EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez

mas complejo y en contina transformacin, puede llegar a ser muy
desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria
para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el
tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los
siguientes pasos:
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es
decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan
por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.
Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un
problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos
que preguntarnos, qu hay que decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre
el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones
posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que
centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus
posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas ye
inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o
alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y
adecuada. Observamos como aqu esta implicada en s misma una decisin, en
esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos
llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es
correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: en este ltima fase tenemos que
considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los
resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios
para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la
decisin tomada produce los resultados deseados?
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es
decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan
por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de recursos individuales son:

1.

Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe un

problema: algo tiene que ser cambiado en la situacin actual y hay posibilidades de mejorarla.
Generalmente los grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes mas pequeos y fciles
de manejar.

2.

Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el estudio
cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo est causando. Para esto es necesario ser lo
mas especfico posible.

3.

Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que escoges estn
influenciadas por los valores que tienes lo que es importante para ti. Tener conciencia de tus valores y
de las prioridades que stos mueven te ayudar a ver ms claramente lo que realmente deseas. Con
frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas en accin pues
aunque son las que convienen, no son las que se desean.

4.

Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como sea posible. En la mayora de
los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo,
busca mas alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisin es muy importante
en trminos humanos o financieros ser de mucho mas valor invertir mas tiempo y esfuerzo en buscar
una solucin o en hacer una escogencia.

5.

Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo. Cunto tiempo, dinero,
destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo para llevar a cabo la decisin? Alguna de las
alternativas requiere de menos recursos? Debes comparar tambin los beneficios esperados de
tu seleccin. No siempre tiene sentido escoger el producto mas barato o la actividad de mas bajo costo si
los resultados tambin van a ser de baja calidad.

6.

Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la

mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y
los recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente
disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor
entonces quiz puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinacin de algunas de las
ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la decisin de posponer la accin con la finalidad de
buscar ms informacin, pero no deseches una opcin porque sta no sea la respuesta perfecta.

7.

Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la seleccin de la mejor alternativa.
Debes poner tu decisin en accin. Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para
ejecutar su decisin. Otras veces, sin embargo, hay que generar la accin de un grupo. Si todos los
involucrados en la ejecucin estuvieron involucrados en la toma de la decisin, estarn ms dispuestos a
ayudar a su implementacin.

8.

Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente un problema sino que te
ponen en la posicin de tener que tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisin
central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo
que comnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es directamente dependiente
de una escogencia anterior.

9.

Acepta la responsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas aceptar la responsabilidad y
las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisin para
cambiar la direccin tomada. La mayora de las decisiones se toman sin tener toda la informacin que
quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesesitas. No temas tomar decisiones por el solo

hecho de tener que revisarlas despus, pues la revisin es parte del proceso. Todas las decisiones tienen
que ser revisadas.
10.

Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser evaluado regularmente para
determinar su efectividad.

11.

Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas
pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y
algunas de las decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situacin cambia.

Tcnicas para resolver conflictos

Soluciones de problemas: Junta en una persona de las partes en

conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusin
franca.

Metas de orden superior: Fijar una meta comn que no se pueda

alcanzar sin la cooperacin de las partes en conflicto.

Ampliacin de Recursos: Cuando un recurso es causado por

escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender,
espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solucin buena para todos.

Evasin: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.

Allanamiento: Restar importancia a las diferencias al tiempo que
se subrayan los intereses comunes de las partes del conflicto.
Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Mandato: La administracin recurre a su autoridad formal para

resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.

Modificar la variable humana: Aplicar las tcnicas del cambio

conducta, como capacitacin en relaciones humanas para alterar las
actitudes y los comportamientos que causan los conflictos.

Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal

de la organizacin y los esquemas de relacionarse de las partes del
conflicto mediante el cambio en el diseo de los puestos, transferencias,
creacin de posiciones de coordinacin, etc.

Tcnicas para resolver conflictos

Nancy Cecilia Zaragoza Soto

Talento

04.06.2006

7 minutos de lectura

clima laboral y organizacionalconflicto y resolucin de conflictosvida laboral

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: oposicin o

incompatibilidad potencial, cognicin y personalidad, intenciones, comportamiento
y resultados. En este informe se hablar de las ltimas tres etapas; ya que las
intensiones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento.
Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, por
que es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Para obtener un resultado, el razonamiento de accin y reaccin entre las partes
en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el
conflicto termina en una mejora del desempeo de grupo, o disfuncionales, si lo
obstaculizan.
Se dar a conocer las Tcnicas para resolver conflictos como son: solucin de
problemas, metas de orden superior, ampliacin de recursos, evasin,
allanamiento, arreglo, mandato, modificar la variable humana y modificacin de las
variables culturales; as como las Tcnicas de estimulacin de conflictos, en las
cuales influyen: la comunicacin, traer gente de fuera, reestructurar la
organizacin y nombrar un crtico deliberado de la postura de la mayora de los
miembros.
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a
eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del
conflicto sino su mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que: un
equipo sin conflictos es un equipo que no existe, ms todava, un equipo sin
preparacin para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a
morir.

Intenciones
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y
su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada
manera.
Las intenciones se manejan como una etapa aparte, por que uno tiene que
suponer las intenciones de los otros para saber cmo responder a su
comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte
contribuye a la otra las intenciones equivocadas. Adems, por lo regular hay una
variacin notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de manera
que sta no siempre refleja con exactitud aqullas.
El estudioso K. Thomas identifico las principales intenciones de manejo de
conflicto

Competencia
Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea
el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite.
Por ejemplo: cuando tenemos la intencin de conseguir nuestra meta sacrificando
la del otro, tratar de convencer al otro de que nuestra conclusin es la correcta y
de que la suya est equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de
un problema.
Colaboracin
Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los
intereses mutuos, tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado beneficioso
para todos. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema
aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Por
ejemplo: el intento de hallar una solucin en la que se alcancen por completo las
metas de ambas partes y buscar una solucin en la que se alcancen por completo
las metas de ambas partes y buscar una conclusin en la que se incorporen las
ideas vlidas de las dos.
Evasin
Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo.
Por ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se
est de cuerdo.
Cesin
Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estara dispuesta a poner los
intereses de ste antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de
mantener la relacin, una parte est dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la
voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya,
respaldar la opinin de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a
alguien una falta as como tolerar otras.
Llegar a un acuerdo
Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un
resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni
un perdedor declarados, sino la disposicin a razonar la causa del conflicto y
aceptar una solucin que da una satisfaccin incompleta a los intereses de las dos

partes. Por lo tanto, la caracterstica que distingue a esta intencin es que las dos
partes pretenden ceder algo. Por ejemplo: la disposicin a aceptar un aumento de
dos dlares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto
de vista y asumir parte de la culpa por una falta.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto,
pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas
no son fijas. A veces cambian en el curso de un conflicto por que vuelven a
plantearse los conceptos o por una reaccin emocional al comportamiento de la
otra parte. Las personas tienen preferencias sobre las cinco intenciones de
manejo de conflicto, recurren constantemente a ellas y pueden pronosticarse muy
bien a partir de una combinacin de caractersticas de personalidad e
intelectuales.
Conducta
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta,
porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. En la etapa de la conducta
abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus
intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estmulo independiente
de las intenciones. Como resultado de errores de clculo o falta de conocimiento,
a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales.
Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinmico de interaccin. Por
ejemplo: si usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Si usted me
amenaza. Yo le devuelvo la amenaza, y as sucesivamente.

En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas

conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En
la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles,
indirectas y muy controladas de tensin. Un ejemplo sera, el estudiante que arroja
dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad de
los conflictos se acenta a medida que se asciende por la gama hasta que se
hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran
en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales estn aislados
en la parte inferior de la gama.
Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para evitar que se
intensifique? O tambin, qu opciones hay si un conflicto es demasiado dbil y
es necesario intensificarlo? Esto nos lleva a las tcnicas de manejo de conflictos.
A continuacin se muestran las principales tcnicas de solucin y estimulacin que
permiten a los administradores controlar los niveles de conflicto:

Resultados
El razonamiento de la accin y reaccin entre las partes en conflicto trae
consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en
una mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.
Resultados funcionales

Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula

la creatividad y la innovacin alienta el inters y la curiosidad entre los miembros,
provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un
ambiente de autoevaluacin y cambio. Las pruebas indican que los conflictos
pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones
importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son inusuales o
que defiende la minora. Los conflictos son un antdoto contra el pensamiento de
grupo. No permite que el grupo d trmite pasivamente a decisiones que quiz se
funden en proposiciones dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas
necesarias u otras fallas.
La compaa General Motors sufra problemas por falta de conflictos funcionales,
la compaa ascendi individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no
cuestionar nunca las acciones de la compaa. En su mayora, los administradores
eran homogneos: blancos conservadores criados en el medio oeste
estadounidense y reacio al cambio. Adems, al escoger a los ejecutivos de la
compaa en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la
compaa los distanci de puntos de vista conflictivos.
Hay pruebas que los conflictos tambin guardan relacin positiva con la
productividad. Se demostr que entre los grupos establecidos, el desempeo
tiende a mejorar ms cuando hay conflictos entre sus miembros, que cuando los
acuerdos son bastante generales.
Resultad0s disfuncionales
La oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y
al final destruyen el grupo. Una abundante bibliografa documenta cmo los
conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos.
Entre las consecuencias menos deseables estn el retardar la comunicacin, se
reduce la cohesin del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las
luchas internas de los miembros. Los conflictos paralizan el funcionamiento del
grupo y ponen en peligro su supervivencia.
Cmo crear conflictos funcionales
Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su
supervivencia.
Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y
alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-

Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la
corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administracin
las haya rechazado.

Conclusin
Como conclusin de lo antes expuesto, tenemos que cuando un grupo se enfrenta
a un conflicto, algunos quieren a toda costa una situacin en la que todos ganen,
otros buscan la solucin ptima, unos ms quieren escapar, algunos otros quieren
ser cuidadosos y todava otros pretenden dividir la diferencia.
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las cosas y, por tanto, impulsan
la creacin de ideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y
actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al
cambio.
Muchas personas y compaas piensan que el enfrentarse a un conflicto es algo
negativo que no debera de existir pero es completamente errneo, ya que si se
encamina el conflicto de una manera positiva, se obtendrn resultados
inimaginables. Cuando existe un conflicto, quiere decir que los individuos estn en
constante competencia y obviamente eso hace que se vea reflejado en el
desempeo de sus actividades, ya sea aportando nuevas ideas, innovando
productos, su manera de trabajar, etc., siempre estaran viendo la manera de
competir uno con otro y eso es benfico para la empresa.
Bibliografa

STEPHEN P. Robbins Comportamiento Organizacional Editorial Prentice Hall

1996.
El proceso de negociacin
Dentro de toda actividad empresarial, el factor negociacin aparece en muchos
departamentos y se realiza tanto a nivel interno entre miembros de la
empresa, como a nivel externo con clientes, proveedores, distribuidores,
administracin, etc. Pero existen unas caractersticas comunes a todos los
procesos de negociacin: Intereses comunes e Intereses en conflicto.
P. Kotler all por el ao 74 deca que las habilidades ms importantes de
cualquier directivo o ejecutivo era el liderazgo y la capacidad de negociacin.
Bsicamente, toda negociacin se caracteriza por una seriede ideas, metas o
intenciones que son semejantes, si no idnticas para todos los participantes en
la negociacin. Son los denominados intereses comunes.
Frente a ellos, existen discrepancias, distintas visiones acerca de los hechos o
los acuerdos que se pretenden alcanzar. Son los denominados intereses en
conflicto.
Sin embargo, aunque estas dos caractersticas son sin duda las ms
representativas de toda negociacin, conviene sealar que no son las nicas.
Analizando diversas negociaciones se puede llegar a descubrir las siguientes:
Existencias de estrategias diferentes.
Dependencia entre las partes.
Empleo de varios tipos de comunicacin.
Utilizacin de diversas tcticas o tcnicas.
Existencia de dilemas.
Afrontar riesgos.
En un proceso de negociacin como resulta obvio, habr al menos dos partes
implicadas, por lo tanto es lgico pensar que cada una de ellas habr
planificado minuciosamente su estrategia, que difcilmente coincidir con la de
la otra u otras partes. Adems, se da la circunstancia de que ambas posiciones
se necesitan, ya que se persigue llegar a un acuerdo que beneficie a todos.
Para reforzar y argumentar sus posturas, los implicados en una negociacin
emplearn distintos soportes: desde material escrito, gestos, ademanes, tono
de voz, material informtico, llamadas falsas, y se intentar utilizar diferentes
tcnicas para intentar lograr una posicin ventajosa frente a la otra parte.
En un momento de la negociacin surgir el primer dilema, es decir, una de las
partes se ve sorprendida al tener que tomar una decisin sobre un tema o
cuestin que no haba planificado. El proceso de toma de decisiones por parte
de los miembros de una negociacin va a significar para ellos correr
determinados riesgos; algunos podrn estar razonablemente controlados, pero
otros se escaparn a toda previsin y en algn caso se escaparn incluso de la
capacidad de decisin del ejecutivo/directivo.