Alumna: Mayra Alejandra Portillo O.

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Codigo: 2010-

Resumen del Captulo 6, Etapa III: Programa de Accin

La meta de todo el proceso de ayuda es la accin: el cambio conductual constructivo.
Por lo tanto, el orientador debe aprender completa y vivencialmente los principios
bsicos que sustentan el mantenimiento y el cambio de conducta.
Refuerzo. La gente tiende a iniciar y repetir conductas por las cuales es
recompensada. La falta de refuerzo resulta en conducta extinguida. La
conducta indeseable tambin se mantiene por el refuerzo; para eliminarla es
necesario eliminar lo que la refuerza.
Castigo. El castigo reduce la probabilidad de que una persona repita una cierta
conducta. Pero el castigo, por s mismo, no ensea o sustituye conductas ms
creativas; el castigo crea un clima emocional negativo.
Eludir. Eludir una situacin dolorosa es reforzarla en s misma. La conducta de
eludir es extremadamente comn y con frecuencia extremadamente difcil de
detectar. Limita la posibilidad de nuevo aprendizaje; y el eludir el aprendizaje
es altamente resistente a la extincin.
Moldear. El moldear usa el reforzamiento sistemticamente en un proceso
gradual con objeto de instituir, aumentar y fortalecer conductas deseables. El
orientador debe evitar pasos de accin que sean demasiado largos. La falta de
motivacin del cliente o de fuerza de voluntad, con frecuencia slo significa una
pobre configuracin.
Las etapas I y II del proceso evolutivo de ayuda pueden constituir por s mismas, en
ciertos casos, programas de accin. Ayudan a los clientes de relativamente alto nivel a
liberar sus recursos bloqueados. Una vez que estos recursos se liberan, los clientes
actan por ellos mismos.
El enfoque de anlisis del campo de fuerza para la solucin de problemas es una tcnica
sistemtica, de sentido comn que puede usarse para ayudar al cliente a actuar en
formas ms constructivas.
Adiestramiento-como-tratamiento. Slo cuando el cliente puede ser adiestrado en las
destrezas de las Etapas I y II l mismo puede volverse su propio orientador, as tambin
l puede ser adiestrado directamente en metodologas de solucin de problemas.
Los orientadores de bajo nivel o nunca llegan a la Etapa III o tratan de empezar la Etapa
III prematuramente, sin ninguna preparacin.

Una vez que el cliente ve la necesidad de actuar, con frecuencia necesita ser ayudado a
actuar. Sin embargo, an cuando el orientador usar las destrezas de las Etapas I y II en
la Etapa III, tambin ahora necesita destrezas para el programa de accin.
Identificando objetivos conductuales
1. Conducta mal adaptada. Cul es la naturaleza de la conducta mal adaptada
y cules son sus rasgos componentes?
2. Severidad de componentes.
Cul es la relativa severidad de los
componentes?
3. Objetivos y prioridades. Cules van a ser los objetivos conductuales de la
terapia, y cul es su orden de prioridad?
4. Bases de objetivos. Estn los objetivos en funcin de las quejas del cliente,
de las teoras del terapeuta, o hay alguna combinacin de las dos?
5. Acuerdo sobre objetivos. En qu medida estn los objetivos establecidos y
acordados al principio del tratamiento?
Especificando procedimientos de tratamiento
1. Procedimientos y bases. Qu procedimientos usar el terapeuta, y cul es
la base para su seleccin?
2. Relacin entre procedimientos y conductas de mala adaptacin. Varan
los procedimientos para los diversos componentes de la conducta de mala
adaptacin?
3. Orden de procedimientos. Cul ser el orden de aplicacin de los
procedimientos?
4. Cambiar procedimientos. Podran haber cambios en los procedimientos
segn progrese la terapia, y cul ser el criterio para introducir tales
cambios?
5. Caractersticas del terapeuta. Qu caractersticas personales del
terapeuta le pueden hacer ms o menos conveniente o inclinado a usar
procedimientos particulares con clientes particulares?
6. Caractersticas del cliente. Qu caractersticas personales del cliente
pueden hacerle ms o menos inclinado a buscar un terapeuta famoso por
usar procedimientos particulares?
Evaluando cambios conductuales
1. Medidas de cambio. Qu instrumentos de medicin y escalas de
puntuacin sern usadas para expresar la extensin del cambio teraputico
para cada componente de la conducta ms adaptable?
2. Ponderaciones para las diferentes fuentes de juicio. Cules son los pesos
relativos a darse a los juicios del terapeuta, del cliente, de la familia y
amigos del cliente, y de observadores independientes?
3. Criterios de xito y terminacin. Qu criterios se usan para decidir si los
objetivos conductuales han sido alcanzados y/o para decidir que el
tratamiento debe terminarse?

4. Influencias de la vida diaria. Cmo pueden ser aislados los cambios

debidos a procedimientos de tratamiento especfico de aqullos debidos a
factores variables en la vida diaria del cliente su situacin de trabajo,
armona conyugal, y salud fsica?
5. Interdependencia y caractersticas del cliente. Hasta qu punto son los
cambios teraputicos (o falta de ellos) que aparecen como debidos a
procedimientos de tratamiento especfico, parcialmente debidos a una
interdependencia con ciertas caractersticas del cliente tales como edad,
sexo y clase social?
6. Estabilidad y durabilidad de los cambios. Cmo podra fijarse la
estabilidad y durabilidad de los cambios teraputicos despus de que el
tratamiento se completa, y cmo podra tal informacin ser incorporada en
la evaluacin total del tratamiento?
7. Efectos colaterales del tratamiento. Podra haber cambios positivos o
negativos que resulten de los procedimientos de tratamiento pero hacia los
cuales no fueron dirigidos los procedimientos, y cmo podran tales
efectos colaterales incorporarse en la evaluacin total de la eficacia de los
procedimientos de tratamiento?
El mismo modelo de desarrollo, puesto que es un procedimiento y no solamente una
teora, claramente ayuda a responder algunas de las preguntas que Sherman plantea. El
trabajo de las Etapas I y II, por ejemplo, ayuda a identificar reas de problemas y
recursos concreta y conductualmente y principia a poner objetivos conductuales. Sin
embargo, los programas de accin de la Etapa III deben disearse para dar respuestas
concretas a aquellas preguntas que tratan con procesos de cambio como tales.
Metas de accin del cliente
Como hicimos en la Etapa II, empecemos por el final; o sea, demos primero una mirada a
algunos ejemplos de metas de accin del cliente y luego consideremos las destrezas
necesarias por el orientador para ayudar al cliente a lograr estas metas.
o El problema que se presenta. Toms obtiene una puntuacin de
inteligencia sobre promedio, pero est deprimido y fallando en su
trabajo.
o Exploracin del problema. Toms est metido en las drogas. Se ha
vuelto un traficante de medio tiempo con objeto de poder pagar por su
hbito de las drogas. Est tanto ansioso como deprimido porque est
operando contra sus valores personales y porque tiene miedo de ser
atrapado. Encontr fatuo su plan de estudios en la escuela an antes de
que empezara a experimentar con drogas. No est seguro de que quiere
obtener un grado escolar.
o Metas. Romper el hbito de las drogas. Encontrar otras fuentes de
ingreso y no traficar. Encontrar un programa acadmico estimulante y

benfico o dejar la escuela y encontrar un trabajo conveniente. Estar en

comunidad con algunos amigos en la escuela.

El carcter evolutivo del proceso del cambio conductual

Lo que a m me parece es que existe una dicotoma infortunada e improductiva entre
algunos programas contemporneos de adiestramiento para orientadores. Por una parte,
algunos programas son todava bastante no directivos; o sea, enfatizan las destrezas de la
Etapa I (y, quiz, la empata precisa avanzada de la Etapa II) pero generalmente ignoran las
destrezas de preparacin para la accin de la Etapa II y los programas de accin de la Etapa
III. Los proponentes de tales programas tradicionalmente han visto al orientador como uno
que ayuda al cliente a sortear los temas problemticos de su vida ms que como uno que
tanto prepara al cliente directamente para el cambio conductual y le asiste a travs del
proceso mismo de cambio.
Sin embargo, el modelo de desarrollo sugiere que el mejor orientador es el que tiene el
repertorio ms amplio de destrezas de ayuda y el que puede fcilmente disponer de
cualquiera de estas destrezas para hacer frente a las diferentes necesidades de cualquier
cliente. El orientador que se restringe a s mismo a cualquier serie de destrezas especficas
de una etapa dada, est haciendo un mal servicio a sus clientes.
La ayuda, como aqu se define, trata sobre la conducta y el cambio de la conducta ya sea
que esta conducta sea interna o externa, auto-orientada o interpersonal, pblica o privada,
individual o social. El orientador que se limita a s mismo a una consideracin de slo
ciertas clases de conducta (tales como intrapsquica o interpersonal) limita su habilidad para
ayudar.
Por ejemplo, el conductista que est demasiado preocupado con las conductas estrictamente
descubiertas o externas pasa por alto la reciente investigacin conductual de la importancia
de las conductas encubiertas (o sea, pensamientos, imgenes, sentimientos, sucesos
fisiolgicos) tanto en la conducta interna como en la externa (vea Thoresen y Mahoney,
1974, pgs. 108-128, para un sumario de esta investigacin). El orientador que ejercita las
destrezas de las Etapas I y II (que son las destrezas ignoradas o enseadas inadecuadamente
por algunos programas conductuales) es muy efectivo en ayudar al cliente a descubrir y
tratar con sus conductas encubiertas y el impacto que ellas tienen en su estilo de vida.
Principios envueltos en el mantenimiento y cambio de conducta
Esta seccin no intenta una completa revisin de los principios que sustentan el
mantenimiento y cambio de conducta (mucho menos las tecnologas de modificacin de
conducta derivadas de estos principios). Sin embargo, puesto que estos principios son
crticos para el proceso de ayuda, brevemente revisar e ilustrar algunos de ellos. Yo
apremiara al estudiante que se adiestra a aprender estos principios (vea Bandura, 1969;
Ferster y Perrot, 1968; Sherman, 1973), para empezar a ser hbil en las tecnologas de

ayuda que directa o indirectamente fluyen de estos principios (vea Rimm y Masters, 1974),
usarlas para ayudar a otros a desarrollar enfoques ms constructivos para la vida.
Mientras ms amplio sea el repertorio de enfoques sobre el cambio conductual que un
orientador posea, mayor ser la probabilidad de que l pueda colaborar con su cliente en
programas de cambios conductuales y mayor la probabilidad de que l pueda ensear al
cliente las clases de metodologa para solucin de problemas y de cambio de conducta que
le capacitar para ejercer un mayor control sobre su propia conducta. El capacitar para
ejercer un mayor control sobre su propia conducta. El orientador experto, no obstante, y lo
esperamos, inmune a las novedades, est siempre abierto a nuevos programas de accin,
metodologas de solucin de problemas y tecnologas de cambio conductual, ya que stos
aumentan su habilidad para servir las necesidades de su cliente.
Etapas I y II como programa de accin
Como ya he sugerido, algunos problemas de clientes pueden manejarse o solucionarse por
las clases de interaccin que constituyen las Etapas I y II del modelo de ayuda.
Problema.
Jonathan es un ministro de culto de cuarenta aos de edad. Por algn tiempo, ahora, ha
estado sintindose ansioso y deprimido. Ms recientemente, se ha permitido sentir pena
por s mismo. No hay grandes crisis en su vida, pero su trabajo ministerial es montono y
sin vida. Cumple sus tareas responsablemente, pero siente que no va a ninguna parte. Va a
un orientador para tener alguna gua.
Etapas exploratorias y de entendimiento.
En las sesiones de orientacin Jonathan llega a las siguientes consideraciones:
Aunque es responsable en su trabajo, su entusiasmo anterior se ha perdido. Revisa sus
recursos en creatividad para el ministerio y los encuentra intactos pero sin usar.
Su concepto del ministerio impone ir solo Quin ministra al ministro? es una pregunta
que debe hacerse a s mismo. Paradjicamente, a pesar de que se encuentra a s mismo en
el papel de animador en su comunidad, est fuera de la comunidad en algn sentido del
trmino. l viene a darse cuenta de que est en tanta necesidad de calor humano como los
otros miembros de la congregacin.
Se da cuenta que se est enfrentando, al menos en un grado moderado, a la crisis de los
lmites. La vida ya no es la cosa ilimitada que parece ser para los jvenes. Ahora ve el
tiempo como precioso para ser cosechado y usado creativamente. Tambin se da cuenta
que la vida no ha acabado, que algunos de los aos ms desafiantes quedan por delante.
Con la ayuda del orientador, Jonathan hace un inventario bastante complejo de sus talentos
y recursos. Esta es la primera vez en su vida que ha considerado todos sus recursos juntos.
A travs de estos dilogos con el orientador, Jonathan recobra algo de su gusto perdido por
la vida y por el ministerio. Su ansiedad se mitiga, su depresin sube y encuentra que tiene
mucha ms energa para su trabajo. Los dilogos de orientacin se detienen en este punto,

pues los sntomas presentes se han aclarado, y Jonathan, usando sus propios recursos
internos y aqullos de su medio ambiente, va a elaborar programas de accin para l
mismo. Por ejemplo, abre su casa a un crculo ms amplio de amigos, se une a un grupo
local ministerial de auto-ayuda, etc. Las sesiones de orientacin han bombeado energa
nueva a su vida y Jonathan avanza, enfrentndose a la vida en lugar de slo someterse a
ella. Las Etapas I y II han tenido un efecto liberador en l.
Una metodologa completa para la solucin de problemas.
No es real esperar que la catarsis y la reeducacin emocional efectuada por la ejecucin
exitosa de las Etapas I y II ofrezcan una solucin completa a todos los problemas del
cliente. En la mayora de los casos los clientes estn en problemas porque estn actuando
inefectivamente (por ejemplo, un hombre est tratando de resolver sus problemas bebiendo
excesivamente; su esposa est tratando de reformarlo regandole constantemente) o
porque ellos estn fallando en actuar en todo (por ejemplo, la persona sola se sienta en su
departamento sintiendo pena por ella misma; la persona con un bajo nivel de energa no
hace ejercicio). Escuchemos a un cliente o dos que han logrado algn grado de alivio de
sntomas por la participacin efectiva en las Etapas I y II.
Cliente A: Ahora me siento mucho mejor conmigo mismo. No me siento tan
vaco, sin valor, o podrido. No quiero dejar la escuela, pero tengo
que decidir qu programas son mejores para m, incluyendo
programas extracurriculares. Y en las vacaciones, puesto que vivir
en casa, todava tengo que tratar de encontrar alguna forma de vivir
en paz con mis padres.
Cliente B: Ya no estoy tan ansioso cuando estoy solo o en el trabajo. Tengo
ms energa de la que nunca me haba dado cuenta que tena. Es
sorprendente cunto de mi energa estaba atada en ataques alternos
de ansiedad y depresin. Pero ahora tengo un nuevo problema.
Ahora que tengo toda esta energa, ya no estoy contento con el
trabajo que tengo o con la vida interpersonal muy restringida que
llevo. Qu hago ahora?
En ambos casos, la reeducacin emocional y otras formas de liberacin han ayudado al
cliente a deshacerse l mismo de cargas psicolgicas, pero ahora cada uno siente la
necesidad de ayuda para elaborar enfoques ms constructivos para vivir.
El entendimiento dinmico, a pesar de ser valioso, no contiene en s mismo la llave para un
vivir ms constructivo.
Cliente A: Ahora veo que mi ingenio con frecuencia toma la forma de
sarcasmo y cinismo y stos alejan a la gente. Es casi como si yo
quisiera alejar a la gente, tenerla a distancia. Es difcil para m
decirlo, pero la proximidad es muy difcil para m. Pero estoy en ese
camino. Esta semana yo ms o menos me observ cmo trato con
otros. Soy cnico y sarcstico casi automticamente. Tengo dos
cosas que hacer: romper ese hbito y encontrar cmo interactuar con
otras ms sinceras e ntimamente.

Cliente B: Creo que estoy listo para admitir que trato de hacer demasiadas
cosas. Estoy tan sobregirado que no tengo tiempo para m y mi
familia, y ni siquiera hago un buen trabajo. El hacer dinero ha sido
una meta tan de primer orden que se ha tragado todo lo dems.
Chico. es realmente penoso admitirlo! Tengo que encontrar alguna
forma de refrenar el trabajo y empezar a construir una vida ms
humana.
Estos clientes han alcanzado niveles significativos de auto-entendimiento. Estn ahora
listos para actuar, pero no estn absolutamente seguros de cmo actuar. Necesitan ayuda
para tomar decisiones y solucionar problemas.
Gelatt, Varenhorst, y Carey (1972) distinguen el tomar decisiones del solucionar problemas.
El ltimo, por su misma definicin, est engranado con encontrar la mejor o ms correcta
solucin para todos, mientras que el hacer una decisiones ms personal y toma en cuenta un
evalo de valores personales al determinar cursos de accin. En las siguientes pginas, sin
embargo, no se hace tal distincin: el trmino resolver problemas se usa ampliamente y,
como veremos, incluye tambin la consideracin de valores personales al tomar decisiones
y adoptar cursos de accin.
El propsito de un programa para resolver problemas es ayudar al cliente a actuar. Como el
resto del proceso de ayuda, las metodologas para resolver problemas no son fines en ellas
mismas. Sin embargo, puede ser que no siempre se necesite aplicar todas las
mecnicas de la siguiente metodologa a todo cliente con problemas. Bsicamente, esta
metodologa es una forma de ordenar los pensamientos y recursos de uno sistemticamente
para buscar cursos viables de accin. La metodologa que se presenta debe ser apuntalada,
adaptada o extendida segn se presente la necesidad. An ms, debe reemplazarse por
cualquiera otra metodologa que pueda ser ms efectiva. El punto aqu es que los
problemas se resuelven ordinariamente en forma ms efectiva si se tratan sistemticamente.
Un enfoque del anlisis de campo de fuerzas en la resolucin de problemas
Anlisis de campo de fuerzas es un trmino sofisticado para un proceso que es,
conceptualmente al menos, relativamente simple. Bsicamente significa esto: Juan tiene un
problema. La solucin a ese problema es su meta. Una vez que ve cul es su meta, ve las
fuerzas que le alejan de su meta (fuerzas restrictivas) y qu fuerzas le ayudan a moverse
hacia su meta (fuerzas facilitadoras). Luego, determina qu cursos de accin le ayudarn a
disminuir el poder de las fuerzas restrictivas y aumentar el poder de las fuerzas
facilitadoras. Elige aquellos medios que son los ms prcticos y que estn a tono con sus
valores personales. Finalmente, implementa estos medios y evala su progreso. Si los
medios que l elige son inadecuados, elige otros medios por el mismo proceso hasta que
alcanza su meta o ve que esto es imposible.
El campo en el cual el cliente trabaja se ilustra en la figura 1. El campo es una especie de
campo de batalla en el cual el cliente lucha por vivir ms efectivamente.

Puesto que esta metodologa es sistemtica, envuelve pasos bien definidos, concretos.
Primero dar un sumario de los pasos y luego explicar cada paso en mayor detalle.
1. Identifique y clarifique los problemas en la vida del cliente.
2. Establezca prioridades; o sea, determine cul problema va recibir atencin
inmediata. No ayude al cliente a derrotarse a s mismo al hacerlo trabajar
sobre demasiados problemas al mismo tiempo.
3. Establezca metas concretas, que pueden ser trabajadas, a las cuales el
cliente est encaminado.
4. Haga un censo tan completo como sea posible de los medios disponibles
para alcanzar cada meta concreta. Liste las formas concretas para instituir
y fortalecer las fuerzas facilitadotas y para debilitar o eliminar las fuerzas
restrictivas.
5. Elija los medios que son acordes con el sistema de valores del cliente y
que le ayudarn lo ms efectivamente para alcanzar las metas establecidas.
6. Establezca criterios por los cuales la efectividad de los programas de
accin pueden ser evaluados.
7. Implemente: use los medios elegidos para alcanzar las metas establecidas.
8. Revise y evale el progreso del cliente.
1. Identifique y clarifique el problema
El cliente viene al orientador y dice: Mi vida est realmente enmaraada. No s lo que
hago ni a dnde voy. Dos cosas son evidentes: el cliente tiene problemas y sus problemas
deben identificarse y clarificarse si se le va a ayudar. Las Etapas I y II del modelo de
desarrollo sirven precisamente para esta funcin: el cliente, con la ayuda del orientador,
identifica y clarifica sus problemas. El cliente tambin va al punto de entender la necesidad
de actuar.
Adems de lo que ya se ha dicho en las Etapas I y II sobre identificar y clarificar se
puede describir an ms.
Exponga el problema de manera que puede solucionarse. El cliente debe finalmente
definir sus problemas de manera que alguna solucin parezca posible. Uno de los juegos
que los clientes juegan (con orientadores inefectivos) es presentar los problemas de modo
en que parezcan insolubles. Este juego, con frecuencia, despierta la lstima y la simpata
del orientador, la paga que est buscando el cliente.
Problema insoluble:

En suma, ahora mi vida es infeliz por mi pasado. Mis

padres fueron indiferentes conmigo y a veces hasta
injustamente hostiles hacia m. Si ellos hubieran
tenido un poco de ms amor, yo no estara en esta
maraa actual. Soy el producto infeliz de un medio
infeliz.

El pasado del cliente no puede cambiarse. Por lo tanto, puesto que l define su problema en
trminos del pasado, su problema no puede ser resuelto. Ciertamente la ha pasado muy
rudo podra ser la clase de respuesta que l est buscando.
Problema soluble:

Durante aos yo he estado culpando a mis padres por

mi infelicidad. Todava paso mucho tiempo sintiendo
lstima por m mismo. Como resultado, me siento y
no hago nada no hago amigos, no me envuelvo en la
comunidad. No doy ningn paso constructivo para
hacer algo de m mismo.

El problema, presentado en esta forma, se puede resolver, pues el cliente puede dejar de
culpar a sus padres puesto que no puede cambiarlos, aumentar su auto-estimacin y por lo
tanto dejar de sentir pena por l mismo, y adquirir las destrezas interpersonales que necesita
para ingresar ms efectivamente a la comunidad.
Un problema no puede ser resuelto si es presentado en trminos vagos o est anclado en el
pasado o es definido como fuerzas ms all del control del cliente.
Problema insoluble:

El mundo va a acabarse. No importa lo que digan los

polticos, siempre hay la posibilidad de una guerra
nuclear. Es pavoroso. no casi se pregunta por qu
seguir.

El cliente no puede cambiar la complejidad del mundo o la posibilidad de una guerra

atmica. Puesto que un holocausto atmico es una posibilidad, alguna preocupacin y
temor son reales. Pero si el cliente cree que su ansiedad y pasividad presentes se deben a la
posibilidad de la guerra nuclear, no hay solucin.
Problema soluble:

Estoy demasiado ansioso y tiendo a culpar por mi

ansiedad a las cosas que me suceden como la maraa
en que est el mundo. Creo que debo culparme ms a
m las formas en que acto y en que dejo de actuar.
Soy demasiado pasivo; digo que estoy abrumado
porque no puedo cambiar al mundo pero no muevo un
dedo para cambiar lo que puedo cambiar. Por
ejemplo, yo me quejo de los polticos, pero ni siquiera
he votado en las ltimas tres elecciones. No trabajo
en ningn proyecto comunitario. Slo veo las noticias
en la televisin y reniego.

Por la forma en la cual el cliente presenta sus problemas, el orientador puede ayudarle a
empezar a tomar control de su vida en forma ms activa. Por ejemplo, cuando el cliente
empieza a hacer cosas (tales como envolverse en los proyectos comunitarios), se encontrar
a s mismo menos ansioso, porque no tendr tiempo para preocuparse.

En suma, antes de tratar de elaborar algn paso de accin, pregntese a usted mismo si el
cliente ha definido su problema en una forma que permita que el problema sea resuelto.

Est seguro que el cliente admite el problema.

El cliente debe admitir que el problema es suyo. No debe presentarlo en trminos de lo que
otros dejan de hacer. Su problema debe verse como su problema y no como propiedad de
otros, o de sistemas, o de fuerzas indefinidas.
No propio:

Vivo en una sociedad racista. Me fastidia mucho.

Propio:

Soy un racista. Vivo en una vecindad que excluye a los

grupos minoritarios, especialmente a los negros. Empiezo a
ver que este es slo uno de mis prejuicios.

No propio:

Mis amigos no parecen interesarse en m realmente. Me

mantienen al margen de su vida social.

Propio:

Soy sarcstico y cnico cuando estoy con mis amigos. Creo

que algunas veces ellos slo dicen Uh quedamente y
desean que no estuviera yo all. Me alejo de ellos. No
escucho bien a otros. Apenas puedo culpar a la gente por no
invitarme a sus fiestas y a sus vacaciones.

No propio:

Mi esposo es un borracho y no puedo hacer mucho para

cambiarle, a pesar de que lo intento. Ha arruinado el hogar y
nuestros nios sufren mucho. Debe salir de la casa, fuera de
nuestras vidas.

Propio:

No he aprendido cmo enfrentarme con la bebida excesiva de

mi esposo. S que he hecho cosas que ameritan tener un
borracho por esposo. Yo siempre he renegado, an antes de
que l empezara a beber. Cuando nacieron los nios, mostr
mucho ms inters en ellos que el que mostraba para l. He
puesto toda la culpa de nuestra desgracia en su beber, pero yo
comparto la culpa.

Cuando dos seres humanos se encuentran en conflicto, es raro que uno de ellos est sin
culpa. Una esposa no puede cambiar directamente a su esposo, pero ella puede cambiar su
propia conducta. An cuando un cliente tenga que encarar una situacin que es obviamente
injusta o desleal como en el caso de padres que son irrazonablemente punitivos l puede
(si tiene edad suficiente y tiene suficientes recursos) decidir cmo actuar hacia ellos para
que l pueda vivir tan efectivamente como sea posible, an cuando ellos elijan no hacerlo.

En suma, asegrese que el cliente admite que l tiene el problema, an cuando otros estn
actuando irresponsablemente con l. Tiene que determinar cmo va a actuar frente a la
adversidad.
Hacer que el cliente presente el problema concretamente.
Nosotros ya hemos discutido lo que significa ser concreto. Ser concreto es especialmente
crucial en la Etapa III: mientras ms concretamente se presenta el problema, ms fcilmente
puede trasladarse a una meta concreta, funcional.
Demasiado general:
Concreto:

La calidad de mi ministerio sacerdotal hacia mi

congregacin ha decado.
Estoy aburrido con lo que hago en la parroquia. Es
mucha rutina. Estoy sobre cargado. Es fsicamente
imposible para m hacer tantas visitas domiciliarias
como la congregacin desea. No he enlistado la
ayuda de miembros de la congregacin para llenar las
necesidades pastorales de la comunidad. Fallo en
visitar el hospital con la frecuencia que debiera.

En la primera declaracin, el ministro posee el problema, pero no lo menciona lo

suficientemente concreto. Si en las Etapas I y II el orientador ha permitido al cliente
permanecer vago y general, entonces, con objeto de ayudar al cliente a entrar en la etapa de
solucin de problema, tendr que empezar por regresar y ayudar al cliente a volverse ms
concreto. Si un problema se presenta lo suficientemente concreto, es posible empezar a
vislumbrar la solucin. Por ejemplo, el ministro ha fallado en adiestrar a otros miembros
de la congregacin para ayudarle en su ministerio.
Por lo tanto, est envuelto en un absurdo logstico: es imposible para l mismo llenar todas
las necesidades pastorales de los miembros de su congregacin en las destrezas necesarias
para el ministerio. Puede adiestrarlos, por ejemplo, en las destrezas necesarias para visitar
a los enfermos y a los presos. Tiene tambin que ensear a los miembros de la
congregacin que el ministerio es una funcin de la comunidad entera y no slo del
ministro designado. No podr siquiera empezar a vislumbrar la solucin de su problema si
l solamente dice que la calidad de su ministerio a su congregacin se ha deteriorado.
El cliente debe presentar su problema, si es posible, en trminos de su conducta lo que
hace para perpetuar una situacin destructiva (Yo regao a mi esposa) o lo que falla en
hacer (No mantengo la casa limpia). Luego la meta o el objetivo ser claro: dejar de
hacer lo que est haciendo pobremente y empezar a hacer lo que debe hacer.

Dividir el problema en unidades funcionales.

Es imposible atacar un problema si es demasiado general, o envuelve demasiadas subunidades.
Problema general: Mi vida familiar se est deteriorando.
Divisin del problema:
Paso mucho tempo viajando en el trabajo que tengo ahora.
Mi esposa y yo no hablamos de nuestra relacin, o de los valores
ms ntimos que poseemos, tales como religin.
Mis dos chicos no se llevan. Nunca cooperan y yo no hago nada
para facilitar el que lleguen juntos a entenderse.
Mi esposa y yo tenemos diferentes puntos de vista con respecto a la
disciplina para los nios, y yo soy inconsistente respecto a la forma
en que administra la disciplina.
Tenemos un hogar cerrado. Muy pocos amigos nos visitan.
No tenemos envolvimiento familiar con nuestros vecinos.
Estoy cansado cuando llego a casa y paso mucho tiempo frente a la
televisin.
Problema general: Estoy muy deprimido y me retiro tanto del trabajo como de
los compromisos sociales.
Divisin del problema:

Estoy apesadumbrado por la muerte de un amigo cercano.

Una ntima amiga ma se cas con otra persona, y me siento
abandonado.
Siempre conservo mis emociones bajo estricto control. Los dems
nunca saben lo que yo estoy sintiendo.
He pretendido vivir totalmente para los otros sin dar ninguna
atencin a mis necesidades socio-emocionales.
Me siento defraudado por la vida.
Me he permitido a m mismo ahogarme en auto-compasin
ltimamente; estoy viviendo de remordimientos.
Ya no llamo a mis amigos.
No visito a mis amigos, e invento excusas para que ellos no me
visiten.
He estado reportndome enferma al trabajo de cuatro a seis veces
en el mes, mientras que antes nunca faltaba.
Soy una persona muy orgullosa. Siempre me he preciado de ser
confiado en m mismo.

Un problema que se menciona demasiado generalmente es como una inmensa maraa de

cuerda: parece imposible de desenmaraar. Puesto que es siempre posible romper un
problema mayor en unidades ms pequeas, este proceso puede ser llevado hasta el
absurdo. Las sub-unidades no deben ser tan pequeas como para ser insignificantes. La
meta es accin, la meta es cambio y la solucin de problemas es slo un medio. Es posible
trabajar en varios problemas de una sola vez, especialmente si ellos se agrupan alrededor de
un tema, como lo hacen los problemas arriba descritos. Pero ntese que estos
subproblemas son todos los problemas todava. No son metas.
2. Establezca prioridades al seleccionar problemas para su atencin.
Con objeto de establecer prioridades (cules problemas o sub-problemas debo trabajar
con inmediatamente?) es necesario que el cliente tenga una vista preliminar sobre sus
problemas y algunos de sus recursos. Si en las Etapas I y II el orientador ayuda al cliente a
ver solamente sus problemas y no algunos de sus recursos significativos tambin, est
hacindole un mal servicio al cliente. Consideremos el caso de Juan Prez desde el punto
de vista del anlisis de campo de fuerzas.
Problemas mayores (fuerzas destructivas)
Mucha bebida
Estilo de vida pasivo
Pobres relaciones interpersonales con compaeros de trabajo.
Situacin familiar deteriorada
Recursos mayores (fuerzas constructivas)
Gran inteligencia, tanto acadmica como social
Amigos considerados
Buena hoja de servicios
Alta motivacin para el cambio
Habilidad bsica para interesarse por otros.
Cada problema mayor puede, por supuesto, dividirse en subunidades, pero lo mismo puede
decirse de los recursos del cliente. Por ejemplo, la inteligencia de Juan Prez significa un
nmero de cosas: es un buen solucionador de problemas, puede ver el panorama ms
amplio fcilmente, puede conseguir buenos trabajos, sus destrezas verbales son buenas, es
una persona reflexiva ve detalles con claridad, etc. Una vez que el cliente tiene una visin
tanto de sus problemas generales y sus sub-unidades como de sus recursos generales y sus
sub-unidades, l debe preguntarse a s mismo: En qu problemas o sub-problemas debo
gastar mi energa primero? Veamos algunos criterios para seleccionar.
Seleccione problemas que estn bajo su control.
La persona que decida cambiar a otra persona con objeto de resolver su propio problema
est indudablemente en un aprieto.

Cliente.

Mi jefe es una persona muy egosta y punitiva. Yo reacciono siendo

totalmente sumiso.
Esto conserva la paz, pero estoy muy
insatisfecho conmigo mismo.

Este cliente tiene dos opciones: cambiar a su jefe o cambiar su propia conducta. El cliente
debe trabajar primero sobre su propia conducta. El ser egosta y punitivo es problema de su
jefe, y su jefe debe tratar con eso a cualquier precio por estar en paz es el problema del
cliente, y l puede manejar esto. Si las parejas casadas siguieran este modelo, la
orientacin matrimonial sera menos embrollada. En la orientacin matrimonial, parte del
contrato de orientacin matrimonial, que yo establezco, declara que cada parte puede
hablar solamente de las formas en las cuales l o ella contribuyen a la desgracia de la
relacin. Cada uno debe primero trabajar en la confusin de su (de l o de ella) propio
traspatio. Es sorprendente cun menos tensa puede volverse una relacin cuando cada parte
est trabajando sobre sus propias reas de dficit.
Dar alguna prioridad a problemas presionantes, situaciones de crisis.
Es esencial ayudar al cliente inmediatamente a encontrar sus problemas ms presionantes o
abrumantes. Estos problemas deben ser al menos diluidos para que el cliente no se
abrume por la ansiedad. Por ejemplo, si el cliente se est destruyendo porque su esposa le
acaba de decir que est presentando una demanda de divorcio, se le debe dar atencin a esta
crisis o sea, a su reaccin a las acciones legales de su esposa. Realmente, el
entendimiento, respeto y apoyo que proveen las interacciones de la Etapa I ayudan
grandemente a diluir tales crisis. Indudablemente, la habilidad para enfrentarse a tales
crisis con el cliente es uno de los factores importantes que distingue a los orientadores de
alto nivel de los de bajo nivel. La Etapa II entonces llega a las races conductuales del
problema y pone el escenario para los programas de solucin de problemas.
Elegir algn problema o sub-problema que puede ser manejado relativamente
fcilmente.
Un problema o sub-problema relativamente fcil debe tratarse pronto en la etapa de
solucin de problemas del proceso de orientacin. La razn es simple: si el cliente siente
an un pequeo grado de xito en manejar cualquier problema (an uno relativamente
fcil), encuentra refuerzo, lo cual le ayuda a confiar en sus recursos y le agrega energa para
atacar problemas ms difciles. Por ejemplo, digamos que las drogas (marihuana y alguna
experimentacin con las anfetaminas) son problemticas en la vida de Mara, pero no
constituyen el centro de los problemas de ella. Un problema ms grande es el hecho de que
ella no quiere encarar las responsabilidades de la vida adulta (por cualquier razn) y us las
drogas como un medio de escapar de la vida. La exploracin muestra que ella no est alta y
emocionalmente envuelta en el uso de las drogas, as que esta es una faceta de un problema
ms amplio que podra ser manejado relativamente ms fcilmente. Con la ayuda del
orientador, Mara deja su experimentacin con anfetaminas y disminuye el uso de
marihuana. Al hacer esto ella tiene un sentimiento de logro y casi disfruta la disciplina
necesaria para parar todo. Su xito la provee con ms energa y motivacin para atacar las
facetas ms serias y resistentes de su problema. Algunas veces los orientadores de bajo
nivel toman tal xito relativo como un xito absoluto y en ese punto abandonan a sus

clientes a sus propios medios, dndose cuenta instintivamente que ellos no tienen los
recursos para trabajar con clientes en problemas menos detectables.
Elegir un problema o sub-problema que, si se trata, traer mejoramiento general.
Algunos problemas o facetas de problemas, cuando se tratan, rinden resultados ms all de
lo que podra esperarse, el mejoramiento en un rea con frecuencia se generaliza a otras
reas. Un orientador, a travs de sus experiencias con clientes, aprende cmo detectar
programas de accin que tengan esta tendencia a generalizar. Entonces da a estas reas
mxima prioridad. Por ejemplo, podra enfocarse en el mejoramiento del bienestar fsico
de su cliente mientras contina explorando problemas en el rea socio-emocional los
problemas ms resistentes.

Avanzar de problemas menos severos hacia problemas ms severos.

Aparte de tratar inmediatamente con crisis y problemas crticos (diluir), un principio
general es proceder de los problemas menos severos a los ms severos. Esto es, los
procesos de moldeado efectivo deben usarse. Es ms til conseguir una reserva de xito
con problemas ms fciles antes de enfrentarse a manejar los ms difciles. Tambin, el
orientador debe tomar tanta ventaja como se posible del efecto de mejoramiento
generalizado que se acaba de discutir. Menos severos y ms severos son trminos
relativos: un problema que es bastante serio para Andrs pudiera ser solamente un problema
moderadamente serio para Juana. Personalidad, antecedentes, experiencias de aprendizaje,
estatus socio-econmico, valores personales, y otros factores entran en determinar qu
problema es ms serio en un caso dado. Si las Etapas I y II se llevan efectivamente, la
relativa seriedad de los problemas puede ser adecuadamente determinada.
Consideremos un ejemplo. Andrs y Juana estn ambos insatisfechos con su trabajo porque
el trabajo en s mismo no es recompensante, hay poca oportunidad de contacto social con
sus compaeros de trabajo y ambos tienen supervisores que son rgidos y egocentristas.
Tanto Andrs como Juana estn tambin insatisfechos con la forma inefectiva como ellos
actan en la comunidad con sus amigos. Para Andrs, el problema del trabajo es el ms
serio. Todos sus antecedentes le han enseado que gran parte de su identidad depende de la
clase y calidad del trabajo que l haga. El trabajo para l, es un valor de primer orden, y
estar encerrado en un trabajo no gratificante es indudablemente aprisionante. Por otro lado,
Juana ve al trabajo como un mal necesario. Est dispuesta a pasar cuarenta horas en una
relativa e insignificante faena vil siempre que ella logre la satisfaccin del resto de las horas
de la semana. Hace un trabajo conscientemente pero no est interesada en invertir tiempo y
esfuerzo en mejorar su situacin de trabajo. Para ella, el problema ms serio est en su
comunidad de amigos, porque esto es donde ella encuentra su sustento.
3. Establezca metas funcionales

Un problema describe una situacin como est ahora, mientras que una meta describe una
situacin como al cliente le gustara que fuera. La meta, entonces, es lo opuesto al
problema.
Problema:
Meta:
Problema:
Meta:

Problema:
Meta:
Problema:
Meta:

La fbrica acaba de cerrar y he perdido mi trabajo.

Quiero otro trabajo.
Mi relacin con mi esposa es pobre. Peleamos. No nos
escuchamos uno al otro. Cada uno de nosotros est para su
propia comodidad.
Quiero mejorar mi relacin con mi esposa. Quiero escucharla
y comunicar con ella el hecho de que entiendo lo que est
diciendo.
Quiero volverme ms consciente de sus
necesidades y ayudarla a que las llene. Y espero que ella
haga lo mismo por m.
Soy un comeln indisciplinado y estoy pasado de peso.
Quiero comer sensatamente y perder peso.
Con frecuencia me siento extremadamente deprimido y me
siento como para cometer un suicidio.
Quiero deshacerme tanto de mi depresin como de estas
prisas para acabar con mi propia vida.

Es obvio que, si los problemas se mencionan vagamente o demasiado generalmente,

entonces el establecimiento de las metas tambin sufrir.
As como hay problemas generales y sub-problemas, as tambin hay metas generales y
sub-metas. Las metas generales son lo opuesto de los problemas generales y las sub-metas
son lo opuesto de los sub-problemas.
Problema general:

Mi vida interpersonal est llena de aburrimiento y

Meta general:

Quiero mejorar la calidad de mis relaciones con otros

y deshacerme tanto de mi aburrimiento como de mi
ansiedad.
Soy egosta y egocentrista. No me salgo de mi
camino para hacer algo por los otros
Quiero salir de mi camino para ayudar a mis amigos,
pero quiero hacerlo genuinamente y no slo por
lucirme.
No me tomo tiempo para escuchar y entender a otros.

ansiedad.

Sub-problema:
Sub-meta:
Sub-problema:
Sub-meta:

Quiero aprender cmo escuchar ms efectivamente y

comunicar entendimiento a los otros, especialmente a
mis amigos.

Sub-problema:

Temo revelar algo de mis pensamientos o

sentimientos ms profundos a mis amigos. Mi
conversacin est siempre en un nivel superficial.

Sub-meta:

Quiero aprender cmo compartir mis pensamientos y

sentimientos ms profundos con mis amigos. Quiero
aprender cmo tomar el riesgo de una apertura
razonable para que mis interacciones con mis amigos
sean menos superficiales.

Declare la meta en una forma que la haga funcional, posible. Las metas y sub-metas
deben ser proporcionadas a los recursos y destrezas del cliente. Por lo tanto, una meta debe
establecerse en una forma que sea funcional para este cliente. En los siguientes ejemplos,
se presume que el cliente tiene los recursos que necesita para alcanzar la meta funcional.
No funcional:
Funcional:

Quiero cambiar el mundo.

Quiero trabajar para conseguir una ms efectiva recoleccin
de basura en la calle 50.

No funcional:

Nunca he estudiado alemn, pero este verano quiero aprender

a hablarlo con fluidez.

Funcional:

Quiero aprender tanto alemn como sea posible este verano

al menos suficiente para sentirme un poco cmodo en mi
viaje de tres semanas a Alemania este otoo.

El cliente estar solamente saboteando sus propios esfuerzos si l se asigna a s mismo

metas que estn ms all de su alcance. La posibilidad significa que los recursos
necesarios estn disponibles. l no debe perder tiempo en decidir si va a una escuela
particular si los fondos no estn disponibles. l no puede decidir entre caminar y manejar si
no tiene acceso a un auto. Algunas veces es imposible juzgar de antemano si los recursos
personales y del medio ambiente estn disponibles, pero l debe empezar con metas para
las cuales los recursos estn ciertamente disponibles y entonces proceder a aqullas que no
sean tan seguras. Las metas patentemente imposibles deben eliminarse desde el principio.
Asegrese que el cliente posee la meta. As como el cliente debe poseer el problema (la
falta de entendimiento en mi hogar), as l debe tambin poseer la meta.
Problema no propio:

Hay racismo en mi comunidad.

Problema propio:

Soy racista puesto que poseo un hogar en una

comunidad que excluye a los grupos minoritarios y no
digo nada acerca de esa situacin.

Meta no propia:

Este problema debe tratarse en nuestra junta

comunitaria.

Meta propia:

Tratar el problema de la exclusin de grupos

minoritarios de esta comunidad en la prxima junta
comunitaria. Trabajar para cambiar la poltica de la

comunidad. Me cambiar de esta comunidad para

protestar por esta poltica.
Si la meta del cliente es cambiar la conducta de otro (Mi meta es que mi esposa deje de
regaar), la meta no es propia.
Hacer que el cliente establezca sus metas concretamente. El arte de la solucin de
problemas conlleva el volverse progresivamente ms concreto.
Pobre:
Todava pobre:
Mejor:
Todava mejor:
Pobre:
Mejor:
Todava mejor:
Pobre:
Bueno:

Quiero mejorar las condiciones.

Quiero mejorar yo mismo.
Quiero mejorar mi condicin fsica.
Quiero bajar de peso, mejorar mi tono muscular y aumentar
mi nivel de energa.
Quiero alcanzar xito.
Quiero mejorar la calidad de mis relaciones interpersonales.
Quiero aprender la destreza de la empata precisa y hacerla
parte de mis transacciones interpersonales de cada da.
Quiero trabajar por la causa de la sobriedad.
Quiero dejar de beber yo mismo. Ms adelante, quiero
aprender las destrezas necesarias para ayudar a otros que
tienen problemas de bebida.

Si la meta se establece concretamente, el cliente puede empezar a ver qu medios

necesita para alcanzar sus metas.
Dividir cada meta en unidades funcionales. No solamente las metas deben ser posibles,
deben estar hechas a las medidas del trabajo. Arriba hay ejemplos de unidades que
pueden ser trabajadas (sub-metas). El cliente es ms accesible a trabajar por una meta si l
puede percibir que est haciendo progresos hacia esa meta. La meta, entonces, debe ser
mensurable de alguna forma. Si un cliente dice que su meta es convertirse en un mejor
marido, su progreso hacia esa meta establecido tan ampliamente no puede medirse.
4. Haga un censo de los medios disponibles para alcanzar metas establecidas
Considere la siguiente lista de objetivos.
1. vivir mejor
2. desarrollar una vida interpersonal ms efectiva.
3. aprender las destrezas interpersonales de empata precisa, respeto,
autenticidad, ser concreto, autocompartir, proximidad y
confrontacin.
4. aprender destrezas interpersonales leyendo libros y artculos acerca
de ellas.
5. aprender destrezas interpersonales unindose a un grupo de
adiestramiento conducido por un adiestrador de alto nivel.

Aunque es obviamente demasiado general, (1) es una meta general que da direccin. El
siguiente objetivo, (2), es una expresin ms concreta de (1); es una de las principales
dimensiones del vivir mejor. Por lo tanto, (2) no es simplemente un medio de alcanzar
(1) sino un fin en s misma. Pero tambin (2) sufre algo de la vaguedad de (1) La gente no
slo sale y vive ms efectivamente en un nivel interpersonal; es ms, hacen cosas
especficas. La meta (3), entonces, es un medio para alcanzar la meta (2). La suposicin es
que uno no aprende las destrezas slo por motivo de las mismas destrezas sino con objeto
de envolverse uno mismo ms efectivamente con los otros. La sola habilidad de comunicar
empata precisa no es significativa a menos que esta destreza se use para mejorar su calidad
del funcionamiento interpersonal. El objetivo (4) es tambin un medio usado para alcanzar
el objetivo (3), el cual es en s mismo un medio de mayor orden. El objetivo (5) es tambin
un medio para alcanzar el objetivo mencionado en (3). En pareja con (4), es un excelente
medio para alcanzar el objetivo (3).
Algunas sub-metas, por lo tanto, definen una meta ms general pero son realmente metas o
fines en ellas mismas. Otras sub-metas, sin embargo, no son fines en ellas mismas pero s
medios para alcanzar fines deseables. En esta seccin, estamos interesados en los medios
necesarios para alcanzar metas establecidas. El anlisis de campo de fuerzas es una forma
de descubrir los medios que capaciten al cliente a llenar sub-metas. Hasta este punto,
hemos visto el anlisis de campo de fuerzas como una forma de visualizar ms claramente
problemas y metas. Lo usaremos ahora como un proceso por el cual descubriremos los
medios necesarios para alcanzar sub-metas. Se pregunta: Cuntos medios diferentes tengo
a mano para alcanzar mis metas?
Enumere todas las fuerzas restrictivas que le alejan de su meta.
En este caso significa todos aquellos factores que evitan que Juan sea interpersonalmente
ms creativo y activo. l identifica tantas fuerzas restrictivas como sea posible pero no hace
el intento de jerarquizarlas en orden de importancia. La lista de Juan pudiera incluir:

Tengo miedo de encontrar nueva gente. Me siento tmido e

inadecuado, y termino por escapar o por ser tan entrometido como
sea posible.
Me siento que fsicamente no soy atractivo. Temo que aleje a la
gente slo por mi apariencia.
Sigo pensando en mis fracasos interpersonales pasados los amigos
que he alejado, y no quiero intentarlo ms.
No tengo nada interesante que decir a los otros. Mi conversacin
es sosa.
Soy torpe en mi manera de presentarme a los dems. Por ejemplo,
debido a mi timidez, termino por no escuchar lo que estn
diciendo. Luego no puedo responderles y me siento estpido.
Cuando estoy con la gente, en mi ansiedad hablo demasiado de m
mismo. As que los dems me ven como egocentrista.

Quiero que los dems me amen, pero a pocos apenas si les agrado.
Mis necesidades de atencin son grandes y estoy buscando
demasiado.

Y Juan contina enumerando cualquier fuerza posterior restrictiva, en cualquier orden en

que vengan a su mente. Cuando ha terminado, deja esta lista aparte y procede con el
siguiente paso.
Enumere todas las fuerzas facilitadoras que funcionen para ayudarle a usted a lograr
su meta.
Juan se pregunta a s mismo, Con qu cuento? l enumera todo lo que puede pensar que
pudiera ayudarle a alcanzar la meta de crear una vida interpersonal ms viable. Su lista
pudiera incluir:

Soy una persona considerada. Me preocupo por lo dems y me

gustara ser til cuando puedo.
Soy un ser humano inteligente. Generalmente puedo discriminar
las necesidades en una situacin social, an cuando soy torpe en
satisfacer estas necesidades.
Toms, en el trabajo, y Beatriz, que vive calle abajo, han mostrado
inters en m, an cuando he tenido miedo de animarlos.
Estoy tan solitario ahora que mi motivacin para cambiar es muy
alta.
Vivo en una gran ciudad donde debe haber toda clase de recursos
para el sustento humano.

Juan contina enumerando cualquier otra fuerza facilitadora que se le ocurra. Mientras ms
completas sean estas listas, mejor. Pero debe haber un punto lmite. El objetivo es actuar,
no solamente reunir datos necesarios para una accin razonable.
El cliente pudiera tomar la elaboracin de estas listas como una asignacin y luego terminar
de llenarlas con la ayuda del orientador. Puede an ponerlas en una cartulina para que
pueden despus ser puestas en la pared (con cinta adhesiva) durante la siguiente sesin de
orientacin. Una vez que estas listas estn razonablemente completas, el cliente est listo
para el siguiente paso.
Subraye las fuerzas en cada lista (facilitadora y restrictiva) que parecen ms
importantes ahora mismo.
Si el trabajo de las Etapas I y II ha tenido xito, esta ser una tarea relativamente fcil.
Pero, el cliente podra estar viendo algunas fuerzas que se consideran por primera vez.
Estas pudieran necesitar una exploracin posterior. Juan debe preguntarse a s mismo:
Qu fuerzas restrictivas son ms crticas en mi vida ahora mismo? Qu fuerzas

facilitadoras son ms importantes para m? El cliente debe trabajar en aquellas fuerzas

que prometen la mayor paga, en nuestro ejemplo, Juan podra subrayar (entre otras) sta:
Soy torpe en mi manera de presentarme con los dems. Por ejemplo, debido a mi
timidez, termino no escuchando lo que ellos estn diciendo. Entonces no puedo
responderles, y me siento estpido.
Cuando l mira a su lista de fuerzas facilitadoras, subraya (entre otras):
Vivo en una gran ciudad donde debe haber toda clase de recursos para el sustento humano.
Una vez que Juan ha subrayado tanto las fuerzas facilitadoras como las restrictivas que l,
en consulta con el orientador, considera ms importantes para trabajar, est listo para el
siguiente paso.
Enumere todos los pasos posibles de accin para cada fuerza restrictiva subrayada
que pudieran reducir o eliminar esa fuerza.
Aqu el cliente debe tener una tormenta de ideas, o sea, debe enumerar tantos programas
de accin como pueda pensar, an si algunos de ellos pudieran parecer mal, y no criticar
estos programas en este punto. Con la ayuda del orientador, Juan Prez empieza a
enumerar todos los programas de accin (medios) que le capacitarn para eliminar o reducir
cada fuerza restrictiva que ha subrayado. En nuestro ejemplo, l est buscando medios para
eliminar su torpeza en presentarse a los dems. Entonces lista los pasos de accin posibles.

Tomar un curso llamado Cmo Ganar Amigos e Influenciar a la

Gente en un cntrico instituto.
Leer libros sobre comunicacin interpersonal.
Ir a psicoanlisis con objeto de descubrir por qu yo no me
desarrollo interpersonalmente.
Tomar un curso de oratoria en un colegio local.
Unirse a un grupo, competentemente conducido, en el cual se
enseen sistemticamente una variedad de destrezas
interpersonales a travs de procesos de grupo.
Forzarme a m mismo a pasar tiempo en bares slo intentando
hablar con los dems.
Unirse a un grupo local de encuentro, el cual es una clase de
experiencia sin meta en la cual la gente trata de madurar junta.
Continuar explorando mi timidez con el orientador.
Asistir a un potpurr de experiencias en un centro local de
crecimiento.
Tomar un curso en la YMCA en destrezas de comunicacin.

Y Juan sigue enumerando todos los programas de accin posibles en que pueda pensar y
que reducirn el impacto de esta particular fuerza restrictiva. En este punto, no elige los
programas de accin en los cuales se envolver.

Enumere todos los pasos de accin posibles para cada fuerza facilitadora subrayada
que pudieran estimular tal fuerza.
Juan Prez repite el proceso de tormenta de ideas para obtener las fuerzas facilitadoras
que ha elegido para trabajar. Como usted recuerda, una de las fuerzas facilitadoras
indicadas es que l vive en una gran ciudad en la cual debe haber toda clase de recursos
para el nutrimento humano. l enumera los programas de accin que le capacitarn para
aprovechar los recursos de la ciudad. Enumera las siguientes posibilidades.

Conseguir algunas citas a travs de un sistema de computadora

que rene gente que tiene intereses comunes.
Anunciarse para tener compaeros en el peridico
Unirse al Club Rotario.
Tomar una excursin de vacaciones que sea para solteros
solamente
Explorar la posibilidad de contactos con gente a travs de los
grupos de la iglesia en la congregacin a la cual pertenezco.
Envolverme con algn grupo local de accin social y recibir el
beneficio colateral de hacer nuevos amigos.
Tener fiestas ocasionales, invitar gente del trabajo, de la iglesia,
vecinos, etc.
Trabajar en algn programa de voluntarios tratando con los
oprimidos y los proscritos de la sociedad los viejos, los presos, los
pobres. Tratar de ayudar a los dems sinceramente, pero tambin
dejar que ellos me ayuden al ponerme en un contexto ms amplio.

Y Juan agrega tantos programas de accin a esta lista como pueda pensar. Otra vez, en este
punto no elige qu programas de accin (medios) va a adoptar para tratar de estimular las
fuerzas facilitadoras en su campo. l no debe incluir medios que sean extraos; an
cuando l debe buscar una amplia variedad de medios, estos deben ser posibles y
trabajables. La bsqueda de medios viables no es un mero ejercicio de la fantasa.
Hasta este punto, el cliente, con la ayuda del orientador, ha estado comprometido en lo que
puede ser designado de una manera general como la recopilacin de informacin. Gelatt
y sus socios (1972) acentan importancia de la recopilacin de informacin en el proceso
de toma decisiones/soluciona problemas.

5. Elija los medios que ms efectivamente alcanzarn las metas establecidas

Cuando la bsqueda posterior para la informacin y los recursos se vuelve
contraproductiva, el cliente debe elegir los medios (programas de accin) que usar para
alcanzar las metas y sub-metas que ha establecido. Digamos que una chica de 18 aos de
edad, no casada, Susana, viene al orientador por causa de un embarazo no deseado. El
proceso de bsqueda de informacin y recursos ha producido la siguiente lista de
programas de accin para manejar el embarazo indeseado y la ansiedad y depresin que lo
acompaan.

Unirse a un grupo de orientacin compuesto de madres solteras, un

grupo patrocinado por una iglesia en el pueblo de la cliente.
Leer libros sobre cuidados prenatales.
Dejar el pueblo y vivir en una casa especial en una gran ciudad un
tanto lejos hasta que el beb nazca.
Permanecer en casa y contar con el cuidado y apoyo de la familia,
parientes y amigos para enfrentar esta crisis.
Conseguir un trabajo en el pueblo para ayudar a sufragar los
gastos.
Vivir con una ta en una ciudad ms grande hasta que el beb
nazca, conseguir un trabajo all para ayudar a sufragar los gastos.
Escapar, conseguir un trabajo en alguna otra ciudad y tener el beb
annimamente all.
Tener un aborto
Tener a la criatura secretamente y abandonarla una vez que nazca
Casarse y conservar a la criatura
Conservar la criatura pero no casarse.
Suicidarse
Tener al nio y darlo en adopcin inmediatamente
Decidir qu hacer con la criatura despus de acostumbrarse a la
idea de estar embarazada.

Qu va a hacer Susana? Cul debe ser su estrategia? Cul de estos cursos de accin debe
ella seguir? Una estrategia es un plan para convertir informacin y recursos en accin a la
luz de ciertos criterios, tales como valores personales, probabilidad de resultados exitosos,
etc. Qu criterio puede Susana usar para elegir los ms constructivos cursos de accin
para alcanzar su meta? Ella debe responder a la crisis de un embarazo indeseado. Note que
Susana tiene que enfrentarse a tres puntos entrelazados: si el beb debe nacer o no; si el
beb va a nacer, qu hacer para prepararse para ello; y qu hacer con el beb una vez que
haya nacido.
Ayude al cliente a elegir medios (programas de accin) que estn de acuerdo con los
valores personales de l.

La suposicin es que el cliente no est interesado slo en cualquier clase de solucin, as

como no est interesado slo en cualquier clase de vida. Si el programa de accin va en
contra de su sistema de valores, se crean problemas que sern quiz peores que el que el
cliente est intentando resolver. Los valores en los cuales se toman las decisiones deben ser
aquellos del cliente, no aquellos que el orientador solamente impone al cliente. Como yo
ya he notado, las Etapas I y II harn mucho para alcanzar los valores personales del cliente.
Sin embargo, si los valores relevantes a algunos programas de accin propuestos no han
sido aclarados en las Etapas I y II, deben clarificarse antes de que el cliente acte. Los
valores son necesarios no solamente para ayudar al cliente a elegir entre programas de
accin sino para darle prioridad temporal a una estrategia sobre la otra.
Un valor, de acuerdo con Raths y Simon (1966), es algo que una persona particular aprecia
y estima, an en pblico cuando es apropiado algo que alguien elige libremente de las
alternativas, y que lleva a una persona a actuar (o refrenarse de actuar) en una forma
repetida, consistente. Como tales, los valores difieren de las opiniones, intereses,
sentimientos, creencias, y actitudes especialmente en que stos, a diferencia de los valores,
no siempre encuentran su camino en la accin. Los valores, entonces, estn relacionados
con el estilo de vida. Otra forma de decirlo es que mis valores constituyen las formas en las
cuales yo me comprometo conmigo mismo, con los dems y con el mundo. Mis valores
son extremadamente importantes, puesto que mi compromiso constituye una parte
significativa de mi identidad, la persona que yo veo que soy.
Ayude al cliente a elegir programas prcticos de accin (medios) que tengan una alta
probabilidad de xito.
Primero que todo, ayude al cliente a separar programas de accin prcticos de los
meramente posibles. El enfoque de la tormenta de ideas usado en la bsqueda de medios,
ayuda a descubrir programas de accin que podran haber sido pasados por alto en una
bsqueda ms prctica, pero obviamente tambin produce medios que, aunque posibles, no
son prcticos para este cliente en estas circunstancias. Por ejemplo, una forma en que un
cliente puede dejar de beber es mudarse a una isla apartada donde el licor simplemente no
est disponible.
Sin embargo, elegir mudarse (literalmente) lejos del alcohol
probablemente no es prctico. Es probablemente ms factible unirse a Alcohlicos
Annimos y contar con la camaradera y presin social del grupo para ayudarle a
permanecer sobrio.
Los programas de accin no son prcticos si ellos ignoran las fuerzas inflexibles del medio
ambiente. Caplan y Nelson (1973) han notado la tendencia de los psiclogos a enfatizar la
culpa de la persona sobre la culpa de los sistemas o la culpa del medio ambiente en
la investigacin sobre problemas sociales. Puesto que los instrumentos de investigacin
que los psiclogos usan para investigar problemas llegan a las variables personales ms
rpidamente que a las variables de los sistemas, hay un riesgo inherente de culpa de la
persona en su metodologa de investigacin.
Una falla similar para escudriar el medio ambiente en una situacin de orientacin puede
conducir a una eleccin de programas de accin que sean intiles al enfrentarse a fuerzas

opuestas del medio ambiente. Por ejemplo, Susana podra desear permanecer en su
comunidad en su pueblo natal para tener el beb, pero ella podra tambin tener que
enfrentarse al hecho de que vive en una comunidad altamente moralista y punitiva. Puede
ser mejor mudarse a una comunidad diferente (por ejemplo, mudarse a la casa-beln o vivir
con su ta) que enfrentarse a la extrema hostilidad psicolgica de su pueblo natal.
Intente ayudar al cliente a elegir programas de accin que no encontrarn mucha
resistencia del medio ambiente.
Si el aumentar una fuerza facilitadora o conductora meramente resulta en un aumento
paralelo de una fuerza restrictiva opuesta, podra ser mejor elegir una fuerza facilitadora
diferente, o trabajar para reducir una fuerza restrictiva. Por ejemplo, es posible para Marta
que intente conseguir que su esposo se una a Alcohlicos Annimos (ella quiere aumentar
una fuerza facilitadora), pero si su intento solamente aumenta la oposicin de l para tomar
cualquier medio para refrenar su excesiva bebida, ella necesita una nueva estrategia.
Ella podra dejar de intentar el influenciarle directamente y empezar en cambio con su
propia conducta, especialmente la conducta que los separa a ellos dos. Si ella empieza
conservando la casa en mejor orden y prepara mejores alimentos (reduciendo as una fuerza
restrictiva), su marido podra ver esto como una seal de buena voluntad de parte de ella y
disminuir la resistencia de l para hablar acerca de su problema de bebida. El trato directo
entonces, no siempre es el enfoque ms prctico.
Al elegir un programa de accin se debe ayudar al cliente a evaluar el riesgo envuelto y a
determinar si el riesgo es proporcional a la probabilidad de xito. El estimar el riesgo
envuelto en cada alternativa enlaza los valores personales y la informacin reunida (Gelatt,
Varenhorst y Carey, 1972). Gelatt y sus asociados sugieren cuatro estrategias que tratan
con los factores de riesgo y probabilidad.
Ayude al cliente a ordenar sus programas de accin para que l avance gradual y
sistemticamente hacia su meta.
Avanzar hacia una meta gradualmente, paso a paso, es una manera de aumentar la
probabilidad de alcanzar esa meta. La mayora de los programas de accin no son simples,
procesos de un solo paso; pueden dividirse en una serie de pasos. El principio es no dejar
que ningn paso sea demasiado complicado. Si es demasiado complicado, hay que
dividirlo en pasos ms simples que el cliente pueda manejar. Por ejemplo, antes que un
cliente intente establecer contactos ms cercanos con la gente en su medio ambiente social,
podra bien aprender destrezas de relaciones humanas en un buen grupo de adiestramiento.
Pero an en el grupo de adiestramiento tambin debe empezar con las destrezas ms
simples, destrezas que son rpidamente aprendidas y conducen a cosechar xito inmediato
(refuerzo). Si aprende la ms simple destreza, prestar atencin, y se siente recompensado,
la probabilidad aumenta de que l avanzar para aprender destrezas ms complejas. El

aprender la destreza ms simple tiene dos efectos: provee refuerzo inmediato y sientan las
bases sobre las cuales las destrezas ms complejas se construyen.
Un paso muy simple puede con frecuencia aliviar la tensin de un problema muy serio. La
persona que entra en un programa de adiestramiento de destrezas interpersonales y aprende
simplemente cmo prestar atencin a otro ser humano, con frecuencia cambia toda su
postura hacia aqullos que encuentra fuera del grupo de adiestramiento. Esta simple
destreza le da una nueva percepcin de los dems. En lugar de moverse hacia contactos
humanos torpe o temerosa o beligerantemente, l ahora se detiene y permite a la otra
persona el estar presente en su propia forma, un paso muy simple pero muy importante.
Un primer paso para Susana podra ser un programa de adiestramiento fsico como parte del
cuidado prenatal. Paso a paso, ella asume un programa de una dieta apropiada, descanso y
ejercicio. Empieza a disfrutar la disciplina de la vida, la hace sentirse mejor y as hace ms
fcil la implementacin de los otros cursos de accin. La mayora de las metas y an las
sub-metas, parecen formidables al cliente cuando se ven todas al mismo tiempo. Pero los
pasos pequeos, realizados consistentemente, son ms fciles de enfrentar por el cliente.
El siguiente programa puede que no haga agradable el escribir (an cuando hasta esto es
posible) pero puede ciertamente reducir la molestia.

Elija un tpico general (definir la meta general)

Delimite el tpico (define la sub-meta). Deje que la meta general
fermente un poco en su mente. Quiz haga una pequea lectura
preliminar antes de establecer el tpico delimitado.

Empiece a leer y pensar acerca del tpico pausadamente. No se

atiborre de lectura que se enferme o se canse por ello. Esto solo
hara de proceso completo una carga. La implicacin obvia aqu
es: empezar pronto pero descansadamente.

Siempre que una idea relevante aparezca en su lectura o en su

propia meditacin en el tpico o en una discusin con alguien
acerca de ello, tome nota (una cita corta, un sumario de algo ms
largo, o una idea).

Ponga solamente una idea o cita o sumario en una hoja de papel o

tarjeta de archivo. Si usted pone ms que una idea en una tarjeta,
disminuir su habilidad para avanzar sus ideas y hacerlas encajar
con otras.

De a la idea un ttulo breve en el margen superior de la pgina o

tarjeta de archivo.
Le capacitar para identificar la idea
rpidamente.

Archive sus ideas en una carpeta general.

A medida que las ideas empiecen a congregarse sobre ciertos

temas, divida la carpeta en un nmero de carpetas de sub-temas.
No fuerce este proceso; djelo crecer naturalmente a partir del
material reunido. Sin embargo, si hay tpicos que deban revisarse
en el trabajo escrito, haga carpetas para stos y vigile el material
relevante.

Contine leyendo, discutiendo y meditando, agregando ideas, notas

y sumarios a las carpetas del tpico principal y de los sub-tpicos,
segn ocurran.

Gradualmente empiece a arreglar las carpetas de sub-tpicos en un

orden lgico. Deje que el plan completo del ensayo empiece a
tomar forma en su mente.

Cuando llegue el tiempo de escribir el ensayo, ponga las carpetas

en el orden lgico que usted ha determinado. Entonces, uno tras
otro, tome cada carpeta y arregle los papeles o tarjetas de archivo
en un orden lgico. Empiece a eliminar material que no es
relevante. Este arreglo ser bastante fcil, porque hay solamente
una idea en cada papel o tarjeta.

Escriba un borrador para cada seccin. Escriba rpidamente, no

tratando de dar a lo que est escribiendo su forma final. Descubrir
que es ms fcil rehacer lo que est escrito en borrador que intentar
alcanzar la perfeccin inmediatamente.

Finalmente, pula el borrador donde necesite hacerlo. Descubrir

que mucho de lo que usted ha escrito no necesita cambiarse
radicalmente.

6. Establezca criterios para la efectividad de los programas de accin

Los programas de accin deben ser lo suficientemente concretos para medirse de alguna
manera. Si soy incapaz de medir y evaluar si un programa dado tiene xito, ya sea el
problema o la solucin, o ambos, ello indica que no han sido establecidos en forma
concreta suficientemente. Los resultados tangibles forman la espina dorsal del proceso de
refuerzo en la orientacin. Si al cliente se le anima a avanzar hacia delante, l debe ver
resultados. Por lo tanto, tanto el orientador como el cliente deben ser capaces de juzgar si
el programa de accin est o no est siendo implementado, y a qu grado, y los resultados
de esta implementacin. Por ejemplo, si una persona se une a un grupo con objeto de
perder peso, los requerimientos de la dieta y el ejercicio deben ser tan claros que el cliente
puede decir si l est cumpliendo o no el contrato que hizo con el grupo y hasta qu grado,

y debe finalmente ser capaz de medir los resultados en trminos de baja de peso,
mejoramiento de tono muscular, resistencia, nivel de energa ms alto, etc.
Si el cliente dice soy tmido, es casi imposible reunir datos de lnea de base sobre la
timidez. Sin embargo, si l desmenuza su timidez en trminos de sus conductas (lo que
hace y lo que no hace), el medir resulta posible. Por ejemplo, uno de los componentes
conductuales de su timidez es el no querer contestar ninguna pregunta o hacer ningn
comentario en clase. Despus de un perodo de dos semanas, l descubre que
voluntariamente l dio alguna respuesta u opinin en clase solamente dos veces. Este es un
dato de lnea de base.
El orientador, usando el role-playing y tcnicas de ensayo, le ensea a l a ser ms asertivo
en clases. Durante el siguiente perodo de dos semanas, el cliente voluntariamente dio una
respuesta o una opinin ocho veces. Est empezando a vencer su timidez en esta rea de su
vida, y tiene una medida concreta de su xito. l puede entonces avanzar para adquirir y
eliminar otras conductas centradas alrededor del tema de la timidez o falta de asertividad.
7. Implemente: Use los mtodos elegidos para alcanzar las metas establecidas
El corazn del proceso de solucin de problemas es la accin del cliente: el deshacerse de
sus patrones de conducta destructiva, el acrecentar sus actuales patrones constructivos, y el
instituir posteriores programas constructivos. Si el programa de accin ha sido
cuidadosamente trazado (o sea, si es sistemtico y no envuelve pasos demasiado
complicados), el cliente avanza a travs del programa paso a paso. Si el cliente trata de
hacer demasiado, demasiado pronto, perder nimo y abandonar sus esfuerzos. Por otro
lado, el cliente podra avanzar desganadamente a travs del programa. En este caso, el
orientador debe retar al cliente a trabajar ms intensamente en lograr las metas que l ha
establecido. El orientador usa tanto las destrezas de la Etapa I como las de la Etapa II para
ayudar al cliente a travs de la Etapa III.
La funcin de las destrezas de la Etapa I en la Etapa III.
Las destrezas de la Etapa I permanecen en el centro del modelo de desarrollo en la Etapa
III. En la Etapa III, a medida que el cliente empieza a actuar, aparecen los problemas
asociados con la accin.
El cliente experimenta cambio tanto benfico como doloroso; por ejemplo, la novedad de la
disciplina para un programa de adecuacin fsica pronto se acaba. O los anhelos por el
alcohol y otras drogas persisten y a veces son muy fuertes.
El cliente se encuentra tanto con xito como con fracaso; por ejemplo, hace progresos en su
lucha contra la bebida pero falla en ocasiones, o en ocasiones ve su mundo como un lugar
muy vaco sin el alcohol. O algn otro cliente trabaja para cambiar su actitud negativa
hacia su patrn pero no experimenta cambio significativo en la actitud hostil de su patrn.

La accin descubre nuevos problemas o dimensiones posteriores de problemas que han

sido ya explorados. Por ejemplo, un hombre aumenta su relacin con su esposa pero
empieza a tener problemas con su hijo. Segn una relacin mejora, la otra parece
deteriorarse.
Las destrezas de la Etapa I son esenciales aqu porque la problemtica envuelta en la
ejecucin de los programas de accin debe ser escuchada y entendida. Algunos programas
de accin fallan porque el orientador abandona al cliente a sus propios recursos una vez que
un programa de accin se ha iniciado. Esto es extrao, puesto que en este tiempo muchos
clientes necesitan mucho apoyo. Mientras que sera lo ideal si este apoyo viniera
naturalmente del medio ambiente del cliente (apoyo que ser discutido ms adelante en este
captulo), esto frecuentemente no es el caso. Las destrezas de la Etapa I, entonces, son
instrumentos importantes de refuerzo y apoyo. Los xitos del cliente, tambin deben
escucharse y el orientador debe comunicar que est con el cliente cuando experimenta
xito.
La funcin de las destrezas de la Etapa II en la Etapa III. El modelo de desarrollo es
acumulativo, las destrezas de cada etapa son necesarias en la etapa siguiente. En nuestra
discusin de las destrezas de la Etapa II, la palabra tentativa fue usada para describir el
uso inicial de tales destrezas como la empata precisa avanzada, el auto-compartir del
orientador, la proximidad, y la confrontacin. Se declar que las angustias no deben ser
tomadas para abrumar al cliente porque las interacciones de la Etapa II pueden ser la
medicina fuerte. La Etapa II est engranada para ayudar al cliente a tener una visin ms
objetiva de s mismo y de su mundo; o sea, ayudarle a entenderse a s mismo en una forma
que le deje ver la necesidad para el cambio.
Cuando el orientador usa estas destrezas, est consciente de que est colocando al cliente
bajo presin para llegar a las races conductuales de sus problemas. Strong (1970),
urgiendo por un modelo de influencia social de orientacin, sugiere que los cambios de
accin resultan del acata a la presin aplicada por el orientador, no del anlisis de los
atributos del cliente por el orientador (pg. 398). Indudablemente el modelo de desarrollo
total pone al cliente bajo mucha presin para el cambio. Pero hay una cierta progresin en
la aplicacin de esta presin.
La Etapa I, diestramente ejecutada, presiona al cliente a explorar libremente la problemtica
en su vida y permite al orientador aplicar una presin posterior asociada con las
interacciones de la Etapa II. Segn la relacin entre orientador y cliente crece en confianza
y consideracin, puede soportar interacciones ms y ms fuertes. Por lo tanto, en la Etapa
III, las interacciones de la Etapa II de empata precisa avanzada, auto-compartir del
orientador, proximidad y confrontacin se usan ms completamente por el orientador al
grado que ellas ayuden al cliente a formular e implementar programas de accin. Estas
interacciones no se continan slo por su propia consideracin.
Empata precisa avanzada. El orientador avanza ms profundamente en la vida del
cliente, ayudndole a estar consciente de sus experiencias y sentimientos ms profundos.
Ninguna implicacin en el estilo de vida del cliente se pasa por alto si se ve como relevante

para que funcione ms efectivamente. El orientador comunica sus ms profundos

entendimientos del cliente abierta y libremente.
Auto-compartir del orientador. El orientador no retiene nada de su experiencia que
ayude al cliente a entenderse a s mismo ms profundamente y a actuar ms efectivamente.
Confrontacin. El orientador, agudamente consciente de cualquier discrepancia y de
cortinas de humo en la conducta del cliente, las cuestiona abierta y libremente, pero no
punitivamente. l tambin desafa cualquier vacilacin que encuentra en el cliente para
llegar a asirse al trabajo de cambio.
Proximidad. El orientador trata abierta y directamente con lo que est sucediendo en el
aqu-y-ahora en la relacin de orientacin. Puesto que la mayora de los clientes necesitan
crecer en su habilidad para relacionarse con otros, las sesiones de orientacin constituyen
un laboratorio que trata al menos esta relacin interpersonal. El orientador intenta ayudar
al cliente a relacionarse con l lo ms efectivamente posible.
Adiestrar al cliente directamente en las metodologas de solucin de problemas
Este adiestramiento aumenta la probabilidad de que se vuelva ms autnomo como
solucionador de problemas en su propia vida y, a la inversa, disminuye la probabilidad de
que l se vuelva demasiado dependiente de orientadores oficialmente designados cuando
aparezcan los problemas inevitables de la vida. Como Thoresen y Mahoney (1974)
sealan, nosotros estamos constantemente aprendiendo ms y ms acerca de los principios
y de la tecnologa de auto-control, y adiestrar clientes en estos principios y procedimientos
es altamente prctico:
Si una persona puede ser ayudada a manejar su propia conducta, menos
tiempo profesional puede ser requerido para el cambio conductual deseado. Es
ms, la persona podra ser el mejor agente posible para cambiar su propia
conducta l ciertamente tiene ms que nadie mucho ms frecuente acceso a
ella, particularmente cuando la conducta es encubierta. Las estrategias de
auto-control pueden evitar algo los problemas de generalizacin y
mantenimiento que con frecuencia plagan las estrategias centradas en los
terapeutas Finalmente, el adiestrar en auto-control le puede proveer a un
individuo con talentos tcnicos y analticos que facilitarn intentos siguientes
de auto-control con diferentes conductas

A los clientes se les puede ensear el cmo controlar su conducta al aprender a manejar
tanto los antecedentes como con los consecuentes de la conducta. Las consecuencias se
refieren a los refuerzos, tanto positivos como negativos, y al castigo. Los antecedentes se
refieren a todos los sucesos, tanto internos (conducta cubierta) como externos, que sirven
como claves o estmulos o impulsos para causar alguna clase de conducta.
Precauciones a los procesos de la Etapa III

Poniendo obstculos al saber mecnico de los programas sistemticos de cambio

conductual.
Un amigo mo, despus de leer un breve libro que trataba una metodologa completa de
solucin de problemas, an ms extensa y complicada que la delineada aqu, exclam:
Quin hara de todo esto? Hay un problema inherente a cualquier metodologa total de
solucin de problemas: puede ser demasiado analtica, y la persona no hbil puede perderse
en los detalles. La persona no hbil puede ser usada por la metodologa en lugar de
utilizarla ella. La precaucin dada anteriormente, en este captulo, se repite aqu: esta
metodologa no es un fin en s misma y debe ser extendida o abreviada o dejada a un lado
para llenar las necesidades del cliente. Este proceso debe solamente detallarse tanto como
sea necesario para estimular la accin efectiva.
Por otro lado, una posible respuesta a la pregunta de mi amigo Quin hara todo eso?
es: cualquiera que est interesado en el trabajo de vivir ms efectivamente. En lo mnimo,
las tecnologas de solucin de problemas proveen al cliente con formas de mirar la accin
constructiva. Aunque pudiera no seguir paso a paso, l s se acerca a la accin ms
metdicamente. Los adiestradores de orientadores deben experimentar con metodologas
de solucin de problemas en sus propias vidas.
Estas metodologas no son intiles solamente porque la mayora de la gente las evita. La
mayora de la gente vive vidas saturadas con la psicopatologa del promedio. Si en la
orientacin, las metodologas de solucin de problemas parecen demasiado lgicas y
racionales, toca al orientador construir procesos en los cuales los sentimientos y las
aspiraciones del cliente sean manejados con humanidad.
El cliente que elige no cambiar. Hay una clase de inercia y pasividad en el modo
de ser de mucha gente que hace difcil y perturbador el cambio para ellos. Por lo tanto,
algunos clientes que parezcan hacerlo bien en las Etapas I y II del programa de orientacin
terminan diciendo, en efecto, si no directamente:
Cliente:

An cuando he explorado mis problemas y entiendo por qu las

cosas van mal o sea, me entiendo a m mismo y a mi conducta
mejor y me doy cuenta de las exigencias conductuales que debo
hacerme a m mismo ahora mismo no quiero pagar el precio
requerido por la accin. El precio para vivir mejor es demasiado
alto.

Hay al menos dos clases de clientes que se retiran: el del orientador de bajo nivel que se da
cuenta de que no est yendo a ninguna parte con l y el del orientador de alto nivel que se
da cuenta de que el precio por el cambio es demasiado alto. La cuestin de la motivacin
humana parece casi tan enigmtica ahora como debe haber sido en los albores de la historia
del hombre. Con demasiada frecuencia parecemos elegir nuestra propia desgracia. Pero,
elegimos achicharrarnos en ella ms que resistir la relativamente corta pena del cambio
conductual.

Nunca llegar a la Etapa III. Algunos orientadores de bajo nivel permanecen en

las aguas seguras de la Etapa I explorando los problemas del cliente en una forma circular y
esperando que la fase exploratoria baste. El punto es que tales orientadores son inefectivos
an en lo que ellos piensan que estn haciendo bien; porque la empata precisa junto con el
ser concreto, cuando se comunica genuina y respetuosamente al cliente, tiene una forma de
presionar al cliente para avanzar a una auto-exploracin ms profunda la clase de autoexploracin que produce la clase de auto-entendimiento que orilla a la accin. La lgica
del proceso de influencia social est enclavada en las interacciones del modelo de
desarrollo mismo.
Empezar con la Etapa III. Algunos orientadores avanzan a dar consejos casi
inmediatamente. Fallan en ver, que en la mayora de los casos, la accin slo por razn de
la accin misma est sin raz. Las Etapas I y II ordinariamente proveen las races para la
accin. Avanzar demasiado rpidamente en programas de accin satisface las necesidades
del orientador ms que las del cliente, violando uno de los principios primarios de la
orientacin: la ayuda es para el cliente.