PRINCIPIOS Y FILOSOFIAS DE EDWARDS DEMING

BIOGRAFIA DE EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo
su familia se traslad a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda
judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena 7
aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte
de su rgimen diario. Con slo 8 aos sali a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano
Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde
obtuvo la licenciatura en fsica en la Universidad en 1921. En el ao 1929 obtuvo el grado de doctor
en fsica matemtica en Yale.
Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada
de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los
aliados provoc que las empresas americanas se orientaran a la produccin en masa satisfaciendo
dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de
Shewart, Deming y otros precursores.
Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de censos de Estados
Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la conduccin de un censo de poblacin, y dict
conferencias sobre control estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas.
Deming les dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a nivel mundial si
seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de
arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn
asumi y desarroll los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En los aos cincuenta, viaj nuevamente a Japn a instancias de la Asociacin

Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones
(Japn en esa poca estaba econmicamente empobrecido), la JUSE utiliz esos fondos para
instituir el Premio Deming, que hoy es el galardn honorfico a la calidad ms importante del Japn.
En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why Cant We (Si Japn puede,
por qu no nosotros?), fue proclamado el fundador de la tercera ola de la Revolucin Industrial.
Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava es citado
como el precursor de la tercera revolucin industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo
XIX con la simple automatizacin; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de
ensamblado/montaje, y la tercera est ocurriendo con la revolucin de la informacin/informtica y
la computacin).
LOS PRINCIPIOS BSICOS
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo
coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y
anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo
de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los
requerimientos.
La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya
que todas las cosas varan. El control estadstico no significa la ausencia de productos o servicios
defectuosos, sino que ms bien permite predecir los lmites de las variaciones. Hay dos tipos de
variacin: fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero
puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con
responder a las especificaciones; tambin es necesario reducir la variacin.
Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es un defensor de la
participacin del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la direccin es
responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma
ayudar al personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming insiste en
que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar las barreras que impiden a los
trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivacin que ofrecen slo
palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrera y
compromiso.

La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La
inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems, habitualmente admite una cierta cantidad de
defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo
con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar
con mltiples proveedores como medida de proteccin es una prctica costosa. Las ventajas del
proveedor nico incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se eliminan las pequeas
diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo.
Contra el argumento de que un nico proveedor puede significar pagar un precio ms alto, Deming
sostiene que la poltica de intentar una reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar
la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos
servicios.
A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete
enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos elementos se analizan detalladamente en
el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visin
debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a
la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y determine
cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas.
Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y asumir un
nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a
la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa.
Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de
calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de
experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un
problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la
calidad.
Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de asignar
operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el
ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor
para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la

confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo
completo) juegan un importante papel en este sentido.
Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los
problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los
costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible
conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la
organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores
instructores puedan ser sus propios empleados.
Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades
interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del
liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces
de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de
rendimiento.
Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en
la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera
de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por
parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del
mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la
comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden
generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas
de trabajo.
Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de
una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser
necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que
atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o
campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo
representan una administracin por medio del temor.

Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la direccin. Deje
de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros.
Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que
afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio;
tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la
administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo
dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas
han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y
la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras
adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el
sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la
calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar
orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la
administracin por objetivos.
Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el personal. La
capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no
manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La
autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede
significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs,
permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de
que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos
participar en tareas intelectuales o cursos.
Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es necesario un
compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la
transformacin. La transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia de objetivos y
una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.Esto es lo mismo que
se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una
mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un suicidio
empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actan en contra
de este aspecto de la transformacin.
Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones deperformance son
devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el
temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras.
Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca
importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al mximo.
Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante para su trabajo,
ellos necesitan estar informados.
Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la gran
insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto
es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente que disfruta
con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser
seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan
sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que
brinda escaso o ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros
elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir
los principios bsicos resultar desastroso.
4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos.
5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para
graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas
de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as
como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto
inadecuado.
8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las
especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la
implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos
de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad
que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de
comprensin y de accin por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los
clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el
punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo
tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo
en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos
simples que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la
realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes
prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa,
esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar
dentro de la organizacin, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.
EL CICLO DEMING
El crculo de DEMING se constituye como una de las principales herramientas para lograr
la mejora continua en las organizaciones o empresas que desean aplicar a la excelencia en sistemas

de calidad. El conocido Ciclo Deming o tambin se le denomina el ciclo PHVA que quiere decir
segn las iniciales (planear, hacer, verificar y actuar). Sealar que este ciclo fue desarrollado por
Walter Shewhart, el cual fue pionero dando origen al concepto tan conocido hoy en da. A pesar de
ello los Japoneses fueron los que lo dieron a conocer al mundo, los cuales lo nombraron as en
honor al Dr. William Edwards Deming.
La utilidad del ciclo de Deming es ser utilizado para lograr la mejora continua de la calidad dentro
de una empresa u organizacin. Para describir el ciclo completo, este consiste en una secuencia
lgica de cuatro pasos, los cuales son repetidos y que que se deben de llevar a cabo
secuencialmente. Estos pasos como ya se menciono son:

Planear o Planificar: consiste en definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
Hacer: Se refiere al acto de implementar la visin preestablecida.
Verificar: Implica comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos

previamente asignados.
Actuar: Se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones detectadas, as
como tambin se debe proponer mejoras a los procesos ya empleados.

Relacionando la estructura previamente expuesta, se puede concluir que la misma aplica a

cualquiera de los sistemas de gestin considerados, ya sea ISO 9001, ISO 14001 o OHSAS 18001,
ya que en cierta medida todos y cada uno de los procesos de gestin de los servicios deben adoptar
y reproducir esta estructura para asegurar que cada una de estas fases se encuentra correctamente
documentada.

Se dice que la fase de Mejora Continua del Servicio representa una parte importante en las etapas de
verificacin y actuacin, sin embarco tambin resulta indispensable para establecer las etapas de
planificar y hacer debido a que:

Ayuda a definir los objetivos y mide el estado de su cumplimiento.

Monitorea y evala la calidad de los procesos involucrados en todo el sistema de gestion.

Define y supervisa las mejores propuestas de desarrollo.

Sirve como referencia de cuanto se est mejorando.

CONCLUSIONES

Si el procedimiento para llevar a cabo un producto es correcto desde el inicio hasta el final,

el cliente queda satisfecho.

Calidad es dar un valor agregado que el cliente ni siquiera esperaba o que ni saba que

exista.
El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin, pues se debe tener

en cuenta para aplicarlo, desde el presidente hasta los obreros.

Para que una empresa logre el xito, debe emprender el viaje hacia la calidad, una forma
de conseguir este objetivo es aplicando los 14 puntos de Deming, sin embargo, pretender
adoptar esta nueva filosofa, implica estar dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no
esperar resultados instantneos pero sobre todo aplicar los 14 puntos en conjunto y no
individualmente

BIBLIOGRAFIA

Rafael J. Mateo (2012, octubre 28). Administrando con Calidad - Los 14 Puntos de
Deming. Recuperado el 16 de mayo de 2014, de http://www.youtube.com/watch?

v=Aai3A4mBXIc
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
Walton, Mary (1986). The Deming Management
Publishing Group.

Method.

The

Putnam