de todo el ao. Existen
Crea inseguridad para el vendedor. Esta modalidad dificulta la colaboracin con otras tareas que no sea la venta. El vendedor presta
atencin a las ventas ms fciles. Adems, es
difcil crear equipo de trabajo.
Variable
Se trata de una opcin que combina lo mejor

de los dos sistemas anteriores. Dado que
existir una parte fija y una variable (basada
en comisiones), requiere que de forma previa
se conozcan las tendencias del negocio, con el
fin de que la variable refleje una parte de los
retos.
etapas de ventas diferentes basadas en el

mercado, los ciclos climticos, la fiscalidad,
las ferias, etc., que deben ser considerados al
igual que la forma de remuneracin.
Humano y social: si la remuneracin est
basada en un porcentaje importante de
variable o comisiones, la empresa deber
considerar situaciones de imposibilidad de
trabajo, ya sea por enfermedad, maternidad, atencin a situaciones personales de
conflicto e inevitables, etc. Un sistema que
pueda apoyar a la fuerza de ventas en estas
situaciones, garantizando unos ingresos
adecuados, debe estar diseado junto con el
plan de remuneracin.
Integrador: la remuneracin no es slo
econmica. La empresa debe marcar, como
parte de los premios y colaboraciones, hitos
que permitan a los vendedores participar
en la evolucin estratgica y social de la
organizacin. Estas acciones no slo integrarn a los vendedores en la empresa, sino
que desempearn un papel primordial en
las relaciones de ventas con otras reas de
sta. Todo esto redundar en la creacin de
lazos ms estrechos en la cadena de valor
de la empresa, de los cuales se beneficiarn
los clientes, la empresa y la valoracin propia (autoestima) de los vendedores.
Se pueden aplicar otros beneficios que forman parte indirecta de la remuneracin y que
se denominan incentivos. La diferencia entre
comisiones e incentivos est relacionada con su
objetivo. Las comisiones se abonan en funcin
de los objetivos de ventas y los incentivos pueden ser aplicados a la superacin de aqullos o
de objetivos cualitativos (calidad de la informacin, nmero de nuevos clientes, reduccin de
las devoluciones, etc.).
Los incentivos son una herramienta clave
para la motivacin y pueden darse como importe adicional a la remuneracin o en especie
(viaje, casa, vehculo, etc.).
77

78
MRKETING & VENTAS
Criterios para pagar comisiones e incentivos

xisten empresas que recompensan
la actividad comercial especfica,
como visitas, llamadas a nuevos
clientes, cantidad de pedidos recibidos de un producto determinado,
etc., pero la realidad generalizada es que las
organizaciones desarrollan su actividad comercial con el fin de conseguir maximizar sus
ingresos, es decir, rentabilidad. Est claro que
esta maximizacin se obtiene vendiendo los
productos o servicios producidos y, simultneamente, el crecimiento esperado debera
estar alineado con los objetivos estratgicos a
medio y largo plazo. Sin embargo, la actividad comercial no siempre conduce a los resultados esperados y es frecuente encontrarse
con vendedores que cumplen con su actividad,
pero que no llegan a alcanzar los logros deseados.
Cul debera ser la base del pago de incentivos? En primer lugar, es importante que
la empresa disponga de indicadores reales de
la rentabilidad de ventas. As, una vez conocidos la rentabilidad y el volumen de las ventas
de cada vendedor, se dispone de una base de
medicin de las aportaciones de cada profesional comercial. De todas formas, las ventas deben estar alineadas con la estrategia y se deben plantear otras cuestiones que permitan
asegurar los resultados a medio y largo plazo,
como, por ejemplo, existe la capacidad de produccin que se est vendiendo?, se est cui-
dando la fidelidad de los clientes clave?, hay

productos que sitan a la empresa de mejor
forma en el mercado?, cuentan todos los segmentos de clientes con la misma importancia
para el futuro de la empresa? y las ventas a
clientes actuales tienen la misma importancia
que las ventas a nuevos clientes?
Ests son slo algunas de las incgnitas
que se deberan evaluar en el sistema de incentivos. Cul es el peso que estas variables
de calidad y estrategia deben tener frente a
los resultados esperados a corto plazo y que
son claves para el desarrollo de la empresa?
La realidad es que los vendedores se centrarn en aquellos aspectos que, a corto plazo,
les ofrezcan mejor rendimiento, pero, por otro
lado, los clientes tienen su propia agenda y a
ellos no les preocupan la estrategia o las prioridades de su proveedor; por ello, un buen
plan de incentivos debera considerar oportunidades puntuales que se presenten.
La simplicidad de los objetivos e incentivos es otro reto importante. La fuerza de ventas debe tener muy claras sus prioridades y,
adems, ha de poder actuar sobre ellas.
Una forma de integrar ambos criterios, de
corto y medio/largo plazo, es estructurar los
objetivos de corto como factor bsico, donde
se sustenten los incentivos y las comisiones
bsicas (rentabilidad basada en ventas menos costes de venta, y/o volumen), incluso
ponderndolos en funcin de la importancia
para la empresa (crecimiento o rentabilidad),
CUADRO 2
Ejemplo de sistema de incentivos

Elementos de medicin bsicos
Elemento
Objetivo
Peso de ponderacin
Valor de rentabilidad
+ 25%
60%
Valor de ventas
+ 20%
40%
Objetivo
Bonus/malus
Nuevos clientes
+ 10%
+ 10%
Devoluciones
5%
+/ 10%
10.000 unidades
1.000 euros
Impagados
5%
+/ 20%
Ventas cruzadas por cliente
+ 15%
+ 10%
Elementos de medicin de la calidad

Elemento
Ventas del producto especial X

79
mientras se disean objetivos de calidad o estrategia, como un incremento/decremento

(bonus/malus) de los objetivos conseguidos
en el rea bsica.
Cundo hay que empezar a pagar incentivos

y hasta dnde?
i el objetivo de los incentivos es conseguir incrementar la rentabilidad y
las ventas de una empresa, sta debera tambin premiar de forma especial la superacin de los objetivos
propuestos, siempre y cuando tenga capacidad productiva para cumplir con el incremento generado en ventas. Algunas empresas
ajustan los incentivos con base 100%. Esta
prctica tiene graves repercusiones cuando,
al llegar a este lmite, la fuerza de ventas ralentiza su crecimiento, debido a que para el
vendedor superar estas cifras no representa
ninguna ventaja, sino ms bien al contrario,
ya que eso generar objetivos mayores para
el prximo ejercicio.
Como alternativa, se recomienda aumentar las comisiones e incentivos recibidos a
partir de la obtencin del 100% de los objetivos y ajustar el beneficio en funcin de la rentabilidad adicional proporcionada por el incremento sobre el objetivo. De esta forma, el
incentivo se aumenta en la medida en la que
el vendedor es eficiente. Llegar al 100% es un
objetivo en s mismo que ofrece la posibilidad
de lograr una retribucin mayor cuando se
supera esta meta. El incremento de incentivos puede materializarse econmicamente o
en especie.
Incentivos econmicos, en especie, mixtos?

omo ya se ha mencionado, algunos incentivos no necesariamente deben ser econmicos, aunque
los econmicos deberan ser la
base de remuneracin. Esto est
en consonancia con garantizar que los mejores vendedores se encuentren claramente diferenciados del resto y protegidos frente a posibles ofertas de la competencia.
Entre las opciones de diferenciacin se encuentra el uso de medios a cargo de la empresa, como, por ejemplo, vehculo, ordenador
personal, telefona, despacho, etc. Otros incentivos pueden estar relacionados con la mejora profesional o personal, a travs de una
capacitacin y formacin diferenciada dirigida a perfeccionar

habilidades o conocimientos, como formacin universitaria,
seminarios especializados, coaching personalizado, etc. Tambin es viable recurrir que ofrece
a incentivos que creen la posibilidad
un efecto de socio a
de lograr una
largo plazo: uno de
estos elementos son retribucin mayor
las opciones de com- cuando se supera
pra de acciones de la
esta meta
empresa.
En el entorno empresarial actual es
cada vez ms necesario trabajar en equipo. De qu servira alcanzar objetivos excepcionales de ventas si
finalmente la empresa no es capaz de retener
y fidelizar a sus clientes?
Para la mayora de las organizaciones,
crear incentivos integradores es un reto. Se
trata de buscar indicadores alineados con los
objetivos y la estrategia de la empresa (ms
all de los aspectos puramente cuantitativos),
como pueden ser la calidad del negocio, la
mejora en los medios y las personas, la calidad de la gestin de los clientes, etc.
En definitiva, los errores en la estructuracin de los planes de remuneracin afectarn
cualitativa y cuantitativamente a la buena
salud del negocio. Por tanto, es fundamental
prestar a este tema la atencin necesaria para poder consolidar una fuerza de ventas
comprometida con la estrategia y motivada
para realizar el esfuerzo necesario para que
la empresa crezca en el mercado.
Llegar
al 100% es
un objetivo
en s mismo
Remuneracin comercial ajustada a la estrategia. Ediciones


Mrketing & ventas
DOSSIER
Casos de xito de movilidad en el equipo de ventas
movilidad
como factor
de xito
en las ventas
La
Fernando A. Rivero Duque

Socio director de Tatum, consejero de la Asociacin de
Marketing de Espaa, miembro del Top Ten Strategic
Marketing Spain y coautor de Consultor de la direccin
comercial y de marketing y Claves para innovar en
marketing y ventas.
Al hablar de movilidad en la estrategia de mrketing,

es importante tener en cuenta cmo afecta al rea
comercial y qu posibilidades ofrece en ella,
ya sea en el equipo de ventas o en el de
distribucin, y cmo esto puede ayudar a
agilizar la propia actividad comercial y
aumentar las cifras de ventas y de negocio
de una organizacin.

57
La movilidad como factor de xito en las ventas
DOSSIER
ara responder con rigor, lo primero

es definir con precisin qu se entiende por movilidad. Segn la Real
Academia Espaola, el significado
de este trmino es cualidad de movible y, si buscamos la definicin de movible,
encontramos que significa que por s puede
moverse, o es capaz de recibir movimiento por
ajeno impulso.
Por tanto, si aplicamos el concepto movilidad al rea comercial, se puede entender de
las siguientes formas:
Hay movilidad del equipo de ventas cuando ste se puede mover de un sitio a otro
para llevar a cabo su actividad comercial.
En este caso, el hecho de contar con unas
infraestructuras adecuadas (de carreteras,
aviones, trenes, etc.) es el factor clave que
va a permitir que la fuerza de ventas pueda moverse y desplazarse all donde su
cliente se ubique.
El hecho de disponer de varias oficinas o
sucursales y que alguno de los vendedores
o todo el equipo tenga que desplazarse a
trabajar all por un determinado perodo
(por ejemplo, hasta que termine de hacer
un barrido comercial en la zona) tambin es un ejemplo de movilidad del equipo de ventas. En este caso, el factor clave
es ms bien el movimiento en cuanto a la
ubicacin, que, al ser durante un perodo
concreto de tiempo, se considera un efecto
de movilidad o migracin del equipo comercial.
Tambin se puede hablar de movilidad
desde un punto de vista ms abstracto y
considerarla como aquellos aspectos que
hacen mover a un vendedor, en el sentido
de conocer qu es lo que le motiva o cules
son los incentivos necesarios para lograr
que cumpla los objetivos comerciales.
No obstante, el hecho de contar con la tecnologa necesaria para que el equipo comercial, independientemente de los dispositivos que tenga, de la hora en la que realice la actividad o del lugar en el que se
encuentre, trabaje como si estuviera en la
oficina da un significado especial a la palabra movilidad, ya que no se trata tanto
de que el equipo de ventas se mueva, sino
de que la informacin, los datos que necesita y que transmite, s que pueda moverse. En este caso, la importancia no est en
la persona, sino en
la capacidad de
transmitir informacin desde cualquier lugar.
Los mviles e Internet

lo cambian todo
La posibilidad
de acceder a la
informacin y
transmitirla desde
cualquier lugar
ha supuesto una
revolucin tal
iempre se ha
dicho que los
vendedores
tienen que
estar fuera
de la oficina, en la calle, y que, si permanecan mucho tiempo en
la empresa, era que
no estaban haciendo
bien su trabajo. La
realidad es que esto
va depender, en gran
medida, de cmo est definida en cada empresa la actividad comercial y los procesos comerciales, ya que influyen en la generacin
de una pequea burocracia comercial (trabajos ms bien de tipo administrativo) y, por
tanto, en la necesidad de estar cada vez ms
tiempo en la oficina: tramitar las solicitudes
de pedidos, facilitar los datos de facturacin,
alimentar las bases de datos de clientes, etc.
Si bien es cierto que con la tecnologa disponible se precisa menos tiempo para hacer
estas tareas, siempre hay algn porcentaje
del tiempo comercial necesario para poder
llevar a cabo estas labores.
Afortunadamente, la combinacin de una
mayor proliferacin de ordenadores porttiles
(ms grandes o ms pequeos), de telfonos
mviles (con ms o menos funcionalidades),
de agendas personales digitales, etc. y la cada
vez mayor posibilidad de acceso a Internet en
el mbito profesional han cambiado profundamente el panorama empresarial en los ltimos aos. La posibilidad de acceder a la informacin y transmitirla desde cualquier lugar, independientemente de la necesidad de
un espacio fsico o incluso un lugar geogrfico
concreto, ha supuesto una revolucin tal que
est transformando el da a da de los equipos
de ventas.
Si a esto se aade la posibilidad de automatizar determinados procesos comerciales a
travs de Internet y facilitar a los vendedores
que est
transformando
el da a da
de los equipos
de ventas

58
Mrketing & ventas
DOSSIER
el acceso a la Red desde los propios telfonos

mviles, el resultado es que disponen de un
arma muy poderosa en sus bolsillos para mejorar su productividad comercial y, por tanto,
para lograr ms ventas y negocio.
Caso de xito de movilidad en una empresa de

telecomunicaciones con vendedores por toda la
geografa
a situacin de partida de este caso

prctico es una empresa de telecomunicaciones que dispone de una
estructura comercial a lo largo de
toda la geografa para la captacin
de nuevos abonados para la compaa.
La fuerza de ventas tena una delegacin
de zona (por ejemplo, Andaluca), llevaba a
cabo la venta en su rea de influencia (por
ejemplo, Sevilla) e informaba diariamente al
director de zona de las visitas realizadas, las
ventas conseguidas, etc.
En un primer momento, los vendedores se
reunan todas las semanas en la delegacin,
donde mantenan una reunin comercial del
equipo completo, en la que comentaban las
visitas planificadas para la semana y dejaban
los contratos (en papel) conseguidos la semana anterior. As ocurra en todas las delegaciones y con todos los equipos comerciales que
trabajaban por toda la geografa.
Posteriormente, en la delegacin se agrupaban todas las nuevas solicitudes de alta de
los nuevos abonados y se enviaban a la central para que desde all se gestionaran y se
tramitaran.
Por tanto, una vez recibidas en la central
todas las solicitudes de todos los vendedores,
Los equipos de ventas con

movilidad poseen un arma muy
poderosa para mejorar su
productividad y, por tanto,
para lograr ms ventas y negocio
de todas las delegaciones, se cargaban en el

sistema y se podan conocer las ventas efectuadas a escala global. En el mejor de los casos, la semana siguiente se conocan los resultados obtenidos por cada delegacin y se
iniciaba la tramitacin del alta para cada
cliente.
Solucin puesta en marcha
En este escenario, se decidi crear una solucin mediante la cual todos los vendedores
dispusieran de un sistema con una aplicacin
en la que se cargaban previamente los datos
de las visitas (direccin, persona de contacto,
etc.) y en la que cada vendedor nicamente
deba finalizar la visita catalogndola como
positiva (venta realizada), pendiente (necesidad de llevar a cabo un seguimiento de la
actividad) o negativa (no haba inters por
parte del cliente). De este modo poda introducir los datos de la visita en tiempo real.
Adems, desde el propio sistema se transmita la informacin de la actividad comercial
realizada a travs de Internet a un sitio que
agrupaba los resultados de los distintos vendedores de las distintas delegaciones, con lo
que era posible conocer al momento la evolucin de la actividad comercial.
Entre las ventajas de este proceso, cabe
destacar las siguientes:
Reduccin del trabajo administrativo, que
no aporta ningn valor en la actividad comercial.
Conocimiento de una serie de datos antes
de la visita (por ejemplo, posibilidad de
descuentos o promociones a los que tiene
acceso en funcin de su perfil), agilizando
as la decisin en el momento de contratacin.
Valoracin de los resultados de la actividad comercial en menos tiempo, circunstancia que permite desarrollar determinadas medidas correctoras con ms agilidad
(por ejemplo, conocer ms rpido los bajos
resultados de un comercial concreto, estar
al tanto del impacto de una campaa puesta en marcha, etc.).
Rapidez en la tramitacin de las nuevas
altas de clientes, con la consiguiente reduccin del nmero de das entre la venta
y la activacin del servicio, y mejora de la
experiencia del cliente con respecto a la
compaa.

59
La movilidad como factor de xito en las ventas
DOSSIER
Ms seguridad ante la posible prdida de

los contratos, dado que la informacin se
transmite directamente y no se depende
de un papel.
Del mismo modo, es importante conocer
las dificultades que ha entraado la puesta
en marcha de este proyecto. En este caso, al
igual que ocurre cuando se lleva a cabo otro
tipo de innovaciones, una de las mayores dificultades encontradas es el hecho de romper
con una costumbre establecida. No slo hay
que explicar cmo utilizar la nueva herramienta desde el punto de vista tcnico, sino
que tambin se debe trabajar con los equipos
en lo que se denomina la gestin del cambio
y ayudarlos en esa transicin que supone pasar de una forma de trabajar a otra.
Sin embargo, sta no es la nica solucin.
Otra ms econmica es llevar a cabo el proceso con una agenda personal electrnica (PDA)
y posteriormente volcar los datos a un ordenador y transmitirlos va Internet o volcarlos
a los sistemas de la empresa. De esta forma
no se hace en tiempo real, pero para determinadas organizaciones puede ser tambin una
solucin vlida.

Ejemplo prctico de movilidad en una entidad

financiera que quiere reducir los costes de la
actividad comercial
n este caso, una entidad financiera

tena delegaciones comerciales en
varios puntos del territorio, pero
con la crisis se vio en la necesidad
de reducir sus costes, entre los cuales tambin tena que disminuir la partida
destinada a la actividad comercial.
Cuando se analiz el uso que hacan los
equipos de ventas de las delegaciones, se observ que principalmente se usaban para
mantener reuniones comerciales internas.
stas se hacan semanal o quincenalmente,
ya que eran equipos pequeos y haba un
responsable nico para varias comunidades
autnomas. Asimismo, servan de oficinas
para los vendedores cuando no tenan que
efectuar visitas comerciales y desde ellas accedan a las aplicaciones de la entidad y realizaban sus llamadas para concertar nuevas
visitas.
En muy pocas ocasiones se usaban las delegaciones para recibir visitas comerciales de
clientes, ya que no estaban a pie de calle y casi
Se debe
trabajar con
los equipos
en lo que se
denomina
la gestin
del cambio
siempre las reuniones

se mantenan en las
oficinas del cliente.
En este caso, se
plante reducir el coste de alquiler de estas
oficinas comerciales,
frente a la posibilidad
de disminuir el coste
de los equipos comerciales.
Una vez que se cerraron las delegaciones, a cada persona y ayudarlos en
de la fuerza de ventas esa transicin que
se le facilit un orde- supone pasar de una
nador porttil con conexin a Internet, as forma de trabajar
como un telfono m- a otra
vil, tambin con conexin a Internet.
De esta forma, los
vendedores podan seguir llevando a cabo su
actividad normalmente (acceder a las bases
de datos, efectuar las llamadas a sus clientes,
informar sobre la actividad realizada, etc.)
desde su propia casa, gestionndose as ellos
mismos su tiempo y dedicacin.
Las reuniones comerciales se empezaron a
mantener en otros entornos, como un hotel, lo
que permita hacerlas ms distendidas.
En muchas ocasiones, al hablar de beneficios se piensa nicamente en la reduccin de
costes y no en la repercusin que unas medidas frente a otras pueden tener en la motivacin del equipo de ventas.
En este caso, se decidi reducir los costes de
las oficinas en lugar de los de personal, apostando as por las personas de esta compaa, y
adems se opt por invertir en tecnologa.
El mayor problema fue el sentimiento de
desamparo por la prdida del nido al que estaban acostumbrados los vendedores, ya que
resultaba duro levantarse por la maana y no
tener que ir a un lugar concreto de trabajo.
Sin embargo, el hecho de haber optado por
cerrar las oficinas y no despedir a ningn
miembro del equipo de ventas y, adems, haber invertido en tecnologa para ellos contribuy a mitigar esta sensacin. Es importante
sealar que, durante todo este proceso, los
vendedores tuvieron una mayor presencia
de su responsable comercial, que estaba ms

60
Mrketing & ventas
DOSSIER
encima de ellos y los ayudaba a que se acostumbraran a la nueva situacin.
Optimizacin de las rutas comerciales
ara determinadas empresas es crtico conocer cul es la ubicacin geogrfica de su equipo comercial; por
ejemplo, saber en qu lugar se encuentran exactamente los vendedores para poder enviarles a un cliente que
quiere hacer un pedido. En estos casos, sin
necesidad de grandes inversiones, se puede
contar con algunas soluciones que permiten
disponer de esta informacin.
Actualmente existen soluciones que, adems de dar a conocer la ubicacin, permiten
aprovechar dicha informacin para optimizar
las rutas comerciales. Si los comerciales disponen en su telfono mvil de un sistema de
localizacin geogrfica (GPS) y una aplicacin
que ofrezca la posibilidad de transmitir esta
informacin, se puede localizar la ubicacin
de los vendedores y trasladar a un mapa.
Con la localizacin exacta de cada vendedor se logra optimizar los trayectos que hay
que realizar, mejorar el tiempo estimado de
las rutas y, finalmente, dar un servicio ms
rpido a los clientes.
En resumen
omo se ha visto en los casos expuestos, la tecnologa es un medio y no un fin en s misma. Muchas veces se priorizan los aspectos tecnolgicos y parece que se
olvida que con poca inversin se pueden mejorar mucho los resultados.
Con la localizacin exacta de

cada vendedor se logra optimizar
los trayectos que hay que
realizar, mejorar el tiempo
estimado de las rutas y,
finalmente, dar un servicio ms
rpido a los clientes
Contar con medios tecnolgicos para mejorar la eficacia y la eficiencia de la actividad

comercial es una tarea que depende ms de
la capacidad para innovar en los procesos comerciales que de una fuerte inversin en tecnologa.
La clave est en conocer el proceso comercial completo que se sigue, valorar en cada
uno de los pasos de qu elementos se puede
prescindir porque no aportan valor al cliente,
analizar la posibilidad de sistematizar algunas fases del proceso y, finalmente, determinar qu tecnologa puede ayudar mejor a ponerlo en marcha.
Muchas veces, simplemente mejorando el
uso que se da a los telfonos mviles, pensando en nuevas utilidades que se les puede dar
o teniendo en cuenta que Internet se puede
utilizar para otros usos adems de la web
corporativa (por ejemplo, como herramienta
para guardar y transmitir informacin de forma eficaz), es posible optimizar los procesos
comerciales.
Es necesario recordar que la finalidad de
la actividad comercial es vender ms y mejor. La movilidad es slo un aspecto que permite mejorar en este aspecto, pero cada empresa debe decidir cul es la opcin ms idnea para cada caso, teniendo siempre en
cuenta su cultura corporativa y su realidad
empresarial.
La movilidad como factor de xito en las ventas. Ediciones Deusto. Referencia n. 3559.

42
DOSSIER
Harvard Deusto Mrketing y Ventas
Outsourcing
comercial, o cmo
lograr equipos
pluridisciplinares para
vender ms y mejor
El del gran consumo se presenta como el sector ms frecuente en
la implementacin de estrategias de externalizacin de ventas. No
obstante, progresivamente, otros se van sumando a esta prctica,
como el farmacutico o el de la restauracin. Frente a la opcin de
formar equipos comerciales propios, los fabricantes perciben cada
vez ms la subcontratacin de la fuerza de ventas y su gestin por
parte de una empresa especializada externa como una eficaz decisin
empresarial que les ayuda a mejorar sus resultados, tanto en trminos
de rentabilidad como de eficiencia. El equipo humano de la compaa
de outsourcing comercial trabaja como un miembro ms del personal
interno de su cliente, al que aporta los conocimientos y la experiencia
de los que ste carece, ya sea en el trabajo de campo o en el mbito
online. La compaa contratante puede as centrarse en el desarrollo
e impulso de aquellas reas en las que es realmente experta
Llus G. Renart
Profesor del IESE Business School
Javier Scherk
Director general de Winche Redes Comerciales
REPLANTEARSE EL REA COMERCIAL
DOSSIER
43
44
D
DOSSIER
esde hace casi dos dcadas,

las empresas estn reconsiderando la necesidad de
especializar sus departamentos comerciales, a fin
de conseguir sus objetivos
de la manera ms eficiente
posible. Y, paradjicamente, ha sido la situacin
de recesin econmica en Espaa la que ha
levantado la voz de alarma para que los directores comerciales se convenzan de la necesidad
de acogerse a nuevas estrategias de venta y a
distintas habilidades comerciales que les permitan adaptarse a un entorno en constante
transformacin. Las primeras muestras de

outsourcing en el pas se dieron, tmidamente,
en aquellas acciones ejecutadas en el punto de
venta y en la propia gestin del lineal, como la
contratacin de azafatas para promociones en
el punto de venta, estrategias de merchandising
o reposicin e implementacin de lineales. Por
todos es conocida la descentralizacin que experimentaron las fbricas al trasladar sus centros
de produccin fuera de Espaa, donde asuman
costes ms baratos y unas ventajas en la cuenta
final de resultados mucho ms competitivas.
Otra forma de externalizacin ampliamente aceptada es la de los servicios de limpieza.
Gracias a la especializacin del

equipo comercial, los clientes
disponen de una fuerza de ventas
experta segn el sector y los canales
Por ejemplo, no hace muchos aos era comn
que las comunidades de vecinos tuvieran un
portero encargado de la vigilancia y la limpieza de los edificios. Tambin las empresas contrataban a personal de limpieza de forma directa, pero esa es hoy una forma en desuso, ya que
tanto comunidades de vecinos como empresas
y pequeos negocios optan por dejar los servicios de limpieza en manos de una empresa
especializada en la materia. Y lo mismo pasa
con el catering o los servicios de seguridad de
empresas, colegios, etc.
Al final, la externalizacin de todas esta
reas responde a la necesidad de las organizaciones de centrar su actividad en aquello en lo
que son expertas, contratando a otras especialistas los diferentes servicios que necesitan
cubrir. Pero las ventas, en cambio, consideradas como una parte intrnseca y fundamental
de las organizaciones, no se externalizaron en
Espaa hasta finales de los aos 1990, cuando
algunas compaas se empezaron a interesar
por un modelo comercial que se estaba desarrollando en Estados Unidos, y que consista
en la transferencia de los recursos de ventas y

su gestin asociada a una organizacin externa. Las pioneras fueron compaas que decidieron centrar su know-how en la investigacin
e innovacin de producto y ceder el proceso de
venta a empresas externas dedicadas nicamente a esta tarea.
DIFERENTES MODELOS
La prctica del outsourcing comercial consiste
en transferir a una empresa experta la gestin
de todos los procesos de venta, considerando
que sta no constituye la actividad principal
de la empresa. Mediante esta prctica, el fabricante puede centrarse en lo que le es propio, su
core business, al tiempo que obtiene competitividad y mejores resultados gracias a las sinergias que establece con la empresa subcontratada, no slo en lo que se refiere a operaciones
comerciales fsicas, sino tambin en el mbito
online. Ya que estas organizaciones, adems,
pueden gestionar las comunidades virtuales
de sus clientes o desarrollar una campaa de
social media marketing.
Con frecuencia, se asocia la prctica del
outsourcing a procesos de externalizacin total
del equipo de ventas, aunque cada vez son ms
las compaas que optan por externalizar bien
una parte del equipo, bien las ventas de una
zona geogrfica o bien proyectos de duracin
concreta. En los casos en que se lleva a cabo la
externalizacin completa, el fabricante cede a
la empresa experta en ventas la gestin integral
de sus acciones comerciales, lo cual implica
una relacin duradera que requiere una adaptacin pausada para asumir la cultura, las
prioridades o los indicadores de xito del fabricante. Si esta relacin se efecta con xito, la
empresa de outsourcing puede llegar a convertirse, al final, en una especie de empresa satlite del fabricante, capaz de proporcionar agilidad y reduccin de costes sin perder la
cultura empresarial.
Por su parte, la externalizacin parcial se
da, sobre todo, para reducir costes directos que
sera inviable asumir en situaciones concretas.
Esta prctica se potencia especialmente segn
una serie de criterios bien especficos:
Estacionalidad. Un claro ejemplo de

externalizacin parcial lo protagonizan las
empresas de cava o turrn. Por su tipo de actividad, no parece lgico pensar que necesiten la
misma fuerza comercial durante todo el ao,
DOSSIER
sino que, debido a la estacionalidad de sus productos, requieren un refuerzo en la poca en

que sus ventas experimentan un mayor crecimiento. Normalmente, la organizacin no tiene
suficiente capacidad empresarial para contratar a un equipo extra de vendedores de septiembre a enero y, acabada la campaa, prescindir
de l y de sus servicios, para volver a contratarlo el mes de septiembre del ao siguiente. Por
esto, el outsourcing les resulta la solucin perfecta. Si bien a estos fabricantes les es operativo
disponer de un equipo de ventas
Una prctica de outsourcing comercial en el sector sanitario

Con frecuencia, el outsourcing comercial se plantea para empresas del sector de gran
consumo y distribucin. Sin embargo, est cobrando una importancia creciente en otros
sectores, como en el sanitario, un ejemplo que confirma las ventajas de la externalizacin:
Mostramos el caso de la filial espaola de una importante multinacional del sector de
la salud, cuya cobertura comercial est organizada a travs de un equipo de vendedores de plantilla proporcional en las ciudades ms importantes del territorio nacional,
pero que es insuficiente en otras zonas. El proceso comienza cuando las autoridades
sanitarias espaolas deciden otorgar el cupn precinto a uno de los productos de la
empresa, cuyo pago hasta aquel momento corra a cargo de los consumidores, pero
que, a partir de entonces, ya podan obtener de la Seguridad Social. Ante esta nueva
situacin, la empresa fabricante consider que, mediante la intensificacin de las
labores informativas a mdicos y enfermeras, la prescripcin y el uso del producto podran aumentar considerablemente. Pero subsistan las dudas sobre si este hipottico
aumento de prescripcin y uso, del cual se desconoca el volumen que alcanzara, llegara a justificar la contratacin de nuevos vendedores de plantilla de la multinacional.
Cabe sealar que la central ejerca un control estricto sobre los vendedores internos
de la filial espaola, por lo que su nmero no poda aumentarse sin una demostracin
clara y palpable de la presumible rentabilidad de los nuevos vendedores.
La solucin planteada fue contratar a una empresa de outsourcing comercial para que,
durante seis meses, inicialmente, realizase un test en dos zonas concretas: Galicia y
Asturias. Esta empresa, especializada en vendedores externos en el sector sanitario,
con conocimientos y habilidades que les permitan visitar con xito a mdicos y
enfermeras, puso a dos vendedores a disposicin de la organizacin contratante.
Al finalizar dicho perodo inicial de seis meses, se constat que en Galicia se haban
alcanzado unos resultados suficientemente elevados y prometedores, mientras que
en Asturias, por distintas razones, los resultados haban sido insuficientes.
De acuerdo al xito alcanzado, se decidi prolongar la prueba durante seis meses ms
en Galicia. Finalmente, dado que los resultados en esta regin haban sido positivos,
se ampli el contrato de outsourcing a otros cinco vendedores externos, con el objetivo de cubrir mejor otras zonas de Espaa y verificar si los buenos resultados se alcanzaban tambin fuera de Galicia. A medida que los resultados de ventas en algunas
reas geogrficas demostraban la rentabilidad potencial de aadir un nuevo vendedor
de plantilla en esas zonas, paulatinamente se fue prescindiendo de los vendedores
subcontratados, al tiempo que se iba aumentando el nmero de vendedores propios,
con la certeza de que los resultados de ventas garantizaran su rentabilidad.
Esta demostrable garanta de rentabilidad aportada por los resultados de los
vendedores externos fue decisiva para que la central de la multinacional aprobara el
incremento del head count interno de la filial espaola, es decir, el nmero de vendedores de plantilla autorizados en Espaa.
45
46
DOSSIER
interno estable, tiene tambin mucho

sentido combinarlo con un equipo de ventas
externo para determinados perodos de tiempo.
Zonas geogrficas de actuacin.
Cubrir
todos los puntos de venta que interesan
al fabricante no siempre resulta rentable, debido

a los costes de desplazamiento, a la inversin de
tiempo En estos casos, la contratacin de una
red de ventas por zonas se le presenta como una
solucin aceptable: mientras concentra a sus
vendedores propios en grandes ncleos urbanos
y con mayor censo de puntos de venta, la empresa de outsourcing le proporciona la cobertura
necesaria en el resto del territorio.
Evolucin constante y sin tregua

Ha llovido mucho desde los tiempos de aquel vendedor viajante de los aos 50, como
se conoca popularmente al jefe de ventas, que diriga a una plantilla de vendedores
internos o a representantes o agentes a comisin de uno o varios productos, y que
contaba con un equipo de delegados regionales cuya cobertura se cea a un rea geogrfica concreta. Y es que aquella reparticin geogrfica de los inicios se vio insuficiente para cubrir los objetivos de ventas de las compaas. No slo porque el mercado de la
distribucin creca cada vez ms en nmero y no se llegaba a cubrir la gran cantidad de
puntos de venta, sino tambin por el crecimiento en volumen de las empresas.
Podemos constatar dos grandes evoluciones remarcables en los equipos de venta.
La primera tiene que ver con el volumen adquirido por las propias compaas. Con una
produccin cada vez ms consolidada y una capacidad cada vez mayor, los fabricantes
vieron la necesidad de incorporar vendedores estables a su plantilla para cubrir los
objetivos de venta. La segunda vino dada por la consolidacin de grandes cadenas de
distribucin. Hasta el momento, los vendedores se organizaban segn zonas geogrficas, pero, tras la creciente aparicin de enseas, surgi la funcin del key account
manager, figura comercial que pas a encargarse de gestionar las grandes cuentas
de la compaa, aquellas referidas a clientes que, por sus caractersticas, volumen de
compras, etc., podan influir directamente en el desarrollo de la organizacin, tanto en
ventas como en rentabilidad o posicin estratgica organizacional.
Sin embargo, a pesar de los avances para formar departamentos comerciales propios
cada vez ms profesionalizados, estos equipos presentaban an algunos inconvenientes. Por ejemplo, los vinculados a la cobertura nacional del territorio espaol, dada
la exigencia de cubrir zonas muy distantes entre s, como en el caso de la comunidad
andaluza, las Islas Canarias, las Baleares o las ciudades de Ceuta y Melilla. Si bien
parece sensato disponer de un equipo de ventas fijo en plantilla en reas como Catalua,
Madrid o Levante, donde los costes de desplazamiento no alteran los resultados de
ventas, no es as en otras zonas en las que, debido al incremento de costes de gasolina y
desplazamiento, el retorno de inversin del proceso de venta no resulta tan rentable.
Adems, Espaa es un pas muy atomizado en cuanto a puntos de venta, lo que dificulta
la gestin de visitas. Comercialmente hablando, el pas se ha convertido en un over
stored, es decir, con muchos ms puntos de venta minoristas de los que el potencial de
poblacin puede digerir. Esta situacin complica el diseo de estrategias de ventas, ya
que, en un mercado de la distribucin tan atomizado, los costes de acercar el producto
al comprador, explicar sus caractersticas y detalles para venderlo, etc. son demasiado
altos. De ah que los fabricantes consideren la opcin de la externalizacin como una va
factible para reducir costes, al tiempo que mantienen los objetivos de rentabilidad.
El outsourcing de clientes se da,

porClientes.
ejemplo, en aquellos fabricantes que mane-
jan internamente las negociaciones con los

hipermercados, pero que, por su gestin ms
atomizada, deciden ceder la gestin del canal
supermercado a una empresa externa de ventas. Este es el caso de las papeleras, que convienen en gestionar internamente a los clientes
office suppliers, pero que controlan mejor a los
grandes mayoristas de papel con la ayuda de
una empresa externa.
Funciones. Las funciones de promocin

de producto a travs de agencias de azafatas
o la reposicin del stock en el lineal fueron de
las primeras funciones en externalizarse. Tras
stas, las del field se han visto tambin en el
objetivo de la externalizacin, como, por
ejemplo, la gestin de los productos en el lineal
y en el punto de venta, las implantaciones de
productos, etc.
Hasta ahora nos hemos referido a situaciones en las que el fabricante decide implementar en su estrategia de ventas una accin
comercial externa, pero todava quedan
muchos fabricantes que deciden no implementar ninguna en este sentido. Debemos
decir que esta actitud es, sin duda, muy negativa en un contexto de competitividad creciente y de grandes cambios. Tras ms de dos
dcadas de f lorecimiento de empresas de
fuerza de ventas externa en Espaa, y segn
nuestra experiencia, constatada en la comercializacin de productos de las mayores multinacionales, se hace patente la idea de que
las empresas de outsourcing han conseguido
un know-how tan profundo del mercado, de
los canales y de los clientes, que pueden aportar valor no slo a las organizaciones pequeas, sino tambin a los fabricantes ms grandes. Y an ms: son, precisamente, las grandes
compaas las que ms se benefician de los
servicios de una red de ventas externa, ya sea
gracias a la gestin directa del punto de venta
o a toda la informacin que consiguen recopilar acerca de sus productos en el lineal.
VENTAJAS COMPETITIVAS
El auge y la continuidad de los procesos de outsourcing han sido posibles gracias a las ventajas
competitivas que obtienen las empresas en el
desarrollo de sus proyectos comerciales:
DOSSIER
47
la flexibilidad necesaria
paraProporciona
emprender proyectos de venta y disponer
de cuantos comerciales sean necesarios en

cualquier momento.
Gracias a la especializacin del equipo comercial, los clientes disponen de una

fuerza de ventas experta segn el sector y los
canales, lo que permite una mejor consecucin
de los objetivos de venta de los productos.
modelizacin que conlleva el outsourcingLacomercial,
derivada de un profundo conoci-
miento del proceso de venta de un producto,

desde el fabricante hasta el retailer, el interlocutor y el cliente final, logra que las equivocaciones
sean menores y que se inviertan los recursos de
manera ms ptima y con mejores resultados.
La capacidad de control y seguimiento del equipo comercial posibilita que,
aunque la ejecucin de la fuerza de ventas sea

externa, el cliente disponga de informacin
constantemente actualizada del desarrollo del
proyecto. Adems, la empresa de red de ventas
externa extrae conclusiones de los resultados
del proyecto, con las que asesora a sus clientes
en la toma de decisiones, e introduce mtricas
(cualificaciones de leads, coste de ventas por
mercado o canal, evolucin del volumen de
negocio) que ayudan en la mejora del rendimiento. De esta manera, adems de actuar
como empresa de externalizacin, lo hace tambin como partner para la generacin de nuevas
oportunidades de venta de los clientes.
La optimizacin de los procesos
administrativos
para el fabricante es otra
ventaja. Al recaer su gestin ntegramente en

la empresa de la externalizacin, consigue
ahorros significativos en sus costes de operacin de hasta un 15%, al tiempo que los costes
fijos se convierten en variables, lo cual resulta ms efectivo.
CRECIMIENTO PRONOSTICADO
La radiografa del sector de gran consumo en
Espaa y de la cada vez ms atomizada tarta
de la distribucin, junto con el estudio de las
diferentes formas de venta y de las ventajas que
aporta la externalizacin, pronostica casi a
ciencia cierta el crecimiento de las empresas
de outsourcing comercial. En rasgos comunes
y a corto plazo, el field de los fabricantes ser,

sin duda, el rea que mayor externalizacin
presentar. Actividades relacionadas con la
gestin del lineal, las reposiciones o la colocacin de material promocional estarn tambin,
cada vez ms, en manos de empresas externas.
Qu aportar, a grandes rasgos, a las organizaciones? A los grandes fabricantes, el
outsourcing les permitir llegar donde los costes no les permiten llegar, cubrir reas cuya
visita, de otra manera, les resulta difcil y
lograr ms flexibilidad y optimizacin de los
costes operativos de su red de ventas. Para las
empresas medianas, esta prctica representar algo similar a la palanca de un cuadro
de mandos, con la que los fabricantes podrn
regular acelerar y/o frenar su agresividad
comercial. Y para las empresas ms pequeas,
el outsourcing conllevar la ventaja de prescindir de ciertos costes, estructura, conocimiento y aprendizaje, porque todo ello lo obtendrn
de la empresa subcontratada.
En un contexto empresarial cada vez ms
ajustado econmicamente, la externalizacin
de servicios comerciales se plantea no slo
como una recomendacin, sino como una verdadera necesidad para los fabricantes que
quieran superar con xito las barreras de competencia, costes y trmites administrativos,
y para todos aquellos que, en fin, deseen beneficiarse de la f lexibilidad necesaria para
emprender proyectos de venta con numerosas
ventajas competitivas.
Outsourcing comercial,
o cmo lograr equipos
pluridisciplinares para vender
ms y mejor. Planeta
DeAgostini Formacin, S.L.
Mrketing & ventas
DOSSIER
Cmo disear las mejores estructura, dimensin y funciones de la fuerza

de ventas para optimizar su funcin comercial y de servicio al cliente
Direccin
estratgica
de ventas
en tiempos
de crisis
Rafael Daz Cruz
Director comercial y de mrketing del Grupo Terratest

y profesor asociado del Instituto de Empresa.
En cualquier empresa, la labor de los departamentos

comerciales siempre es importante, pero, en momentos
de incertidumbre, esta actividad se convierte en vital.
Ante una situacin cambiante, la
capacidad de la direccin comercial
de adaptarse a las nuevas realidades
del mercado y la habilidad de generar
comportamientos positivos en sus
equipos de ventas marcan la
diferencia entre el xito y el fracaso
de la organizacin.
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37
Direccin estratgica de ventas en tiempos de crisis
DOSSIER
os vendedores son, por lo general, ti

pos duros acostumbrados a vivir ba
jo presin. Expresiones como objeti
vos, clientes o cuota de mercado, en
tre otras, han sido y sern siem
pre habituales en el sector de las ventas. Si ya
en la olvidada poca de bonanza era habitual
or a los vendedores hablar entre ellos de lo
difcil que era vender, de que los clientes eran
cada vez ms exigentes, de que la oferta supe
raba la demanda, de los cambios tecnolgicos,
de la globalizacin, de la competencia..., hoy
da estas conversaciones son ms duras y pesi
mistas.
Ahora, cuando todas las empresas vuelven
su cara hacia las reas de ventas, es cuando
es preciso tener las ideas claras.
Sobrevivir
n los ltimos aos hemos odo y le

do mucho sobre la importancia de
adaptarse a los cambios con rapi
dez; de hecho, ha llegado el momen
to de hacerlo. En este contexto, lo
primero que hay que tener claro es que, en si
tuaciones como las actuales, marcar cualquier
objetivo que no sea la supervivencia tiene po
co sentido. Revisar ahora objetivos fijados a
finales de 2008 es una bonita forma de pasar
el rato, pero no de garantizar el futuro.
A quien ms y a quien menos, la violencia
de la crisis actual lo ha pillado con el paso cam
biado. A esto hay que aadir que la mayora de
los sistemas de informacin utilizados durante
los ltimos aos de bonanza han dejado de te
ner validez; por tanto, ahora ms que nunca es
vital redisear rpidamente dichos sistemas
para poder anticiparse, en la medida de lo po
sible, al futuro prximo. Slo as ser posible
disear objetivos a corto plazo coherentes con
lo que se pretende lograr a largo plazo.
Pero qu puedo hacer? Back to basics
na vez que se tiene claro el obje

tivo de sobrevivir, lo primero es
no dejarse llevar por el pnico y
tomar decisiones precipitadas
de las que despus uno pueda
arrepentirse. Lo segundo es no caer en la pa
rlisis por el anlisis y no hacer nada.
Durante los aos de bonanza, se puede de
cir que ha predominado la tendencia a desa
rrollar complejsimos programas de segui
miento de clientes, estructuras complicadsi

mas, procesos y ms procesos... Sin embargo,
ahora ha llegado el momento de volver a los
orgenes (back to basics).
Teniendo en cuenta que rentabilidad =
ventas/coste, est claro que o bien se vende
ms y mejor o bien se gasta menos.
Cmo se puede vender ms? En primer
lugar, teniendo ms oportunidades de nego
cio, esto es, trabajando ms, visitando ms a
los clientes, esmerndose ms en satisfacer
sus necesidades y mejorando la relacin con
ellos. Adems, est claro que ahora hay que
estar especialmente atento a nuevas oportu
nidades, nuevos nichos, nuevos productos,
nuevos mercados, sectores no tradicionales...
Vender ms no es tarea fcil hoy da, pero
s es importante poner cierto nfasis en ven
der mejor y cobrar. Esto significa elegir mejor
las operaciones y garantizar el cobro con un
buen control del riesgo cliente.
No hay que caer en la tentacin de vender
a cualquier precio y a cualquier cliente, por
que esa estrategia puede desembocar en una
situacin crtica para la empresa. Adems,
tambin es importante decidir dnde se pue
de ahorrar y dnde no.
Evidentemente, no hay
una frmula mgica
para decidir esta cues
Ahora ms
tin y cada uno tendr
que tomar sus propias que nunca es vital
decisiones, pero una
buena ayuda puede ser redisear los
preguntarse Si no lo sistemas de
tuviera, lo hara?.
informacin para
En cualquier caso,
est claro que es nece poder anticiparse
sario ahorrar, as que al futuro prximo
no viene mal recordar
aquello de No lo com
pres si puedes alqui
larlo, no lo alquiles si
puedes tomarlo presta
do, no lo tomes presta
do si puedes pedirlo y
no lo pidas si puedes
cogerlo de la basura.
Otro tema es el aho
rro relacionado con la
disminucin de perso
nal. Est claro que to
dos nos encontramos
y disear
objetivos a
corto plazo
coherentes
con lo que
se pretende
lograr a largo
plazo
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38
Mrketing & ventas
DOSSIER
con equipos comerciales sobredimensionados

que hay que ajustar. Es duro, doloroso y desa
gradable, pero hay que hacerlo. Generalmente,
se trata de una decisin que no se puede pos
poner y, cuanto ms tiempo se tarde en definir
el ajuste, ms profundo y duro ser el proceso
de reestructuracin de personal.
En cuanto a la profundidad del ajuste, de
acuerdo con Jack Welch, expresidente de Ge
neral Electric, es mejor pasarse que quedarse
corto. Si te pasas y las cosas empeoran, ya es
ts preparado y, si las cosas mejoran, te en
contrars en una posicin inmejorable de ca
ra al futuro.
Otra tema es concretar cmo se decide de
quin hay que prescindir y de quin no. Se
trata de una labor difcil, dado que no existen
frmulas secretas. Algunos directivos se ba
san en datos objetivos (ventas realizadas,
rentabilidades, clientes, etc.); otros, en su in
tuicin; y otros, lamentablemente, en el ca
rcter de su relacin personal con el vende
dor. De todas formas, ninguno de estos crite
rios garantiza el xito. En estos casos, se re
comienda que el director de ventas se pregun
te a quin de su equipo elegira para atrave
sar el desierto o para dar la vuelta al mundo
en un velero y es probable que de este modo
consiga tener ms claro quin deber perma
necer en la empresa.
Y los que se quedan... qu?
ay que tener presente que, tras

una reestructuracin, la moral
de la tropa se resiente, as que
es fundamental, por una parte,
efectuar el ajuste rpidamente y
de una sola vez (cuantas ms fases haya en el
ajuste, mayor ser la desmotivacin del equi
No hay que caer en la tentacin

de vender a cualquier precio
y a cualquier cliente, porque
esa estrategia puede desembocar
en una situacin crtica para
la empresa
po) y, por otra, comunicar qu se ha hecho y

por qu.
Ahora ms que nunca es cuando se debe
estar cerca de los equipos, apoyndolos y
transmitindoles mensajes fuertes, como,
por ejemplo, El ajuste ya est hecho, Los
que quedamos somos los que tenemos que sa
car esto adelante, Todos juntos lo consegui
remos, Somos la mejor empresa para pasar
este momento, etc.
Qu no hay que hacer
Dado que errare humanum est, es muy pro

bable que se lleven a cabo acciones equivoca
das. A continuacin se detallan los errores
ms frecuentes que cometen los vendedores
ante la crisis:
El error ms habitual es no tener claro
que el primer objetivo es la supervivencia.
Con frecuencia se piensa en el maana y
en cmo estar preparado para cuando lle
gue, pero no se cae en la cuenta de que el
maana pasa obligatoriamente por el hoy.
Por supuesto que hay que estar preparado
para el futuro, pero no a costa de hipotecar
el presente.
Otro error es no aceptar la realidad o, lo
que es an peor, pensar que a uno no le
afectar. Evidentemente, es ms fcil ser
historiador que profeta, pero, a fecha de
hoy, si todava hubiera alguien que pensa
ra as, debera ser fulminantemente desti
tuido. En cualquier caso, no se debe olvi
dar que una parte importante de esa riada
de suspensiones de pagos que se est vi
viendo corresponde a empresas que proba
blemente pensaron que esto no las afecta
ra y, cuando se dieron cuenta de que s lo
haca, ya era demasiado tarde.
Un error trgico es perder de vista al clien
te. Es fundamental tener mucho cuidado y
no olvidarse nunca de l. El cliente tiene
que seguir siendo el centro de la estrate
gia. Se puede cambiar, se puede evolucio
nar e, incluso, se puede poner la empresa
patas arriba, pero, eso s, sin olvidarse
nunca de que sin clientes no hay empresa.
Un error penoso es dejarse llevar por el
mercado, esto es, no fijar objetivos, no ha
cer nada y pensar que la poca de crisis ya
pasar.
Un error comn es tomar decisiones preci
pitadamente. Muchas veces es fcil dejar
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39
Direccin estratgica de ventas en tiempos de crisis
DOSSIER
se llevar por un mal dato de ventas en una

zona o por un mal indicador econmico.
Sin embargo, hay que mantener la cabeza
fra y ser consciente del verdadero alcance
de las decisiones antes de tomarlas. Se
trata, en definitiva, de actuar rpidamen
te, pero sin precipitacin.
Un error histrico es no medir. Lo que no
se mide no se gestiona. Ahora bien, tampo
co hay que volverse loco midiendo absolu
tamente todo. En estos momentos, contar
con directivos que sepan separar el grano
de la paja, lo fundamental de lo accesorio,
lo importante de lo superfluo, va a definir
las probabilidades de supervivencia de la
empresa.
Un error histrico es la descoordinacin
entre las reas de mrketing y ventas. s
te no es momento de luchas internas, dado
que el futuro de la empresa est en juego.
El enemigo est ah fuera y ahora la em
presa no puede permitirse el lujo de tener
ningn tipo de rozamiento interno.
Un error peligroso es la anorexia organi
zativa. Si se procede a realizar ms expe
dientes de regulacin de empleo (ERE) de
los necesarios, es posible que las personas
que permanezcan en la empresa no sean
las suficientes para sacarla adelante.
Para no caer en un error de tontos, es im
portante tener cuidado con los mensajes.
En momentos de cierto nerviosismo, hay
que estar seguro de lo que se transmite.
Cmo va a reaccionar un vendedor que
escuche mensajes del tipo Como esto no
mejore, no llegamos al verano o El que
no venda tiene los das contados en esta
empresa?. En estos casos, lo primero que
har el vendedor ser actualizar su curr
culum vtae para buscar un trabajo ms
estable. Adems, es muy probable que los
mejores encuentren un puesto en otra em
presa. Por tanto, si la empresa no cuida los
mensajes que transmite, lo que puede con
seguir es perder a los mejores vendedores
en una etapa difcil para ella.
En el contexto actual debemos aprender a
ser ms flexibles para estar ms preparados
en el futuro; adems, no debemos olvidarnos
de medir para conocer la efectividad real de
lo que hacemos. En definitiva, se trata de vol
ver a nuestros orgenes: somos vendedores,
los vendedores somos la primera lnea de
Hay que
estar prepa
rado para
el futuro,
combate y, ahora ms
que nunca, debemos
dar prioridad a las
acciones de comuni
cacin.
Cuando Winston
Churchill dej de ser
primer ministro, se pero no a costa
dedic a dar conferen
cias. En una de ellas, de hipotecar
un joven asistente le el presente
pregunt si le poda
decir un par de pala
bras que lo inspira
ran a lo largo de su carrera profesional, que
en ese momento comenzaba. Churchill le dijo
que no le iba a dedicar un par de palabras,
sino ocho: No te rindas nunca, nunca, nunca,
nunca, nunca. Para maximizar las ventas en
tiempos revueltos, tambin es necesario no
rendirse nunca.
Direccin estratgica de ventas en tiempos de crisis. Ediciones

16/6/09 16:49:48
DOSSIER
ALTO
RENDIMIENTO
EN VENTAS
En un entorno cambiante como el actual, la gestin

de la funcin comercial se perfila como una herramienta
clave para lograr la excelencia en ventas y, tambin,
una mayor rentabilidad en la empresa. nicamente
ser posible afrontar los retos y amenazas futuras a
travs de una adecuada direccin y gestin del nuevo
vendedor consultor de hoy.

MRKETING & VENTAS
DOSSIER
Tenemos dos orejas y una sola lengua para que oigamos ms y hablemos
menos (Digenes, filsofo cnico griego, 323 a.C.)
CLAVES
PARA LOGRAR
LA EXCELENCIA
EN VENTAS:
EL VENDEDOR
CONSULTOR
Cosimo Chiesa de Negri
Presidente de Barna Consulting Group
y profesor del IESE.
Aparentemente, vender est ms

o menos al alcance de todo el
mundo, pero ser realmente eficaz
y exitoso vendiendo requiere
actitudes, habilidades,
conocimientos, metodologas y
tcnicas de direccin totalmente
diferentes a las que se podan
aplicar hace aos.

CLAVES PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN VENTAS: EL VENDEDOR CONSULTOR
DOSSIER
ivimos en un entorno constantemente cambiante en el que los

clientes sern siempre ms exigentes y preparados; la competencia, ms dura y mejor preparada;
los mercados, ms globalizados; los productos
y los servicios, ms difciles de diferenciar; las
nuevas tecnologas seguirn imparables, obligando a las empresas a modernizarse siempre
ms para poder sobrevivir y los vendedores
sern siempre ms caros y ms difciles de encontrar y de dirigir.
Nunca como hoy, en plena poca de Internet, se est produciendo una enorme dificultad
para encontrar personas vlidas, con un mnimo de preparacin para desarrollar el cargo
con xito y con valores y objetivos personales
que coincidan con los de la propia organizacin.
Los propios mercados se estn endureciendo, provocando una profunda evolucin en el
concepto de mrketing pasando de una estrategia de conquista a una estrategia de retencin y la nueva economa que nos toca vivir
est produciendo profundos cambios en las reglas de productividad, crecimiento y rentabilidad que nos han guiado durante muchos aos.
A la luz de estos cambios y de los que llegarn, es mi opinin que, en un periodo expansivo una estrategia de alta calidad de servicio,
tenga mayores perspectivas de xito si sabe ser
compatible con las nuevas tecnologas y con las
siempre crecientes expectativas de los clientes.
Para que esto sea posible y podamos ofrecer un servicio siempre mejor a nuestros
clientes, diferencindonos de la competencia,
es imperativo que pensemos en lograr una rpida profesionalizacin de nuestra organizacin comercial para pasar cuanto antes de un
vendedor producto-precio, exclusivamente
preocupado en ofertar la promocin de la semana, a un vendedor-consultor que deber
trabajar con la obsesin de verificar siempre
ms las necesidades cambiantes de los clientes para lograr su plena satisfaccin y su posible fidelizacin.
Las cuatro fases de un proceso comercial

a comercializacin de cualquier producto o servicio tiene cuatro fases
muy diferenciadas que no necesariamente deben ponerse en prctica
para lograr una buena cuenta de explotacin a corto plazo (vase el cuadro 1).
Atraer: hacia la bsqueda del yo gano-t ganas
Esta fase incluye todos los esfuerzos que una

organizacin puede hacer para llamar la
atencin de su cliente/consumidor potencial
sobre el producto/servicio ofrecido.
Es la tpica labor de mrketing para lograr
que la mxima cuota del pblico objetivo escogido conozca a fondo nuestro producto/servicio y engloba todas las actividades de comunicacin al alcance de la empresa, on-line y
off-line, desde publicidad, una buena web,
promociones, acciones de mrketing directo y
de relaciones pblicas, sin descartar la fundamental labor de informacin que puede efectuar nuestro propio equipo comercial.
No olvidemos que, en empresas de limitados recursos publi-promocionales o que no
operan en mercados de gran consumo, la labor comercial de su equipo se dibuja como el
principal eje de su comunicacin.
Es justo en esta primera etapa cuando
nuestro vendedor deber trabajar lo mejor posible para intentar crear las premisas de un
futuro discurso de fidelizacin. Esto requiere
el empleo de un vendedor consultor que,
considerando sus clientes como futuros socios
y no enemigos que tiene que engaar, podr
buscar constantemente la forma de satisfacerles ofrecindoles un valor superior.
Vendedores poco preparados, a los que yo
llamo producto precio y que trabajan con
una visin a corto exclusivamente centrada
CUADRO 1
Fases del proceso comercial

Atraer
Vender
Satisfacer
Fidelizar
Fuente: Cosimo Chiesa: Fidelizando para Fidelizar, EUNSA, 2002.
29

30
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
en el pedido del mes o en la promocin de la

semana, pueden ser perjudiciales para el
mantenimiento de una relacin a largo plazo.
No olvidemos que aqu empieza el verdadero proceso de fidelizacin, la bsqueda del yo
gano-t ganas no del yo gano-t pierdes.
Vender: averiguar la opinin del cliente
Nuestro vendedor producto-precio actuar

posiblemente como un presentador de catlogos o de productos en promocin sin haber
verificado cules son las necesidades reales
del cliente y, con suerte, utilizar argumentos
de venta preparados por su departamento de
mrketing y luchar como sea para conseguir
el pedido.
En la mayora de los casos, si logra vender,
considerar terminada su labor hasta la prxima ocasin de ofertar su producto o servicio
esperando poder disponer en aquel momento
de novedosos y atractivos argumentos. Y si no
consigue vender, generalmente saldr de casa
del cliente sin ninguna informacin que pueda permitirle volver a la carga en una segunda visita con ofertas ms atractivas y ms
adaptadas a sus necesidades. El vendedor
producto-precio generalmente no se preocupa de verificar los siguientes puntos:
Qu productos est usando el cliente?
Qu necesidades cubren?
Cules no cubren?
Desde cunto hace que los usa?
A quin se los compra?
Con qu condiciones y a qu precios?
Con qu poltica de pago?
Con qu frecuencia?
Etc.
Lo importante, en caso de fracasos, es siempre buscar culpables y tener buenas excusas:
para los pequeos detallistas ser la aparicin
de una gran superficie, para una agencia de
El vendedor consultor deber

buscar constantemente la forma
de satisfacer a los clientes
ofrecindoles un valor superior
viajes ser el terrorismo, para otros ser el peligro Internet, etc. Escasas son las organizaciones que buscan soluciones y remedios intentando mejorar su frmula de valor. Con la consecucin de la venta, muchas empresas grandes y pequeas (hoteles, restaurantes, tiendas,
pequeos comercios, grandes superficies, bancos, agencias de viaje, corredores de seguros,
etc.) piensan que su trabajo ha terminado.
Lo que s es cierto, como acabamos de comentar, es que muchas empresas se hacen ricas quedndose deliberadamente en esta etapa
sin tener la menor inquietud ni la necesidad de
preocuparse o de gastar un cntimo en verificar qu pasa por la cabeza de sus clientes.
Otras, las que podran tener alguna preocupacin de trabajar mejor, tampoco tienen
una gran inquietud por preguntar por qu
consideran que si sus clientes no estuvieran
satisfechos con algn aspecto del producto o
servicio recibido, algo diran, olvidndose,
como reflejan estudios mundialmente reconocidos por su seriedad, que slo uno de cada
dos clientes insatisfechos manifiesta sus opiniones o quejas al respecto. Lo har despus
con 15, 20 40 amigos o conocidos.
Satisfacer al cliente en todas las etapas del proceso
de comercializacin
Es indudablemente el paso previo a la posible fidelizacin del cliente, sin ofrecernos

ninguna garanta de que repita, tal y como
muchas encuestas de satisfaccin han demostrado.
El hecho de conseguir ndices de satisfaccin del 80%-85% a veces no permite ni obtener porcentajes reales de recompra del 40%
como muchas marcas de vehculos bien saben.
Satisfacer... en qu? Yo dira en perseguir
la plena satisfaccin de nuestros clientes en
todas y cada una de las etapas del proceso de
comercializacin:
1. En cmo hemos vendido (calidad del vendedor y del proceso de venta).
2. En cmo y en cunto tiempo hemos efectuado la entrega del producto (calidad de
la logstica).
3. En los resultados implcitos del producto,
en su rendimiento esperado por el cliente
(calidad del producto).
4. En la rapidez con la cual se han detectado
y solucionado eventuales problemas (calidad del sistema de garantas).

DOSSIER
5. En las actividades de postventa desarrolladas para mantener viva la relacin proveedor/cliente (calidad del servicio postventa).
6. En los programas de mrketing relacional
desarrollados por el proveedor despus de
haber efectuado la venta, demostrando al
cliente que sigue siendo el objeto de nuestro sincero inters (calidad del mrketing
relacional).
La preocupacin por saber lo que pasa por
la cabeza de los clientes es una caracterstica
de las empresas excelentes y que recuerdan
muy bien que el coste de mantenimiento de
un cliente es muy inferior al coste de captacin de un nuevo cliente.
Estas empresas excelentes buscan diferentes caminos para comunicar constantemente
con sus clientes, para escuchar su voz, y, si
detectan que algo no ha funcionado como prometido, hacen todo lo posible para rectificarlo
lo ms rpidamente posible.
Estas empresas saben muy bien que si un
cliente satisfecho no repitiera, como mnimo,
hablar bien del producto o servicio recibido.
Al contrario, saben perfectamente que un
cliente insatisfecho y dolido, no slo no volver (salvo que sea un cliente rehn), sino que
har todo lo posible para hacernos el mayor
dao posible con su publicidad negativa.
Fidelizar: cliente de por vida
ste es el objetivo final de un nuevo planteamiento de mrketing para que la empresa sea
considerada excelente en el mercado actual y
en comparacin con sus competidores.
En estas reas entran todas las acciones
que estn a nuestro alcance para preocuparnos por el consumidor desde el mismo momento en que este ha realizado la compra.
stas son las acciones que T. Vavra, en su
obra Aftermarketing Irwin Profesional Publishing, denomina acciones de aftermarketing, porque aplican tcnicas de mrketing a
los clientes despus de que stos hayan adquirido los productos o servicios de una empresa, tales como acciones para mantener satisfechos a los clientes despus de la compra,
para promover nuevas compras, para favorecer la venta cruzada de otros productos y/o
servicios de la empresa y para medir constante y sistemticamente el grado en que los
productos y servicios actuales satisfacen a los
clientes.
Todo esto significa crear las premisas para

generar toda una serie de ventajas que la posible fidelizacin de un cliente puede aportar
a una empresa:
Futuros y deseables incrementos en la venta de los productos hasta hoy adquiridos.
Menor sensibilidad a incrementos de precios u ofertas de la competencia.
Disminucin de los costes comerciales de
captacin.
Posibilidad de ventas cruzadas.
Referencias positivas del cliente, que seguramente nos aportarn nuevos clientes.
Todo esto implica empezar a ver al cliente
como una fuente de ingresos crecientes con el
paso del tiempo. Este nuevo concepto de valor
cliente de por vida deber ser asumido por todas las organizaciones que pretendan ocupar
un lugar relevante en el mercado actual.
Slo cuando hayamos logrado la plena satisfaccin de nuestros clientes, estaremos en
condiciones para intentar fidelizarlos con todas las armas que el mrketing relacional
pone a nuestro alcance.
Cmo podemos poner en marcha un inteligente plan de fidelizacin que pueda tener
unas mnimas posibilidades de xito, si antes
hemos desarrollado un pobre trabajo en las
tres etapas anteriores?
Si nuestros vendedores han forzado la
venta con argumentos
La preofalsos o que no se han
visto reflejados en las
cupacin
fechas prometidas (por por saber en qu
ejemplo, compre hoy
porque en febrero subi- piensan los clientes
rn los precios en un es una caracterstica
15%), piensa usted que de las empresas
merece la pena gastarse
dinero en actividades excelentes, que
de mrketing relacional
dirigidas a estos mismos clientes? Nuestra
mala labor en las etapas anteriores no slo
afectar a los niveles de
satisfaccin de nuestros
clientes, sino que, por
pura lgica, los empujar a buscar otros proveedores en el mercado, procurando al mis-
buscan
diferentes
caminos para
comunicarse
con ellos
y escuchar
su voz
31

32
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
mo tiempo, que recibamos la mejor publicidad boca-oreja.

Slo cuando tengamos la mxima seguridad de vender realmente de forma correcta,
podremos pensar en una estrategia de mrketing relacional, as que, antes de fidelizar,
mejoremos al mximo nuestras tcnicas de
venta.
La excelencia en el proceso comercial: la venta

consultiva
no de los errores ms graves
que una empresa puede cometer
es pensar que la fidelizacin de
los clientes empiece despus de
la venta y est totalmente desvinculada del proceso comercial en su conjunto.
Al contrario, la verdadera fidelizacin se
inicia en el proceso de venta, ya que antes de
fidelizar es necesario satisfacer y esto se consigue slo si hemos hecho conocer nuestro
producto/servicio a travs de una adecuada y
correcta gestin de venta. Esto significa que
la venta en s misma puede ser el principio de
una maravillosa y duradera relacin o, por el
contrario, el fin de una corta experiencia empresa-cliente, debido a que en nuestros vendedores habr primado el concepto de transaccin en lugar de una filosofa de relacin empresa-cliente.
En mi opinin, cuando se quiere cultivar
una buena y duradera relacin no se miente, no
se engaa, al contrario se busca una constante
comunicacin bajo una filosofa yo gano-t ganas, no yo gano-t pierdes. Slo de esta manera se gana la confianza de los clientes.
Por tanto, el primer paso para desarrollar
una buena y duradera estrategia de fidelizacin
consista en buscar la excelencia a lo largo de
todo el proceso comerAntes de
cial para pasar de un
vendedor producto-prefidelizar,
cio a un vendedor consultor.
Un vendedor producto-precio se preocupa de
colocar la oferta del da,
de la semana, del mes,
mientras que el objetivo
de un vendedor consultor se centra principal-
mejoremos
al mximo
nuestras
tcnicas
de venta
mente en identificar y satisfacer las necesidades de cada cliente de la forma ms individualizada posible.
Esto significa que el proceso de venta consultivo debe rehuir de esquemas tradicionales de tomas de pedidos y cultura del pelotazo comercial, dirigidos slo a conseguir el
objetivo del mes, para convertirse en una relacin comercial profesional que empieza con
una profunda preparacin del comercial y
acaba con el seguimiento de la venta como
punto de partida para lograr y mantener
muy alta la satisfaccin del cliente.
Todo el proceso de venta en su conjunto
desempea, en consecuencia, un papel estratgico esencial en la fidelizacin del cliente
por tratarse de la primera relacin directa
empresa-cliente, de aqu que una empresa excelente deber tener, a lo largo de todo el proceso comercial, una elevada sensibilidad hacia
el cliente, que se traduce en tener un conocimiento constante y profundo de sus caractersticas y necesidades. Veremos a continuacin qu consecuencias tendrn estas reflexiones sobre el diseo de unas tcnicas de venta
consultivas.
Venta consultiva significa que una empresa no debera terminar su trabajo con el cliente una vez haya logrado su objetivo de venderle, ya que su labor concluir solo cuando se
llegue a la ltima fase: la retencin, nicamente de esta forma se podrn lograr unos
objetivos slidos de rentabilidad a medio y
largo plazo.
Por tanto, un nuevo enfoque de la venta debera integrar armnica y equitativamente todos los recursos disponibles entre los cuatro
objetivos del proceso comercial: atraer, vender,
satisfacer y fidelizar para desarrollar con xito las seis fases de la venta, como se puede observar en el cuadro 2.
Si la estrategia de la empresa se limitar
exclusivamente a atraer-vender, el desarrollo de todo el proceso comercial se efectuar
exclusivamente persiguiendo objetivos de rentabilidad a corto, con graves peligros a medio
y largo plazo, en un mercado globalizado y altamente competitivo como es en el que nos
movemos.
Los monopolios se estn terminando, hasta
las grandes empresas de suministros de energa y medios de comunicacin nos estn llamando clientes y no abonados o usuarios

DOSSIER
como en el pasado y el cliente/consumidor/

usuario est hoy mucho ms informado y preparado que en el pasado, y, adems, les aseguro que tiene muchas ms alternativas para
mostrar su descontento y rencor.
Por este motivo, si el objetivo empresarial
es ms ambicioso y busca una consolidacin
del negocio a medio-largo plazo y no slo una
rentabilidad a corto, la venta consultiva se
convierte en una obligacin, no en una opcin.
La funcin de una venta actual adquiere
cada vez mayor importancia a lo largo de
toda la estrategia de satisfaccin y fidelizacin del cliente y esto significa desarrollar
en secuencia y rigor seis diferentes etapas
que llamaremos las seis fases de la venta,
donde indudablemente un equipo comercial
moderno disfruta de un papel protagonista, ya que su adecuada realizacin constituye, tal como se ha explicado anteriormente, el
primer paso para conseguir la satisfaccin y
preparar el terreno para la fidelizacin de los
clientes.
Es importante destacar que en la venta
tradicional, la parte ms importante de todo
el proceso comercial, est en conseguir el tan
deseado cierre, mientras que, en la venta
consultiva, es precisamente en el momento de
la confirmacin de una operacin cuando empieza una nueva relacin con el cliente. Lo
sorprendente de este concepto es que, a pesar
de su aparente lgica, no ha sido comprado
por muchas organizaciones que opinan que,
una vez conseguido el cobro de sus ventas, es
mucho ms importante captar nuevos clientes en lugar de trabajar mejor para conseguir
la fidelizacin de los que ya tenemos.
Esta filosofa sigue existiendo en muchas
compaas areas que, por falta de una competencia directa en gran parte de sus rutas
comerciales, siguen dando un trato poco relacional a sus pasajeros, o en entidades financieras que se olvidan de la necesidad de un
seguimiento ms personalizado de sus clientes para poder adelantarse a sus necesidades.
Lo mismo ocurre en cadenas hoteleras ms
preocupadas por aprovechar coyunturas de
mercados (campeonatos internacionales, congresos de repercusin mundial, ferias, etc.) que
por mejorar constantemente la preparacin
de su personal; en fabricantes de coches ms
centrados en no perder las ventas de hoy, que
en favorecer que el cliente repita su preferen-
CUADRO 2
Objetivos del proceso comercial

y fases de la venta
Objetivos del proceso

comercial
Fases
de la venta
Atraer
1. Preparacin
2. Introduccin
3. Presentacin de la oferta
4. Negociacin
5. Cierre-no cierre
6. Seguimiento de la venta
Vender
Satisfacer
Fidelizar
cia de marca en el futuro dndole un servicio

de mantenimiento excelente y personalizado; en
algunas compaas de seguros que se acuerdan de nosotros slo para comunicarnos la
nueva prima anual; en agencias de viajes que
nos entregan catlogos en lugar de servicios
personalizados; en grandes superficies exclusivamente centradas en las ofertas de precio
de la semana y en las cuales las cajeras no
sonren nunca; en tiendas que se esmeran en
transmitir inmediatamente al visitante, posible cliente, cul es la cultura cliente de la
casa con un letrero de
no se aceptan devoluciones bien expuesto al
El primer
lado de la caja; en mdicos privados que nos
paso para
tienen una hora espe- desarrollar una
rando en su consulta
con una filosofa de over- buena estrategia de
booking constante para fidelizacin consiste
que la posible anulacin
de una visita no les per- en
judique; y en restaurantes cuya nica preocupacin consiste en una
rpida nueva utilizacin de la mesa.
Desde hace muchsimos aos no puedo ms
que reafirmar mi hip- para pasar
tesis de que la crisis em- de un vendedor
pieza en nuestras cabe- producto-precio
zas, porque sigo observando una acentuada a un vendedor
miopa empresarial a consultor
buscar la
excelencia
en todo el
proceso
comercial
33

34
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
pesar de que nos venga bien endosar la culpa

al terrorismo, a la climatologa, a la demografa, a un imprevisible cambio poltico, etc.
Necesidad de una nueva forma de dirigir

al equipo de ventas
n el siglo XXI, el responsable de un
equipo de ventas, adems de dirigir
con habilidad a su equipo, debera
preocuparse por ser, al mismo tiempo, su director de recursos humanos.
Esto significa que de l dependern las siguientes acciones clave:
Saber disear la red de venta, organizndola con los oportunos perfiles a la luz de
los canales que se prevea visitar.
Saber seleccionar, formar y dirigir a su
equipo.
Fomentar al mximo las actitudes positivas en cada miembro del equipo, para lograr su mxima implicacin personal en la
consecucin de objetivos comunes.
Saber fijar objetivos realistas y justos.
Saber planificar creando y desarrollando
planes de accin por zonas, vendedor, cliente, etc.
Saber supervisar y evaluar con espritu
constructivo y no represivo, como si fuera
miembro del mismo equipo que tenga que
participar en un acto deportivo con espritu de victoria y no el fro y alejado juez de
sus actuaciones.
Saber motivar fomentando una buena comunicacin interna, un inteligente trabajo
en equipo y el desarrollo de la oportuna inteligencia emocional.
Saber remunerar de forma justa, clara y estimulante, para as premiar el buen desempeo profesional.
Cuando el objetivo empresarial

es ms ambicioso y busca una
consolidacin del negocio a
medio-largo plazo, la venta
consultiva se convierte en una
obligacin, no en una opcin
Saber disear buenos planes de carrera a

los cuales se pueda acceder por mritos
profesionales.
Creo que un buen trabajo en todas estas
reas podr permitir lograr una mejor profesionalizacin, motivacin e implicacin de
todo el equipo y un correcto y exitoso desempeo de sus funciones, dirigidos no slo a captar, sino tambin a retener el mayor tiempo
posible a nuestros clientes.
Conclusiones
as primeras impresiones son siempre
determinantes en cualquier tipo de
relacin, de aqu la importancia que
nuestro director de ventas excelente
logre que su equipo venda bien, desarrollando metodologas inteligentes a lo largo
de todo el proceso comercial y en cada una de
las seis fases de la venta. Meter la pata vendiendo no es la mejor tarjeta de visita para aspirar a fidelizar a nuestros clientes, al contrario, puede representar la mejor forma para
perderlos justo al principio de una posible relacin duradera en el tiempo.
Antes viene la satisfaccin del cliente y
despus su fidelizacin. El olvidarnos de este
concepto tan sencillo nos llevara a pertenecer
a todo el grupo de empresarios que estn interpretando mal la palabra fidelizacin y que
olvidan que antes de cualquier accin de retencin hay que captar clientes y tenerlos contentos, ya que el buen da se ve desde el amanecer.
En el siglo XXI la palabra improvisacin
en una accin comercial debera ser, definitivamente, borrada de nuestro vocabulario,
dando paso a un vendedor consultor que pueda hasta decidir no vender si se diera cuenta
de los enormes peligros que puede conllevar
una importuna sobrecarga del cliente. Intentemos ser coherentes con esta filosofa sin
pensar slo en el objetivo del mes o en los
analistas financieros.
Claves para lograr la excelencia en ventas: el vendedor consultor.

Ediciones Deusto. Referencia n. 2471.

MRKETING & VENTAS
DOSSIER
Principales obstculos con los que se encuentran los vendedores

a la hora de desarrollar el proceso de negociacin.
CUANDO
LA VENTA
Y LA NEGOCIACIN
SE SEPARAN
Arturo Caneda Schad
Profesor de Negociacin Comercial en el Executive MBA
de ESIC Business & Marketing School.
Vender y negociar. Dos procesos con propsitos muy

distintos y en ocasiones contrapuestos que pueden
neutralizarse en caso de que el
vendedor carezca de las capacidades
y la pericia adecuadas. Su papel, sin
duda, ha vivido una evolucin, pero
an persisten los obstculos en su
proceso de desarrollo y de capacitacin.
CUANDO LA VENTA Y LA NEGOCIACIN SE SEPARAN
49
DOSSIER
esde la ptica del cliente y de su

proceso de compra, el primer
aprendizaje consiste en diferenciar entre la venta, que hoy podra definirse como el acompaamiento al cliente a lo largo del proceso de compra para que tome la mejor decisin, y la negociacin, como condicin de cierre del proceso,
porque, una vez vendida la solucin, el cliente desea adquirir los beneficios y el valor que
sta le aporte, pero en las mejores condiciones
para l y para su empresa.
Cabe pensar que esta funcin es aparentemente contradictoria con la del vendedor, cuya
misin es vender en las mejores condiciones
para su empresa. La distinta forma que tenemos de resolver esta contradiccin es la que
define nuestros estilos de negociacin, cercanos a la ganancia o al factor humano.
La problemtica surge, por tanto, casi al final del proceso de compra por parte del cliente,
momento en el que se entra en una fase en la
que la pretensin de ambos interlocutores es
sentarse a desarrollar conscientemente otro
proceso distinto al modelo de venta. Se trata
del modelo de negociacin comercial.
La diferencia de ambas funciones es tal que
hasta cambia la expresin de la persona, se produce algn comportamiento antinatural en ambas partes y se desarrolla un autocontrol emocional para que todo este juego psicolgico no
desvirte el verdadero objetivo de toda negociacin: aumentar la cuenta de explotacin final, el
margen aportado, es decir, contribuir a la mejora de todo aquello que motiva el negocio.
En muchas ocasiones, el cliente hace creer
al vendedor que est negociando para obtener
beneficios antes de haber confirmado su verdadero inters por la solucin a su problema o
reto. La respuesta habitual suele ser realizar
una concesin. Esta falta de conciencia de la
situacin por parte del vendedor le hace perder margen.
Ante esta dicotoma, muchas empresas han
separado no slo las funciones de vender y negociar, sino tambin a las personas que las
desempean.
El vendedor se ocupa de desarrollar en el
cliente la necesidad y el deseo de satisfacerla
con las soluciones que le ofrece. Su labor finaliza con la presentacin de una propuesta que
recoge todo su trabajo y el del equipo de profesionales que han colaborado en su desarrollo.
El arte de la negociacin
na vez conseguida la aprobacin
del cliente, ste da su beneplcito para que se empiece a negociar. Es en esta nueva fase del
proceso donde empieza propiamente la negociacin comercial. Partiendo de
aspectos comunes, en los que ambas partes
estn de acuerdo, se tratan de dirimir aquellos intereses opuestos, con la voluntad de alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio.
Ante la falta de eficacia demostrada por
muchos vendedores a la hora de defender el
margen en el teatro de la negociacin, parece justificada esta tendencia a separar las
funciones. La expresin teatro de la negociacin manifiesta la idea de que una negociacin es un juego de roles, y el papel que un
negociador desempea implica la necesidad
de prepararse para un buen desempeo y un
autocontrol durante el desarrollo de la negociacin, de forma que se muestren las emociones que resultan eficaces y se eliminen aqullas que no ayudan a conseguir el objetivo de
rentabilidad.
Precisamente, el propsito de un buen comprador consiste en desestabilizar emocionalmente al interlocutor, para que ste pierda el
autocontrol, el raciocinio y, por tanto, el margen.
Esto es lo que justifica el uso de tcticas indeseables o trucos sucios,
que no se recomienda
usar, aunque s conocer,
para saber qu pretenEn muchas
den los que los usan con
ocasiones,
nosotros.
Para obtener buenos el cliente hace creer
resultados en la nego- al vendedor que est
ciacin, hay que apren- negociando para
der a separar el objeto
de la negociacin de obtener beneficios
nuestros interlocutores
y sus emociones, que no
son negociables. Hay
que implicarse mucho,
pero no involucrarse.
Sirva para ilustrarlo el
siguiente ejemplo: en un
plato de huevos fritos
con jamn, si se da a elegir entre el huevo (gallina) o el jamn (cerdo), la
eleccin del primero su-
antes de haber
confirmado
su verdadero
inters por
la solucin
a su problema
o reto
50
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
pone una gran implicacin, porque la gallina

pone un huevo cada da, pero decantarse por el
cerdo conlleva tanta involucracin como la prdida de la vida. Pues bien, para mantener el
margen, hay que dejar las emociones a un lado
y protegerse de los ataques al orgullo.
Quiz sea sta una de las razones por las
que muchos vendedores no se sienten cmodos con la negociacin. Para ellos, esto supondra cambiar el papel de ganarse la confianza
personal, para interpretar otro en el que no
caben las concesiones y s una defensa de intercambios del tipo Si vosotros hacis, nosotros haremos.
Del anlisis de los interlocutores presentes
dentro de una cuenta, se observa que, normalmente, las funciones de los que deciden
estn separadas de las de quienes negocian
(jefe de compras, jefe de rea o seccin, etc.).
Esta divisin de funciones dificulta al vendedor el reconocimiento de los beneficios y del
valor que aporta y que ya ha sido comprado.
Ahora, en la fase de negociacin se trata de
conseguir demostrar lo exiguo de sus ganancias, frente al alto valor obtenido por la otra
parte, y as conseguir condiciones ventajosas.
Se trata de reducir el riesgo aumentando el
valor.
Un jefe de compras nunca reconocera el
valor (lo que se obtiene sin contrapartida)
El papel que un negociador

desempea implica la necesidad
de prepararse para un buen
desempeo y un autocontrol
durante el desarrollo de la
negociacin, de forma que se
muestren las emociones que
resultan eficaces y se eliminen
aqullas que no ayudan
a conseguir el objetivo
de rentabilidad
que aporta un vendedor, ya que eso significara reconocer que existe una justificacin
para aumentar el precio final.
Son muchos los roles que se le piden a un
vendedor a lo largo de la gestin comercial: tomador de medidas, diseador del traje, defensor del margen, etc., y resulta complicado llegar
a ser excelente en todos ellos. Tambin esto genera rechazo y miedo en los vendedores.
Cuando un vendedor que desarrolla todos
estos roles llega al final del proceso de compra y se plantea la negociacin, muchas veces
piensa que ese teatro pone o puede poner en
riesgo la venta. No ve en la negociacin una
oportunidad para aportar valor, sino una
amenaza para su trabajo y para su relacin,
mientras que el cliente la ve como una condicin para cerrar la compra.
Asimismo, los vendedores no suelen tener
una mentalidad enfocada a la postventa; por
eso, algunas compaas han empezado a incentivar a los vendedores hacindoles partcipes, y en parte responsables, del ndice de satisfaccin del cliente (I.S.C.).
El peor enemigo de un excelente vendedor
es un excelente negociador. A veces el vendedor realiza el trabajo ms duro y se gana la
confianza de los interlocutores, pero aparece
otro proveedor que conoce las condiciones y
ofrece prcticamente lo mismo a menor precio
o ms recursos al mismo precio, y en bastantes ocasiones gana la operacin.
La pregunta es la siguiente: si los clientes
separan la funcin de comprar de la de negociar la compra, por qu no hacen lo mismo
los proveedores? Quiz sea ms efectivo especializar el departamento comercial, mediante la separacin de vendedores, como
desarrolladores de la oportunidad, y de negociadores, como defensores del margen, no involucrados emocionalmente con los interlocutores?
Algunos consejos prcticos

os siguientes son algunos aprendizajes aportados por los compradores, cuya adaptacin por parte de
los proveedores puede producir una
mayor templanza en la bsqueda de
la relacin win-win:
G Convertir la negociacin comercial en un
hbito profesional y experto que nos haga
ganar tiempo y dinero.
51
CUANDO LA VENTA Y LA NEGOCIACIN SE SEPARAN
DOSSIER
Convertir la bsqueda de informacin

personalizada por cliente en una metodologa para equilibrar estratgicamente el
poder de la informacin de valor. Esto es
necesario porque los clientes cuentan cada
da con ms informacin sobre nuestra situacin, nuestros costes, nuestros cierres
de rappel y objetivos, etc., lo que supone
demasiado poder.
La tendencia a separar los roles en la toma de decisiones implica debilitar la capacidad de persuasin del vendedor. Caben
dos respuestas posibles para evitar esto:
separar las profesiones comerciales de
vendedor, por una parte, y de negociador,
por otra, o profesionalizar la labor del vendedor, capacitndole y ensendole a representar dos roles tan distintos.
Algunas grandes empresas y/o multinacionales desarrollan el proceso de venta hasta la fase de negociacin, en la cual los tres
finalistas que cumplen los requisitos confluyen en una subasta. En estos casos,
puede ser adecuado proceder a la especializacin de los vendedores en la negociacin de subastas on-line.
La centralizacin de la negociacin en la
compra ha demostrado aportar excelentes
resultados. Por qu no aprovechar estos
aprendizajes para fortalecer a los proveedores?
Para el comprador, la confirmacin final
de la compra est condicionada al acuerdo
en la negociacin final. La recomendacin
consiste en vender primero y negociar
despus.
Es muy importante hacer valer todo lo que
damos, independientemente de que a nosotros nos cueste mucho o poco. Aunque no
se consiga una contrapartida, es preciso
que el comprador valore lo que se le aporta.
Se debe negociar sistemticamente con varios proveedores; entre otros motivos, por
si alguno no responde. Un vendedor debera poder cubrir la cuota con otro cliente
en caso de romperse la negociacin.
Hay que pedir siempre informacin, de manera razonable, y tratar de mejorar con ella
las condiciones. Una buena forma de obtener informacin de valor consiste en aportar previamente al cliente una informacin
para preguntarle a continuacin por algn
extremo que sea de nuestro inters.
El peor
enemigo
de un excelente vendedor
La tctica de fraccionar les resulta a los

compradores muy beneficiosa. Los vendedores deben esforzarse por hacer aceptar
el valor del conjunto
es un excelente
de la propuesta.
G Las cosas no son lo negociador
que son, sino lo que
la gente percibe. En
este aspecto, la capacidad de influir en el interlocutor es evidente. Si el vendedor est bien preparado,
tiene una buena propuesta y se adapta con
soltura a las distintas formas de influir en
los interlocutores (formas de atraccin o de
presin), el xito en la negociacin estar
ms cerca.
A modo de conclusin, se puede estimar
que los compradores suelen ser ms profesionales y estar mejor preparados para la negociacin. Adems, tienen la tctica de llevar la
iniciativa durante el proceso y de hacer el
trabajo del vendedor si ste no tiene experiencia negociadora.
Los vendedores deberan superar esta falta de dominio de una habilidad que, como casi
todas, tiene un horizonte de mejora y de
aprendizaje ilimitado.
Una posible forma de mejorar las habilidades es participar en negociaciones desarrolladas por otras personas en las que no se est
involucrado ni emocional ni econmicamente.
En ellas es donde ms puede aprenderse
Con la falta de fidelidad actual, el propsito de la mayora es conseguir clientes, no cerrar ventas; por ello, la negociacin gana importancia para mantener la relacin, conseguir la fidelidad y mantener los mrgenes.
No debe olvidarse que el peor enemigo de
un excelente vendedor es un excelente negociador. J
G
Cuando la venta y la negociacin se separan. Ediciones Deusto. Referencia n. 3173.

Es importante comprender el poder de la mente para cerrar ms ventas.
EN QU
PIENSAN
LOS
CLIENTES
Heather Baldwin
Autor experto en mrketing y ventas.
Los expertos en ventas se refieren con frecuencia a la

importancia de comprender las necesidades del cliente.
Sin embargo, el vendedor que conozca cmo piensan
sus clientes y qu factores son determinantes para la
toma de decisiones podr ir un paso por delante a la
hora de cerrar una venta.

61
EN QU PIENSAN LOS CLIENTES
i usted pudiera introducirse en la

mente de sus clientes y ver cmo
funciona, seguro que estara ms
preparado para elegir con claridad
su presentacin, enfrentarse a temores inconscientes, descubrir objeciones
reales y establecer verdaderas relaciones
que lleven a asociaciones comerciales estratgicas.
Segn el doctor Jeffrey Schwartz, investigador y profesor de psiquiatra en la Escuela
de Medicina de UCLA y autor de The Mind
and the Brain, comprender mejor cmo funciona la mente puede ensear mucho sobre
el importante papel de la atencin en el proceso de venta y mostrar cmo crear nuevos
hbitos, que harn de usted un mejor vendedor. Este nuevo conocimiento le permitir entender que para cerrar una venta no basta
con entrar en la oficina de un cliente potencial y hablar sobre su producto.
Para ser un vendedor eficaz, sostiene
Schwartz, es necesario conocer dos reas del
cerebro: el crtex prefrontal, que procesa la informacin, y el ncleo caudado, que se puede
utilizar con el fin de entrenarse uno mismo
para realizar actividades que uno no quiere,
pero sabe que debera hacer. Schwartz no est
defendiendo con ello un mayor conocimiento
clnico de stas zonas, sino que hace hincapi
en el hecho de que cuando se tiene un conocimiento bsico de lo que ocurre en el cerebro
durante el proceso de venta, es ms probable
que se hagan el tipo adecuado de preguntas y
se transmita la informacin adecuada a la
hora de cerrar la venta.
Pueden prestarme atencin, por favor?

na de las observaciones ms interesantes de Schwartz se refiere al
papel de la atencin. Ahora resulta evidente que cuando el cerebro est en un estado de atencin se producen cambios en su estructura y
en su funcionamiento futuro. El acto aparentemente sencillo de prestar atencin produce
unos cambios reales y significativos en el cerebro, comenta Schwartz. Si se aplica al campo
de la venta, nos daremos cuenta de algo sorprendente: cuando un cliente potencial presta
realmente atencin a su presentacin, su cerebro cambia fsicamente. Esto s que es impresionar a un cliente!
Todo se reduce a un
rea del cerebro denominada crtex prefrontal.
Esta rea, situada en la
parte frontal del cerebro,
justo detrs de la frente,
es lo que Schwartz denomina el centro ejecutivo del cerebro. Es el porque, de ese
rea bsica en la que se milln de bits por
procesa la informacin segundo que llegan
y que se utiliza cuando
uno piensa en algo. Tan- al cerebro, slo nos
to si est sumando una podemos concentrar
columna de nmeros, en 126
sopesando las ventajas
de ir de viaje o de compras este fin de semana
o evaluando dos aplicaciones CRM diferentes, es su crtex prefrontal el que se ocupa del trabajo pesado. Con
esto presente, su misin como vendedor es
conseguir que los clientes utilicen su crtex
prefrontal. Despus de todo, usted necesita
que sus posibles clientes piensen en su propuesta y en si finalmente van a comprar su
producto.
Por lo tanto, cmo puede activar el crtex
prefrontal? En concreto, tiene que lograr la
atencin motivada de su cliente potencial
para tener alguna esperanza de cerrar la venta. Pero esto no es tan fcil como parece. La
atencin motivada va ms all de que esa
persona le mire y le escuche. Se trata de iluminar la mente de esa persona y cuanto ms
tiempo lo logre, cuanto ms tiempo pueda
captar la atencin de la gente, mayor ser el
impacto que tendr sobre sus conexiones cerebrales, seala Schwartz. Estar simplemente
delante de los clientes no es suficiente para
que sus cerebros respondan. Tiene que poner
en accin su sistema de valores, concluye.
El doctor Kevin Hogan, autor de The Psychology of Persuasion y experto en la neuropsicologa de las ventas, explica que es necesario
que ocurran tres cosas para despertar la atencin o, como l lo denomina, la activacin cerebral. En primer lugar, tiene que haber algn tipo de estmulo emocional. Si quiere que
haya activacin, tiene que conseguir un impacto emocional. El cerebro no prestar atencin a nada que no tenga un impacto emocional, indica Hogan.
Usted
tiene que
competir

62
MRKETING & VENTAS
CUADRO 1
El cerebro como un todo

Piense por un momento en lo que ocurre en
la mente de su cliente durante el proceso de
venta: recibe la informacin, la selecciona,
la procesa, la almacena y la intercambia.
Por tanto, comprender cmo recibimos, almacenamos, procesamos y enviamos la informacin es un aspecto fundamental para
tener xito en las ventas, afirman Tony
Buzan y Richard Israel, autores de Brain
Sell. El cerebro est dividido en dos hemisferios y cada uno de ellos se encarga de diferentes funciones mentales en el procesamiento y almacenamiento de la informacin. El lado derecho es el responsable de
las imgenes, la imaginacin, el color, el ritmo y el espacio, mientras que el lado izquierdo se ocupa de los nmeros, las palabras, la lgica, las listas y los detalles.
Estudios recientes muestran que el cerebro
acta como un todo y que todas las funciones mentales se apoyan entre s, aseguran
estos autores. No obstante, cada uno de
nosotros tiende a confiar ms en unas funciones mentales que en otras; es decir, algunas personas compran basndose en los nmeros y los detalles que ven; otras compran
porque se sienten atradas por la imagen de
un producto o porque se han imaginado a s
mismos cocinando en la cocina de sus sueos. Los vendedores con ms xito utilizan
lo que Buzan e Israel denominan un enfoque mental totalmente creativo para vender: pueden trabajar con las 10 funciones
mentales, a las que en Brain Sell se refieren como la matriz mental de las ventas,
pero adaptan su mensaje con el fin de lle-
En segundo lugar, tiene que conseguir impulsar el sistema reticular del cerebro, que,
segn Hogan, es la parte que selecciona las
cosas que merecen atencin: el coche que es
exactamente igual que el suyo, el joven en
Wall Street con el pelo de color violeta, etc.
Por lo general, se trata de cosas nuevas, que
parecen familiares o que afectan a la supervi-
gar a la funcin mental preferida por cada

uno de sus clientes.
Pongamos, por ejemplo, que un cliente entra
en su tienda de bicicletas y est interesado
en conocer las ventajas de los ltimos chasis
de carbono y cmo afectan al manejo de la
bicicleta. La funcin mental preferida por
este cliente se basa en las listas y los detalles, por lo que un buen vendedor se comunicar utilizando el lenguaje que se dirija a
esa funcin. Un caso totalmente diferente
ser el cliente que quiera una bicicleta para
hacer largos recorridos: no sabe lo que quiere, pero tiene una clara imagen de s mismo
pedaleando por toda Irlanda, por ejemplo,
sobre una bicicleta resistente.
Cree que usted no es una persona de nmeros o lgica? Pinselo mejor, afirman estos
autores. El hecho de que en nosotros predominen las funciones del lado derecho o del
lado izquierdo no se debe a una incapacidad
congnita, sino, sencillamente, a que un lado
del cerebro ha tenido ms oportunidades para
desarrollarse que el otro, argumentan Buzan
e Israel. En otras palabras, usted tiene que
desarrollar todo su cerebro, cada una de las
10 funciones mentales, al igual que un atleta
desarrollara un punto dbil. Si jugara al tenis y tuviera un brazo derecho muy fuerte,
tendra que fortalecer el brazo izquierdo para
lograr un cuerpo perfectamente equilibrado.
Esto tambin es aplicable a su matriz mental de las ventas; usted tiene que utilizar todas sus funciones mentales... para as maximizar su potencial.
vencia. En tercer lugar, tiene que lograr la

participacin cognitiva del comprador en el
proceso. Tiene que haber pensado en la cognicin. Es en el pensamiento donde la gente
se justifica a s misma la compra de lo que usted vende, afirma Hogan.
Por si no fuera suficiente desafo incorporar todos estos elementos en su argumento

63
EN QU PIENSAN LOS CLIENTES
de ventas, debe tener presente que est compitiendo por tener la atencin del posible
cliente con todo aquello que hay en el interior y, tambin, en el exterior de la habitacin. En un determinado segundo, explica
Hogan, un milln de bits de informacin llegan al cerebro, y usted tiene que competir
porque, de ese milln de bits, slo nos podemos concentrar en 126, afirma Hogan. De
los restantes 999.874 slo tendremos impresiones o sensaciones, pero realmente no recordar casi ningn detalle excepto de aquello por lo que ha sentido esa activacin cerebral.
Schwartz llega a la misma conclusin en
The Mind and the Brain. A lo largo de nuestras vidas vemos una cantidad innumerable
de objetos a los que no prestamos atencin,
asegura. Sin la atencin, la imagen no quedar registrada en la mente y no se almacenar ni siquiera brevemente en la memoria.
Nuestras mentes, aade, tienen una capacidad limitada para procesar informacin sobre mltiples objetos en un momento determinado.
El poder de las preguntas

l desafo del vendedor es convertirse
en uno de los pocos objetos en los
que el cliente potencial centra su
atencin. Recuerde: si va a activar el
crtex prefrontal y a comenzar a realizar esos cambios cruciales en las conexiones
cerebrales que son los precursores de la decisin de compra, tiene que conseguir una atencin motivada. El nico y mejor modo de lograrlo, segn los expertos, es realizar preguntas que iluminen el cerebro y hagan pensar al
cliente, logrando que, de este modo, participe
en el proceso de venta.
Hace tiempo que Jeffrey Gitomer, un destacado profesor de ventas y fundador de BuyGitomer Inc., ha entendido este concepto. Mi
habilidad para lograr la atencin est determinada por mi habilidad para realizar preguntas
inteligentes que hagan pensar. Las llamo preguntas con poder, afirma.
Pongamos, por ejemplo, que usted vende
fotocopiadoras. Es muy probable que sus
clientes potenciales tengan ya una clara idea
de lo que hacen las fotocopiadoras, por lo que
posiblemente no consiga su atencin si llega y
se pone a hablar de las fotocopiadoras que us-
ted vende, lo que a su

vez significa que no les
har pensar, que no conseguir activar su crtex
prefrontal y que, con
toda probabilidad, no
conseguir un s. Esto es convertirse en uno
es igualmente vlido si de los pocos objetos
usted comienza a realizar preguntas rutina- en los que el cliente
rias sobre el tipo de fo- potencial centra
tocopiadora que utili- su atencin
zan ahora y el tipo de
servicio que reciben.
Estos son simplemente
hechos. Sin embargo,
qu ocurrira si usted consigue que su cliente potencial piense en la humilde fotocopiadora desde una perspectiva que nunca antes se
haba planteado?, qu pasara si usted consiguiera que pensara en las fotocopiadoras
como un reflejo de su propia empresa?
Gitomer afirma que l se aproximara al
posible cliente con una pregunta del tipo:
cuando un cliente recibe una fotocopia de usted, qu le gustara que pensara de su empresa?. La respuesta debera ser: Quiero que
piense en imagen, no en fotocopia. Quiero
que piense en la fotocopia como un reflejo de
la empresa, explica Gitomer. La palabra clave es pensar. Este tipo de preguntas hace
que el cliente piense y cuando usted logra eso,
tiene captada toda su atencin.
El desafo
del vendedor
Crear una mecnica

a otra parte del cerebro que los vendedores encontrarn til entender,
apunta Schwartz, es una zona llamada el ncleo caudado, el cual, si
observamos el perfil izquierdo del
cerebro, est situado en la parte anterior superior. Es una zona que le puede ayudar a
crear cualquier hbito, ya sea ir al gimnasio
cada maana, lavarse los dientes cada noche
o ponerse en contacto por telfono con clientes potenciales.
Schwartz asegura que hemos de pensar en
el ncleo caudado como una gran maquinaria. Si puede obligarse a realizar algo de forma repetida, como realizar diez llamadas a
clientes potenciales todas las maanas a partir
de las 9:00 horas, estar bsicamente creando
una nueva mecnica para realizar esa tarea.

64
MRKETING & VENTAS
Al cabo de dos semanas, se dar cuenta de

que han ocurrido dos
cosas: en primer lugar,
se encontrar realizando la tarea sin ni siquiera pensar en ello, y,
en segundo lugar, si intenta saltrsela, se
est
dar cuenta de que la
determinada por
echa en falta. Se dar
cuenta de que cuando
mi habilidad para
llegue ese momento del
realizar preguntas
da sentir que tiene
inteligentes que
que hacer esas llamadas, afirma Schwartz.
hagan pensar;
Llegar el momento
en que, incluso aunque
no le guste hacerlo, lo
echar de menos. No
obstante, Schwartz advierte que, si realmente
no le gusta realizar una
tarea, slo es necesario
que se la salte dos veces
para que pierda el hbito, por lo que la clave
est en la regularidad.
El fenmeno se podra relacionar con el
hecho de llevar a casa el reloj que perteneci
a un abuelo. Durante las primeras semanas,
su sonido puede distraerle a lo largo del da y
despertarle a media noche. Sin embargo, despus de un par de semanas, ya ni siquiera
oir el sonido. Al final, llegar el momento en
el que, si para el reloj, lo echar de menos.
Los hbitos como, por ejemplo, contactar telefnicamente con clientes potenciales todas las
maanas funcionan igual debido al ncleo
caudado.
Carry Beam descubri este hecho poco
despus de crear su propia consultora. Sin
ningn cliente y muchas facturas que pagar,
reconoce que tena que empezar a hacer llamadas si quera tener alguna esperanza de
que su empresa despegara. Durante las primeras semanas, la mayor parte de sus das y
energas las dedicaba a ponerse en contacto
con posibles clientes. Al acabar el da, por lo
general, estaba exhausta, frustrada y segua
sin clientes.
Todo esto cambi cuando Beam modific
su estrategia sobre las llamadas a clientes
potenciales. Tom la decisin de que se dedi-
Mi habilidad para
lograr la
atencin
las llamo
preguntas
con poder
cara a esa tarea una hora cada da. La noche anterior preparara su lista de contactos, con los nmeros de telfono, informacin
complementaria relativa a las empresas y
un guin. As, cada da debera llamar a diez
personas.
Al establecer esta rutina, las cosas cambiaron totalmente. Para empezar, consigui
evitar al personal de recepcin y encontrar a
muchos de los clientes que eran su objetivo
en sus oficinas. Se dio cuenta de que al realizar estas llamadas tan temprano poda dedicar ms energa a otras reas de la empresa.
Esa hora al da ha sido el alma de mi empresa, asegura Carry Beam.
Bsicamente, Beam ha creado una mecnica para sus llamadas a clientes potenciales. Es posible hacer lo mismo con ir al gimnasio, escribir notas de agradecimiento a
sus clientes, etc.; no importa el hbito que
quiera crear. El cerebro es realmente muy
complejo, pero entender cmo le puede ayudar en el proceso de venta no tiene porqu
serlo. Consiga que el cliente piense y sus
probabilidades de cerrar la venta se dispararn. Necesita crear el hbito de llamar a
clientes potenciales? Cree una mecnica en
su mente para ello. Es as de sencillo y merece la pena toda la atencin que pueda dedicarle.
En qu piensan los clientes. by Personal Selling Power Inc. Este
artculo ha sido publicado anteriormente en Selling Power con el ttulo Gain brain. Referencia n. 2258.

24
DOSSIER
LIDERAZGO
SINGULAR DE
EQUIPOS
COMERCIALES:
motivar para crecer
Una buena gestin de equipos comerciales se consigue

involucrando a cada miembro en el proyecto. Se trata de
que todos sepan, en todo momento, cul es su cuota de
responsabilidad, porque, en definitiva, el crecimiento del
equipo y el del proyecto tienen que ir al mismo ritmo
para que la empresa funcione. Pero, en todo ello, qu
papel juega la direccin de redes de ventas? Y, sobre
todo, qu estrategias de motivacin mantienen a los
equipos de ventas en funcionamiento, tanto en
momentos de buenos como de malos resultados?
DOSSIER
25
Vctor Moliner
Profesor de Mrketing en EADA, executive coach

y director general de Core Target Consulting
mpezar este artculo con una

pregunta: cul es el objetivo
de un director comercial? Seguro que rpidamente contestamos que conseguir llegar al
objetivo de ventas. Sin embargo, la misin real de un responsable comercial, la autntica,
no es esa, sino hacer posible
que todos y cada uno de los miembros de su
equipo alcancen los objetivos de venta y renta-
bilidad ao tras ao. Para ello, y por desgracia,

no existe una frmula mgica, pues en el resultado de un equipo influyen muchos factores.
Sin embargo, dos de ellos son los ms crticos
a la hora de alcanzar los objetivos: cmo lideramos a nuestro equipo de ventas y cmo mantenemos motivados a sus miembros. Pero qu
es lo que motiva a nuestra red comercial? Bajo qu tipo de liderazgo se siente fuerte y dispuesta a crecer? Podemos revisar cinco puntos
que inciden en comportamientos, ac-
26
DOSSIER
titudes y valores que nos ayudarn,

como directivos, a potenciar el crecimiento de
nuestros equipos:
El equipo comercial es nuestro

primer cliente. Esta visin es especial-
mente importante para los directores generales, los directores de Mrketing y los directores
comerciales. An hoy, muchos directivos piensan que convencin en hotel de 5 estrellas +
cena de gala + actuacin de famoso + detalle
del evento es la estrategia de xito para lograr
que los comerciales se impliquen en las acciones de mrketing. Lo peor de todo es que, si la
accin no funciona, suelen orse por los pasillos de la oficina central frases como Es que a
los vendedores les pagamos muy bien y estn
acomodados. Queremos que nuestras acciones tengan ms probabilidades de xito? Hagamos con nuestro equipo de vendedores lo
que hacemos con nuestros clientes: hagmosle partcipe del lanzamiento, dejmosle poner
su granito de arena y colaborar en el proyecto.
Hay una mxima en ventas que no deberamos
obviar: el vendedor vende lo que se cree, no lo
que le imponen. Si queremos motivar a un
equipo de ventas, seamos generosos en la escucha, porque si l no vende, nosotros no vendemos. Y, al igual que hacen nuestros clientes,
si no le tenemos en cuenta, no comprar
nuestras propuestas.
Aportar valor. El cliente nos compra
porque le aportamos valor. Pero qu valor

aadido aportamos nosotros a nuestro equipo
comercial? Hay directivos que piensan que ser
lder significa que el equipo est a su servicio,
cuando, tratndose de equipos comerciales,
ms bien deberamos invertir el parmetro,
pues, como apuntaba el profesor Robert Greenleaf (1904-1990), ser el lder significa estar
al servicio del equipo. Para ilustrar el concepto de aportar valor quisiera relatar una vivencia personal. Hace unos meses estaba reunido
con Javier P. (director comercial de una gran
empresa del sector industrial), y, durante la
conversacin, le lleg va mvil la cifra de ventas del ltimo mes de la zona de Europa. Nada
ms ver los nmeros constat que los area managers de Francia y Polonia estaban muy por
debajo de las previsiones. Javier interrumpi
la reunin y me pidi dos minutos para enviar
un mensaje urgente al area manager de Fran-
cia. En l, le deca: Acabo de recibir los resultados de la ltima semana y veo que no vas
bien. Al cabo de cinco minutos, el area manager contest: Javier, s que voy mal, pero es que
el mercado en mi zona est muy duro. Muchos
hemos vivido una experiencia similar. De esta
experiencia extraemos algunas reflexiones:
rimera reflexin. Lo primero que le
Ppregunt
a Javier fue: Has aportado valor
con ese mensaje?, a lo que contest: No s

si he aportado valor, pero l se ha dado
cuenta de que estoy encima de sus resultados. Seguro que Javier tena razn y seguro
que ese mensaje hizo que el area manager
se diera cuenta de que su jefe estaba, ciertamente, encima de sus resultados. Mi comentario no pretenda poner en tela de juicio ese hecho, sino hacerle reflexionar. Ese
mismo mensaje lo poda haber enviado un
ordenador: podra programarlo en su CRM
y, cada vez que un vendedor no llegase al
objetivo, enviarle un mensaje automtico
del tipo Veo que no vas bien.
Segunda reflexin. A preguntas vacas,

respuestas
vacas. Si nos fijamos en la res-
puesta del area manager, esta no poda ser

ms hueca, aunque la cuestin no es lo que
contesta. La cuestin es el primer mensaje
que enviamos, que no dice nada nuevo, no
aporta nada constructivo, solo presin.
ercera reflexin. Si nicamente nos

Tdejamos
llevar por las emociones, estas nos
abocarn a acciones inapropiadas. A veces,

cuando recibimos una mala noticia, parece
que tenemos la necesidad imperiosa de emprender acciones urgentes que atenen la
ansiedad que nos provoca esa noticia, como
si, al enviar un mensaje, una parte de nosotros se relajase, dicindonos: T ya has hecho tu trabajo. Como hizo Javier: recibi las
ventas y envi el mensaje inmediatamente.
Insisto: para ser capaz de aportar valor hay
que tomarse tiempo para pensar.
reflexin. Seramos tan valien tes

Cuarta
de enviar el mensaje Acabo de recibir
los resultados de la ltima semana y veo que

no vas bien a un cliente importante? Seguro que no. Pues no lo enviemos tampoco a
nuestro equipo.
GESTIN DE REDES COMERCIALES
Visin de equipo. Este apartado lo

ilustrara una experiencia que viv en una
empresa del sector textil hace unos aos. Empec a trabajar para ellos en enero. Acababan
de cerrar el ejercicio y les hice una pregunta a
los miembros del Comit de Direccin: Hemos llegado al objetivo del ao?. La contestacin de Jordi, director comercial, no se hizo
esperar. S, hemos logrado un 102% del objetivo, justitos, pero hemos llegado. Estamos
muy satisfechos. Quera formularle a Jordi
otra pregunta, pero me la guard para cuando
estuviera a solas con l. La semana siguiente
me sent con l y le pregunt: De tus 10 comerciales, cuntos han alcanzado el objetivo?. Tres: dos con ms de un 115% y otro con
un 110%. El resto se ha quedado entre el 80% y
el 95%, me contest. En ese caso, Jordi, djame decirte que la empresa ha llegado al objetivo, pero t no. Mi diagnstico le sorprendi,
y me replic: Si la empresa ha llegado al objetivo, yo he llegado al objetivo.
En mi opinin, ha sido un buen gestor. Sin
embargo, no ha actuado como un buen lder,
ya que el 70% de su equipo no ha conseguido
los objetivos, y ello es un fracaso, porque,
cuando esto sucede, hay vendedores que piensan que los objetivos que pone la empresa no
son realistas, lo que provoca la desmotivacin
de una parte de la red comercial. Debemos
liderar desde la benevolencia, situando los objetivos del equipo al mismo nivel que el de
nuestro objetivo personal. Con esto no quiero
decir que todos los vendedores vayan a alcanzar siempre los objetivos, lamentablemente,
pero nuestra vocacin como lderes debe ser
que lo logre el mayor nmero posible de ellos.
Optimismo con esfuerzo. Todos los

que estamos en el Departamento de Ventas sabemos que los estados de nimo influyen
en los resultados. Hay das en los que, a primera hora, cerramos un acuerdo y parece que, tras
l, todo el da nos va rodado, como suele decirse, y otros das en los que, al contrario, empezamos con un no por parte de un cliente y
vamos encadenando situaciones negativas durante toda la jornada. Los estados de nimo
son crticos en las ventas, y no hay que confundirlos con las emociones: a diferencia de las
emociones, como el miedo o la sorpresa, un
estado de nimo puede durar horas, das o meses. Si queremos motivar y liderar a nuestros
DOSSIER
equipos comerciales, necesitamos directores

comerciales optimistas, que sean capaces de
transmitir confianza en momentos complejos
y que huyan del principio, equivocado, de que
la presin hace que las personas vendan ms,
cuando, en la mayora de los casos, esta estrategia no funciona. Lo que, en cambio, s tiene
muchas probabilidades de xito es sentarnos
con cada uno de los miembros de nuestro equipo y ver cmo arreglamos situaciones difciles,
animndoles a adoptar acciones diferentes y a
seguir batallando por el objetivo.
Pasin por las personas. Si somos

directores comerciales, nuestra mxima
aspiracin debera ser hacer crecer nuestro
equipo. El mercado cambia a mucha velocidad,
y, si contamos con un buen equipo, no podemos
permitirnos el lujo de que se quede atrs, ni por
las personas que lo conforman, individualmente, ni por nosotros mismos ni por el equipo en
su conjunto, pues nuestro xito depende de
su xito. Es triste escuchar a directivos comentar que en su equipo comercial hay vendedores a la antigua usanza, que no se han adaptado a los cambios del mercado ni a las nuevas
herramientas tecnolgicas. Como respuesta,
yo siempre le hago al directivo las mismas dos
preguntas: Lleva ms de dos aos en su equipo? y Antes era un buen vendedor?. Si a las
dos preguntas me responde que s, es evidente:
Usted es el responsable de que eso pase, de
igual modo que usted es tambin el mximo
responsable de que los buenos vendedores s
estn a la altura del mercado. Es posible que
nos equivoquemos en la seleccin de una persona nueva, por supuesto, pero donde no podemos equivocarnos es en su desarrollo posterior.
En suma, no hay frmulas mgicas de liderazgo y/o motivacin. Lo primero que debemos
aceptar es que el caf para todos no funciona.
Nuestra misin como responsables de equipos
comerciales es saber qu tipo de liderazgo tenemos que aplicar en relacin a cada persona. Como nos ense Ken Blanchard, el liderazgo situacional puede ser una buena estrategia, pero
necesitamos conocer muchsimo a nuestro equipo para saber cmo motivar a cada uno de sus
miembros y cmo potenciar sus aptitudes y habilidades. Para conocerles, deberamos salir mucho a la calle con ellos, vivir su da a da. Sin duda,
no hay misin ms emocionante que ayudar al
desarrollo y crecimiento de nuestro equipo.
Liderazgo singular de
equipos comerciales:
motivar para crecer.
Planeta DeAgostini
Formacin, S.L.
27
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
Diseo y realizacin de objetivos comerciales dentro de una red de ventas.
OBJETIVOS
DE VENTAS
A ANLISIS
ngel Escribano
Consultor de la Escuela de Vendedores
de Alto Rendimiento.
Sin necesidad de ahondar en conceptos tcnicos como,

por ejemplo, umbral de rentabilidad, beneficios o
mrgenes brutos o netos sobre ventas para calcular
objetivos, es importante conocer los
principios bsicos sobre la creacin
de objetivos, as como las claves que
acercan la realidad prctica a todos
aqullos que tienen una cita anual
con los objetivos y las previsiones
de ventas.
57
OBJETIVOS DE VENTAS A ANLISIS
DOSSIER
entro de los departamentos comerciales existe en ocasiones la

impresin de que los objetivos de
ventas son una utopa, algo irrealizable, tal vez una idea de cuatro
directivos que, reunidos durante un fin de semana, disean lo que tiene que ser la estrategia de la empresa para el prximo ao. Y, en
este contexto, viene siendo habitual plantear
la necesidad de crecimiento de la empresa a
travs de un incremento de las ventas, dado
que ya se han practicado importantes recortes
en la partida de gastos.
Cmo evitar errores

pesar de que los departamentos
de ventas son los ms cercanos y
sensibles al mercado, es curioso
que a veces los vendedores sean
las personas que menos se tienen
en cuenta a la hora de disear los presupuestos anuales.
Si se disea un plan de objetivos irrealizable, se genera una frustracin desde el inicio,
algo que sin duda no ayudar nada al departamento de ventas y, por extensin, a toda la
empresa. Quienes integran los departamentos
comerciales ejercen generalmente una fuerte
influencia en lnea horizontal sobre sus compaeros y las consecuencias pueden llegar a
traducirse en desmotivacin anticipada, prdidas de tiempo por cafs innecesarios y, sobre
todo, contaminacin del ambiente del trabajo.
Por ello, al realizar el diseo de objetivos, es
importante tener en cuenta la opinin del departamento comercial.
El papel de las comisiones o bonos

na vez diseado un plan de objetivos razonables y razonados, que
tenga en cuenta datos cualitativos
(basados en el conocimiento del
mercado, la intuicin y las encuestas al colectivo que tiene que llevar a cabo esta
labor) y cuantitativos (series numricas de aos
anteriores, estudio analtico del comportamiento de las ventas de aos anteriores etc.), qu es
lo que falta? Las remuneraciones e incentivos.
Es realmente positivo que exista una vinculacin directa entre las ventas y los ingresos de
los directivos comerciales, esto es, que, cuanto
ms vendan, ms ganen, la frmula legendaria
que algunas empresas olvidan, justificando la
supresin o modificaEl director

cin de comisiones en
comercial debe
unos bonos anuales que
se percibirn si Dios ba- tener un incentivo
ja del cielo y nos besa la a corto plazo
mano.
No sera ms senci- y la suma de ellos
llo remunerar e incen- ha de llevarle
tivar sobre operacin
realizada? El director
comercial, con independencia de que est mejor o peor pagado, debe
tener un incentivo a
corto plazo; es decir,
cada operacin posible
debe ser una meta que
tiene que realizar y la
suma de metas debe llevarle a la consecucin
de objetivos a final de ao. No es una frmula
mgica; no obstante, s se han dado casos en
los que, por no ponerla en prctica, los resultados de ventas han disminuido considerablemente.
a la consecucin de objetivos a final

de ao
La importancia estratgica de la red de ventas

n los casos en los que ya no es posible recortar ms los gastos, la solucin pasa indiscutiblemente por aumentar los ingresos o las ventas. Es
determinante que en las empresas
en las que exista un departamento de ventas
se valore en su justa medida la importancia
del rea comercial, ya que, como se ha comentado anteriormente, a veces depende de ella la
vida o crecimiento de la compaa en situaciones crticas.
Por este motivo, es fundamental la credibilidad de los objetivos de ventas reales y, para
ello, se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:
1. Estructura del mercado: tenemos que saber cul es la situacin del mercado en trminos globales, para despus poder comparar nuestra empresa con la competencia.
Tamao del mercado de compra y tendencia de expansin.
Conocimiento de la parte que nos toca
de manera natural, teniendo en cuenta
los ejercicios anteriores.
Anlisis y mejora de los canales de distribucin.
Poltica de precios y descuentos.
58
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
CUADRO 1
Cuadro de trabajo y rendimiento
Cargas de esfuerzo invertido

y resultados
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Diciembre
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
Unidades o fracciones de tiempo

Trabajo bien hecho: curva de trabajo de 0 a 10
Trabajo bien hecho: curva de rendimiento de 0 a 10
Trabajo mal hecho: curva de trabajo de 0 a 10
Trabajo mal hecho: curva de rendimiento de 0 a 10
Trabajo bien hecho

Curva azul. Sera el ritmo de trabajo razonable que tiene que tener un departamento de ventas desde el inicio del ao, teniendo en cuenta fechas como Semana
Santa, verano y Navidad, pocas en las
que se producen una disminucin y una
ruptura de los ritmos de trabajo.
y no se termina de intensificar lo suficiente el nmero de visitas y proyectos presentados en los momentos dulces de compra
potencial. Alguien se da cuenta y ejerce
presin, con lo que el trabajo repunta en
un momento poco atractivo para la compra potencial con una reaccin tarda y
fuera de tiempo.
Curva roja. El rendimiento es una curva

paralela en el tiempo a la del trabajo, pero
lgicamente posterior, por lo que nadie tiene que ponerse nervioso en el primer tercio del ao si el ritmo de trabajo va bien.
Los buenos contratos o las primeras muestras de que el trabajo se est realizando
bien se vern en el segundo trimestre.
Curva marrn. Por la desproporcionada

carga de trabajo, la empresa es incapaz de
alcanzar unas cuotas de rendimiento ptimo y, por tanto, estar muy probablemente fuera de objetivos.
Trabajo mal hecho

Curva amarilla. Se inicia el ao a medio
ritmo, se mantiene un ambiente relajado
hasta fiestas intermedias (Semana Santa)
Conclusin
Todas las labores requieren un tiempo (la estacionalidad natural de las cosas); cada elemento tiene su tiempo y no se puede cambiar,
pero no podemos desaprovechar la poca natural de siembra para tener un buen resultado al finalizar la cosecha de resultados.
59
OBJETIVOS DE VENTAS A ANLISIS
DOSSIER
CUADRO 2
Ventajas e inconvenientes de las comisiones sobre bonos

Costes de empresa
Sueldo mensual
Telfono mvil
Gasolina
Dietas
Subtotal
Objetivos con comisiones mensuales
Ventas mensuales
Comisin directa (5%)
El trabajador percibe al mes
Sueldo
Comisiones por operaciones
Subtotal
Objetivos de ventas anuales

Mes
Ao
30.000
360.000
30.000
1.500
Objetivos con bonos anuales

Ventas anuales
Bonos anuales
360.000
18.000
1.000
1.500
2.500
El trabajador percibe al mes

Sueldo
Comisiones
Subtotal
1.000
0
1.000
1.000
60
200
200
1.460
Estrategias y dotacin de presupuesto

al departamento comercial: herramientas, argumentario, formacin, remuneracin fija, remuneracin variable y
otros incentivos.
2. Motivaciones de compra: causas que han
llevado al mercado a estar como est.
Razones reales por las que se compra o
no nuestro producto o servicio y el de la
competencia.
Anlisis y definicin del elemento diferenciador con respecto a la competencia.
Capacidad de influencia del departamento comercial sobre el comprador.
Capacidad de influencia de la comunicacin y la publicidad sobre las compras.
En el cuadro 1 se ha tomado como ejemplo
el caso de una empresa que se dedica a la
venta de publicidad para analizar su experiencia durante un ejercicio comercial y los
riesgos de disminuir los ritmos de trabajo en
momentos de consumo potencial razonable.
de lograrlo. En este sentido, se recomienda la

comisin sobre operacin antes que los bonos
de fin de ao, ya que para el vendedor supone
un estmulo mayor (vase el cuadro 2).
En definitiva, lo ideal sera pagar una comisin atractiva por operacin cerrada y una
prima o bono en la que se remunere la calidad
del trabajo al final del ao. De este modo se
valoran el corto y medio plazo, la cantidad y la
calidad del trabajo realizado. J
Objetivos de ventas a anlisis. Ediciones Deusto. Referencia

n. 2645.
La importancia de las comisiones frente

a los bonos
obre la base de que todos los meses
hay un objetivo comercial inamovible
una vez aprobados los presupuestos,
el siguiente paso es conseguirlo. Sabemos tambin que los gastos que genera la red de ventas son fijos; lo que cambia es
la motivacin y las ganas de la red de ventas

Cmo hacer que la previsin de ventas sea menos complicada y ms exacta.
PREDICCIN:
SUBIRN
O BAJARN
LAS VENTAS?
Geoffrey James
Autor, entre otros, del libro Business Wisdom of the Electronic Elite.
Si la empresa de hoy tuviera una manera mgica

de predecir el futuro, podra ganar mucho dinero.
Del mismo modo, si supiera que las ventas van a
aumentar, sera posible planificarlas. Sin embargo,
al no disponer de una bola de cristal, es necesario
desarrollar tcnicas de previsin probadas y
verdaderas que ayuden a la empresa a ver la luz.

PREDICCIN: SUBIRN O BAJARN LAS VENTAS?
as empresas viven y mueren realizando predicciones de futuro, haciendo de

la previsin una de las bases del ciclo
de ventas anual. Del mismo modo que
los directores de ventas valoran a los
vendedores por su capacidad para cubrir cuotas, los inversores valoran una empresa por su
capacidad para conseguir los ingresos que ha
previsto. Cuando las previsiones son muy errneas, ruedan las cabezas y, por lo general, suele
tratarse de las del departamento de ventas. Por
ejemplo, en Hewlett-Packard, al no alcanzarse
las previsiones de ingresos trimestrales, el consejero delegado despidi al jefe de ventas de
una de las divisiones principales y a sus dos
principales subordinados.
En el mundo empresarial abundan los objetivos incumplidos, el exceso de inventario y los
resultados financieros imprevisibles, como consecuencia de pronsticos que no estn en sintona con la realidad. El problema es la poltica.
En el 80% de las empresas, la poltica, no los
hechos del mercado, tiene el papel principal en
la determinacin de las previsiones, afirma Robert Fildes, director del International Institute
of Forecasters.
Irnicamente, durante aos, los estadistas
han construido modelos matemticos para predecir, a menudo con misteriosa precisin, la capacidad de una empresa determinada para
vender en un mercado determinado. Lamentablemente, algunas culturas empresariales parecen muy reacias a que el proceso de previsin
sea ms cientfico, aunque reduzca costes y aumente beneficios.
Promesas rotas
na previsin deficiente empieza
por el vendedor. En la organizacin tpica, la mayora de los vendedores piensa que, cuando le solicitan una previsin, es mejor endulzar las cosas, es decir, aplicar un 5% menos
de que lo que est seguro que puede hacer. De
esta manera, si un acuerdo falla, sigue llegando a la cifra, pero, si todo va bien, parecer
muy competente. El truco est en convencer al
director de ventas de que la previsin no est
hinchada. De este modo, las previsiones de
ventas se convierten en una serie de cifras negociadas que reflejan la poltica y la personalidad, as como lo que podra venderse en realidad.
El problema de este enfoque tradicional es

que todos en la empresa saben exactamente
qu ocurre. Dado que los dems grupos conocen
bien que la previsin de ventas es un juego, a
menudo sienten la necesidad de hacer sus propias predicciones, presumiblemente ms precisas. Por ejemplo, es posible que el rea de produccin quiera saber qu cantidad hay que hacer de determinado producto y, desconfiando de
las previsiones de ventas, suponga que sera
prudente hacer un 10% ms que el ao anterior.
De modo similar, antes de hablar con los analistas financieros, los expertos financieros bajarn
un poco la previsin de ventas, slo para estar
seguros de que las cifras puedan cumplirse.
El rea de mrketing empieza a jugar tambin con estos temas, genera una previsin
aparte y suele tener su propia manera de medir
los resultados. Por ejemplo, en Digital Equipment Corporation, a comienzos de los aos noventa, algunos grupos de mrketing elaboraban
pronsticos basados en la cuota de mercado prevista y despus pagaban a analistas para que
crearan falsas estimaciones de mercado que
mostraban el buen funcionamiento de Digital
Equipment Corporation. La empresa se iba a
pique, pero todos los grupos de mrketing parecan tener mucho xito, afirma un director de
mrketing que trabaj durante esa poca en Digital Equipment Corporation.
Los consejeros delegados tambin hacen estragos en las previsiones, especialmente cuando
no confan en las cifras que vienen de abajo.
Muchos creen que una buena manera de hacer
exasperar a las tropas es una previsin que
apunte a la Luna. Fildes cita el ejemplo de un
consejero delegado cuyos empleados le apodaron el seor 20%, porque siempre deca a la
prensa que la empresa iba a crecer un 20% ese
ao. Lamentablemente, ese porcentaje no
guardaba ninguna relacin con el mercado real
y los empleados no saban cmo podan alcanzar esas ambiciosas cifras, explica Fildes.
Como consecuencia de todos esos factores, la
mayora de las empresas plantea previsiones sin
demasiado sentido y, en la mayora de los casos,
es incapaz de hacer nada por resolver el problema. He visto empresas en las que, en el ltimo
mes del ao, todos afirmaban que las ventas
iban a ser el 600% superiores a las del mes anterior, se maravilla John Mentzer, profesor de la
Universidad de Tennessee, que ha dedicado 30
aos al estudio de las previsiones.
69

70
MRKETING & VENTAS
CUADRO 1
Cuatro pasos para convertirse en una empresa del siglo XXI

en cuanto a previsin
1. Diagnstico
Determine hasta qu punto el proceso de previsin de su empresa no es el ms correcto.
2. Autoevaluacin
Decida si usted, personalmente, tiene suficiente
influencia para impulsar el cambio cultural en
su empresa. Si es un vendedor o un director de
producto, lo mejor que puede hacer es tratar de
que este artculo ascienda por la cadena de
mando. Si es usted un vicepresidente de ventas,
sin embargo, tiene muchas posibilidades de poder hacer alguna fuerza.
3. Reencuadre
Trabaje con directivos y personas influyentes
dentro de las organizaciones de los grupos de
inters, de modo que vean la previsin cientfica
como un medio para ganar control en lugar de
perderlo.
Por ejemplo, convenza al consejero delegado de
que gana control porque la previsin cientfica
obliga a los grupos de mrketing y ventas a elaborar planes realistas para convertir en realidad la visin del consejero delegado. En otras
palabras, el modelo de previsin puede ayudar
a determinar qu actividades de mrketing o
qu niveles de contratacin de personal de ventas es ms probable que cumpla ese ambicioso
objetivo. En lugar de ir a ciegas, el consejero delegado podr hablar con autoridad y confianza.
Si el consejero delegado no ve el valor de las
previsiones exactas, nada cambiar. La previsin slo se convierte en una herramienta til
En el peor de los casos, una previsin deficiente puede dar como resultado trucos contables para resolver discrepancias, lo que crea
una bomba de relojera que explotar en el momento en el que la SEC o la comunidad de inversores se enteren de lo que ocurre. La debacle de WorldCom fue en gran medida el resultado de que los contables intentaran hacer que
las ventas se parecieran a las previsiones, afirma Doug Stewart, consultor afincado en el
cuando hay un compromiso del 100%, afirma

Mentzer.
De igual modo, debe sealar a sus homlogos de
produccin que la previsin cientfica ayudar a
eliminar el exceso de inventario y los esfuerzos
derrochados. La clave para obtener financiacin
est en venderles el hecho de que la previsin
cientfica implica que el rendimiento de la empresa es mucho ms predecible. Con mrketing,
cambie la orientacin e indique que este departamento podra ganar ms control porque el
modelo reflejara claramente cualquier beneficio resultante de los esfuerzos de creacin de
demanda.
Es innecesario decir que tambin debe vender
la idea a los vendedores. La mejor manera de
hacerlo es cambiar la estructura de remuneracin para que ya no fomente la manipulacin de
las previsiones. Por ejemplo, Mentzer recomienda que los vendedores reciban primas no por
cumplir las previsiones o por vender ms de lo
previsto, sino por aportar informacin que acabe haciendo que la previsin sea ms exacta.
4. Contratacin de nuevo personal

En cuanto hay un predominio de los grupos
de inters a bordo, el ltimo paso implica la
contratacin de personal calificado y experto
en estadstica y matemticas de previsin.
Por ltimo, modificar la metodologa de previsin implica cambiar la cultura empresarial,
lo cual no va a ocurrir de la noche a la maana. La ciencia de la previsin lleva aos entendindose bien, seala el profesor Fildes.
Reino Unido que ayuda a las empresas a mejorar sus previsiones.
Ciencia y sentido
fortunadamente, hay una alternativa al tpico sinsentido de la previsin. Con el uso de estadsticas,
es posible construir modelos matemticos que puedan predecir
exacta y coherentemente las ventas futuras

PREDICCIN: SUBIRN O BAJARN LAS VENTAS?
en la mayora de las empresas y sectores. Estos complejos modelos matemticos son bastante diferentes a las hojas de clculo que se
hacen pasar por previsin cientfica.
Una previsin verdaderamente cientfica
exige disponer de gran cantidad de datos procedentes de muchas fuentes y de un conjunto de
frmulas matemticas que modele su interrelacin y su interaccin. Estos datos pueden incluir ventas de aos anteriores, cambios estacionales en los patrones de compra, impacto
histrico de las campaas de mrketing, estado
general de la economa, fluctuaciones en los tipos de cambio de divisas, etc. A diferencia de
una previsin qu vamos a vender o de una
con hoja de clculo, la previsin cientfica puede
contrastarse con la realidad comparndola con
datos histricos para confirmar que, si el modelo hubiera existido con anterioridad, habra conocido con exactitud las ventas de los aos anteriores. Este modelo tambin puede adaptarse
a medida que se van introduciendo ms datos,
ajustndose as a cambios en el mercado.
Esto no implica que la previsin cientfica
sea exacta al 100%. Puede que se produzcan hechos, como guerras, tecnologas disruptivas o
desastres, que invaliden totalmente un modelo.
Sin embargo, es mucho ms precisa que los mtodos de previsin tradicionales.
Supongamos que el vendedor de una empresa de plsticos regresa de una reunin con
un cliente con el rumor de que los embotelladores de refrescos estn observando un cambio
en las ventas: los consumidores se estn pasando de las latas a las botellas de plstico.
Esta valiosa informacin, una vez introducida
en el modelo de previsin, sealara a produccin que produjera ms plstico del que se utiliza en las botellas de refrescos. Sera ideal
que los vendedores fueran recompensados por
proporcionar esta informacin o, de hecho,
cualquier otra que hiciera que la previsin general fuera ms exacta.
Numerosos estudios demuestran que las previsiones cientficas reducen los costes y aumentan los beneficios. Tomemos, por ejemplo, la experiencia de Brake Parts Inc., un fabricante de
recambios para automvil con un importante
volumen de negocio. Cuando la divisin implement la previsin cientfica, a mediados de los
aos noventa, inmediatamente ahorr 6 millones de dlares en exceso de inventario. De modo
similar, en Longaberger, un fabricante de artcu-
los para el hogar, la sustitucin de la previsin

intuitiva por la previsin cientfica ayud a la
empresa a gestionar con xito las expectativas
de los inversores, aun cuando la empresa experimentaba un crecimiento medio anual del 25%.
Temor al cambio
adas las ventajas que ofrece, por
qu tan pocas empresas se han pasado a la previsin cientfica? Los
vendedores tienen miedo, por ejemplo, a renunciar al poco control que
ejercen sobre la fijacin de sus cuotas de ventas.
De igual modo, los directores de ventas no quieren perder la capacidad de utilizar la previsin
para manipular el comportamiento de sus vendedores. A algunos grupos de mrketing les aterroriza la previsin cientfica porque el seguimiento de las actividades de mrketing en las
ventas reales podra poner de manifiesto la rentabilidad del gasto en mrketing. Al mismo
tiempo, los departamentos de finanzas y de produccin pueden preferir sus propias estimaciones intuitivas e, incluso, es probable que los consejeros delegados pongan obstculos en cuanto
sospechen que la previsin cientfica podra limitar su capacidad de impulsar el precio de las
acciones mediante la presentacin de previsiones audaces a la prensa.
Cuando el temor al cambio predomina en
toda una organizacin, da lugar a lo que los psiclogos de las organizaciones denominan disonancia cognitiva. Es un estado en el que el
cambio parece tan doloroso que la realidad (en
este caso, la realidad de que la previsin cientfica reducira costes y aumentara los beneficios)
se ignora por completo. Lamentablemente, la
disonancia cognitiva es inevitable dentro de las
grandes organizaciones, afirma Stuart Bretschneider, director del Center for Technology
and Information Policy en The Maxwell School
of Citizenship and Public Affairs. Cmo, entonces, pueden las empresas pasar a un mtodo de
previsin que funcione de verdad? q
Prediccin: subirn las ventas o bajarn?. by Personal Selling

Power Inc. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Selling
Power con el ttulo Prediction: Sales Will Go Up... or Down. Referencia n. 2455.

71
Durante 20 segundos, o menos, que es el tiempo que una persona mira un

escaparate, hay que captar su atencin, transmitirle un mensaje, generar
una emocin e incitarla a comprar (William Corso).
SHOPPING:
GESTIONANDO LA
EXPERIENCIA
DE COMPRA
Martn Vivancos
Director de Programas de Mrketing de EADA.
A travs del anlisis del proceso de compra de

productos de moda del sector textil se han identificado
situaciones, momentos oportunidades, en
definitiva, para incidir en el cliente mediante
elementos puramente tangibles o mediante la
actuacin del personal del punto de venta.

SHOPPING: GESTIONANDO LA EXPERIENCIA DE COMPRA
a formulacin y anlisis de posibles

cuestiones que se planteara un
cliente potencial aporta una informacin clave para dinamizar e incrementar la eficacia comercial del
propio punto de venta.
L
I
to con los estmulos acsticos (msica) o, incluso, la presencia de animadores (actores, clowns,
azafatas que reparten folletos, etc.), pueden ser
factores que se han de considerar en esta etapa
en la que el objetivo es que el pa-seante gire la
cabeza y nos vea.
Shopping en la prctica
ndependientemente de las caractersticas de los puntos de venta analizados,
de sus artculos, de su localizacin, del
pblico objetivo al que se dirigen y de
otras particularidades, aparecen numerosos factores extrapolables a otros mbitos
del shopping (vase el cuadro 1).
4. Qu tipo de ropa tiene?
1. Dnde se puede comprar ropa?
5. Qu precio tiene?
Incluso antes de que decidan comprar, podemos

influir en nuestros clientes potenciales mediante estmulos publicitarios o promocionales con
objeto de hacer convertir necesidades latentes
en necesidades patentes y auto-reconocidas.
En esta fase tendrn un papel activo las
acciones publicitarias, las referencias de terceros que desarrollen una funcin de prescripcin, las propias experiencias anteriores en
compras similares y la publicity o eco de resonancia meditico generado por la propia empresa o marca.
Antes de recoger ms informacin de un producto en el interior de la tienda (sobre otros

colores, combinaciones, etc.) posiblemente el
comprador potencial desear conocer el precio
del producto que ha conseguido detenerlo
aunque sea por un momento. La presentacin del precio resultar de especial efectividad en fases promocionales, en las que en mayor medida podemos conseguir compras impulsivas. En el sector de la moda, caracterizado por la estacionalidad y, por tanto, por la caducidad de las prendas, adquiere especial relevancia liberar stocks antes de que finalice la
temporada en curso, dado que posteriormente
se producir una notable modificacin del valor residual de las prendas restantes.
Adems, el precio puede ser el reflejo del
posicionamiento del punto de venta y del propio producto, hecho por el cual, junto al precio,
pueden aparecer el logotipo del establecimiento y la marca del producto.
2. Dnde se puede encontrar una tienda X?
Adems de los tpicos medios de localizacin

geogrfica y temtica de empresas (pginas
amarillas, telfonos de informacin, etc.), las
franquicias han desarrollado criterios de implantacin de sus puntos de venta que permiten al cliente conocer o suponer dnde se hallan. La localizacin en poblaciones de ms de
un nmero determinado de habitantes, la presencia en grandes centros comerciales, calles
y avenidas de alto trnsito pedestre, zonas de
atractividad temtica (turstica, cultural o vinculacin a un determinado estilo de vida), etc.
podran ser algunos indicadores de localizacin de un determinado punto de venta.
3. Qu invita a mirar una tienda?
El escaparatismo y todos los signos de identidad visual corporativa adquieren un gran protagonismo en esta fase de provocar, de llamar
la atencin del transente. La gestin de la luz
como eje de atraccin, las gamas cromticas y
las formas de todos los elementos visuales, jun-
La visualizacin del producto es el objetivo

que se debe conseguir en esta fase. La presencia de productos con gran poder de reclamo y
su ubicacin estratgica en funcin de los sentidos de trnsito de la gente son los elementos
que pueden conseguir el objetivo de que la
gente se detenga ante el punto de venta.
6. Cmo es el interior?
A la atractividad del producto, basada principalmente en su capacidad de satisfacer las

necesidades del comprador, hay que sumar el
grado de atractividad del ambiente interior
del punto de venta. La decoracin y la organizacin espacial sern grandes responsables de
generar una determinada impresin que invite a entrar. No hay que olvidarse del poder
de impacto de la imagen del personal de atencin al cliente (uniformidad, actitud activa,
etc.) y del propio ambiente generado por las
personas que haya en el establecimiento (grados de aglomeracin y tipologa de gente).
27

28
MRKETING & VENTAS
CUADRO 1
El proceso de compra
Clientes
Elementos tangibles
Personal
Atencin recibida por P.A.C. +
+ producto (experiencia de compra)
Reconocimiento de la necesidad de comprar ropa

1.
Dnde puedo comprar ropa?
Publicidad/referencias/recuerdo de una compra anterior
2.
3.
4.
5.
6.
Dnde puedo encontrar una tienda?

Qu me invita a mirar una tienda?
Qu tipo de ropa tiene?
Qu precios tiene?
Cmo es el interior?
Ubicacin: centros comerciales, vas principales, etc.

Escaparatismo/sealtica/iluminacin
Escaparatismo/producto/precio/marcas
Sealizacin precio/logotipo
Decoracin, exposicin del producto
Imagen del personal

Indumentaria uniforme
Actitud activa
Decisin de entrar en un punto de venta

7.
Entrada en la tienda
8.
Dnde estn los artculos que me interesan?
9. Anlisis y seleccin de prendas por parte del cliente

10. Indicacin de la prenda seleccionada
11. Localizacin del modelo, talla, colores, etc.

12. Localizacin del producto en tienda o almacn
13. Presentacin de alternativas en funcin de los gustos
del cliente (en caso de no tener exactamente lo que
pide)
Distribucin tienda, temperatura msica/productos/

decoracin
Ordenacin prendas: hombre/mujer, prendas, marcas,
colores, etc.
Etiquetas: precios, logotipo, marca, etc.
Ordenacin tienda y almacn

Producto, marca, precio
Imagen del personal

Actitud activa y saludo
Anlisis del cliente: escucha activa

(preferencias, uso destinado,
beneficio deseado, etc.)
P.A.C.
P.A.C.
P.A.C
Evaluacin de alternativas: decisin de probarse

una o varias prendas
14. Solicita nuevas tallas o modelos
Zona de probadores, espejos
15. Valoracin del cliente (comprobacin dinmica y esttica de la prenda) A ver cmo me queda esta prenda...
16. Asesoramiento al cliente
Momento de indecisin
No s si quedarme con esta prenda
17. Feedback comprobatorio ( al acompaante o al P.A.C.)
A ti te gusta? Qu te parece cmo me sienta?
18. Solicita otros modelos (*se reinicia el proceso en la
fase 11)
Me podra ensear esta prenda en el color, modelo
o talla X?
Zona de probadores
Presentacin de complementos o nuevas prendas
Dinamizar situacin
P.A.C.
Decisin de compra
19. Cierre de la venta: ayudar a convencer
Acompaamiento a caja
Preparacin del producto
20. Pago/cobro del producto: Cunto es?
Pago (tarjeta de crdito o efectivo)
Recepcin del ticket
Recepcin del cambio o comprobante de pago de la
tarjeta de crdito
21. Entrega de informacin corporativa y solicitud de
datos del cliente
22. Entrega de producto y despedida
Escucha activa, ofrecer prendas

solicitadas
Retirada de los productos
descartados
Asesoramiento y presentacin de
alternativas
Packaging (bolsa)
Ticket/logotipo
Publicidad (si la hubiera): rebajas, avance de temporada,

etc.; formulario de datos de cliente
Bolsa, producto
Tarjeta profesional de la persona que lo ha atendido
Tratamiento de objeciones,
beneficios que obtiene y beneficio
diferencial
P.A.C.
P.A.C.
P.A.C. CAJA
Solicitar la forma de pago
Quitar la alarma del producto
Comprobacin del D.N.I.
Expedicin del ticket, devolucin o
cambio y entrega de comprobante
Generar datos del cliente
Entrega de publicidad
P.A.C.

29
En este punto, se debe conseguir salvar la

barrera natural de entrada y, por ello, determinadas tiendas tienden a difuminar la zona de
escaparates con respecto a la del interior, de
tal manera que, visualizando los escaparates,
el comprador se halle en el interior del punto
de venta sin darse cuenta. Esto se consigue
aboliendo puertas, sin separaciones de la zona
de escaparates con respecto al interior, con cortinas de aire que permitan mantener similares
temperaturas, con configuraciones de zonas
que hagan confluir la visualizacin del producto hacia el interior del punto de venta, etc.
7. Decisin de entrar
Una vez tomada esta decisin, el posible comprador entrar en contacto directo con nuestro producto y con nuestro personal. En este
punto, el potencial de influencia es mucho mayor. En el momento en el que una persona
cruza el umbral del punto de venta, se multiplica el poder de influencia sobre el comportamiento del comprador.
Sin embargo, esta influencia frecuentemente
no se halla bien gestionada. En la entrada a un
nuevo espacio se debera conseguir que el visitante tuviera una sensacin de acogida. Hay
que convertir una situacin fra en una clida
impresin: el saludo y la actitud del personal,
as como la temperatura del local facilitarn
una sensacin de confort, adems de otros estmulos sensoriales como olores y msica, los
cuales pueden ser algunas variables que debern gestionarse en esta fase en la que el cliente
manifiesta un patente inters por nosotros.
8. Dnde estn los artculos que me interesan?
En esta fase, espacio y producto son los dos

grandes protagonistas. La ordenacin espacial
de los productos (su agrupacin por prendas, por
marcas, por familias de utilidad, por pblico al
que van dirigidos, etc.) ayudar al comprador a
localizar lo que busca e, incluso, lo que no buscaba planificadamente. En este sentido, el merchandising del punto de venta deber perseguir
no slo la fcil visualizacin, localizacin y acceso al producto, sino tambin la distribucin efectiva (o relacin existente entre el volumen total
de ventas con relacin al porcentaje de compradores que visitan el punto en el que se halla el
producto). La modificacin de la ubicacin de
los productos hacia zonas calientes del punto
de venta contribuir a incrementar la rotacin
de los productos que se

quiera promocionar.
Asimismo, la sealtiLa decoracin
ca ayudar a no generar
y la
la sensacin de extravo
y a orientar al cliente ha- organizacin
cia sus zonas de inters espacial del punto
(zona masculina, zona fede venta sern
menina, reas temticas,
etc.). El consumidor tien- grandes
de a una cierta autoges- responsables de
tin en la fase inicial de
su estancia en un establecimiento (le gusta mirar). Por este motivo, se
le deber facilitar la informacin necesaria para
satisfacer su necesidad
de auto-atenderse, lo cual
no suprime la posibilidad
de obtener informacin
por parte del personal de
atencin comercial, que
deber seguir e interpretar las seales o indicadores de bsqueda del cliente.
generar una
determinada
impresin que
invite a
entrar
9. Seleccin de prendas por parte del cliente
El cliente analiza los diferentes productos y

selecciona los que obtienen una mayor valoracin inicial a partir de las necesidades y gustos personales, la utilidad, el precio, la marca
y el diseo.
10. Solicitud de la prenda deseada
En esta fase invariablemente y en la anterior

en ocasiones, el personal de atencin comercial adquiere un protagonismo vital. Es el momento en el que el cliente solicita una determinada prenda, de un color o talla concreto
para que sea localizada por el personal en la
misma estantera o en el almacn de la tienda. En cualquier caso, es un momento adecuado para generar la primera mejor impresin
personal por parte del vendedor. En funcin
de la cultura de atencin al cliente de cada establecimiento, el contacto inicial puede iniciarse en fases anteriores, en funcin del grado de libertad y/o del condicionamiento que se
desee generar al comprador.
11. Localizacin del modelo deseado
Facilitar al cliente la prenda deseada en el color, talla, marca y modelo es una excelente

30
MRKETING & VENTAS
oportunidad para proporcionarle informacin

complementaria (prenda de avance de temporada, artculo promocional, grado de aceptacin, caractersticas o prestaciones de la prenda con respecto a sus materias primas, etc.).
De este modo se reducir el riesgo psicolgico
que pueda tener el cliente sobre el potencial
de uso del producto y su ciclo de vida. Dichos
argumentos pueden rebajar tambin el riesgo
econmico de la compra, al encontrar motivos
que justifiquen el precio o que, cuando menos,
contribuyan a dar ms valor psicolgico al
producto.
Localizacin de la prenda en otro punto de la tienda o en el
almacn
A partir de este momento se empieza a gestionar una de las causas principales de insatisfaccin: los tiempos de espera. Una clara, planificada y conocida logstica del punto de venta y,
en especial, de su almacn ayudar a disponer
de cualquier artculo en el menor tiempo posible. Los tiempos de espera son fcilmente objetivables por parte del cliente en tramos inferiores al minuto y medio, franja a partir de la cual
la dimensin es altamente subjetiva, es decir,
que est muy en funcin de cmo ha pasado el
cliente esa espera. Ofrecer una prenda para verificar que la talla es la correcta mientras se localiza la prenda deseada posiblemente es el recurso ms utilizado para que dicha espera sea
activa y til por parte del cliente.
12. No tienen exactamente lo que deseo
El personal de atencin comercial debe afrontar esta situacin no como el fin de la venta,
sino como una oportunidad de asesoramiento a
partir de la utilidad y las necesidades definidas
por el cliente. Tanto la capacidad de generar alternativas ante la no existencia de un determinado producto como el reto y compromiso de
asesorar ms que despachar demostrarn que
el personal est preparado para asesorar y
ofrecer soluciones concretas al cliente. Difcilmente podr el personal de atencin comercial
(P.A.C.) cumplir con esta funcin si previamente no ha sabido identificar gustos y necesidades
del cliente sobre colores (por ejemplo, prefiere
colores vivos), tipo de tejido (preferentemente
algodn), beneficio deseado (ofrecer una imagen
ms esbelta), utilidad deseada (para ir a una
fiesta), disposicin de gasto (presupuesto planificado), etc. Incluso, sera positivo presentar
nuevos beneficios, como, por ejemplo, utilidad

cotidiana de la prenda, nueva coleccin, combinabilidad con otros colores, etc.
13. Quiero probarme esta prenda
Esta decisin por parte del cliente comporta

conducirlo a una de las zonas fras del punto
de venta, aunque no por ello poco importante.
El diseo del espacio de probadores, su capacidad, sus dimensiones, el grado de discrecionalidad generado, la ubicacin de los espejos interiores y exteriores, y los accesorios (perchas, sillas, etc.) sern factores que debern tenerse
en cuenta. Sera importante considerar cmo
se puede convertir una zona fra, los probadores, por ejemplo, en un espacio ms clido y
confortable. La temperatura excesiva, la incomodidad, la sensacin de ser o poder ser observado, las dificultades de contactar con la persona que te atiende o la intuida y presionante
presencia de sta pueden ser factores que incomoden y que inviten a acelerar, de forma negativa, el tiempo dedicado a probarse una prenda
y, en definitiva, a decidir una compra.
14. Valoracin de las prendas por parte del cliente
La valoracin esttica en el interior del probador individual o una prueba dinmica en

el exterior conducirn al cliente a decidir si
le interesa una determinada prenda o no.
Tambin puede solicitar nuevas tallas o versiones. Resultar relevante retirar las prendas desestimadas con objeto de no aglutinar
excesivas alternativas sobre las que deba decidir (A mayor albedro, menor libertad) y
cerrar el crculo sobre las prendas finalistas
en el proceso de decisin de compra.
Esta fase tiene una especial relevancia en
todo el proceso analizado, ya que el cliente se
halla haciendo una valoracin de los riesgos
percibidos en la compra del producto. Por
ello, para comprender el comportamiento del
cliente puede resultar de gran utilidad conocer la teora de los riegos percibidos, condensada por V.W. Mitchell en la publicacin Journal of Business Research, en la que se destacan los siguientes riesgos:
Riesgo fsico: ms all de la amenaza a la
salud, hace referencia al ahorro de esfuerzo y energa, fsica y psicolgica, producido
al consumidor. Incide sobre la funcionalidad del espacio, la higiene y la seguridad
percibida.

31
Riesgo econmico: se trata del riesgo asu-
mido o percibido por la prdida econmica

producida por la compra de un producto
que no cumpla la expectativa proyectada o
la fiabilidad prometida. Los sistemas de financiacin sin intereses o con inters preferencial, las garantas de desembolso o el
abono del doble de la diferencia si encuentras el mismo producto ms barato en otro
establecimiento son, entre otros, mecanismos para minimizar dicho riesgo.
Riesgo psicosocial: se refiere al eclecticismo entre los riesgos psicolgicos (autoestima, por ejemplo) y los sociales (percepcin
que pueden tener los otros de la compra
realizada). La importancia de la marca y
de los valores proyectados por el establecimiento y el producto puede adquirir una
destacada importancia en este punto.
Riesgo de prdida de tiempo: considerado
como el bien ms escaso, la cantidad de
tiempo requerido para la eleccin del producto (suma de desplazamientos, tiempos
de espera, facilidad de localizacin del producto, celeridad en la prestacin del servicio, etc.) puede ser un factor crtico que
condicione el comportamiento del cliente
con respecto al proceso de compra.
En este sentido, cabra considerar lo que H.
Sorensen denomina buy time o tiempo requerido en la compra de un determinado producto, es decir, ubicar los productos en el punto de
venta en funcin de su componente reflexivo o
impulsivo de compra: productos reflexivos en
localizaciones de menor trnsito que permitan
una cierta tranquilidad en el proceso de decisin y al contrario en el caso de los productos
de compra impulsiva. La consideracin de este
punto, seguramente, ofrece una nueva dimensin a la lgica del placement del producto en
el punto de venta, ms all del concepto de rotacin del producto, ya que es posible que esta
rotacin sea escasa, motivada por la falta de
comprensin del buy time requerido para el
mencionado producto.
Por todo ello, gestionar la siguiente fase
tiene especial importancia, ya que es considerada una fase de reduccin de riesgos.
15. Asesoramiento al cliente
Posiblemente una de las diferencias ms destacadas entre el personal de un punto de venta y

el de otro se halla en su comportamiento en
determinados momentos
crticos de la propia venta. Ese comportamiento
La valoracin
es lo que diferencia a un
esttica en el
dependiente de un asesor al cliente. La genera- interior del probador
cin de valor aadido pue- individual o una
de provenir del asesora- prueba dinmica
miento mediante el cual
el cliente, ante una dis- en el exterior
yuntiva o posible indecisin, encuentra la ayuda
para superar dicha situacin. La transicin de la
indecisin al convencimiento debe ser un compromiso del personal. Esto va ms all de hacer la
venta: supone ayudar al
cliente a tomar la mejor
decisin, la que ms le favorece, de la que ms
est convencido o la que
ms feliz le puede hacer. Orientar al cliente en
momentos de una cierta parlisis decisional
debe ser un objetivo clave y, por tanto, liberar la
angustia intrnseca propia del no saber qu hacer y ayudarle a convencerse son algunos aspectos que deben considerarse en esta fase.
conducirn
al cliente
a decidir si
le interesa una
determinada
prenda o no
16. Gestin del acompaante del cliente
En muchas ocasiones, el cliente viene acompaado de un amigo o amiga, de la pareja, de

sus padres, etc.: prescriptores en la mayora
de los casos; decisores en numerosas ocasiones de compra. Qu poca atencin se presta a
este acompaante que influye en la propia
compra o que la decide! Est demostrado que
una mujer en una tienda pasa menos tiempo
si va acompaada de un hombre (441 de media) que si va sola o acompaada de otra mujer (815 de media). Qu hacemos para hacer ms agradable la estancia del acompaante de nuestro cliente? Tendramos que
pensar en zonas de espera masculinas en
tiendas de productos femeninos y viceversa.
La percepcin del tiempo es subjetiva y, mientras se espera, amenazan el aburrimiento y
las ganas de marcharse, con lo que se ve amenazado el potencial de compra. La estimulacin visual mediante pantallas con diferentes
programas contribuye a una diferente percepcin del tiempo de espera.

32
MRKETING & VENTAS
La cantidad
de tiempo
requerido para la
eleccin del producto
puede ser un
factor crtico
que condicione
el comportamiento del
cliente con
respecto
al proceso
de compra
Asimismo, la intervencin del P.A.C. resultar clave tanto para dinamizar dichos tiempos
como para incrementar
la tasa de conversin o
de cierre (porcentaje de
visitantes de la tienda
que se convierten en
compradores).
17. Solicitud de otras prendas
o modelos
El tiempo de espera es
un aspecto crtico y, con
frecuencia, motivo de insatisfaccin. En este sentido, el diseo del establecimiento debe garantizar las rutas ms cortas de la logstica interna (almacn interior),
as como una cierta amplitud y volumen de producto en los lineales con
objeto de minimizar dicha espera. Es importante retirar los productos descartados para liberar espacio del habitualmente estrecho probador, adems de descongestionar al cliente de prendas no finalistas en su proceso decisional (A mayor albedro, menor libertad = Ante tanto producto,
ya no s lo que quiero). En esta fase enlazaramos con la fase 11 del proceso, Localizacin del modelo deseado.
18. Ayudar a decidir: cerrar la venta
Esta fase puede considerarse continuacin de

la fase de asesoramiento. La venta es un proceso de tensin y contradiccin entre factores
inhibidores (precio, calidad, etc.) y factores
motivadores (me gusta, est de moda, me
combina con, etc.). En este sentido, el P.A.C.
deber ayudar a desequilibrar este proceso,
disminuyendo los factores inhibidores o motivando ms al posible comprador; en definitiva, deber contribuir a la toma de decisin
por parte del cliente.
Decisin de compra (o no)
En este momento, la incertidumbre del proceso decisional de compra se disipa. El cliente

ha tomado la decisin de adquirir el producto
(en el mejor de los casos) o de no adquirirlo.

En este punto se bifurcan las secuencias de
actuacin del personal de atencin comercial.
A efectos de simplificacin, en el caso de la
no-compra, se pasa a la ltima fase del proceso, pero enfatizando al cliente, previamente a
la despedida, la disponibilidad para atenderlo en futuras ocasiones.
En caso de compra, se inician unas fases
tipificadas en todo proceso de compra, pero no
por ello menos susceptibles de mencionar, de
las que podemos destacar algn aspecto para
su optimizacin: el acompaamiento a la zona
de pago o incluso la preparacin del producto
pueden ser objeto de un ritual propio del establecimiento objeto de una percepcin especialmente positiva. El personal de atencin
comercial y el packaging sern los dos protagonistas de esta fase. ste ltimo adquiere
una especial importancia en pocas navideas, en las que gran parte de las ventas es objeto de regalo. Tambin puede ser contemplado de forma especial durante todo el ao, dado
que el pack puede ser un enfatizador del propio producto y parte del propio valor aadido.
19. Pago/cobro de producto
Evidentemente, por definicin, no es un momento agradable, interesante o atractivo. Se

trata de un momento fro, que invita a una
gestin clida por parte del personal que gestione el cobro para descentrar la importancia
en la transaccin econmica (sin perder la concentracin en sta): se puede ofrecer al cliente
un ticket de parking gratuito, solicitarle sus
datos como cliente del establecimiento, ofrecerle publicidad de producto, etc.; es decir, se debe
ofrecer al cliente un servicio en un momento
de demanda econmica. Adems, se puede incidir como zona caliente donde el placement de
productos puede generar compras de ltimo
momento. La colocacin de productos en la
zona de caja desconcentra la atencin en el
proceso de pago y la desva hacia los productos
ms prximos de compra impulsiva.
20. Entrega de informacin corporativa + solicitud de
datos del cliente
Ahora que hablar de CRM (Customer Relationship Management) y de la gestin de

clientes est tan de moda, puede ser una
oportunidad para desarrollar una base de datos de clientes propia, que sirva de platafor-

34
MRKETING & VENTAS
ma para el diseo de acciones comerciales especficas para determinados segmentos detectados. Paralelamente, se puede ofrecer informacin referente al producto (publicidad de
marca) o de carcter corporativo (anuncio de
fechas de rebajas, avance de temporada, etc.).
21. Entrega del producto y despedida
Tanto un saludo como una despedida puede

ser algo ms que un commodity, algo estandarizado e impersonal. Debe plantearse como
algo recordado, diferente y especial. Este momento puede utilizarse para, al mismo tiempo que se entrega el producto, agradecer al
cliente su confianza e invitarle a volver. Asimismo, se puede actuar de forma especialmente gentil o educada, acompandole a la
salida o abrindole la puerta. Aunque no es
nada usual, puede entregarse al cliente una
tarjeta profesional con el nombre de la persona que lo ha atendido y ponerse a su disposicin para atenderle en caso de alguna incidencia con la compra. Parafraseando lo dicho
por H. Ford, sta es la penltima oportunidad para generar una excelente ltima impresin.
Conclusiones
Este anlisis de las diferentes fases del proceso de compra presenta como punto de partida una focalizacin basada en el punto de
vista y en la percepcin del cliente, as como
en la experiencia que se va a generar en l.
El consumidor actual se caracteriza, en la
mayora de los casos, por su escasez de tiempo, atencin y confianza. Por este motivo, es
aconsejable organizar procesos, situaciones y
espacios que inviten a percibir el tiempo de
forma no angustiosa (espacios con entretenimiento, trfico fluido, no aglomeraciones, facilidad de localizacin de producto, etc.), despertar el inters (atraccin del punto de venta y de su contenido a travs del visual merchandising, especialmente), generar credibilidad y hacer sentir especial al cliente (imagen de marca, garantas, trato y asesoramiento dispensado, etc.).
Cmo es posible conseguir todo esto? Sin
lugar a dudas, la respuesta no puede ser generalista y debe ser considerada de forma
singular en cada caso; no obstante, entre los
aspectos que debern tenerse en cuenta, destacan los siguientes:
Ubicacin del punto de venta.

Visibilidad.
Notoriedad (publicidad + publicity).
Deseabilidad.
Disponibilidad.
Accesibilidad.
Generacin de alternativas.
Promociones.
Generacin de percepcin de valor = calidad aparente.
Gestin de la circulacin y flujo de clientes =
= planificacin, localizacin y layout idneo de productos.
Atencin del personal (trato dispensado +
+ nivel de asesoramiento).
Entretenimiento, diversin = wellness del
espacio.
Servicios.
Informacin del cliente para su autogestin.
Importancia de lo tangible (importancia de
lo visible = diseo de lo fsico).
Generacin de ambientes.
Tecnologa aplicada.
Precio.
Experiencia de marca.
Reconociendo, quiz desde una perspectiva
muy psicolgica, la bsqueda del placer en el
proceso de compra, el punto de venta debe
asumir nuevas funciones. La generacin de
experiencias que inviten a volver a nuestros
clientes y a recomendar nuestro establecimiento a otros clientes potenciales es un objetivo que se debe conseguir, pero no desde una
gestin unifactorial, sino desde una gestin
integral del punto de venta y de todos los elementos susceptibles de incidir en la construccin de una singular experiencia positiva de
compra, aunque ello posiblemente suponga
reanalizar, reinterpretar y redisear algunos
aspectos del punto de venta y de la propia
empresa. q
Shopping: gestionando la experiencia de compra. Ediciones


Las prcticas inteligentes de contratacin pueden generar muy buenos

resultados de ventas.
BUSCAN
VENDEDORES
ESTRELLA
SE
Robert McGarvey y Babs S. Harrison

Autores expertos en mrketing y ventas.
Aunque encontrar grandes vendedores ha sido siempre

un desafo, nunca haba sido tan difcil como en la
actualidad. Las prcticas de seleccin de una empresa
pueden determinar el xito de sus futuras campaas de
ventas.

MRKETING & VENTAS
68
ctualmente, las empresas estn

descubriendo que, cuanto menos
tiempo dedican a preparar la seleccin de los nuevos vendedores, menos beneficios generan
despus. Segn Fleming Ford, director de
ventas de Omnia Group, un error de seleccin supondr un aumento considerable del
coste del salario anual de la persona contratada, por no mencionar las ventas que se
han podido perder en la zona que ha quedado desatendida mientras se cubre el puesto.
Quiz lo ms importante no sean los recursos econmico que dedican las empresas
a la seleccin, sino cmo llevan a cabo el
proceso de seleccin de personas. El principal problema de la seleccin no es tanto
el coste que supone, sino invertirlo del
modo adecuado, seala Daniel Solomons,
consejero delegado de Hunter Recruitment
Advisors.
Contratar con demasiada rapidez y de
manera precipitada es uno de los mayores
errores que cometen habitualmente las empresas, aade Bill Brooks, consejero delegado de Brooks Group. Al no contar con suficientes candidatos, tratan de cubrir el
puesto lo antes posible en lugar de tomarse
el tiempo necesario para encontrar a la persona idnea.
Tal como comenta Solomons, la primera cuestin debe ser plantear un proceso de
seleccin eficaz. Muchos vicepresidentes
de ventas dirn que
la seleccin es una
pesadilla. Slo quieCuando los
ren dedicarse a su
trabajo de ventas y, a
vendedores
menudo, no tienen casienten una fuerte
pacidad para revisar
los currculos y hacer
entrevistas. Es una
tarea que requiere
mucho tiempo.
Adems, cuando
una empresa duda
mucho a la hora de
contratar a un candidato cualificado, es
muy probable que lo
pierda. Los vendedores estn tan soli-
conexin entre
sus propios
valores y los
de la empresa,
rinden ms
y son ms
fieles
citados que, si la empresa no devuelve rpidamente la llamada a un candidato, otra

empresa lo har, advierte Solomons.
Es conveniente que la contratacin sea
lo ms rpida, inteligente y econmica posible, pero cmo se puede conseguir esto?
Cuando se hace bien, el proceso de seleccin
empieza antes de lo que uno puede imaginar, antes de que los candidatos entren por
la puerta; de esta forma, el proceso puede
ser ms eficaz de lo que se cree.
Definir la cultura empresarial

im Harris, coautor de Finding and Keeping Great Employees, considera que
el primer paso para una contratacin
inteligente consiste en definir claramente la cultura de la empresa. El factor ms importante para encontrar profesionales de primer nivel es la cultura de la empresa, afirma.
Ahora, conseguir al mejor empleado
para un puesto es cuestin no slo de encontrar a alguien que se adapte a la descripcin del puesto de trabajo, sino tambin
de que esa persona, adems, encaje en la
cultura de la organizacin. Por qu? Simplemente, cuando los vendedores sienten
una fuerte conexin entre sus propios valores y los de la empresa, rinden ms y son
ms fieles.
Determinar la cultura bsica de la organizacin es algo ms que limitarse a enunciar el lema de la empresa. Atencin al
cliente, innovacin, excelencia operativa y
espritu o entorno son cuatro caractersticas
distintivas de una empresa. Cul de ellas
es ms caracterstica de la organizacin?
Qu impulsa sus resultados econmicos?
Harris plantea estas preguntas a la alta direccin, pero en muchas ocasiones las repuestas son vagas.
Sin embargo, en las mejores empresas
no es as. Harris cita el ejemplo de Intel, en
la que la cultura fundamental es la innovacin. Intel quiere llevar los lmites ms
all y conseguir la participacin de los
clientes, apunta Harris. Cisco tambin se
orienta a la innovacin, pero afirma que
sta no puede separarse del servicio. No
obstante, ste es el estilo de Cisco. Todas
estas empresas han alineado sus prcticas
de seleccin y contratacin con sus cultu-

SE BUSCAN VENDEDORES ESTRELLA
ras. Han definido claramente qu tipo de

personas intentan atraer y retener.
Qu beneficios obtienen? Puesto que estas empresas conocen su cultura y contratan en funcin de ella, por lo general consiguen a la primera a la persona idnea. Adems, de acuerdo con Harris, tienen mayores
probabilidades de retener a una persona con
talento que trabajar ms tiempo y ms rentablemente para ellas.
Generalmente, cuando existe una definicin de la cultura empresarial de la empresa, los beneficios son obvios desde el principio: la contratacin es mucho ms eficaz y
la rotacin de personas en la empresa disminuye notablemente.
Definir el puesto de trabajo

na vez identificada la cultura
bsica de la organizacin, el
paso siguiente para una contratacin inteligente es dedicar
un tiempo a la definicin del
puesto de trabajo y al conjunto de competencias requerido. Adems, es necesario tener en cuenta que las caractersticas necesarias en un vendedor excelente se mantienen en constante evolucin. Muchas empresas no necesitan a los agresivos vendedores del pasado, seala Thomas WoodYoung, de Wood-Young Consulting. Muchas de ellas los han sustituido por el equipo de atencin al cliente.
Para que la contratacin resulte rentable, es clave tener una definicin muy clara de las competencias que son realmente
necesarias. Son cada vez ms las empresas que contratan competencias, asegurndose de que stas se corresponden con los
valores fundamentales de la empresa,
afirma Joan Burge, presidenta de Office
Dynamics. Es necesario identificar las
competencias bsicas para el puesto concreto que se quiera cubrir y definir el perfil
ideal de la persona a la que se desea contratar, aconseja. La empresa debe pensar
en el vendedor modelo y en el conocimiento y las competencias que ste necesita
para tener xito. Despus, hay que elaborar una relacin de las diez competencias
principales que deben mostrar estos vendedores para lograr un verdadero xito en
el puesto.
69
Implica esto que es necesario encontrar

a alguien que muestre las diez competencias para cubrir el puesto? Si es posible encontrar a alguien con las diez competencias,
perfecto; no obstante, si conoce a una persona con las seis competencias principales,
despus se le puede dar formacin sobre las
otras cuatro, indica Burge. En este contexto, es necesario que la empresa sea clara y
concreta, y, adems, que conozca las competencias obligadas para los puestos que
quiere cubrir.
Evaluar los valores y las competencias

de los candidatos
on la ayuda de consultores que
elaboren una relacin de preguntas concretas que puedan
revelar informacin correspondiente al conjunto de competencias que requiere el puesto, la empresa
puede crear un perfil de los vendedores a
travs de entrevistas basadas en el comportamiento.
Las entrevistas basadas en el comportamiento dan a conocer la actuacin de los
candidatos en el pasado y esto te orienta
sobre cmo actuarn en el futuro, explica
Burge. Las preguntas se redactan de manera que los candidatos ofrezcan ejemplos
sobre su experiencia laboral en situaciones
concretas, de forma que reflejen cmo se desenvolveran en el puesto que se les est ofreciendo.
Por ejemplo, Burge
sugiere que, para evaluar cmo gestionan los
Son cada
candidatos una fuerte
carga de trabajo, se les
vez ms las
pida que ofrezcan un empresas que conejemplo de cmo suelen
responder a un evento tratan competencias,
cuando se encuentran asegurndose de que
bajo presin. Le dan
prioridad, adoptan una stas
perspectiva positiva, ponen en marcha el proyecto o se agobian? En
el caso de que se desee
calibrar el grado de profesionalidad de los candidatos, es aconsejable
se corresponden con los

valores fundamentales de la
empresa

MRKETING & VENTAS
70
plantearles el siguiente supuesto: Algunas

situaciones requieren que usted exprese
emociones con mucho tacto. Piense en alguna vez en que ha sabido utilizar esta habilidad concreta.
Simular una visita de ventas para determinar cmo entran en contacto los candidatos con la empresa, cmo abordan las
barreras que les plantea y cmo abordan el
cierre de la venta es otra de las tcnicas
que se puede emplear para seleccionar a
un vendedor. Segn Burge, es mucho ms
eficaz que sentarse a hablar con ellos. Si
me dicen que han hecho dos visitas al da,
no s cmo han actuado. La simulacin me
lo mostrar.
En algunas ocasiones, Burge aconseja
que sean varias personas las que realicen
las entrevistas. Las personas suelen percibir las cosas de maneras diferentes, por lo
que un panel de dos o tres entrevistadores
ofrece una perspectiva ms amplia. Sugiere que el nmero de entrevistadores sea impar, tres, para evitar empates.
Apuntar al corazn
robablemente, la mayor trampa de
contratar a vendedores sea sta:
Los peores vendedores son los
mejores entrevistados, seala
Ford, de Omnia Group. Tienen la
imagen adecuada, hablan correctamente,
conducen el coche perfecto, sus competencias sociales son muy fuertes y son muy entusiastas. Suelen gustar a todo el mundo,
pero al cabo de uno ao dejan el puesto y se
van a otra empresa. Un buen vendedor debe
Es necesario
que la empresa sea clara
y concreta, y, adems,
que conozca las competencias
obligadas para los puestos
que quiere cubrir
querer hacer la venta, ms que hacer amigos. Debe gustarle la competencia.

Sin embargo, cmo se puede determinar el espritu competitivo de un vendedor
en una entrevista? Simplemente, hay que
preguntrselo. Ford asegura que las preguntas adecuadas darn las respuestas
que necesita la empresa. Hay que preguntarles cul es su ndice de ventas cerradas, cmo obtienen sus contactos, qu
les impulsa y qu han llegado a hacer
para robar un cliente. Planteando este
tipo de preguntas se llegar al fondo de
las competencias de este candidato, afirma Ford.
Dnde encontrar candidatos

or difcil que resulte creerlo, a
menudo el mejor modo de encontrar nuevos profesionales es tambin uno de los ms econmicos.
Simplemente hay que pedir referencias a los vendedores de la propia empresa. Bill Jeffries, consejero delegado de
Digital Boardwalk, afirma que las referencias que aportan las personas que trabajan en la empresa son muy tiles. Contratamos del 30% al 40% de las personas a
travs de referencias o porque ya han trabajado anteriormente con nosotros, de
modo que ya conocemos su estilo de trabajo. ste es uno de los mejores medios de
contratacin.
Sin embargo, es probable realizar un
mal fichaje por las recomendaciones de los
miembros de la empresa? En realidad, no,
ya que los procesos de evaluacin, las entrevistas y la descripcin de perfiles deberan excluir esta posibilidad. Es ms, los vendedores rara vez recomendarn con entusiasmo a conocidos que no trabajen bien, ya
que no desearn estar en el mismo barco
que los que no rindan.
Otra de las principales fuentes de buenas contrataciones son los vendedores que
visitan la empresa. Cuando le impresione
un vendedor, no dude en sondearle y, si
percibe cierto inters, empiece a hablar seriamente. Estas personas conocen ya la actividad de la empresa y, en principio, no
les va a resultar difcil saber si pueden y
quieren encajar con el puesto que se les
est proponiendo.

SE BUSCAN VENDEDORES ESTRELLA
Contratacin electrnica
tra medida inteligente consiste en utilizar las nuevas tecnologas para reducir los costes de contratacin, especialmente Internet: permite que
los costes disminuyan al tiempo que aumenta considerablemente la rapidez para
cubrir vacantes. Utilizamos Internet para
buscar currculos y ponernos en contacto
con las personas, seala Solomons. En algunas ocasiones, unos sitios son estupendos; en otras, lo son otros.
Asimismo, la publicidad a travs de Internet suele ser del 10% al 25% ms econmica
que poner anuncios en medios de comunicacin tradicionales. Mejor an, se compra un
amplio espacio para describir realmente lo
que se busca y por qu. Utilice ese espacio,
cuente su historia y observe cmo aumenta la
calidad de los candidatos.
Solomons aade: Las personas suelen navegar ms durante el fin de semana y por la
noche. La ventaja de poner un anuncio hacia
los ltimos das de la semana es que ste
aparecer en los primeros puestos de la lista
en el fin de semana. Los grandes bancos de
datos de puestos de trabajo ofrecen pginas
y pginas de ofertas de empleo. A las empresas no les interesa aparecer en la pgina 10.
Es necesario estudiar cada sitio y detectar su
idiosincrasia.
Las empresas deben plantearse tambin anunciar las vacantes en su propio sitio web. Sin embargo, Solomons advierte:
La eficacia del sitio web depende del trfico que llega a l. En estos casos, es necesario asegurarse de que haya un enlace
bien visible hacia Ofertas de empleo. Algunos sitios obstaculizan la contratacin
enterrando las ofertas, haciendo que resulte difcil encontrarlas. Por este motivo, sugiere que se incluya un enlace bien visible
en la pgina de inicio.
Buena contratacin
n la economa actual, es difcil encontrar buenos candidatos. Los buenos seleccionadores de personal deben andar constantemente a la bsqueda de posibles nuevos empleados. Por ejemplo, cuando leen que una empresa punto-com que haba tenido mucho
71
xito ha desaparecido,
deben ponerse de inmediato al telfono y
empezar a buscar posibles candidatos. La
gente ya no compra el
peridico del domingo
para buscar empleo,
seala Jeffries, de Digital Boardwalk. Nuesal
tro departamento de
seleccin intenta ave- tiempo que aumenta
riguar dnde viven estas personas y trata de considerablemente la
contactar con aqullas rapidez para cubrir
que no estn satisfechas vacantes
en sus puestos actuales
o estn a punto de ser
despedidas de sus empresas. No hay tantas personas cualificadas
buscando empleo.
En definitiva, la eficacia de un proceso de
contratacin est mucho ms determinada
por una accin meditada y decisiva que por
el desembolso econmico que requiere. La
empresa necesita conocer con claridad el perfil del candidato que busca y as sabr que
acciones tiene que emprender para encontrar
a los candidatos que mejor encajen con su
oferta de trabajo.
Internet
permite que
los costes de
contratacin
disminuyan
Se buscan vendedores estrella. by Personal Selling Power Inc.

Este artculo ha sido publicado anteriormente en Selling Power con
el ttulo Hire and hire. Referencia n. 2108.

Diversidad y flexibilidad, claves del xito de la empresa Automatic Data

Processing
vendedor
a coach:
el reto de
maximizar
el capital
humano
De
Mike McCue
Autor experto en mrketing y ventas y exdirector

de mrketing de QCSI/The TriZetto Group.
La trayectoria de Automatic Data Processing se ha

convertido en los ltimos aos en un referente de
empresa que ha sabido prosperar en momentos
econmicos adversos, atraer a nuevos clientes,
incrementar su cartera ya existente y ver en las pymes
una oportunidad para generar mayores ingresos a corto
plazo. Todo ello gracias al secreto de transformar a sus
mejores vendedores en exitosos lderes de equipo.
72-DeVendedorACoach-McCue.indd 72
16/6/09 17:57:04
73
De vendedor a coach: el reto de maximizar el capital humano
urante casi sesenta aos, Automatic Data Processing ha sido la

personificacin del procesamiento de nminas de grandes y pequeas empresas, desde pequeos establecimientos familiares hasta grandes
compaas. Ms conocida por el acrnimo ADP,
esta empresa se ocupa de la remuneracin de
uno de cada seis trabajadores no gubernamentales de Estados Unidos.
Hoy da, empieza a saberse que ADP es
mucho ms que una empresa de recursos humanos y procesamiento de nminas la cual
paga a ms de 33 millones de personas en todo el mundo y ofrece soluciones fiscales y de
cumplimiento y que beneficia a la administracin de la empresa. No lo hace solamente
en Estados Unidos: con ms de 585.000 clientes en 50 pases (incluyendo servicios a empresarios y comerciantes), ADP es el mayor
proveedor de servicios de recursos humanos
no slo en Norteamrica, sino tambin en Europa, Latinoamrica y la costa del Pacfico.
Aproximadamente, slo el 55% de nuestros ingresos anuales proviene del procesamiento de nminas, mientras que el 45% restante procede de reas como los seguros de
compensacin de los trabajadores, los impuestos y las obligaciones fiscales, y los productos
para la jubilacin, seala John Gleason, vicepresidente corporativo de ventas de la divisin de servicios de gestin de recursos humanos de ADP.
La diversidad de la cartera de productos de
ADP es especialmente importante en la turbulenta economa actual. Obviamente, preferiramos un entorno econmico ms fuerte, en
el que las condiciones de empleo fueran mejores, pero, afortunadamente, ADP cuenta con
una cartera de diversas ofertas diseadas para ayudar a las empresas a reducir sus gastos
en recursos humanos y nminas, dice Gleason. La empresa tambin se beneficia de un
modelo de negocio en el que el 90% de los ingresos son recurrentes.
La diversidad de la oferta de ADP ha evitado la comoditizacin de sus productos y servicios, pero la orientacin a la venta de soluciones ha sido lo que ha mantenido la salud del
negocio en estos tiempos difciles. La empresa
siempre ha tenido fama de contar con una excelente rea de ventas (con ms de cinco mil
vendedores slo en Estados Unidos), pero en el
ao 2005 ADP cre la

divisin TeleSales para aumentar su peneLas organizatracin en el mercado
y reducir el coste ge- ciones que pueden
neral de las ventas.
identificar a los
Para que todo funcione, los directivos vendedores que
de ADP se han espe- presentan los rasgos
cializado en determi- adecuados de
nar las caractersticas
que hacen que un in- personalidad y tica
dividuo sea un buen laboral para formar
vendedor. An ms parte de la direccin
importante, han descubierto cundo y cmo convertir a estos
operadores de cuotas
y vendedores en eficaces lderes de ventas
un problema comn
al que se enfrentan la
mayora de las organizaciones y que representa un coste elevado si no se trata debidamente.
Las empresas con reas de ventas de primera categora entienden que las caractersticas que hacen que un vendedor tenga xito no
son necesariamente las mismas que hacen
que un director de ventas tenga xito afirma
Gleason. Las organizaciones que pueden
identificar a los vendedores que presentan los
rasgos adecuados de personalidad y tica laboral para formar parte de la direccin y, lo
que es igualmente importante, han implantado un plan para facilitar su transicin de un
puesto de trabajo al otro son las que obtienen
los mejores resultados.
son las que

obtienen los
mejores
resultados
Vender una solucin integral

unque el 80% de las empresas
del Fortune 500 utiliza como mnimo uno de los productos o servicios de ADP (nmero que incluye al 90% de las empresas del
Fortune 100), las pequeas y medianas empresas constituyen la mayora de la base de
clientes de la empresa. De hecho, ms de
400.000 clientes de ADP pertenecen a esta categora. Antes de que ADP pudiera vender su
extensa cartera de productos y servicios, necesitaba que los clientes potenciales y reales su-
16/6/09 17:57:04
74
Mrketing & ventas
pieran que no ofreca solamente procesamiento de nminas. Esto se consigui mediante

campaas de concienciacin y la implementacin del programa TeleSales.
De acuerdo con Gleason, las grandes empresas son las que mejor conocen la amplia
oferta de soluciones que ofrece ADP. Hemos
invertido mucho tiempo y esfuerzo en dar una
mayor visibilidad a nuestra cartera de productos, pero, con ms de 585.000 clientes en
todo el mundo, nunca puedes afirmar que
eres perfecto afirma. Aun as, creemos que
hacemos un buen trabajo de difusin y siempre estamos trabajando para mejorar el conocimiento de lo que realmente puede ofrecer
ADP como empresa.
Si ADP no hubiera tomado la decisin estratgica, hace ms de diez aos, de evolucionar ms all del procesamiento de nminas,
la empresa se encontrara en una enorme
desventaja en el actual entorno de ventas
orientado a las soluciones. Si hubiramos seguido poniendo todos los huevos en la cesta
de las nminas, no tendramos el exhaustivo
conocimiento de los desafos empresariales de
nuestros clientes y de las herramientas que
necesitan para afrontarlos explica Gleason.
Puesto que ahora llegamos a tantas reas de
sus empresas, podemos emplear este conocimiento para disear una solucin completa
que ofrezca un conjunto de productos de la
manera ms econmica posible.
Para ello, era necesario que la gestin del
rea de ventas de ADP fuera econmica. Con
un gran equipo de ventas famoso por su eficacia, la empresa deba conseguir una penetracin ms profunda en las empresas de sus
Muchas empresas asumen

que el xito en las ventas
es un indicador directo del xito
en la gestin de las ventas,
por lo que toman a sus mejores
profesionales y los convierten
en lderes de equipo
clientes sin dejar que los costes de sus ventas

se dispararan de forma descontrolada. Esto
condujo, hace tres aos, a la creacin de su
programa TeleSales.
John vio la necesidad de que el departamento de ventas de ADP se centrara ms en
la venta de soluciones, indica Mary Donato,
presidenta de Applied Principles, que trabaj
con Gleason para desarrollar la estrategia y
el plan de implementacin de TeleSales. Al
mismo tiempo, deba adoptar un enfoque econmico para ofrecer cobertura a los clientes
cuyas necesidades poda satisfacer mediante
los productos tradicionales. El modelo de cobertura integrada que emplea al equipo de
ventas y TeleSales ha funcionado muy bien.
Ha proporcionado a los clientes interaccin
personal en soluciones ms complejas y personal de ventas experto y especializado en los
productos menos complejos, afirma.
Los representantes de TeleSales contratados por ADP tienen buenos historiales de
ventas y, normalmente, experiencia interna
de ventas contina. Un beneficio aadido
consiste en que los representantes de TeleSales estn generando contactos de calidad para
los vendedores. Se ha convertido en un enfoque de colaboracin.
El xito del programa habla por s mismo.
En el ltimo ao, el grupo de TeleSales gener 81 millones de dlares en nuevos ingresos
netos, frente a los 11 millones de dlares de
hace tres aos. El crecimiento anual del ao
pasado super el 130% explica Gleason, por
lo que, aunque los representantes de TeleSales no hagan visitas, nos hemos asegurado de
que posean el mismo grado de conocimiento
del producto y de las necesidades del cliente
que nuestros equipos de ventas.
Personas idneas, tareas adecuadas

on aproximadamente 46.000 empleados, que incluyen ms de
5.000 vendedores de campo y 600
ms en el programa TeleSales, el
reto de maximizar el capital humano resultaba difcil para ADP. Muchas empresas asumen simplemente que el xito en
las ventas es un indicador directo del xito en
la gestin de las ventas, por lo que toman a
sus mejores profesionales y los convierten en
lderes de equipo. Sin embargo, el conjunto de
habilidades no es el mismo y dar a alguien el
16/6/09 17:57:04
75
De vendedor a coach: el reto de maximizar el capital humano
cargo de directivo no le confiere mgicamente

habilidades de direccin.
Para empeorar las cosas, si se adopta este
enfoque y se implementa errneamente, es
doblemente desastroso. Adems de poner a la
persona incorrecta en la direccin, habremos
sacado a un buen vendedor de la calle.
Por ello, ADP prefiere un enfoque de transicin. Dedicamos mucho tiempo al desarrollo profesional de nuestros empleados afirma Gleason. Nuestros mejores vendedores
tienen una verdadera orientacin al servicio
al cliente y una slida tica laboral. A los
clientes les gusta tratar con personas entendidas y en las que puedan confiar. Por este
motivo buscamos estas cualidades en nuestro
personal de ventas antes de contratarlo.
Cuando nos encontramos con un buen
vendedor que expresa su deseo de abordar
una trayectoria profesional de direccin, le
damos la oportunidad de explorar estas responsabilidades paso a paso aade. A medida que este proceso va avanzando y la persona muestra cierta aptitud para formar y desarrollar a otros, sabemos que vamos en la
direccin adecuada.
En otras palabras, la empresa no se limita
a sacar a sus mejores vendedores de la calle y
a esperar a que se conviertan en lderes de la
noche a la maana. ADP es una de las mejores empresas en cuanto a la oferta de formacin y oportunidades de desarrollo profesional a sus asociados seala Donato. Cuando
buscan candidatos para puestos de direccin,
en primer lugar miran dentro de su propia
organizacin debido a la inmensa fuente de
talento con la que cuentan.
Mientras que la mayora de las empresas
invierte lo mejor de sus recursos de formacin
en los nuevos empleados, ADP cambia esta
frmula y dedica la mayor proporcin de sus
recursos al desarrollo de sus empleados. Por
ejemplo, a un vendedor que consigue grandes
resultados con ventas a pequeos clientes se
le puede dar la oportunidad de generar esos
mismos resultados con clientes de tamao mediano y, posteriormente, puede pasar a gestionar cuentas nacionales. Cuando estos profesionales preguntan sobre las oportunidades en
puestos de direccin, ADP los traslada a puestos de direccin de formacin de ventas.
Cuando esto ocurre, se asigna al vendedor
la direccin indirecta de otro asociado de ven-
tas afirma Gleason.

Enseamos al aprendiz varias tcnicas de
Si un vendedor
coaching, estrategias
para motivar a las decide que no se
personas y consejos adapta a determinapara llevar a cabo una
sesin de revisin, pe- das responsabilidaro este aprendiz de des de direccin,
director todava tiene simplemente vuelve
una cuota de ventas
que mantener mien- a centrarse en lo
tras desarrolla sus que hace mejor:
capacidades de liderazgo.
En ltima instancia, ste es el secreto
del xito de ADP. Si
un vendedor empieza
a asumir determinadas responsabilidades
de direccin y decide
que no se adapta adecuadamente, no hay
resentimientos ni percepcin de fracaso. Simplemente, vuelve a centrarse en lo que hace mejor: exponer argumentos de venta, cerrar tratos y vender.
Cuando alguien empieza el programa de
direccin de formacin de ventas, se trata en
gran medida de un perodo de prueba, no slo
para la empresa, sino tambin para el empleado asegura Gleason. En ocasiones esta persona simplemente carece de habilidad para
dirigir a otros, mientras que, otras veces, es
posible que tenga habilidades de direccin,
pero que no disfrute tanto como cuando era
vendedor. En esta empresa, la formacin en
direccin de ventas no es una calle de sentido
nico.
exponer
argumentos
de venta,
cerrar tratos
y vender
De vendedor a coach: el reto de maximizar el capital humano.

Bill Communications Inc. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Sales & Marketing Management con el ttulo The
Low-Cost Sales Leader. Referencia n. 3428.

16/6/09 17:57:04

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Consulta de los datos incorporados

Visualizacin del stock en tiempo real.

Venta cruzada (ofertas, lanzamientos, etc.).

Acceso sencillo e inmediato a estadsticas de

Sistema flexible de gestin de rutas.

Realizacin de pedidos, encuestas, etc. in