ESCUELA MILITAR DE INGENIERA

Ingeniera Comercial

CDIGO: ____________________

MERCADOTECNIA II Segundo Parcial

I.

FALSO VERDADERO

(10 puntos; c/u 1 punto)

Encierre en un crculo la letra que corresponda a la respuesta que considere correcta (F Falso, V
Verdadero).

II.

1.

La demanda potencial es el lmite de la demanda de mercado en un entorno dado.

2.

La demanda global es una funcin de respuesta que est referida slo a la demanda de la
empresa.

3.

Bajo cualesquiera condiciones, a mayor esfuerzo de marketing corresponde una mayor

respuesta de la demanda.

4.

La demanda de servicios de consumo se determina de la misma manera que para

productos de consumo.

5.

Cuando la demanda global llega a su lmite no existen ms oportunidades de crecimiento

para las empresas.

6.

El anlisis del atractivo del mercado se basa en el anlisis de la demanda y del ciclo de
vida del producto.

7.

En el ciclo de vida de un producto, la introduccin es una fase muy corta.

8.

El anlisis de la situacin competitiva permite determinar el grado de interdependencia

entre los competidores.

9.

Mientras la segmentacin se dirige a la diversidad de los productos, la diferenciacin se

dirige a la diversidad de los compradores potenciales..

10

La matriz BCG es un mtodo utilizado en el anlisis de la competitividad de la empresa.

COMPLETAMIENTO

(30 puntos; c/u 1,5 puntos)

Llene los guiones con las respuestas correspondientes.

1.

En el anlisis de la demanda de un bien

de consumo perecedero se debe considerar:

2.

En el anlisis de la demanda de un bien

de consumo duradero se debe considerar:

- Unidos al uso de un equipo

- No unidos al uso de un equipo

- Demanda de primer equipamiento

- Demanda de reposicin

3.

Las caractersticas distintivas de los

servicios son:

4.

Intangibilidad
Carcter perecedero
Inseparabilidad

5.

Las etapas del proceso de

microsegmentacin son:

6.

Las condiciones de eficacia de la

segmentacin son:

Anlisis de segmentacin
Eleccin de segmento(s) objetivo
Eleccin de un posicionamiento
Programa de marketing objetivado

Respuesta diferenciada
Tamao suficiente
Mensurabilidad
Accesibilidad

Se distinguen las siguientes fases en el

ciclo de vida de un producto:
Introduccin
Crecimiento
Turbulencia
Madurez
Declive

III.

DESARROLLO

(Puntuacin: 12 puntos)

1. Explique las implicaciones de cada fase del ciclo de vida de un producto para el Programa de Marketing
(producto, precio, plaza y promocin) de la empresa.
FASE/MIX
INTRODUCCIN

PRODUCTO
Concepcin
bsica
Mejorado

CRECIMIENTO
TURBULENCIA

Reducir

DISTRIBUCIN
Selectiva o
exclusiva
Intensa

PROMOCIN
Informativa
Crear imagen de
marca
Reivindicar
posicionamiento

Diferenciar de la
Ganar cuota de mercado
competencia
Diferenciar por la
Competencia
Intensa
calidad
por precios
Nuevos productos con mayores prestaciones hacen su aparicin y remplazan
productos existentes.

MADUREZ
DECLIVE

IV.

PRECIO
Altos

ANLISIS GRFICO

(Puntuacin: 48 puntos, c/u 12 puntos)

1. Explique el comportamiento de la demanda como funcin de respuesta a la presin del marketing.

La demanda responde al esfuerzo de marketing desarrollado por la empresa. Cuando no existe

ninguna presin de marketing, la respuesta de la demanda es mnima Q0, a medida que el esfuerzo de
marketing aumenta tambin lo hace la demanda a una tasa de crecimiento creciente. Sien embargo,
llega un punto en que la demanda, a pesar del esfuerzo de marketing crece a una tasa de crecimiento
decreciente. Hasta que la demanda se satura y llega al lmite de la demanda primaria, entonces la
empresa desarrolla esfuerzos de marketing para mantener su participacin de mercado.
2. Grafique y explique la nocin de rivalidad ampliada (diamante de Porter).
Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
competidores
Competidores
del sector
Proveedores
Poder de negociacin
de los proveedores

Poder de negociacin
de los clientes
Clientes

Rivalidad entre
empresas existentes
Amenaza de productos
sustitutos
Productos
sustitutos

En el anlisis de la competitividad Porter plantea que no slo deben considerarse a los competidores
actuales, sino tambin a otro conjunto de factores que denomina las cinco fuerzas competitivas:
competidores del sector, competidores potenciales, productos sustitutos, proveedores y clientes.
Los competidores actuales son, evidentemente, una referencia directa de la competitividad y
rentabilidad de la empresa. La intensidad de la competencia est definida por la naturaleza de la
situacin competitiva en el mercado (monopolio, competencia pura, competencia monopolstica,
oligopolio).

La amenaza de nuevos entrantes o competidores potenciales depende de las barreras de entrada del
mercado: economas de escala, patentes, requisitos de capital, costos de transferencia, regulaciones
legales u otros de acuerdo al rubro del negocio. Mientras ms altas sean las barreras, menos
vulnerable ser la empresa a los efectos de nuevos competidores. Existen ciertas condiciones que
determinan la posibilidad de que una empresa se convierta en un nuevo competidor en el mercado:
sinergias manifiestas, extensiones lgicas de la estrategia, integraciones verticales u horizontales.
Asimismo, los competidores actuales deben tener ciertas capacidades de rplica: atacando al
competido potencial en su propio territorio, diferenciando sus productos, flexibilizando precios.
Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen necesidades similares de grupos de consumidores
comunes, pero con tecnologa distinta. Es difcil definir una frontera clara que defina a un producto
sustituto. Los sustitutos imponen un techo al precio de los productos.
El poder de negociacin de los proveedores es otro factor que incide en la competitividad de la
empresa. Los proveedores, segn su poder de negociacin, pueden imponer precios ms altos,
reducciones en calidad y lmites en las cantidades vendidas. Son diversos los factores que determinan
un mayor poder de negociacin por parte de los proveedores: la diferenciacin del producto, la
importancia en el proceso de produccin, la existencia de sustitutos, las posibilidades de integracin
hacia el consumidor.
Finalmente, el poder de negociacin de los clientes puede generar exigencias para reducir precios,
mejorar los servicios, mejorar la calidad o funcionalidad o enfrentar competidores. Su importancia est
definida por los volmenes de compra, los costes de transferencia, las posibilidades de integracin
hacia el origen.

3. Explique la nocin de ventaja competitiva

En el anlisis de competitividad uno de los primeros cuestionamientos a resolver es la naturaleza o

nocin de ventaja competitiva de la empresa. La ventaja competitiva se logra ofreciendo al mercado un
producto diferente y valorado por el cliente.
La matriz permite analizar la situacin de la empresa en el mercado y la naturaleza de su ventaja
competitiva en relacin a la posicin que sta ocupa respecto a dos dimensiones: el coste unitario y el
precio de venta mximo aceptable, comparados ambos en proporcin o porcentaje del competidor mas
prioritario o competidor directo, que no siempre es el lder del mercado.
En la zona de descuelgue, la empresa no tiene capacidades de administrar costos unitarios ms bajos
ni un precio de venta mximo aceptable mayor al de la competencia. Sus posibilidades de lograr
ventaja competitiva son reducidas sino nulas. En el cuadrante inferior izquierdo, si bien la empresa no
tiene capacidades para fijar un precio de venta mximo aceptable ms alto que la competencia, se
encuentra en condiciones de lograr ventaja competitiva por el lado de los costos, en otras palabras, su
ventaja competitiva se basa en la dimensin productividad, en su eficiencia productiva; puede adoptar
una estrategia de liderazgo en costos. En el cuadrante superior derecho, la empresa basa su ventaja
competitiva en su poder de mercado, en su capacidad de imponer precios ms altos que la
competencia; su estrategia es de diferenciacin. Dicho esto, obviamente la zona ideal es el cuadrante
inferior derecho, donde la empresa dispone de ventaja por el lado de los costos y los precios.

4. Explique la matriz BCG

La matriz BCG (Boston Consulting Group) o tasa de crecimiento cuota de mercado relativa es uno
de varios mtodos que pueden emplearse para el anlisis de la cartera de actividades de la empresa.
El objetivo es realizar una asignacin eficiente de los escasos recursos de la empresa en la oferta de su
variedad de productos.
Las dimensiones que definen la posicin que ocupan los productos de la empresa son la tasa de
crecimiento del mercado (que puede considerarse alta o baja segn la referencia que se elija utilizar y
que generalmente es el PIB) y la cuota de mercado relativa.
Estrellas, son los productos que requieren un fuerte soporte financiero (liquidez) para consolidar su
participacin en el mercado aprovechando el periodo de comportamiento creciente de la demanda para
convertirse en vacas lecheras. Inadecuadas estrategias por parte de la empresa pueden ocasionar
que en el corto plazo se transformen en dilemas (trayectoria del desastre).
Vacas lecheras, son los productos que generan la mayor rentabilidad para la empresa (diferencia entre
generacin y necesidades de liquidez), por ello las empresas intentan extender al mximo su
permanencia en esta situacin. Con el tiempo, sin embargo inevitablemente cumplen un ciclo de vida y
tienden a convertirse en dilemas, situacin que es posible trastoca mediante estrategias de
reposicionamiento o reformulacin del producto para que vuelan a ser estrellas (trayectoria de los
seguidores), aunque el escenario ideal es aquel donde la empresa reinvierte los recursos generados en
investigacin y desarrollo para innovar su oferta al mercado (trayectoria de los innovadores).
Dilemas, son los productos que no han logrado una gran participacin de mercado a pesar de la alta
tasa de crecimiento del mercado. La empresa debe tomar decisiones respecto a la conveniencia de
apoyar su vigencia en el mercado para que se transformen en estrellas o medidas tendientes a
racionar el soporte financiero o la desinversin. El peor escenario sera que estos productos flucten
entre dilemas y pesos muertos (trayectoria de los mediocres).
Pesos muertos, son los productos que no han logrado consolidar una buena participacin de mercado
en una situacin donde la tasa de crecimiento del mercado es baja. La empresa debe analizar
cuidadosamente su permanencia en el mercado.