Gerencia y desarrollo de software

Semestre 9
Fascculo No. 2

Tabla de contenido
Contexto de la gerencia de proyectos
El enfoque evolucionario
Entregables por ciclos
Rapidez en la entrega
Fases del proyecto y ciclo de vida
Caractersticas de las fases del proyecto
Caractersticas del ciclo de vida del proyecto
Para qu sirve la definicin de ciclo de vida de un proyecto?
Influencias organizacionales
Sistema organizacional
Cultura organizacional
Resumen
Bibliografa recomendada
Prrafo nexo
Autoevaluacin formativa

Contexto de la gerencia de proyectos

Para que un equipo de proyecto tenga mejores resultados, debe comprender

claramente el contexto del proyecto, el cual, normalmente es muy amplio. La
gerencia de proyectos incluye adicionalmente, al control y desarrollo de las
tareas y actividades propias del proyecto, una comprensin del ambiente en el
que se desenvuelve el proyecto para poder manejarlo y aprovecharlo de la mejor
manera a favor de la obtencin de los objetivos propios del proyecto.

Indicadores de logro

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Identifica y define las fases de un proyecto de software que permitan su mejor

control y los mejores resultados del proyecto.

Determina el ciclo de vida de un proyecto de software.

Explica cmo influyen los individuos y las organizaciones dentro del desarrollo
de un proyecto

Un enfoque evolucionario

Todos los proyectos, por sencillos que ellos sean, manejan cierto grado de
incertidumbre, que constituye la base de la gerencia de riesgos, la cual se
analizar en un siguiente fascculo. Esta incertidumbre se debe a que en todo
proyecto se involucran muchas y complejas variables, dado que todo proyecto se
da sobre organizaciones e individuos, cuyo comportamiento no es fcilmente
predecible sino que, por el contrario, es altamente variable. Para manejar y, en
cierta forma, disminuir estos niveles de incertidumbre se utiliza un enfoque que

divide el proyecto en componentes ms pequeos que facilitan su control. Surge

as el concepto de fases y ciclo de vida del proyecto.

Un enfoque de gerencia de proyectos evolucionario (Evolutionary Projec

Management, Stuart Woodward, revista COMPUTER, IEEE Computer Society,
Octubre, 1999) implica el manejo de ciclos de entregas cortos, basado sobre las
premisas del cliente, la gerencia del proyecto y el producto, que permite ir
evidenciando la entrega parcial de los resultados o entregables parciales.

Ladillo
Entregable: se designa a cada uno de los productos que se acuerda
entregar al cliente dentro de un proyecto de software. Se incluyen, por
ejemplo, los documentos de anlisis y diseo, los documentos de pruebas,
los scripts de pruebas, y el producto de software final o parcial, dentro de
un enfoque de ciclos o fases.

La idea principal de la gerencia de proyectos evolucionaria es planear frecuentes

entregas del producto que pueda ser instalado, demostrado y probado como una
entidad auto-contenida.

El sistema puede ser centrado en ciclos o fases, que de acuerdo con la duracin
del proyecto total, podran ser mensuales o bimensuales. De esta forma los
requerimientos del proyecto como un todo, pueden ser controlados y manejados
ms fcilmente.

Entregables por ciclos

El enfoque evolucionario habilita al equipo del proyecto a:

Enfocarse sobre tiempos cortos, metas claras y bien definidas, con una alto
grado de comunicacin entre ellos.

A la vez, se asegura un alto nivel de retroalimentacin que se obtiene al

finalizar cada ciclo.

Se mantiene un estricto control del producto.

Permite una estimacin y una ejecucin ms precisas.

Permite revisar los objetivos al comienzo de cada ciclo.

Encapsula los requerimientos de calidad ms fcilmente con los objetivos del

proyecto.

Finalmente, permite entregar un software completamente probado, con altos

niveles de calidad y con una documentacin adecuada.

El modelo de gerencia de proyectos evolucionario provee un mecanismo eficiente

para controlar el proyecto, manejar los riegos y cambiar la estrategia o los
objetivos con el fin de evitar que el proyecto caiga dentro de problemas ms
graves e inmanejables, ya que provee una posicin estable para devolverse
cuando los resultados que se van alcanzando no van de acuerdo con las
expectativas del cliente.

Se gana un alto nivel de control sobre la implementacin de la funcionalidad con

respecto al control de los atributos de calidad tales como la mantenibilidad del
software, su desempeo y su usabilidad con respecto a otros modelos de
gestin.

Rapidez de la entrega
El enfoque evolucionario permite hacer entregas al cliente muy rpido, lo que
redunda ampliamente en el xito del proyecto, porque permite que en etapas
iniciales del proyecto ya se cuente con la retroalimentacin del cliente sobre los
resultados que se van teniendo en el proyecto; adems hace que se ejerza
mayor control sobre el progreso del proyecto, puesto que las obligaciones que se
adquieren de hacer entregas parciales obligan a mantener el ritmo del trabajo
desde el principio y a no dejar todo para ltima hora.

Involucrar al usuario final en las etapas iniciales ayuda a garantizar que la

direccin que sigue el proyecto, todo el tiempo, est de acuerdo con las
expectativas de ellos, quienes finalmente, sern quienes acepten o no los
resultados del proyecto.

Hacer entregas completas, es decir, entregas que aunque son parciales,

constituyen productos que como una unidad son completos y sobre los cuales el
usuario pueda ir analizando, probando e implementando, genera entradas de
control eficientes.

El gerente puede, con la informacin que obtiene del usuario sobre el producto
entregado, contar siempre con informacin de control que a su vez, le ayuda a
mejorar el proceso de toma de decisiones, y si se requiere un giro del proyecto,
ste puede ser tomado a tiempo, con los menores impactos en tiempo y costos.

A diferencia de los proyectos donde se realiza una gran entrega al final del
proyecto, donde slo se cuenta con retroalimentacin del usuario cuando ya
puede ser muy tarde o muy costoso realizar un cambio, o tomar una nueva
direccin, pues ya todo est hecho, el enfoque evolutivo resulta muy adecuado y
eficiente.

Fases del proyecto y ciclo de vida

El enfoque por fases busca mejorar el control del proyecto a la vez que va
enlazando, consistentemente, los diferentes entregables con el resultado final del
proyecto. Las fases de un proyecto de software son tambin conocidas como el
ciclo de vida del proyecto.

Caractersticas de las fases de un proyecto

La caracterstica principal para determinar cules deben ser las fases del
proyecto, es que cada fase tiene un objetivo que debe concretarse en la salida de
un entregable, que aunque es slo una parte del resultado completo, constituye
por si mismo, una unidad completa que puede ser probada, aceptada e
implementada por el usuario final. Podemos mencionar algunos ejemplos de
entregables que son resultados de una fase de un proyecto, como un estudio de
factibilidad, o un documento de anlisis y diseo, o un prototipo inicial del
proyecto de software. Todos estos productos se caracterizan por ser productos
completos, verificables y tangibles. Se pueden medir, probar, aceptar e
implementar.

La terminacin de cada una de las fases de un proyecto debe estar marcada por
una revisin de los resultados esperados y del desempeo del proyecto completo
a la fecha. Esto permite dos cosas importantes:

1. Determinar si el proyecto puede continuar su siguiente fase.

2. Detectar y corregir errores a tiempo, lo que permite asegurar un efectivo
manejo de los costos.

Las revisiones realizadas al final de cada fase se denominan "salidas de fase" o

"puntos muertos", porque es un punto donde el proyecto puede terminar o
continuar con el menor impacto.

Cada fase del proyecto incluye, normalmente, un conjunto de entregables

diseados para mejorar el control del progreso del proyecto. El nombre de cada
fase recibe, frecuentemente, el nombre del entregable principal que se persigue
en la fase, por ejemplo: fase de requerimientos, diseo, pruebas y dems.

Caractersticas del ciclo de vida del proyecto

El concepto de ciclo de vida sirve para establecer el comienzo y el final de un
proyecto o, en otras palabras, el ciclo de vida permite identificar cul fase del
proyecto ser considerada con el inicio del proyecto y cul fase, el fin del
proyecto. Por ejemplo, si una organizacin identifica una oportunidad y determina
que podra aprovecharla, lo primero que hace es analizar sus necesidades y
desarrollar un estudio de factibilidad para decidir emprender el proyecto que
satisfaga esos requerimientos. La definicin del ciclo de vida del proyecto
permitir decidir si ese estudio de factibilidad ser la primera fase del proyecto o
es mejor que est por fuera del proyecto.

As, el ciclo de vida para proyectos de desarrollo de software, describe todo el

proceso de software de un sistema dado, desde su concepcin hasta su retiro
(concepcin, introduccin, aceptacin o crecimiento, madurez, saturacin,
obsolescencia y retiro). Dicho mtodo permite establecer el proceso de software,
es decir, las actividades de desarrollo, cuya definicin determinar el tipo de
soporte requerido para llevarlas a efecto. En la figura 2.1, se muestran los
elementos conceptuales que constituyen el desarrollo de software.

La secuencia que se define en los ciclos de vida est caracterizada,

generalmente, por la relacin entre la salida de una fase y los requerimientos de
entrada de la siguiente fase, por ejemplo, la definicin de requerimientos para
iniciar el diseo, la construccin del sistema para la fase de implementacin, o
del diseo para dar inicio a la fase de construccin. Normalmente, los
entregables de la fase anterior deben estar aprobados para dar inicio a la
siguiente fase, aunque se puede tener que la salida de una fase posterior sea
necesaria para la aceptacin de las salidas de fases anteriores; por ejemplo, la
fase de pruebas que es posterior a la fase de construccin, normalmente tiene
como objetivo aceptar el desarrollo del sistema que es el resultado de la fase de
construccin.

Para qu sirve la definicin del ciclo de vida?

Para determinar el trabajo que debe ser desarrollado en cada fase o las
responsabilidades de cada fase dentro del esquema del proyecto completo.

Para determinar qu miembros deben hacer parte del proyecto en cada fase.
Los individuos que participan en una fase del proyecto podran hacer parte o
no de las siguientes fases.

Caractersticas de un ciclo de vida de un proyecto

Un ciclo de vida bien definido presenta algunas caractersticas:

La fase de inicio del proyecto involucra los menores costos y el menor nmero
de personas, va creciendo a medida que el proyecto evoluciona y vuelve a

disminuir drsticamente en la fase final.

La probabilidad de xito y los niveles de incertidumbre son altos al comienzo

del proyecto y van creciendo a medida que el proyecto avanza.

Cmo se puede describir el ciclo de vida del proyecto?

La descripcin del ciclo de vida del proyecto puede hacerse de forma general o a
nivel detallado. Una descripcin detallada, involucra diagramas, grficas, listas de
chequeo, documentos de definicin para proveer una estructura clara y
consistente, que ayude a la ejecucin ptima del proyecto.

Un enfoque detallado brinda mayor seguridad de que el proyecto marchar en

forma adecuada, de acuerdo con un efectivo diseo de las fases o etapas del
proyecto.

Enfoques representativos de ciclos de vida de proyectos

La seleccin o definicin del ciclo de vida del proyecto se hace de acuerdo con
las condiciones especficas de cada proyecto; sin embargo, en esta seccin se
ilustran algunos de los ejemplos que constituyen los enfoques tpicos sugeridos
por algunos autores, para diferentes tipos de proyectos, con el fin de
proporcionar una mayor claridad sobre qu se debe tener en cuenta en el
momento de definir el ciclo de vida de un proyecto.

Un ciclo de vida de un proyecto de construccin

Morris, (Morris, Peter W.C. Managing Project Interfaces: Key points for projects
success. In Cleland and Kind, Project Management Handbook, 2a ed. Englewood
Cliffs, N.J: Prentice-Hall. 1998), propone un ciclo de vida para los proyectos de
construccin (trabajos civiles) de cuatro fases o etapas:

Fase I - Estudio de factibilidad. Incluye la formulacin del proyecto, los estudios

de factibilidades, el diseo de la estrategia y su aprobacin. La decisin de ir o
no ir, es decir, de si el proyecto se hace o no se hace, es el resultado de esta
fase.

Fase II Planeacin y diseo. Incluye el desarrollo del diseo base, la

estimacin de costos y cronogramas, la definicin de los trminos y condiciones
del contrato. Las grandes contrataciones se hacen al final de esta fase.

Fase III Construccin. Esta fase abarca la manufactura del producto, la

entrega de los trabajos, la instalacin y pruebas. Al final de esta etapa se debe
contar con la funcionalidad completa del proyecto o terminado en su mayor parte.

Fase IV Implantacin y cierre del proyecto. Aqu se tiene en cuenta las

pruebas finales, por medio de las cuales el cliente y el proveedor, con base en
las condiciones iniciales del contrato, aceptan y ponen en marcha el proyecto. Al
final de esta fase la funcionalidad debe estar terminada y sin errores que puedan
ser causa que la solucin no sea operable.

En la figura 2.1, se observa grficamente la propuesta de Morris.

Ciclo de Vida representativo de un proyecto, segn Morris

Estudio de
Factibilidad
*

Etapa I

Implantacin
y cierre

Construccin

Planeacin y
diseo

(%) de progreso del proyecto

Operaciones
terminadas
100

0
Etapa II

Etapa III

Etapa IV

Etapas del ciclo de vida

Figura 2.1 Propuesta de ciclo de vida de un proyecto, segn Morris.

Propuestas de ciclos de vida para proyectos de desarrollo de software

Hay un gran nmero de modelos de ciclos de vida propuestos para proyectos de

desarrollo de software, como por ejemplo, el famoso modelo Waterfall o
modelo cascada, que es bsicamente un modelo de desarrollo secuencial, muy
similar al modelo propuesto por Morris, pero para desarrollo de software.

Otro modelo utilizado es el modelo orientado a prototipos, que busca establecer

mejores mecanismos para la identificacin de los requisitos del software.

El modelo espiral, propuesto por Boehm en 1988, combina las principales

ventajas del ciclo de vida en cascada y el orientado a prototipos. Busca
aprovechar la ventaja de ambos, a la vez que soluciona las deficiencias de cada
uno de los modelos por separado. En primer lugar crea un producto esencial

(primera versin) basado en el modelo secuencial y luego va desarrollando nuevas

versiones de la solucin incorporando nuevos requerimientos detectados o no
incluidos en las anteriores versiones.

Un modelo basado en componentes, busca la reutilizacin del software, con un

adecuado uso de las tecnologas orientadas a objetos. Los modelos de ciclos de
vida orientados a objetos utilizan paradigmas iterativos (construccin de
prototipos) y evolutivos (incremental y en espiral).

RUP es un proceso de software basado en el uso efectivo de la notacin UML que

utiliza patrones (templates) a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Tiene
cuatro fases secuenciales:

Ladillo
RUP: Rational Unified Process.
UML: Unified Modeling Languaje.

Incepcin: corresponde a la definicin inicial del proyecto, plan de proyecto,

estimacin de costos, requerimientos de personal, anlisis de riesgos, etc.

Elaboracin: incluye la descripcin de la arquitectura, revisin detallada de

riesgos, plan revisado del proyecto, manual de usuario inicial, etc.

Construccin: incluye desarrollo, integracin y pruebas de componentes.

Transicin: genera pruebas beta por los usuarios, conversin de datos, plan
de formacin y capacitacin de usuarios, implantacin de la solucin.

Observacin
Si usted desea profundizar en lo modelos de ciclos de vida clsicos para
desarrollo de software revise el libro Ingeniera del software. Un enfoque prctico
de Pressman que se incluye en la bibliografa del fascculo.

Actividad 2.1

Visite el sitio de rational http://www.rational.com/products/whitepapers y revise la

amplia documentacin que existe sobre la metodologa RUP. Elabore un pequeo
documento donde describa las principales caractersticas de RUP y las ventajas
de su implementacin en los proyectos de desarrollo de software

Influencias organizacionales

Normalmente los proyectos hacen parte de una organizacin, por ejemplo,

corporaciones,

bancos,

entidades

del

gobierno,

empresas

de

comunicaciones, etc. Por grande que sea el proyecto y por bien organizado
que este se encuentre, al hacer parte de una organizacin que lo avala,
tiene influencia de esa organizacin y de su madurez como organizacin en
cuanto a estilos de gerencia y administracin, cultura, estructura
organizacional, principios organizacionales. Asimismo, estas organizaciones
estn influenciadas por las instituciones ms grandes que las contienen, es
decir, por el entorno del pas, del gobierno, etc.

Sistema organizacional

Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuya actividad

principal est orientada a la realizacin de proyectos. Estas organizaciones
caen dentro de dos categoras:

Las organizaciones que derivan sus ingresos de la ejecucin de proyectos para

otros: firmas de consultora, firmas de ingenieros, etc. Por ejemplo empresas
como Unisys, Oracle que se basan en la prestacin de servicios, desarrollan
proyectos

informticos

para

diferentes

tipos

de

industrias:

gobierno,

comunicaciones, salud, financiera, etc.

Las organizaciones que han adoptado un estilo de administracin por

proyectos.

Estos tipos de empresas tienden a tener sistemas de gerencia que apoyan y

facilitan las tareas de la gerencia de proyectos. Por ejemplo, frecuentemente sus
sistemas financieros estn diseados para soportar la contabilidad, y el reporte de
mltiples proyectos simultneamente y por separado. Algo as como tener un
control financiero diferente para cada proyecto, a la vez, que tienen la capacidad
de integrarlo al sistema contable de toda la organizacin. Igualmente, este tipo de
empresas poseen estilos gerenciales para manejar los diferentes proyectos, por lo
que tienen estructuras organizacionales que cuentan con gerentes que controlan
cada uno de los proyectos por separado y no slo con un gerente para todo.

Las organizaciones que no estn enfocadas a la administracin por proyectos,

frecuentemente carecen de una estructura organizacional vlida para soportar la
administracin de proyectos eficiente y eficazmente. La ausencia de sistemas
orientados a proyectos hace que la gerencia de proyectos sea mucho ms difcil.

Observacin
Esto es un ejemplo de cmo la estructura organizacional de las empresas puede
afectar positiva o negativamente la ejecucin de los proyectos dentro de una
organizacin.

Cultura organizacional
La mayora de las organizaciones posee una cultura organizacional que es nica y
que la distingue de las dems organizaciones, aunque sus negocios tengan la
misma naturaleza. Es as como un cajero que ha trabajado en una entidad
bancaria y luego es contratado por otra entidad bancaria para realizar el mismo
trabajo, puede encontrar que su trabajo no es el mismo, aunque en ambos lugares
de trabajo cumpla, aparentemente, con las mismas funciones.

La cultura organizacional de una empresa se ve reflejada en sus valores,

principios, normas ticas, creencias y expectativas; en sus polticas y
procedimientos; en el punto de vista de sus relaciones de autoridad; y en un
sinnmero de factores adicionales.

Esta cultura organizacional tiene, frecuentemente, una influencia sobre la

ejecucin de los proyectos, que junto al sistema organizacional podra facilitar o
complicar las tareas de la gerencia de proyectos que busca alcanzar las metas del
proyecto en forma exitosa. Por ejemplo: una cultura organizacional donde los
niveles de autoridad estn altamente marcados, podra hacer que el gerente de
proyecto carezca de la autoridad necesaria para tomar decisiones rpidas, a
tiempo y adecuadas, porque stas podran depender de una larga cadena de
subsecuentes aprobaciones para hacerse efectivas.

Otro ejemplo, sera el de aquellas organizaciones con enfoques que permiten una
toma de decisiones agresivas y altamente riesgosas, o aquellas menos riesgosas
y ms conservadoras.

Actividad 2.2

Haga una revisin de los captulos 2, 3 y 4 del libro Ingeniera del software. Un
enfoque prctico. (Pressman Roger, Ed. McGraw Hill) y realice un paralelo
(similitudes y diferencias) con los nuevos enfoques en gestin y gerencia de
proyectos de desarrollo de software, introducidos en este fascculo.

Resumen

En resumen, establecer un modelo de ciclo de vida del proyecto es conveniente

porque permite:

Organizar, planificar, asignar personal, presupuestar (costos), programar y

gestionar el trabajo de un proyecto de software, en el tiempo, espacio y
ambiente computacional de la organizacin.

Genera un lineamiento directivo sobre qu documentos producir para entrega

al usuario.

Establece una base para determinar qu herramientas y metodologas de

ingeniera de software sern las ms apropiadas para apoyar las actividades
del ciclo de vida.

Establece un marco conceptual de patrones de anlisis y estimacin de la

asignacin y consumo de recursos durante cada una de las etapas que
conforman el ciclo de vida del proyecto.

Genera informacin comparativa, descriptiva o directiva de cmo los sistemas

de software son lo que son.

Aun cuando los procesos de desarrollo de software poseen caractersticas

particulares que los diferencian de otros desarrollos, desde el punto de vista de la
ingeniera, stos pueden ser definidos mediante una metodologa que permita
modelar el paradigma del Ciclo de vida del proyecto

De esta manera es posible establecer los procesos de software y, por

consiguiente, las actividades involucradas pueden ser correspondientes con las
fases de desarrollo de un proyecto. Es claro que las fases de desarrollo de un
proyecto de software no son diferentes de las de cualquier proyecto, pero es prerequisito comprender el proceso de software para visualizar cmo administrar el
desarrollo o la adquisicin de software.

Bibliografa recomendada

Barra, Carlos y Visconti, Marcello. Modelo para Administracin de Proyectos de

Desarrollo de Software O-O, Antofagasta: INFONOR '96, nov. 1996.

International Organization for Standardization. Code of Good Practice for

Standardization. Geneva, Switzerland: ISO Press, 1994

Morris, Peter W.C. Managing Project Interfaces: Key points for projects success.
In Cleland and Kind, Project Management Handbook, 2a ed. Englewood Cliffs,
N.J: Prentice-Hall, 1998.

Pressman, Roger S. Ingeniera del Software, un enfoque prctico. Tercera edicin.

Walt, Scacchi. Models of Software Evolution: Life Cycle and Process, SEI
Curriculum Module SEI-CM-10-1.0, oct. 1987.

Nexo

La complejidad en la que se traduce el gran proceso de la gerencia de proyectos

ha llevado a la definicin de grandes grupos de procesos que encierran los
componentes principales que deben ser tenidos en cuenta para asegurar el xito
de todo proyecto de desarrollo de software. Los conjuntos de procesos que se
estudiarn en el siguiente fascculo y que sern analizados con mayor
profundidad a lo largo de todo el curso, conforman las nueve grandes reas de
conocimiento, que segn los estudios e investigaciones realizadas por el PMI,
han sido identificadas como las reas claves necesarias para una gerencia de
proyectos efectiva que aumente el nmero de proyectos exitosos, desafiando el
acentuado mito de que los proyectos de software son, normalmente, un fracaso,
por el grado de incertidumbre que se maneja.

Autoevaluacin formativa

1. Por qu se impone el concepto de ciclo de vida del proyecto?

2. Cul es la importancia del enfoque evolutivo de gerencia de proyectos?

3. Cules son las principales caractersticas que debe poseer cada una de las
fases definidas para un proyecto particular?

4. Qu debe tener en cuenta para definir el ciclo de vida de un proyecto?