.

, l
/-,
r1
I
I JJ I'Lt lc't
ZADETRABAJO

ADMINISTRACION DE LA

contabilidad y finanzas, que

r.rsa

n normas de trabajo para estimar los costos y elaborar

pf6supuesrcs.

ingenieria, que realiza estudios de trubajo y hace recomendaciones para introducir metos en los Dfocesos.

rcursos humnos, que es responsable de reclutar personal, organizar esfueos en

equipo, capacitr a empleados y gerentes, e idarsistemas apropiados de incentivos,

sistemas de informacn para la admnistrcn, que disea ls bases de detos utircdds pa a fornular las no.nas de trbaio

,,

makting, que acta como la intefaz con ls operaciones en equipo y usa normas de
trabajo para determinar precios y hacer promesas de entrega.

operacios, que usa en forma elecliva los equipos y las normas de trabajo pa|a el mejoramiento de procesos, la planficacin de cpacidadyla programacin (caiendari?acin).

METNs DE APRENDIZAJE
Despus de leer este captulo, usted podr.

1.
2.

drsti.gLr r enire !n equipoy un srupo de trabaj.

3.

discut cerca de s consecuencas administralvas de la reesfuduraci oroan zaciona v

exp icar las diferenclas enre os lres enloques de trabalo en equipo que se usan comnmente y as ap cacioes ms ap.opdas para cad uno de e os.
sus efeclos soore rs operaciones

4.

racona iz las venlalas de a especia izacin

5.

'

6.

describ r procedimientos par

rdr p pmo os

de

. 'o'- e- qu. o\

de

trabajo, o sus alternatvas, para una s 1ua

q pnres op -dn

d o "sd.[do"o

desrolarnormas de fabajo, usando varios mtodos comunes

165

 Trnrken compnv tr)duce 2 nrilloncs d! coiinc

r illos por i.min. r".i clicnres.rc rodo :l

mundo (toc los ns.tl cn Dn \eri0 dc pft,ducros, dcsde rcrolques hst cochcs !n)morores dc feroc.rril. Lr
res dc

coiure de rodilk)\.edu.L

li

iriccn dc ua rcd que

gif n$re ur cj.. A fredir.kF

de.d de I 910. l. scuna de sus dos rlinras

prodctors d. .oiineie! c,, ko \ol!rcD. La planr de
Buevfus, Ohio. sc consent!, fcro k,s cnrplcados .srban
de 1

renei de Timken lecidrl

ccr.r

dcrnoralizdosi pcnsar

(1uc

rarrbin su

plan srnr

clusurd. alsL:i riemro despus.

l-os sere.ics \ emple.dos dc la fl.ni de Bcvrus de
cidicrcn densrrir gue ellos mismos estbn cqus!cdos.
A pri. de 1990 sc formarlrr equipos urodirigidos, a rrs dc los lmncs cntre fuciones. r ,e rerni quc los
emplcdos roirifl decisinres de opcracin que nies
esthan rese.vrds par los serenrcs. Poriemplo.l(,s
equipos abordarn problcrns rel.cioDdos con l prepa
cntn r manrennicno dc )tiquins. qre anrcronneie

esiibrn

Lr.lc|,ic"

sepfui\. SiuD r)cido

tiec una idea. puede rrab.jd'.on su sopervisor iniiato
a cato de dos i-rncones

,n rdrcrque,'rcrF. h.rtn'hr.,o df \J,,r\r,.1,11:r.

ocupn en fon! roiriv. scis puestos: responsahles de

equifo. calidd, rcndifticnto del costo, sesuridad r lim
exretrsivo pogr.m de .rp.r.

l,rrf' ,. \. n{ ru\u un

ii!.ini cr

,ttql

d.l ,rosr.,h d. d^i11,lh)

l. calidd dcl prodck, cmbc.do

(lllo hai 0-ll

ir(l

Los neles dc inrerrjo sc han .cducido 2-tln.

de

Esr
I h.'

c!:

!oros.

l-os prgrd1is de ttudLrcci se eurnplen cn

cl 98% de l,)s casos. frenic solanrorte 7,1o,;
dc eneg\

flrnr

cs del

de delecr) por cad! nrillo;:

l coespondienie red!ccin

prdo, mcjqndo

un ao,800

emplcdos rccil,ieron mis de 21,790 hors de ins!rucc,onLos rrros dclcqripo hn quedado regis,ados e. uD N{u
ro dc recoocrnrcnb". E.rrc los logros rlcanzrdos cn un
pcrir)do de se .os fisur los si6uicnrcs;

trc

sierejisnra

admnristanas. Los m'cmbi{* de los cauipos d rbaj.

pir/J. !Jp.!rJr' L e.,,rr^

es

. ,+lci.s Tnrl:.". Est n'l,rtar ,rt,tt.

,.tp.,. r.h nt.t ! 4 r, t. .t so t \t..",,..,,t r \ ..u r,

en nnnd espe.ictrlar

eL

elrdr.

ricnrlo.

rror priicipaci

cn

l dnriDifra.ir dc h

Lon\enLrJu.r lo, rr.rl-.1trdo'p, Jf

!ur ., Ien(r

\:

iken ap(,vech. al nrii\imo

sus empledos, los culcs son su r(eurso ms

lioso. Con rrccuenci, los emplcados que rc,rlmente llcrrn a crbo unr operrcl,
r)n los que ncnen idcrs ms accrtrdas prrr nejorrli. Los recufsos hunr,rn
son u specro rrr esencial rJc los prcccsos conm h tecnohgir. Las h:rbilidades dc g,
nres r rrbaidores. ) la h)rm en quc est orunizadoi. capacird(^ mori!id.,
confiercn r una conrpaa un venti competirivi. Ls enrprsas pucden cpirli:
en rarir tonas Lx cooci,rientos l experielcir de sus cmpleados. dentro dc u::
gama que abarca desde equipos deparrarnenrales pra l sdcin de prohlear ha.::
equipos in(erdiseiplinrios aurodirignltx. 5in enbrgo, pilri iprovech.r rl nximo :
talento de su fucrz.r de trrbajo, cada cnpresa dcbe estableccr el nrbicnt apropid
el cul inclure la rcesrrucrurcin org.nizacionrl \ sus iceti!os. el disco propi.
de prestos de rrab:rio r el nso de lor instrumer)s rdecudos pr nrcdir eldesenrt:
o. En este captulo discuriremos los enfoques nLrr:ros rr.rdicionales p.rra la rdmin .
tracnin de la fucrzr de rrabaio.

166

i 1,.r'i./.,..l l.th'rLn.tt.,

' \f.ll.'

rt

167

REISTRUCTURACIN'' ORGANIZACIONAIl. rccsucrrr.rcin ors.rnizr.bnrlo se clebe r(nr tr l liser.r, porque imtlica n cnrbr)
cukLrrl rrdic1. Dicha reeqn,cur.rcrtr dehe hcersc con el obietivo dc nrejorar l.r c.rp.rci
tlad de l.r empresa rra srrisf.rccr o superar las cxpecrrivs dc sLrs clier)res. ih esr se!.irl
di!curirenros inicilmerc las considerciorcs prnri.rs c l rccsrucruracin organizacional parr nrejrirrr l.rs operacioncs. lo cual signiiica crerf un,r orsnizr.in difeflnte meJiantc un nuc! dciinicin de 1,x prpeles que desernpeirrn los ,pleuclos, supcrlrsorcs \
rcrentes. tJn blrrquc de eonltruccir;n tn l r'restmc(rr.rcrrn de muchas org.rnizacrones cs lr
parrcipacir'rn r.Jcl enrplcrdo, cLrlo .rspccro nredul.rr consistr err h nrnuein de equipos dc

rrabr)- corliuein. deiirimos un.r erructrrr org.rnrzrcr rl que pnrmLrcre lr rntcrac

cir.ln enrrc los cmplcados de las rlistinrs rires iunenn.rles. l cLrl sc conoce corn or
ganizrcin horizont.rl. I)espus dscLrrrren)os,rlgunrx planes.le incelos que us.rn Ias
comfri.rs pari rec(nrocer v prnrirr hs nrfios Jc sLr\ eortledo5. \ c\nnntrsnos los tro
granls de carcuaculn que Lrurn ).r' enresrs prra tfindf poro los quip(,s de rrabrio.

Equipos de trabaio

rnlolLcf icnk) del clnplc.rdo. ranbiiln llam.rdo pntipt:n ,|tl ltdot o

t l\tt,lorts l sdend,?, cs n .rica ehc par nrciora, j.' c(,nlpcriri!,dad. U""utl
i(,r
nu dt lorrrr qLre el emlealo sc inrolucrc cc,nsi;c rn h tonn.rernr dc equipo5, rs de.ir.
plquerios gn$(Js dr pr|sonrs que ricrren un lJ.of(l\i(, comn. rsrablccen sus prrpi.rs
mer.rs ! enroqLres d. desenpco. \ se h.rcen esrronsbles del r,ro. Los equipos se dirin
quen del nris tipico snrpo r1e trrl,ajo" porquc
Ul

dc

?.
=;

.\crrvlltr
INTERNE"T

lG,nienrbrx rienc un compr(riso conrn con un pr)p\iro

) que rasc,endc las prio|iddc' lrldi!idual0ri

rns

cle!do cr

el

quc rodos crlrn

.
.

k fpel.s dc liderzco

cldlsenrfeo

los

se

se

conp,rrren. en lLrgar.le que los detcnre rn v,lo ller tuene;

juzgi,ro v;lo or hr aporrationcs indi\ idurlc'. \ino rnrl,in l)or

productos dcl

tfllbajo colecriro

quc rcflejan los csfucos .oninn)\ de ro

dos los mienhrosr

en ls rcrniones se

rgenda iieiinida

or

trccix un di5cu\in sin linrirrs imfucsros. err lugrr de

una

la gerencia r'

tos nrinrlrx lel cqurpo rc.rlizrn

juntrx el rrrbajo real. cn lugar

Je dclegarlo a

*r

L grcncil des!mpcla n fpel irnporante qu dcrernrina \i los.quipos cndrin

rro. Los csLrltdos de r.rris e..uesl.rs sugicrcn quc los equipos rienen mis rrro cLr;rn
do aplican l.rs siguirnres .rut.s 1K.rz.nb.h ! Snridr. 19e l ).

168

SLGUNDA pARTE pudsos

1. Ei poyccro delequipo

2.

debe ser significarivo, estar bien definido en sus norms

de desmpeo y sLr dircciD.
Se dbe pres jrencin especial l crecin de u arnbienr positivo desde Is

pflmeras tunas.
3. Los miembrrx del equipo deben establecer reghs claras en mareria de sistencia.
petLir, conkoracin consrrucriva v compromiso con eleqtipo.
4. A lin ile fomenrar un sentimienro de realizacin, es conlenienre que el equipo csablezc inicialnrenre unas cuanras rares y meras inn]ediatas, or;ntadas al de,
\en

De

io. q.r"

pennrr,n.n.egJif ol|^.,Jfl o. e\ ro..

persoDas no prrenecienres al equipo para obter informacin e ideas fresc:rs.

6. Si es posible, los miembros del equipo deben p:sar nucho timpo juntos pra fa
5. Es necesrio cons!lrar

-.

lo. se'Fre. dp.el

hu

r:,, er

pl"n.r,a,o r lo. rzn, e-on1e,.

deh."r,;erJc.or,riT.,r.ol

ra dar un refuerzo positivo a\e4a,po.

Los trcs enfoques de trabajo de equipo que se usn ms menudo stlr: equipos parl
la resolLcin de problemas, eqnipos con propsiro especiet y equipos auodisidos. Lo.
tres aplican, hasta cieno pLrnto, la poltica dc faculr at enpleado \enpouement),
despliza ms hacia abiio delorganigrama la responsabitidad por tas decisiones, es dein:
hasta elnncldel emplerdo que realiTa directamenre el trbaio.

$t

Equipos para

resolucin de probletnas. Introducidos por prirrer: vez en la dcada d.

'q)0.lo.eq, p,,.ndrrlJre.o,.iorJpfo,lenr',.ono.ao.,;-''

comoc,,c"to.decrhicierr ms populares a fines de los aos 70, rez de que los iaponeses lo
I o. eq ipo, p.r' rJ re.ol,..,n de orobten.r. ..,n pequeio, gruro. de .L
pervisores v empleados que se renen pr idenifica, analiza r resolver problemas
d proCu*ion \ .J|rd.,d. 1.,r o\ohqr\u\renrre..eenroqrec.q.rtrgerredi
'.ranenr
T.Do,r'.,beoer,,erel prodr.ro o p"u'eer el +rr.r" e. ).r n.i. rJrrJrp;rae,r,rdra-),
Iidad,

se

fonna de resolvcr un problem. Adems, los empleados sienten ns orgullo y se interesrr

traba si se les permne audar: definirkr. Los equipos ripicos inclLyen cnte J \
l2 volunrrios, p.ocedenres de disrinas reas del depanamento o de un grupo de emplea
dos asignados a una rafe especilica, como el ensanble de un auromi,il o ta rramitacin de
ua solicitud de crdio. Los equipos se renen varias hors por senan par trabaiar e
problemas de calidad y productividad, y para hacer sugerencis a la direccin. Esos equipos
a. e npre.;..rcr,,r r"adr. por rfone,e.erI.r1,,. Ir':o.. I r:,.
sola jponsa cons;te en alentar al empleado a hacr apo.acioes, l iempo qu se nra.
riene un estrecho contol de sus cri!idades en ei rrabajo. Aun cuando los equipos para h
resolucin de problemas suelen reducir Ios costos y nejorar la c:rlidad, no logran sobreviln
r ) r !,e,er.rr r,, .ore err rr.ri. rrJ. r ,, de l,i. \Lgerrrrr:' tue e lo. l-r. cn.
La plant de Wilson Sporing coods Company n Humboldr, Tennessee. us equi,
po. par: ),r re.ol:. ur ce problem.r. 1 log-o re,uperrr* de ur r .rmenr,rbt. rn'crprcio
s n su

de2'"ene necoodel.pelorJ\deg" .h.i",.rzrel r-""en.iereno,.fquipo.

para l resolucin de problemas se enfocaron en mejoar el senicio al cl;eDte y educr

los cosos de produccin. Por ejemplo, lrx empleados del rea de moldeo por inyeccin.
donde l..uD e,, \ de Du tonr \url\ 1 ,. u( l /n el h tubncar ron de pe oi r. en do. pre
/d'. enconrr.on d {,1, . rorma. para redrrcrr ); u. e .,r dce. dee.r' o,a.. de I (" .
solamenre 1.4%. En toda la planta, el rrabajo de los empleados que parricipaban en
equipos paa la resolucin de problemas ayud a disminuir en 67% las fllas de Ia mano
de obra y gener ahorros anuales de $9.J nillones.
quipos con p.opsito

Eqnipos cafl propsito espeial Una derivacin de los equipos p:ra la rsotucin de
prul-lenas. lo. equipo, con propo.iro e.peciI. , o.,p" d;:ue.rione. ae rav,na im
ponancia paa l gencia, para los trabajadores o par anbos. por ejemplo,la
serencia
puede form:r un equipo con el propsiro especial de disear e implementai nrevas polti

.:.1

e4,,erd .

169

st,1

,|8.cia dtl lictoa

aral Hosqitdlettld
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lot

."'l'tet1os, ) pt
t'1['ci"n. de tds

op.tan^.

trabap o nueus tecnologas, o bierr. pra resoh.er problemas de servicio alclien{e.

En esencia, estc enioque concede a los rrabajr:dores cl derecho de opinar en las decrsiones
de alk) nivel. Los equipos con propsito espccial, qtc sugieron por primerr vez en Esta
dos Unldos principnx de lx dcadr de 1930, se estn rolviendo ahora rns populares.
Por lo gencral, los equipos con propsito cspecil esrn formados por representantes de
varios departarnenros o tunclones. Es elcaso del Vicrory N'femorial Hospitalde \vaukegan,
Illinois, cn el cual se ftrrm un equipo interdisciplinrrio para atender las quejas por las prolongadas demoras en clrratanrienro dc pacientcs. L rnayorr dc las quejas correspondan a
pacientcs del nivel dos les decir. Ios quc no esuban en peligro inmediato, pero sufrian dolo'
.es). Un cquipo inregrado por represenr::nres de los servicios dc diagn(tsrico, admisin, emeF
geDcia, cuents de pacientes, lbortrxio mdico, cofinucin de la calidad v relemeta,
descubri que las tres causas nrs comunes dc los rerrasos prnonsados ern: (1) la espera
por la obtencin de muesrras de los pacienres para averiguar si padecen infecciones dellrcto
urinario, {2) la cspera po resultdos de hboratorio, v (3) la espera de los resulrados de ex'
nenes fiicos. Elequipo recomend varias so[iones, como hrcer que la enfennera de admisin enrpiece por ronrr rnuestras del pacientc en cunro Ia feccin ha sido deternrinda,
ertrayndole un rubo adicionrl de sangre en el momenro de tomar la muestra inicial, para
reducir los retrsos si el docto. solicir nlisis complementrios. Orra ecoDrendacnh fuc
agregar una sala de trataminro de enrergencia con un rnes para exnrenes mdicos. El es'
tuerzo realizado por elequipo en el Victorl }femorial redujo la durxin promedro de la
hospitalizacin de 9.1 6.7 dis, abati el rienrpo de las cuenras pendientes de 73.6 a 59.3
das, dhminuy<i la invenin en inventirio de $270,000 a $200,000, increment la srisfaccin delpaciente en 30% 1 elc! en rrnrinos Senerales la satisfaccin delempleado.
cas de

Eq";pos attodiisdos. El enioque basado en los equipos autodirigidos lleva la panici

pacin de! rrbaiador a su nirel mis aho: un pequco grupo de cmpleados r:bajn
juntos para ptoducir una panc considerable, o a veces la rotalidad, de u producro o ser
vicio.Sus mienbros aprenden rodas las t:reas que conforma l operacin, ocupan
los puestos por rotaci(in y asumen furciones admiisrrarivas, como l elaboracin de los
prosranras de trabaio I' vacaciones, los pedidos de suninistros y la conrrrcin. En alsL'
nos casos,los niembros delequipo Cisean clproceso l rienen un alro grado de liberrad
para definirlo. En esencia,los equipos aurodirisidos modificn Ia forma en que eltrabajo
organiza, porque los empleados tienen conrrol sobre sus puestos. Aun cuando slo en
fecha reciente los equipos autodirigidos empezaron a rener auge en Esudos Unidos, algunos han eievado la producrividad en 30% o ms en sus respectivas empresas. La Pfcrica
rdminisrrativa 5.1 muestra elcaso de un equipo urodirigido que inrrodujo un cambio
significativo en el proceso de fbricaci<tn de bicicletas en la compaia Huffy Bicycles.
El desarrollo de equipos de rrabaio autodirigidos afronra cierros dsafios. En ona encuesta realizad recienremenre por la Association for Manuaaau.ng Excellence,los dsafios
mencn,nados tus cornnmente por las empresas tueron: (l ) dificultd par definir los disrinse

170

SECUNDA

PARTE rsos

ei meodo rrad c,ort dp

T 3 trne de en.Jbte h ldo (,.
r-odJ..ioacn HL li Bhr.
tlA.trne..espo!I
!hle D.odu.ir v e1\1,btr. on eficre f.i un f o voiu-

efndar Sin enbalso, cono comperjdor

mudij, Huffy tlvo que encarr el desafio de sarfacef los
reqitos especiales de ercados ex!.anjeros. La fabiicaci
de una bicicler inr{nacional con guar<lafangos de dtmenmen de bicicleras

s'ones icas, un faro espcial ),un parrill suxilir xrr,,r

caba dificultades paa el pceso de oanufactura de
Los volmenes de poduccin de esas bicicletas enn bajos a
causa de su rovedad y sus caracrersricas especiales. La

njfu

insercln de pedidos de bajo volmen en el prosrama oe ras

Ineas de ensamble de alto votu."n p.ouo.,San a","",iaa"
pe.rurbacin, y no era posible aiusirse sistemticanrcn e
a los programas de embarque y las nomas de calidad.

HuJft crcd
equipo aurod/,8 do ) .o tho Fquipo
con L\ru(rum d. Trb.o Al,s.i\d, pr reior- ir ne-

\ibilidd del p.oc$o

de

e.Tbte \ dprovechr t\ upor

tunrddes de lo. er!rdo5 e$rntFro(. Nrngn gernre

rnle4mo decramenle en lequipo, ya sre se lecontuie
ru podtues de decnin or n,odL(, cbio,. Etpq ,ipu

consisri en yolunraios de cuarro grupos de ensamble, un

rb4Jdor de.eicio\ y
ttrnLo dF equrpo. Alpnn..p o,
el equipo sbod elproblena sacando del almacn modelos
rorlmenF e,nbhd6 \ rmoa.ado.. y ardia la. pare:
reque,,d, po. to. mp^ rdo. eyr'iieros. Srn enbrr, eqr
poeso proro tue heficaz, a nedida que ios votnenes
de esas bicicleias especiles aumenraron. de 3000 a
18,000 unidades alao. Elequipo e'alu los asDectos eco
Dmicos involuciados e ros cosros de tabicacin de sra
mienrs y en las hoas de rrabajo qe.equer elensambre

rl

deb.c.ler. pr'1,rdel "(o,vderidiobdondrsu

todo inicial y efectuar el ssamble conpleto.

rp

El equipo compredi que sus mimbros rea! que con_

enir\e en en\bldores altarerre capacirado,1 con nutriple, hbilidJde, pr rbricr b,.(le,.
"on nsuu,.
espeificaciones en forma flexible- En un rea especial de la
planra, disearon una distribucin de ensa'rble rotalmenre
nueva. A conrmuacinr definjeon tas habitidades que cada
riernbro del eo:ipo debra domnr r roeeon un p ua,,,
de,pa.12(in Dr dq, i l.. LJanoo ,urgieror prooh
L

ms de ciidad, corno el incunplimieno de las especifica_

croes o l incidcia de pa.tes falranres o defectuoss, el

equrporealiz uasesin en Ia cualse prcpusieon dtinas

t'leas par coregirlos. l2 sotucin consisri en una mayor
capacitacin sobe idenficctn de panes, documenrac,o
en el.ailrr y le(rur de osrrma\ Dtno, de bJo.
)
Algunos logros del Equipo con Itrudura de Tabjo

.
.
.
.
.
.
.

ensanble ns eficienre de los modelos especitizados,

elininacin del riempo de espea asociado a ta inclu
sin de modelos especblizados en las lneas de en_
educcin de 94.00 por unidd, en etesanble de
bicicleras desrimdas al exrranjero,
melor conrol de calidad mienrras se real,za er uaoalo,
operadoes ms flexibles, capacirados en rouus,os
aspeos del ensamble,

mejor comuicacin dentro det equipo, en cunparacin con la conunicacin en ia lnea de esax,ur, y
capacjdad para producir todos los odelos
ur
"otr
mtimo de cambios en el proceso.

,rtei lreseni.cin del Alietile \Vorks St.uctue Ta

Huf/

Bicychs, en

1os csos

de

dee$dio pra t ConDdicinSobre

delTmbajoer Eqnipo, The otio Ma;ufaouEs

sociarion. Columbus, Ohio, deoctubrede 1993.
1 Exchncia

^s

ros papeles y resposbilidades, v para ransferir et control de los supenisores de primera

li
alequipo;{2)la faln deldesanollo necesario de las haUtiaaa*ior falta ae opacitaciO,:

nea

)deorru\re.Ln\.).t'rJfi.r|r.cpraa.epar u.niurnrrelo,-e.or.oriar"1f,J.,

.onIr.Jnb.o. 1rde-rbh.Iu.renreJro.L,Jao:rr.o.de.rtu,.or. t,.rpr.:a.ror

asesoria

apoyo conrinuo;v (2)persercrancia, pacrcroa

flempo.

uquiet'td?s. \rrn-urrdo rparr.iprcio.de lrtrrrdo.p,redepr,.e"rf,r

, reorrr aconperrrtrd.rodeunrerrer,,r"rodo.e.arde,r.uc"
clo con era idea. Por ejemplo, alsunos lderes det sindicd Unned Auo Vorkers
ven l
part.ipr.;"- del r h.rdor_.on,, orr.r eilrJgFi, Dr r.\ rr:r.,ernple,r,..,r|rt.,
a- mr( po|J mr.n rrgJ |to, e'nen q, e no .e nr"\ q rf L.l I r.nrr d deii
J- l
o
| . In.ee\.r-,p que !rrn.. .onp,jri.. Jdopr" et .iwerr r de eqr"L
o
autodirigidos, eglsrrn
AIsukas

TJ

rdFr/

df FrrrFl, '

micialmcnre ahas tasas dc rotacin de peisonatporque atguns in,

pleados no quieren aceptar las responsabilidades adicionales ni psar Je
un oueso a otro

cAPiTULo

ir,r6tln

e l

luer.d de trcbntu

171

En su planra de Salisbu4, GE ruvo una rsa de roracin de 14% en los dos prileros aos
siguienres a su adopcin de la produccin bsd en eqipos. Adems, la reestructuracin
organizacional que irplica reducciones en los puestos administrativos encuenlra menudo
la resistencia de los supervisores de primera lnea que perderian sus empleos y de otros ge
rentes a quienes no les agrada ororgar a los trabaiadores ninguna autoridad para tomar decisiones. Algunos empleados h:n expresado la inquietud de que sus perspecrivas de progreso
se vean limitadas lreducirse el nnero de puestos adminrstrativos dxponibtes.
No todas las empresas que erplean equipos tienen equipos autodigidos. De hecho, la
mayor parte de esas compas aplicn l enfoqu de resolucin de problemas, o cculo de
calidad. Los equipos se usanconelnico fin de avLrdar a resolver problemas, no para confern
malorautonoma alenrpleado, y lostrabajadores siguen realizando ureas fragnrentarias y repetitiras. Por eiemplo, en la mcuesra de la Associaion for Manufacruring Excellence, slo el
16% de las empresas declararon que sus equipos son totalmente autodirigidos. Sin embargo,
el 69% de ellas inform que sus equipos estn al menos parci:lrnente autod(igido Io cual
reduce sus necesidades de supen'rsin. El 73% de los encuestados rienen la fnrc conviccin
de que, a medida que losequipos se rueh'n ms utodirigidos, su desempeo meior.

Organizaciones horizontales
Hay dos tipos generales de estructura organizacional: Lr venicaly la horizontal. Una organizacin venical tiene depanamentos tales como markering, operaciones, finanzas, recursos
humanos e ingeniea. Los empleados solicitan la gua de los jefes y su aurorizacin para acruar; son leales a sus propias disciplinas v exisre poc comuniccin a rravs de las fronreras
tuncionales. Por ejemplo, en nuchas compaas tadicionales, Ios gerentes de marketing no

jb-r

apropiada pala la
una ofganmcron

--

:ci hoizorl

'_:>

::-

Visite hnp://www
:="hall.com/kajwsk/

::xproaf la sslructura
-orporativa de

AT&l

comprenden los problemas de los gerentes de operaciones, sros no hablan con Ios ingenieros
resescasa la coordinacin entre las reas funcionales -v eldepanamenro de recunos humanos.
Algunas comps, como AT&l DuPon!, General Electric y Nlo!orola, es!n ensayando un nuevo modelo organizcional conocido como organizacin horizontal. En la
organizacin horizontal, la jerarqua y las lronteras entre funciones o departmentos se
suprimen -v la organizacin es gobernada por equipos muhidisciplinarios. La idea es administrar a rrvs de las reas funcionales, en oposicin a administrar rl dlo una
estructura jerrquica. La organizacin podra rener slo tes o cuatro iveles de ariminisrracin entre el luncionario ejecurivo principal i los miembros de un equipo determinado. El centro focal de esas organizaciones es el clienre, no los intereses de ls reas

Elerentos

claue.

La organizacin horizontaltiere siete elementos clve.

7. La orydnizdcin se canstituye en tamo al frcceso. Con frecuencia, entre tres y

cinco procesos son vitales para el xito de la organizacin. Por ejemplo, los procesos
fundamentales de un fabricanre pueden ser el desarollo del producto (anlisis de mercado, estrategia de mercado, investigacin y desrollo, y diseo e ingeniera), soporte al
clienre (publicidad y servicio al clienre), y venBs y cumplimienro (precios, venrs, produccin ,v enbarque), esrando los equipos organizados en rono a cada poceso (vase el

captulo "Administracin de procesos").

2. La iercrqua de ld aryanizdcift es

plobd. Los equipos analizan los procesos

con mirs a reduc al mnimo el nmero de actividades de cada uo. suDrimiendo el trabro que no agrega valor al produ"ro o.errrcro.
3. Los equipas adniflistan l1 orgah?a.i Los equipos son los principales bloques de constuccin en Lna corporacin horizont]. En la p:rte superior podran estar
los vicepresidenres de estrategia y planilicaci, v sevicios de soporte, el fLncionario en
efe de operaciones y el presidenre del consejo de directores, quienes son responsables del
desempeo de toda Ia organizacin. Debajo de ese nirel estn los equipos en los que participan geentes y empleados de diversas disciplinas. Cada equipo esr organizado en

172

St-(,UND PARTE

f/o.s,s

torno a un proceso fundamenral, riene su propio propsiro ! es responsable de alcanz.::

metas de desempeo que sea posible medir.
4. Desehpeo o e tddo a/.1ir'e.
sa$sfacciD delcliente es l medida clavedeld.
sempeo en una corpomcin hoizonral. Esre elemenro rambin forma pane de los progr:nr:.
de dministracin de I calidd tdal (vase el caprulo "Administracin de Iaclidad rora r.
5. Ld gere"cia prenid e! desnlferlo del equa. Los sisrenlas de elaluacin y p:
ga estn diseados para recompensar los esiuerzos del equipo, v no los del individu,
Los empleados adquieren las mhiples habilidades necesari:s para que su equipo s!,:
premiado por sus esfuerzos.
6. Los eEtipos se t ,ilttienen e cotdtta .on proL,eeorcs clieiltcs. Los mierr:
l-ro' .el equrpo e,t.in en c,,nraero .,'n .u, pruveedore, y cl enre- cu rndo e. nponur.
los represenranres de proveedoes o clientes tienen un papel acrivo en los equipos.
7. Se inlpatte progra nsde pocitdc|tu pr todos kx enplcados. Se orecen:
los empleados programas de capcnacin pra mciorar sus habilidades senerales en (

ll

solucin de problemas, tiderazgo

),

conrunicnciones, as como sus desrrezas administrar:.

vas. Se proporciona la informacin en toma cruda, para que los empleados la analice:
y squen sus propias conclusioncs.

Vfl.alos con Ia estategia de operaciors. Al elegir una estructura organizacional,

co

),r.

paias deberan decidir primero qu se requiere para tener xiro en el rncrcado y aver:
guar despus si na orgnizacin horizonral ser un buen sopone para sus estrategias orgr

nizacionales v opercionales. La reestructuacin en una organizacin horizonral equier.

quc empleados r gerenres se convienan en expenos de ripo gener], con mayores respons
bilidades sobre los prrcesos fundamenrles de la compaa. Exise rambin que todos lo.
empleados cenen su arencin en l sasfccin de las expecr:dvs delclienre y cotnpanr
la csponsbilidd por el rendimienro finnciero de la enpresa. Las organizaciones horizon
taler son l'lexibls y brindan apolo: las prio.idade! compernivas de velocidad del desano
llo de productos, diseo d alto rendimiento, personalizacin y variedad de productos.
Sin embargo, algunas empres:rs descubren que la organizacin vertical soporra mc
jor sLs efrategias de operacrcnes. Una oganizacin vertical podra resuhar ms adecu:r.
da para las industria! de produccin en masa que una organizacin horizonral, debido ai
carcter reperitivo de las operaciones y h prioridad compcriliva que los bajos cosros impliccn parr muchos de sus producros.

Planes de incentivos
!n qu deben bsarse os
plnes de incenlivos qu se

lllicn pam mejorar la productividad: en el individuo.

el oquipo o el grupo?

Vhlle htp://w$,w
penhall com/kajewski/
para exporar ei

modelo/diagrama del

flujo de la "Adrninistraci
de la fuerza de trabajo
de Hewiti

Los plaDes de inccnrivos,v reconociminto que premian a los rr:rbjadores, y sea indivi.
dualnente o como miembr<x de un equipo o grupo, fomentan el mejonmienro de I.,
producrividad. Una encuesr:r realizada cn 1992 por Hewrlt Associates enrre 2000 compans indic que el 61"/. de las empresas encuesradas tenan planes de ese tipo, frente a
slo el 47%, que los tena en 1990. Est inters por los planes de incenrivos reflcja el inters de l: gerencia por recornpensar debidamenre la excelencia en el lugar de trabajo.
sobre todo con el auge en Ia form:rcin de eqLripos de trabajo. Los planes de incentivos
rradicionales no siempre funcionan, porque recompersan el comporamienro del Indivi,
duo y no dcl equipo. Comnmente se usan siere planes de incentivosi rres de eli(x esrn
basdos en el individuo, dos se basan en el eqr.ripo ,v orros dos en cl srupo.

Pkrcs basados en el indiaidao. Los lanes de incenrivos pam individuos pueden b.rsarse en Ia cuora por pieza, la paga segn las habilidades o los puntos de bonificacia,n.
L^ cltotd pot pera es Dn plan de compens:cin rr:rdicional brsado en 1a produccin: el
nmero de unidades credas o de seicios suminisrrados en un da o u semana. Por ejenr
plo, lx trabajadores que realizn un ecuesta relefnicr pueden ser pagados segn el nmero de contactos que estblezcan. Los nireles de produccin se basan en lo que la gcrencia,
veces los empleados oclsindic.ro, consideren un da de trabajo equitativo. Esos planes no fomentan el estuerzoenequipo nia[enn elrabajo deahacalidad, a menos que la produccin
esr vinculada con norus declidad {ase clcprulo "Adminrstcin de la calidad t<xal").

y:

CA,fTULO

j ri,sl|.i, .le l'1 fur.d c trbsp

En los pld es e pdso segti, Itrs hdbilidtres, se rcconrpensa , los enpleados por ls
delrrezas que adquieren paa ser mienrbros rs vliosos de su equipo. Por ejemplo, en
MenleToledo, empresa hbricanre de indicadores de peso v rableros de circuiros, los
ernpleados reciben $0.20 por cada hora adicional cr-rando completan su capacitacin y
obrienen su certificacin de que hn adquirido una nueva habilid:d. l.ste plan de incenriros apola los esferzos delequipo, porque aument la diversidd de desrezas de sus

miembros v les binda ms flexibilidd para sus asign.ciones.

En un plan de prartos de onifictcifl, los empleados acumulan puntos por tomar parte
cn acrividdes de panicipcin. Se ororgan recompenss a quienes gnar cieno nmeo de
puntos. Por eiemplo, Honda of America concede puntos a sus empleados por p:nicipar cn
un crculo de clidd, trab:rjando en un carbio conpleio en ia planta. Los circulos de calidad de Honda eligen sus propios prolectos ) los empleados aponan todo el tiempo que
de bonificair reciben un utomvil Civicde
de esos coches a sus empleados; elprimer vehcufue entregado apenas dos aos y medio desp!s e qr.re el programa fue anunciado. Tanl-

deseen. Los que logran

acunular2500 punros

Hondr. Ln empresr ha entregado assiete

lo

bin

hr orros premios p:ra

quienes acumulan rnenos puntos de bonificacin.

Planes basados en el eqrtpo. Cundo los incentivos esrn vinculados con meras de produccin y calidad, Ios equipos pueden recibir incenrivos fincieros. En otros casos, el
p.emio es el reconociriento pblico.
En orgaflizaciones donde los miembros recibe un aumenro en Ia paga cuando
canzan ciefta cuota de produccin (p. ej., 1000 uniddes dirias), vinculada con una
norma de calidad (p. ej., 99% libre de defectos), los pagos de bonificaciones deben realizarse por exceder esas ,retas de produc.i,tl.dliddd. Al premiar al equipo, y no a los in-

l'

dividuos, se promuere eltrab,rio colectivo l la rnnoracron.

Muchrs compris creen que los empleados tienen un deseo intrnseco de alcnzar
la excelencia 1 necesitan que sus logros sean reconocidos en pblico. El reconocimiento
pblico puede consistir en la exhibicin de las realizaciones del equipo cn la oficina o en
la planra, articulor publicados en el boierin de la conrpaia o en banquetes ofrecidos por la
empresa. ,\lnchas veccs, los plt1zs de rcconocmietio p/,/io no inlplican uDa remunracin adicional para los empleados. Tambin es posible que los equipos reciban reconocimiento coflpiriendo conrr equipos de otas compaas en eventos patrociflados, cono la
Compericin Sobre la Excelencia del Trabajo en Equipo, prrrocinada por Ia Association
for Quliq and Parriciparion.
Plates basados ar el gnryo. Dos iormas de recompnsar los grupos son l panicips'
cin en las ganancias l la parricipcin e el incremenro de productividd.
En la pulticiptcin en ltts girrrcds. se recompensa a los empleados cuando la compaa en conjunro alcanz: cierros niveles de renrabilidad. Aunq!e los planes de participacin
en las ganancias raran amplianente, un plan tpico rqerira que, dspus d alcanzarcierro rendimiento Nnno sobre la inversin (o nivel de ganancias) para el ao, la nitad de ls
ganancias excedentes del mnimo se depositara como ganancis retenids para la compaa
) la ot mi(ad, en un fondo de boniiicacin para los enpleados. Los bonos individuales se
basa en el mero de horas rrabajadas o en la paga bsica del empleado. Esas boni6caciones suelen ser considerables en los aos prsperos ]'desaparecer en los aos malos.
lgualque la pafticipacin en las ganancis, la prt.'pd.in efl los ncr11entos de

p/o-

recompensa el desempeo coledilo d un grupo, pero enfoca la arencin en los

corros de la produccin, bajo los cuales los empleados tienen mayo conirol qe sobre las
ganancias. Los empleados conrpnen con la conrpaa los beneficios del mejoranriento de
la crlidad v la productiridad. EI de incenrilos se asocia a menudo con tormas parricipativas de adminisrrcin, porque promueve esfuezos de grupo para elevar la productividad-

dlctl,idd

Un esdio, aurorizdo por el Deprlamento del Trabajo de EUA en 1993, revel

que, en 800 compaas manufacrureras de trfichigan, la presfncia ya sea de Ia paricipa-

174

SECIDiDA PARTT:

fo..ros

cin en ls ganancias o 1 participacin en el incremento de producrir.idad resultaron .

una elevcin de esra lrinra,,v que esos planes eran ms frecuenres en las empress q.
pagaban salarios altos. Adems, el valor agregado a los productos por medio de cs
pl.rne'
el In.renenro e':lne en :lano..

'.rpero

Programa de capacitacin
En un mercado mundial, las empresas se enfrentan a las condiciones cambianres, pror
cadas por l presencia de nueros conrpetidores r'por las vriaciones en las prefeen.r:
de los clientes. Las compnas deben confir en sus empleados para prever posibles pr,
blemas, desarrollar nuevos producns r serlicios, ! elelar la producrividad par segr
s;endo comperitiur. A medida que los empleados se involucran nrs en el rrabajo.
equipo,:umenm su necesidad de poseer habilidades sociales y de comunicacin, adn:
nisrrtilns v rcnicas. Una ma,vor eficiencia en los procesos requiere que los emplead,
tengan un base de desrrezas ms ampli:, para que puedan asum una mavor raried.r,
de asignaciones y comunicrrse con los empleados de otras reas. Las empresas imparti
diversos programas de capaciracin, incluidos los siguienres.

.
.

Ortdcitdcin cenerdl. Estos programas abordan dilersos remas, conro: lider.r:

go, counicacin, rdministracin de proyectos, resolucin de problemas, mrr,
mticas, mrodos esradsricos para control de procesos, pesamienro crrico e inclu.
cursos correclivos de ingls. Algunas empresas alienran a sus emplerdos a esr.
diar cursos aienos las reas funcionlles, tal vez asistiendo a una universidad
escuela superior de la comunidad loca!, si sus propias insralaciones de capacir:
cin no son capaes de sarisfacer esas necesidades.
C.rpdcitacin admi istlrirr. Se ofrecen cursos de prcticns de enpleo, evalu.:
ciones d desempeo _v habilidades adminisnariras a los empleados que han sie
designados lderes de equipo.
Cdpdcitntin t.n.d. Esos cursos enfocan los aspectos especificos delempleo c,
un3 person. o de otro empleo.onxo, con el propsiro de incremenrar ls hbi.
dades del empleado.

La reesrmcturacin orgr nizaciona I ab:rca mucho ms de lo que hemos podido estudr:n esra seccir. Sin emba.go, resuhr claro que Ia tuerza de trabajo desenrpea un ppel i
portante para l conrpetitividad de un nrpresa. Aun en caso de que un nroddo de organiz.:
cin horizontal no resulre apropiado para una compaa, los gerenres de operaciones brconsiderar de nuero los ntodos tradicionales de prograrnasde incentivos ycapacnacin.
i:1

1!

ftL, pu",.. a" uutuo o,s6l elpcializados o

&n amprErs/
pe!6n

dninis.racin cietfica

DISEO DEL PUESTO DE TRABAIO

El diseo del puesto de trabaio especifica el contenido de ste, Ias habilidades v capac
tacin que el empleado requiere pra realizar ese trabajo v elgrado de especializacrr
apropiada para el misno. El diseo del puesto de (rabajo es un aspecto imporrnre de .
estrategia de operaciones de la empresa porqr.e define el grado de flexibilidad necesar
en la fuerza de trabajo. Un ben diseo del puesto de rrabaio

mejora

mejora la producrridad al considerar los factores rcnicos,v humanos,

elev la calidad del producto o servicio final, y
acrecienra la satfaccin del trabajador.

l:

eficiencia nredinre el anlisis de los elementos de trabajo incluidos.

El diseo iradicional de puestos de rrabajo fue inventado hce ms de 100 aos p, '
Frederick Taylor Su enfoque! conocido como administracin cientfica, se basa en ia i
losofia de que cualquier opera.in puede mejorar si se dilide en sus componentes t .,
estudia elcontenido de trabajo de cada uno de ellos pra perfeccionar los mrodos c,
trabajo. Taylor crea que los gerentes deban estudiar cientficamente los puestos de tr.:

cAPiTuL o

,.ldri,isrla.

Lt

lurzd e tlabd

175

bajo, uilizando con cuidado el an1isis. la experimentaci(ir v cierras hrr!mienras, conn)

los diagranas de flujo,v las grficas de proceso, a fin d hallar l forma ms econmica
de relizar cda rarea. Ms rdelante, en cste captulo, discuriremos algunas tcnicrs de
Tylor para esrudiar los ,rlrodos de rrabjo y llesar a las nomas correspondientes.
Tllor subry la necesidd de que los gerenres cpcitaran a lx tr.rbaladoresen los nue
vos ntodos, a fin de meDrar l eficiencia. Consideraba que 1 dir.rcin de la enprcsa deba
aceptar la responsabilidad decoordinar el rrabajo, de rnne3 que la produccjn no s resin
siea lr causa de deciencias en la planilicacin y cl clculo de rien1po. Tytor ranbin cre
que l. dminisr.acin cinific slo poda darLcsuhado silos benficnx econmicos del irce
mento de la produccin se compar!rn enrre 1 dircccin y los trabaj.:dores; es decir, que Ios
rfabajadorcs debn recibtr ura remunemcin nayor porelincremcnto de la prorlucdvidad.
Los mtodos de Taylor se referan sobre todo a los spcos de ingentera det diseiio
de puesros de trabio: ls mejores formas de alnzar, asir y rnovcr objetos el nmero de
repeicions que es poslblc realizar nres d quc el rrabalador nccesire un descanso y ]a
posicin lGica ms adecuada par.r elrrrbajador: Sin duda alguna,las tcnicas de ta ad
nnrstrcin cicnfic, pacicads por los ingcDieros rndustriales, conrribuyemD en grn
nterlida al rscenso de la prorluctildad en Esarlos Unidos enrre 1900 v 19j0.

\1

,.ho,te,Fle.l.-nJp.-J.^.or,.epro.".Ti\u.D,ir.'e\.Jprodu.r\.1,,u,rro

en indusrrias de nanuicrLrras como en las de senicios. !:ns rplicaciones condLrcen a menudo

la espciliznciam delrbato, bajos ileles de ltexibilidd pa el Labajdo y oryaDjzcio,
nes lcnicales. Enrc los nuevos mtodos deldiseo dc puesros que apli.an hoy lgunas orsni
zacioms, fisuan h trmcin de equipos y el desrollo de vincLrlos interfuncionales pari dar

myof tlexibilidd alrrabajador Esos mrodos consirlcrn los aspecros

de conponemiento n
el descnpeo laboral del trabajado como tos efectm de ta segu;idd, et ruido, la venritacin,
la iluminacin ) la ronoron. En csta seccin, nos ocuparemos de un aspecto del drseno de
puestos que alecm a lo5 serentes: el grado de flexibilirlad ororgado al tLabajador, poque se re
laciona dirccramenrecon la discusin srbre la reesuucuracin organizacional.

Especializacin de puestos de trabajo

Un puesro de rrabajo que retuiere un alto grado de especializacin abarca una esrrecha gama de rareas, un aho grado de repeicin y, tal vez, grn ficiccia y k catidad. por eiem-

plo, un tcnico en reparacin de apaatos domslicos, especiatizdo en refrigeradoLcs,

dragnosrica los problemas con rapidez y efecta bs reparaciones :cemdas, basndose en su
experiencia; un especialista e crdiologa diagnosrica v arindc los padecjmicnos del cofaz mejo que un mdico general. Considere las r:reas equendls en un ftsrauranre de .o,
nida rpida donde los empl*dos rornn n<ta de los pedirlos, preparan v empacan los
alnentos 1- reciben el pago. Este diseno del puesro de aabajo sc vuelve ineficienre cuando el

.o'-ierdelo,ped,do.rJne-r".acue o.er pleado.enp,F/r-oerorD.\ Llo\Jo,...

'{irlre,nirr.h.r,c,,ood.r"nd..d, ,e e do. pJ^r, ae LrJbio: J,,u qJe ,on-

f,

r los pedidos y adems arendera la operacin de rer pepas, scn,.a trs bebidas, empacara
los alinrenros y recibir el pago elorro sededicaria a preparaL hamburguesas y todoio relaciondo con las parrillas. La especializcin produce beneficirx cono los siguienres:

.
.

menos riempo de capacitacin por empleado, porque los ntodos,v procdimien

ros son ms limitados,

un nmo de rrabajo ms rpi.lo, que permite obrener ms produccin en nenos

salarios ms bajos, poque los requisitos de educacin I, habilidades rarbin son

Sin embargo, los argumentos contrarios a la especializacin del puesro de trabajo

sugieen que Ios eDrpleos estrictamenre definidos conoucen a

baj moal ntre los empledos, roracin elevad: y nenor caltdad, debido a la
monotonia y el tedio ocsionado por el rrbajo repetirivo;

176

SEGUNDAPARTE l'oios

.
.

la necesidad de que la Cerencia preste ms aencin! porque l actividad roi:.

subdivide en muchos pestos para un gran nmero de empledos, todos los cu,:
tienen que sercoordinados para elabora el producto o servicio en su alidad; l

menorflebilidad paa ajustarse

a los

cambios o la ausencia de lguos emflead

El srdo de especializcin debe esra directanente relacnado co las prioridr,:.

comperidvas de la empresa. Un alto g.rado de especializacin riende a falorecer las piori.:
des competitivas de una compaa con flujos lineles: cosros bajos, calidad consistente r .
casa variedad de productos. En cambio, un grado baic de espccializacianr riende a favor;,
las prioridades competitivas de una empresa con flujos flexibles: personalizacin, dneo :
alto rendimiento y flexibilidad de volumen. Sin embargo, algunas conpaias que comp,r:
sobre la b:se de costos bajos y calidad consistenr (p. ej., Motomla I AT&T) ,va estn
plorando modelos organizacionales basados en un menor grdo dc espccializaciD.

Opciones altemativas en lugar de la especializacin

Las personas trabajan por muy divens razoncs: necsidades econmicas (pra san::
Ia vida), necesidades socils (recibir reconocinnento y pertence. u srupo) y nec!
dades individuales (sentirse importantes y sentir que tienen el conrrol de su propia vid.r
Estos factores influyen en el modo en que la gente realiza su trabajo. Cuando los puesri
de rrabajo estn disedos en forma estriaa,los emplcados tienen pocas oponunidades c.
contola el rimo de sL actividad, recibir satisfaccin por el tfabajo misDro, progres:
hacia un puesto mejor, demosrrar su iniciativa y co1uflicasc co los comperos. En!:.
las estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos ahamenre esfecializad.

y brindar una mayor flexibilidad al trabajador figuran: la anpllacin dcl puesto de

bajo, la rotacin de pLrestos de trabajo v el enriqueciniento del pncsto de rabajo.

r:

Anpliarin dl p
ampliacin del puesto

esto de tabajo. La expansin horizoatai de un empleo, es decir, ar

mentar la gana de tareas dentro de un mismo nivel, se conoce corno ampliacin del pues.
to de trabajo. EI empleado cornpleta una porcin rrayor del rrabajo rotal requerido por r
producto o servicio. Comnmente, cste enfoque requiere que los rrabajadores dominer
varias babilidades y a nenudo va acompaado de p.osramas de cpciracin y aumen.,
de salario. Adens de dis inuir el tedio, la ampliacin de puesros de rrabajo tiene poter
cial para acrecentar la satisfaccin del empleado, porque ste adquiere un sentimie
ms intenso de resposabilidad, orgullo y realizacin. Por ejemplo, la unidad Capita Cred::

de AT&T Capital Cedit Corporation, que arienda sistemas de relecomunicacione:

computadoras y dens equipo, est organizada de tal modo que sus equipos de rr:baj.r
dores desempean tres funciones principales del arendamiento relacoradas con el clieri
rcciben las soiicitudes y revisan la solvencia de crdito, preparan los contratos y recibe,
los pagos. Con frecuencia, otas instituciones financieras destinan tres deparramenros po:
separado a estas funciones y disean los puestos de trabajo con un navor grado de espe
cializacin. Los enplados de Capita Cedit se sienten responsbls d la calidad del sel
vicio que suninistran y estn conscientes de la forna en que sus acrividades connibuycr
al xito de la cornpaa en su totalidad. Con este diseo de puestos, Caprt Credit gestiG
na hasta 250 soliciudes diarias, ms del doble de las que es capaz de atender un bancr
que aplica los proccsos tradicionales para el diseo de puestos de nabajo.

*abab. Un shtema en elcuallos a:bajadores iDtercambian peri

dicamente sus puesros, propicindose as una nuyor diversidad en la asignaci de tareas, 5e
conoce como rotacia de puestos de trabajo. Ete mtodo es ms eficaz cuando los puestos
requieren el mismo nivel de habilidad. Por ejemplo, los trabajadores de un restaurante famr
liar pueden rotar sus respectivas tareas, pasando de atender las mesas a preparar Ios alirnen
tos, y luego a recibir Ios pedidos de la clientela. Debido a que con este procedimiento los
trabajadores aprenden nuchos aspectos de los divrsos puestos, la rotacin ucrementa las
h:bilidades de toda la tuerza de trabajo y brinda a la gerencia la flexibilidad necesaria para
sustituir a los empleados ausentes o para transferir empleados a diferentes estaciones de tra
Rotacifl de pa"tos d

CAPITULO

A;,?is,?ct" d Id frend etrdbuto

177

bajo cuado sa necsario. Adems, la rotacin de puestos puede hacer que cada eDrpleado
lnga una ide ms precisa de los problenas de produccin de sus compaems y de Ia im
ponancia de hacer un trabajo de bLrena calidad para pasarlo al siguienre empleado.

Efliqe.imiefltu

dl puesto de ?dbaio. El mtodo ms iompleto para el dlseo de pues

tos s ei eniquecimienro de puesto de rrabajo, el cual inpljc una expnsin ,e/t.d/ de
las obiigaciones del puesto. Es dec, los rrabajadores rienen mayor grado de control y responsbilidad sobre Ln proceso cornpleto, no slo sob.e una habilidd u operacin espcctica. Estc efoque farorece el desarrollo de 1o: equipos autodtligos y la polirica dc
facubar alenpleatta, en los cuales los rrabajadorcs toma decisiones bsics acerca de sus
puestos. Por ejemplo, en un restauranre elegante, un rlelpuede :sumir la rcsponsabilidad
de conrprr en el mercado los ingredientes necesarios para el men y estableccr su propio
horario de trabajo. El nriquecimienlo del puesro sule acreceDar la sarisfaccin en el rfa
bajo porque infund en los empleados varias sensacioncs: de losro cuando llegan a domi
nar Druchas !reasi de rcconocimiento de las personas que usan el rrabajo producido y les
ofece retoalirnentacin dnecta y de responsabilidad sobre La calidad delproducto.

TI

NORMAS DE TRABAJO
Ahora que hemos explorado aLgunos aspcctos del d,seo de pueros d trabaio, xati
nemos la mcdicin dl volumen de trabajo producido por unidad de tiempo, es decrr, l:
tasa de produccin. En ella influen la estrategia dc flujo, la seleccin de procesos, la tecnologa y el do de puestos. El prlnre paso para medir un asa de produccin consis
te en deerminar cul es el nivel normal de desempeo. Se conoce como

norna de rrabaio
el tiempo que requiere un trabajador capacnado para realizar un rarea siguiendo un
nrodo dado, con un nivel nonal de esfueLzo v habiliclad. Los robots de un rnismo tipo
realizan sinpre las mismas tareas repetitivs, con poc rafiacin en la rasa de produccin, pero La produccin hunana es ms dilcil de evaiur porque la habilidad, el esfuer
zo,v eldinmrsno vran de un empleado a otro.
Ls normas de trabaio como herramienta de administracin

i-;:
:-:--o

de trabjo pra con

de las operc ones?

Los gerentes usan las nornas de bajo n ias siguietes rornas:

Los gerentes pueden usar norms de riempo
1. Detennfldcih de prccios )
']ostos.
de trabajo v de mquina, para calculrr los cosros de productos nuevos y actuales,
elaborar presupuestos, calcular precios r tonrar decisiones de 1:rbricar o corpr:r'
2. Motirdci de k)s trabdi ddoles. Las normas pueden usarse para defintr el trabajo
de un da o para morivar a los trabajadores a mejorar su desempeo Por eiemplo,
baio un plan de incentivo, por medio de la remuneracin, los trab:iadores gana
una bonificacin cada vez que su produccin sea superior a la nona
3. Conlpdracjn entre disenos de prccesas aLtet dt'os. Cor nornas de tiempo es

posible comparar difefents rutas para la produccin de un rticulo -! evalual

v
"u, rn, nerodo. de rr.bt^ nuero eqJ;po.
progratnas
de
trabaio. Los gefentes necesirn ormas de tiem
de
1. Elabotadn
po para asignar las tareas los trabajdoes y mquinas, de modo que puedan
utilizar con eficci los fecusos (rase el caprulo "Progranlcin").
5. Planificacin de la cdpacidad. Los gerentes pueden usr nornras de tiempo eD
la deerminacin de los requisilos de capacidad, actuales -v proveclados, para los

6.

requisiros de demanda dados (vase el captulo "Capacidd") Las decisiones sobre la composicin de la fuerza de nabalo en ocasiones tambin requieren estl
mxciones de tierpo (vse el captulo "Planificacin agregada")
Eualua. del desenpeno. La produccin de un trabajador puede compararse
con la produccin estndar en un periodo derenrinado, fin de eraluar d dtsempeo y la productividad de dicho trabajador. El desempeo de un gercnie suele rledirse comprando los costos reales de un proceso con sus costos nofmales

,-L7I

SE(iU\.'DA Pr\Rf

P/ocsos

{reas de controversia
Las normas de rrabajo son a menudo una tuente de conflicto enre la gerencia y los trrl.:
dores. Cuando una organiz.tcin utiliza normas de produccin como base para la pagr.
sindicaror o los rrabajadores pueden protesrarsi, a s juicio, dichas nornas se establece:
un nivel "demasiado aho", r la direcci tiene derecho a protesrar si considera que las:
mas son "derasiado Lrdjas'. A ambos grupos les conviene que Ias normas sean d/crrir;
porque sisras son esmblecidasen cualquiera de los extremos,la planificacin de los nr.
apropiados de cap;rcidrd se dificulta,los costos suben y lasgannis se reducen.
Ni krs mismos gerenres acepran el uso de normrs de trabrjo calculadas especficar .
te para incrementar la productilidad. Algunos de ellos consideran que es necesario inr

l determinacin de las normrs de trabrjo, qu los estudi(\

rientpo deshumanizan rl rrbajador r que los cosros de un personal de ingeniera indu:rnunreroso, aunados a kr co*os oculs de los conflidos entre la gerencia v los rabri::
res, son ma,vores que Ios beneficr(x derivados de las norras. Otros pinsan que el u!
norrnas elaboradas para ofrecer incenrivos al trabajo a destajo traiciona en realidad su :
psito de incrementar Ia producrilid.rd del enrpleado, porque ste tiene pocos estnu
para meiorar sus mrodos de rrabajo I rambin es posible que pierda de vism l calidad I
aprsurarse a cumplif lds nornas. Sin embargo, como lo demuestr l Pfctica admini\r:.
tiva j.2, cuado ls enrpresas involucran a los empleados en Ia definicin de sus pro:
normasde rabajo,las ideas de Federick Tarlor rodava pueden elevar la productividad
crar a los empleados en

l
Cmo s6 pueden obtener

nofmas 0e empo pafa com'

Parr dheffos de procesos

altmativos o para proyeclaf

caFcdad?

MTODOS PARA LA MEDIC1N DEL TRABAJO

La cl:ve para elaborar una norma de rrabajo consisre en derinir cul es el desenpea
,ornrni. Supongamos, por ejemplo, qr:e el direcror de una compaia en rpido cr.
miento que elabora pizzas congeladas desea crear una norma para Ia elaboracin dc e.
producto. Par:r preparrr la Dizza, un t.abajador vierr srlsa sobre a prsra, ade pri,
,orl v qLreso, guard 1 pizz en un c.ja y coloca el producto terminado en un:r carre:
Ua pra su rpida congelacin. Todo el proceso se realiza en 20 segundos. A ese riflrr
un trabaj:rdor podra ehborur 1440 pizzs en un d:r de trabjo de ocho horas.
Sin enrbargo, anres de establecer los 20 segundos como nornra, el gerente tiene qr.
consider si odos los empledos rienen la misma h"bilidad que el trabiador con el cL:
se .ealiz la observacin. Es posible que ste sea excepcionalnrente dinmico, experime.
(ado ) eficinte. Adens, en la estinacin de 20 segundos por pizza no se tomaron
cuenra las flucuciones propias del ritmo de trabaio ni los periodos de descanso progr:
mados. En general, el tiempo por unldad, observado en un solo empleado por un perioc
corto! no se debe usarcomo norma por un largo periodo ni para todos los enpleados.
L nedicn del trabao es el proceso de crear normas de trabajo basadas en la of
nin de obserradores capacirados. Frecuentemente, los gerentes usan mtodos inform:
les para establecer las normas de trabajo. Pueden desarrollar estimaciones sencillas 1.
tierpo que se .equiere para las difeentes actividades o el nmero de empledos neces:
rios para realizar n trabajo, tomando como base la experiencis y el buen juicio. 1..
mtodos forrales de medicin del trabajo que riene a su disposicin un gerente son:

1. elnrtodo del estudio

2.
3.
4.

de

tienpo,

el enfoque a base de datos esrndar elementales,

el enfoque:r base de datos predeterminados, y
el mtodo de muesrreo del rabajo.

El rntodo elegido depende a menudo del propsito de los datos en cuesrin. Po:
ejenplo, cuando un analista necesita un aho grado de precisin al comparar los resuh:
dos de un mtodo de abajo realcon las normas, puede feqeri un esrudio cronomrr
co o una serie de timpos previamente determinados. En forma ahernat'va, un analis;
que desea estimar el porcentaie de tiempo que un empleado permanece ocioso, en esper:
de la llegada de materiales, requiere un mtodo de muestreo del rrabajo. Adems, ur

cAPfTULo

5 Arnrtd.in

uando General Moiors y Toyota nunciaro su

pln de funda! la New United Motor Manufacru'

rins,Inc. (NUMMI), en 1983, cada una de esas

rena uM meta difeente. GM deseaba aprender
-:tsas
.r to,o
de produ,cro de Toyora. y qleri
'ivema
que
a cusa

rnzar

surgieron

las fricciones comeciales

- : competencia con las compaas automotfices de

l.r. Toyota tambi inrenrab averisurJ si los mrodos

:lntrativos japoeses podan usarse co rabjadores

. :luniderses. El lusa elegido para la nueva empresa,
: :.nta de GM en Frenont, Clifo a, tuvo el peo. his
?lde la coporacin en productividad y ausentisno de

de ld

de mejorar sus respsrivos deseipeos. Los miembros ,rer

equipo reibieron capacitacin pa los diversos puesros de

o,.i

trabao, y la' Lareas lrrcn r*Lizda( po' rodo\en

Esre enfoque ha tenido xito por verias rarcnes. P.ime
ra, porque los rabajadores sienten que son un facto clave
para el xito de la planta. Segunda,la poftica que excluye
los dspidos inde en los enpleados la ses!idad de saber
que el nejoramietrto de un proceso no provocar la prdida
de su empleo. Po ltino, porque al impatir a los bajadores cpacitacin extensiva y consultarlos a medo, * ha
fomenrado la confiana hcia l seencia. Al bo de dos
aos de haberse pmsro en macha la nuera empresa,

::mpleados,por lo cual fue clausurada e 1982. Par

el contaataque del sindicato

! serencia de NUMMI, capacitad por Toyoia, aplic

:. rincipios de Fredrick Taylo!, consrcnres en cronome'
- primero minuciosmente las adividdes de los tratraj: :s, m miutos, y dspus estddaizar y acelerar esas
:-:as para incrcmentar Ia producrividad. En la "vieja" pln
- :. Fremont, GM lleg a cotrata a 80 ingeniercs ide
::les psa que disedan los puesros y estableoeran ras
: Tas de trbajo; sin embargo, tue muy frcuente que los
:::ajadores rechazrd ess normas debido a que no fueron
,::sultados otes de estblrcelas. A fin de oitar 1os proble-

ii

e oras platas de
r'. I direcc on de \UMMI ru\o que recor'rur mi'
1700 trabjdores de l tuena de trabio cesante.

:r.

del psdo,

h dnsin

de

NUMMI orsaniz

los

-iajadores etr 350 equipos de seis ocho pe6onas,

:Juyendo a u der de eqpo. A los empleados de cada
.i rpo se les capacit n ntodos de medicin y anlisis del
y se les asign l rarea de disela todos los puestos
rabajo corespodidtes al equipo. Paa eso, priero ru:ron que usar c.onmetros y medir rcprocanenre el denr: en que realizabd sus labores, r bussr despus l foma
-, rbajo,

analisra tiene

Vsite hlipT/www.
pf enhall

com/krajewski/

Para oblener inforrac n

detallada sobre la planta

',UMMId CM-Toyot ysu

estio de adm nistrac n.

La

179

fuer.d d tbao

la producrividad y la clidad duplicaron los valores

queselcazaron en la "vieja" plata d lrenot,

supndo las de culquier orra plnta de ersnble
de GM, ylleearon sercasitan altas como ls de las
fbricas de Toyota establecidas rnucho tiempo antesi

.
.
.

el abuso de drogas y alcohoi e l tlabajo hab deel useorismo desapareci casi por completoi y

Toyota ya haba asrecado otr lnea de ensmble y

expndido la fuerza de trbajo.

El hecho de que el mrodo de NUMMI incluya la paF

dcipacin del empleado no sisnjfica que los enpleos de
cuello blanco se hayan reducido. Estos ltimos bidan
apoyo a los abajadoes deltaller Adems, o se alieta
a

lo'

equ po. a rmprovna- nLevo' metodo' d(

I Js mejor. provEnen del rerrrmrenro de l.

gentes o de la formulacin de oras uevas.

,e,:

.rbrjo.
not) ' i

"Tine nd Maon Rec ird " Hatuad Busi

knco-febrero de 1993),r^8 97'108

Paul Adlr

,6r ,sz

posibilidad de aplicar

n1s de

un enfoque para obrener la informacin

que necesita crc de la medicin del rrabajo. En el resto de cqte captulo supondfemos quc
el trabaiador ha aprendido perfectamente el mtodo de rrabaio qLe se desea esrdiar
(vase l suplemento Curvas de aprendizaje).

Mtodo del estudio de tiempo

El mtodo que se utiliza con mayor frecuencia para eslablecer ls normas de ienpo cofespondientes a un rrabajo se conoce cono estudio de ticnPo y abarci cuatro pasos.

*abajo.

Cada elernento de trabajo debe tenr puntos

deinidos de inicio y final, para facilirar las lecturas que se realicencon elcronimctro Es con
i.eniente evitar los elemenos dc trabajo que pueden conpltarse n meno, de trcs segundos!
porque son difciles de cronoretrar Los elementos de rabajo seleccionados debenconesponder a un mtodo de trabajo normal, que se haya usado satisfactorismente durante algn tiemPaso

1: Seleccin de

los

ebnettos

de

180

SEGUNDAPARTF. P/o.sos
po en un mbienre de trabalo normal. Ceneralrnente, las opeaciones incidenrales, que no s,
pane habirualde una tarea, deben ser identificadasy sep:ndas deltrabajo de tipo repedrnr

Pato 2: Croflonetraie de los elenentos, Una vez que todos los elemetos de trabar
han sido idenrificados, el analista cronomera el desempeo de un abajadof bien capj.
cirado en el mrodo de rrabajo en cuestin, para obrener un conjunto inicial de obseruacio
nes. El analista puede apli.at el mtada contifl"a, tegistrando la lectura del cronmetr
cuando cada elemenro del rrabajo s completa, o bien, el tntodo del pase hacia at:.
para lo cual ruehe a poner en cro el cronmerro cada rez que se completa un elemen
de rrabajo. Para aplica esre ltimo mtodo, el analista necesia dos eloies, uno para re.
gistrar el elemento de trabajo precedente y el otro para cronometrar el elemento de tr.r.
Si entre todos los daros de la muesrra hay uno que difiere considerablemente, en for
ma aislada, de los dems riempos regisrados para el mismo elemento, elanalista tient
que investigar la causa de esa variacin. Cualquier "hecho irregular", como la caida d.
una herramielra o I falla de una mquina, no deber incluirse al clcular el tiempo pro.
medio de un elemenro de rrabaio. EI iempo promedio observado, obtenido solamenrt
con riempos represenr"rivoq se conoce como tiempo selecto (t). Los ncidentes irregu.
lares pueden quedar cubiertos en los mrgenes de tolerancia que explicaremos mt

3: Deterrnina.in del tartao de la rnrcstra. Habitualmente, los que usan el m

todo del esrudio de riempo para determinar normas desean obtene una estimacin del
rienrpo promedio que, en la rrayora de los casos, se aproxime nrucho al verdadero pro.
medio de largo alcance. Con una frmula basada en la disnibucin normal, el analistr
puede determinar el tanao de la musrr, lr, requerido:
Paso

||z"

donde

:
, :
i :

"'

"=il_)fgll

.amao requeido de la muesn

prechin de la estimcin como proporin del valor verdadero
riempo selecto para un elenento de trabajo

= nmero

desviacin esrnda. de los tiempo! representativos observados para un

elemento de rrabaio
de desviaciones estndar normales necesario para lcanzar el grado de confinza deseado

Los valors tDicos de Dara sta frmul son

confianz dseada (%)

90
95
96
97
98
99

r.65
1.96

2.45
2.17
2.33
2.58

Por ejemplo, un ralor: de 1.96 represenra 11.96 desviaciones esrndr con respecro a la media. deindo un total de i% en los extremos de la curra norrn:l estandarizada.
L precisin del vlor esri01do, p, est expresada como un: proporcin del tiempo prorednr real (pero descoocido)coespondiente alelemenro de trabajo en cuestin.

c{rltuLo 5

Estimacin del
tamao de la

Ai,tistracfl e ld lrctza de trabaio

181

Una operacin de enbalaje de razas para caf est formada por cuatro elementos de rra
bajo. Un estudio prelimina. arroj los siguientes resulrados.

Desvacn limpo

slecto, Tamao.le
(mnutos) (mnulos) la muestra

estndar,

1. Tomardos cajas de carln

2. htroducr elempaque en la caja

0.0305
0.0171

Colocar las iasas e la caja

4. Sellar la caja y colocarlaparle

0.50

0.0226

0.11
o.71

10
10

o.0241

1.10

t0

El elemento de trabajo 1 fue observado srlo 5 veces porque se presenta una vez cada dos
ciclos de trabajo. El esrudio cubri el enrbalaje de 10 cajas de cartn. Determine el ramao de muesrra apropiado sl se estima que el tiempo selecto para cualquier elemento de
trbajo eslar dentro del4% de la media vedadea en el95% de las ocasiones.

Solucn

Par este problema,

P=0.047 z:196
Es preciso

calcuiar e1 tamao de Ia mlestra para cada elemento de trabajo, y e1 mayor de

rodos debe uilizase pa.a el esudio final, de manera que todas las estimaciones alcancen o excedan la precisin deseada.

f/

t.q6 \/ 0.0305

\],

Elemento de trabajo 1:

'=L\ oi4l\ oioo i I

Elemenro de trabajo 2:

"=[(#)(-'#)]'="

Elcmento de trabajo 3:

Elenento de trabajo 4:

[/

1.,16

V 0.0226 \lu

"=l\o44 0n /l

. l(#)(r#)].=,

Todos los resultados fraccionales fueron edondeados al entero mayor sieuiente. para es
ra- resuro'
o:e rodos ro, rreno, se'ecro..e encrnrren denrrooet"" de tr med,
verdadera en el 95% de los casosr debemos conrar con 58 observaciones en total. a cau,
sa del elemento de trabajo 2. En consecuencia, tendrenos que observar el embalaje de
a8 {o sea
10) cajas ms.

58

nomu.

Pdso 1: Estdbk.imiento d la
El pasa final consiste en establecer la norma. para
eso, el analista determina primero el rienpo norrnal necesario para cada elemenro de traba-

jo, juzsndolo en funcin del ritmo del trabajador observado. El analista no debe evaluar
nicamente si clrirno de ese trabajadores superior o infe.ior al pronedio, sino rambin un
factor de clasificacin (RI) df dsempeo (dl insls perfomanie rutag
factor) que describa r,, arriba o abajo del promedio se encLrenna el desempeo del nabajador en cada elemenro de trabajo. Para esrblecer la clsificacin del desempeo se requiere Ia mavor dosis
p.'. b e de b-er rJ,c,o. ( olrLlmenre. .olo uno..unru. rrubaado.e, .,,n ob.erv;do. Jurante un estLdio. Si sros son rpidos, no seria iusro deemina la norma a parrir d sus
tiempos pronrdios, sobre todo si est en jLrego un plan de incentivos salriales. Inversa

182

SEGU\DAARTE

Posos

menre, si los rrabajadores son leros, basr la norna en su tiempo normal resulrra injusr
para la compaia. Adens, es posible que los rrabaladores reduzen su ritmo cuando sr:
observados en un estudio de tiempo. As, el an:lisra tien que bacer un aiusr en el tieml
promedio obsrvado, a fin de estmar el tiempo requerido para que un operador capacitac

realice la taea a un ritmo nornal. Los analisras se someren a programas de capacitaci:

para granriza la consistecia de las clasi6caciones al fral de muchos anlisis.
El ana|sta tambin deber tomar en cuenta 1a frecuencia, F, con que se presenta uelemento en particular dentro de un ciclo de trabajo. Es posible que algunos de esrx elr
mentos no se preseDte en todos los ciclos. El analista calcula el tiernpo nornal (NT
ldel tnsls notnaltine) de cualquier elemento de trabajo, multiplicando el ricmpo selc;
to () por la frecuencia (F) del elenento de tabajo por ciclo, y por el factor dc clasific:
cin (RF):

NT

()(RF)

r = 1 si el elemento de nabajo se realiza en cada ciclo, = 0.i si s reliza cada d..

ciclos, y as sucesivamente. Si desea encontrar el ticmpo nornal para el ciclo 1NTC) (d.
itsls norilul ti"1e far the cr1e), el analista suna el tiempo normalpra cad eln1enlo
Use

el ciclo

(NTc)

NTC =

ETEMPLo 5-2

Determinacin del
tiefiPo nortndl

:NT

Supongamos que se realizaron 48 observaciones adicionales acerca de la operacnin

embalaje de tasas para caf y que se registraron los sisuientes datos.
Elemento d

fabaio

0.50
1.00
1.00
1.00

0.53
0.10

2
3

0.75
1.08

FF
1.05
0.95
1.10

0.90

Puesto que el elemento 1 slo se presenta cada dos ciclos, su tienpo promdio po:

ciclo debe se la mnad de su tiempo ponredio obse.lado. Por eso, Fr = 0.50 par cs.
elemento. Todos tos dems se proseltan en cada ciclo. Culcs son los ienpos normle!
para cada elemenro de trabajo y para elciclo completo?

solucin

Los tierpos normales se calcula de

Elnento de trabaio 1:
Elemento d trabajo 2:
Elemento de rabalo 3:
Elemento de rabajo 4:

:
NT3 NTl NTr
NTr

1a

siguiente forma.

=
=
0.7511.00){1.10) =
1.08(1.00)(0.90) =
Toral =
0.5.1(0.50)(1.05)

0.21J

ninuto

0.10(1.00)(0.95)

0.10
0.83
0.97
2.18

ninuto
ninuto
nrinuto
minuos

El tiempo normal para el ciclo conpleto es de 2.18 minutos.

ticmpo estndar (ST)

No podemos usar el rienpo normal de 2.18 ninuos para el ciclo como norma, por
que no deja margen alguno para la fatiga, los periodos de descanso o los inevirables re
trsos que se presertan en un da promedio de trabajo. Por eso debemos agregar un
margen de tiempo al tiempo normal, para tomar en cuenta esos factores. As, el tiempo
estndar (ST) {del ingls stnnddtd tinlej se cot\\flte er

aAPtTULo

5 Adflirti

de la fuerza le

183

tral'uo

ST=NTC(I +A)

donde

proporcin del tiempo normal agregada como rgenes de roerncia

La rnayora de los rnrgenes de tolerncia flLctan entre el 10 y el 20% del riempo nor'
mal y cubren facores que pueden ser difciles de nredir. Sin embargo, es posible usar un
muesrreo del trabajo para esrimar algunor de esos factores.

::tnpo estttddt

La gerencia necesrr calcular un tiempo estndar para la operacin de embalaie de tazas

para caf. Suponganros que,4 = 0.15 del tienrpo normal. Cul es el tienrpo estndar para la opeacin de embalae de las tazas para caf y cuntas cajas puede esperar b gerencia al final de un di de trabajo de ocho horas?

Solucin

Para A = 0.15 del tiempo

ST

norml,

= 2.18(l + 0.15) :2.51

Paa un da de ocho horast

ero

minuros/caja

se traduce en una morma de

480 mruros/da
2.51 minurovcaja

produccin d

: l9l cajalda

Eualuacin general del estudio de tiernpo, Los mtodos delestudio de tiempo tienen al
gunas l;milaciones. No se deben usrrr para esrablecer normas cuando se rrara de rrabajos
en los cules la naturalza de las tareas es diferente en cada ocasin. conro cuando un es
tudrante resuelve un problema, un profesor prepara nna conferencia o un mecnico de
automviles diagnos.ica la causa de un problema poco comn. Adems, una persona sin
expedencia no debe realiza estudios de tienrpo porque los errores en el registro de la informacin o en la seleccio de los elenentos de trabajo que debern ser incluidos, pueden
dar lugar a normas ftrera de lo razonable. Por ltimo, algunos trabajadores se oponen al
estudio de tiempo por Ia subjerividad que sre implica. A pesar de t()do, si un obsevador
con experiencia los lleva a cabo, los erudios de tiempo:uelen proporcionar una herramienta satisfactoria, aunque imprfecta, par establecer norrnas de tiempo equitarivas.

Enfoque a base de datos estndar elementales

Si r-rna

plaita requiere rniles de nornlas de rrabaio, el tiempo y el cosro requeridos para

aplicr el mrodo del elrudio de tiempo suelen ser prohibirivos. Cuando exisre un alto
grado de senrejanza en los elementos de trabajo de cierros empleos, Ios analistas usan con
frecuencia daos efndar elementalcs, para derivar de ellos nonn:rs aplicables a diversos
puestos de trabaio. En esre mrodo, los analisras urilizan un enfoque para la medicin del
rrabajo, cofto el estudio de tiempo, o bien, opiniones de la gerencia, y conrpilan normas
Dra los elementos comunes. Esas normas se almacenan en una base de datos. Si el tiem'
po requerido para un elemento de trabajo cua lquiera dependc de una caracterstica varia'
ble de los pLrestos de trabajo, un: ecuacin que relacione esas caracteristicas con el
tiempo requerido tambin puede almacearse en la base de datos. Una vez que ha queda
do esrablecida, la base de daros provee la informaci ecesaria para esrimar los tiempos
normles correspondientes a los puestos que requieran esos elementrx de trabajo con caracrerisiics laribles. Sin embargo, aun en ese caso ser nccesario aadir mrgenes de
tolerancia antes de lograr deterrninar los tiempos esrndar par los puestos de tabio.
Adens, paa reducir el nmero necesrio de efudios de tiempo u opiniones informdas,elenfoquea base de datos e$ndrr elementles a) uda a los gerentes a dcarrollar normas
para el nuevo trabajo desde antes que cornience la produccin. Esta caracterstica resuka
rilpara calcular los cosros y los preciosde productos, y para plnificar la produccin.
Aunque elenfoque a brse de daros esndar elementales reduce la necesidad de realizar
esdios de tiempo o de opiniones, stos no pueden sr elininados. El analista debe emplear

184

SECLNDA PARTE

o.1ior

peridicamenle mrodos de medicin del rabajo para comprohr ls nornras desarrollad.:.

mediane el enfoque bse de datos esrndr elemenales. Puede ser dificil especificar rodi
las variables delpuesto de trabajo queafectanel tiempo requerido por cada elemenrodel rr:
baio por lo tanro, este mtodo tallez no produzca buenas esrim:rciones deltiempo no.mr.

Enfoque a base de datos predeterminados

r base de daros prderermindos suprime por completo la necesidad de rea

zar esrudios de rienpo. Este anlis divide cada elemenro de trabajo en una serie de nr
cromovimientos comures par diversas lareas. A conrinuacin, el niisra consuha ur:
base de datos publicados qe contiene los riempos normales para esos micromovimr:
ros, junto con modific.iones para rlgunas varirbles del rrab:rio. Si se tiene acceso a
base de datu, ser posible calcular el riempo normal que corresponda a cullquier rare.:
Uno de los sistemas de datos pfedeterminados q!e s usan nrs comnmenre son los m
todos de medicin de tiempos (MTM) (del ingls,?thos tinle nteletrene tl. En ftal;di.
existen varis bases de daos \{TNf, pero nos ocnparernos de Ia ms precisa, h MTM-l.
ella, los micromovimienos bsicos se refieren lcanzar, mover, desensnchar, apl'.]
El enloque

mrodos de ncdicin
de ticmpos

(MT^,l)

l,\

pre\ron..rsir. po\i.ionr. sol,' \ \,rrr.

riempo( normale, prr., c.o. mrironrosimiinr,
modificados de acuerdocon las variables delpuesto de trabajo, ftreron desarrollados por o.
servadores cprcitados qlre aplicaron clasificciones de desempeo a las observaciones
csrudios filnrrdos que presentan nbjdores en diferenres ambienres indusrriles.
Cada nricromolimien.o est dererminado en unidrdes para medir el ticmoo (T\tL
rder ingl, ri,re ueasarcr'.,' ,,1r. Unr I MU equi!rle r 0.000r, '""1o Li
cin de nonrrs ptir de dtos pedeterminados comprendc vnrios pasos:

i.rn

1. Dirid cada elemento de rabajo en sus micromolimienos bsicos.

Enconrrar el valor tabular apropiado para cada micronrolimienro. Los

2.

rabulares tomn en cDenra facto.es tenuantes. como peso, distanci,

l.
4.

\;

tm:

obiero y srdo de dificultad.

Agregar el tiempo normal pira cada movimiento, consuhndolo en l.rs ral.1.:
iin de calcular el tiempo normal para todo el rrabajo.
Ajus.ar el tiempo normal a los mrgenes de tolerancir, para obtener el rie- :

Por ejemplo, supongnros que un trabaiador tiene qLre traslsdar, con ambas mno:.
objeto dc 18 libras hasra un lugar preciso. a 20 pulgadas de distanci. Sus manos no est: ,
movimiento anres de Ia ooeracin. Pam encotrar l {alor Tl\{U de esra accin, consull:'
primero la rabla 5.1. que describe la aein de ror. La tabl: incluye mrgcnes de rolet.r
cia para diferencias de peso, distanci:r recorrid t circunsrancis del movimiento Olser ,
oue el caso C descibe las circunstancias para este movimiento Bio la column C, l entr:
da correspondiente a 20 pulsadas es 22.1 T\'lU. Ahom hacemosajLrsres porelpeso delob:.
ro. Eltrabajador usa las dos manor, pot lo cDal elpeso por ado,trarro es de 9librrs,lo cu.:
es nayor que 7.5 libras y Inenor que J2.5 libras, loc.rlizadas en lAs colunmas correspondier
y el factor esttico.'
tes a mrgenes de tolerancir para el peso. El facror dinmico es I
pm
muhiplicmos
el lalor r.:
cr. acrividad,
3.9 TMU. A lin de hallar el valor TNIU final
facror
por
r'sumamos
el
el
factor
dinmico,
bular TlvlU para la dxrancia del morinienro
(1
pa.a
nrovimientos
Hay
rablas
simil:1res
otros
1
+
28
TMU.
rtico: 22.1 . l ) 3.9 =

tl

t'

ventaiasy desue tajas del enfoqxe a base de datos predaeninados. El enf<4ue a b:'
se de

datos predetermindos tiene algunas ventaj:ts sobte los orros enfoques que bem,

expuero. Primera, es posible esrablecer normas para nuelos Irbios ates dc iniciar l
pfoduccin, lo cual no es asequible con el mtodo del estudio de tiemPo. Segunda, ',
pueden hacer cornparaciones con nuevos mtodos de rabajo sin rene que relizr un e'
rudio de dempo. Terce.r, se alcanza un mavor gr:rdo de congmencia en el establecinier
to de normas de rienpo porque se reducen las fuenres de error propias de los esrudios..

cAPffuLo
_ri_a

Aftiisrtu.in de

La

185

fserza le tlabao

5.1

2.0

2.0

2.0

'1.7

2.5

2.9

3.4

2.3

3.6

4.6

5.2

2.9

4_9

5.7

6.7

3.6

6.1

6.9

8.0

4.3

7.3

8.0

9.2

5.0

8.1

8.9

10.3

5.7

8.9

9.7

11.1

9.7

10.6

11.8

10.5

11_5

11.3

GMU)

2.5

1.00

7.5

1.06

2.2

12.5

1.11

3.9

6.5

'17.5

1_17

5.6

'12.7

7.9

22.5

12.2

13.5

8.6

'12.9

13.4

'15.2

10.0

14.4

14.6

16.9

11.4

16_0

15.8

18.7

12.4

'17.6

17.O

20.4

14.2

19.2

'18.2

22.1

15.6

20.4

19.4

23.4

17.O

22.4

20.6

25.5

18.4

24.0

21.4

27.3

19.4

25.5

23.1

29.0

21.2

27.1

24.3

30.7

22.7

0.4

0.6

0.85

7.4
,lover el objeto a un luga
aproximado o indelinido.

27.5

1.24

9.1

32.5

1.33

10_8

37.5

1.39

12.5

14.3

42.5

47.5

-.rpyright@po la MTM Assciation foi Srandards nd Rsearch. No

. riTM Asdiation,

Mover el obieto a la oira

rnano o confa un retn.

16.0

1.50

T[u
se

por pulgada sobrc 30 puLgadas

autoriza eproduccin alSun si auorizaciD Por escr_

16-01 Boad*ay, Fn Lawn, NJ 07410

tiernpo. por elemplo. lor errores l .rnorr Io\ daro\. Por uI imo. e*e erfoque amrror: el
o-SLi . o" ri.io' t"ndenciosos, porque para la obtencin de una norma va no hav
nece.idd de usr cl'i.acronet del de'empec
El enfoque a base de datos predeterminados tambin tiene sus desventais Es menester subdi;idn el trabajo en micromovimintos, lo cual hace que este mtodo no sea
Dricrico Dara Droducro. o 'en icios con bja reperrbilidad. Adems. la muevr de t-b'
radore' emple,da para desarollar los d:ro' prederermrndo\ no 'iempre es repre'elrrri
ia de Io. tabiadore. de un in.ral.ion en parricular' Mar rn. a' \-i'rone\ en el

186

kftf+#t

5EGUNDA

DE

!ARTE

Poss

riempo de desempeo pueden ser resulado de un complejo conlunro de factorcs. Po

eiemplo, el rimpo necesario para nover un objeto ral vez dependa de la forma de ste.
pero ls grficas MTM-1 no reconocen este facro Asimismo, el mtodo supone que los
riempos asociados a los nlcromovimientos snplemente se suman para obrenr el ticmpo ot.l de una tarea. Esta suposicin pas por alro 1a posibilidad de que el riempo rel
dependa de Ia saraerc;a especifica d movimieDtos. Por ltinro;exisre elpeligro de qu.
esre enfoque se utilice rrnement. Aunque su uso parece rnuy sencillo, se requiert
mucha cpaciracin r experiencia para identificar todos los micomovimienros y juzgr

.or p,p. ':on o.'-,o,e. enunre d"l mo',.,,"r'o.

Mtodo de muestreo del trabajo

El rnuestreo del nabaio implica estimar las proporciones del tiempo total que dedlcan la'
Cmo se puede ca cularel

tempoqu dedican os
empleados a acllvidades

personas a las distintas actividades ) el tienpo total que las mquinas ocupan en estas acti
vidades, por medio de un gran nmero de observaciones. Estas actividades pueden inclLrlr
la elaboracin del producto o servicio, trmites r papeleo, la espera de instrucciones, lar
pauss por nantninieno o l rinpo ocioso. La suposicin fundanreml es que la pro
porcin d dnpo que ocupa cad acrividad obsenada en la muestra ser la proporcir
del tiempo que dicha actividd requiere en general. Los daos obtenidos en el muestreo de.
trabajo tambin suelen usarse para estimar la eficacia de trabajadores o mquinas; pa.]
calcular los rnrgenes de tolerancia necesarios al determinar l:s normas que se usarn cor
otfos mtodos .le nredicin del trabajo; para deteuinar el contenido de puestos de traba
jo;,v como una ayuda en la evaluacin dl costo de rrabajos o actividades.

Prc.diniento

estrco del

ttabaio.

Para realizar un estudio de ruesrreo del rra

hajo sc reqtrieen bs siguientes pasos:

1. Definir

Ias acrividds.

2. Disear la iorma en que se realizar Ia observacin.

3. Determinar Ia duracin delesudio.
4. Derrnrinar el ralnao adecuado de la muestra inicial.
5. Seleccionar riempos de obserlacin al zar, consultando

una tabla de nmero'

6. Dererminar el prosrama de rrabajo del observador.

7. Observa Is actividades,v registr:r los datos.
8. Decidir si se requjere un muestreo adicional.
Un cstudio de nuestreo del trabajo debe realizane en un periodo de tiempo quc sc,:
en vcrdad representati'o de las condicions de trbajo normales v en el cual cada activr
dad se presenre un nnero de veces tambin represnrr1\'o. Por ejenplo, sl Ln acrividac
se realiza una .ez a la smana, el estudio tendr que prolongarse quiz varios neses. Sir
embrgo, si la actnidd se presenta continuament duranre la semana, y se replre de unr
seman otr .lurante todo el o, el erudio podria durar tan slo algunas semanas.

Tdnao

de ta

muestld.

EI objetivo del muestreo de trabajo es obtener una estimacin de l.r

proporcin d tiempo dedicada: una actividad en prrricular qu no difira de la proporcir

verdadera ms que por Lrn margen de enor previamente especificado. Ds decrr, el analista de
sca tomar un muestra, lcular la proporcin de la mism, p, v as poder fmar que el si
suiene inrrvalo contiene la verdadera proporcin, con un grado de precisin especifico:

p-e=p<l+e
<lonle !
e

= proporcin de la muesrr (nmero de ocurrencis dnidido enrre el r

13o de l:r muesrra)

= eror mximo de la esrinacin

CAPiTULO

j /r),isrri

le la

fu.d

187

le nabdo

El hmao de la muestra afecta el grado de precisin que es posible esperar en un

muestreo de trabajo, cualquiera que se el nivel de confianza stadsiica deseado. El muestreo del trabajo implica la estimacin de proporciones, por lo cual la distribucin del
muestreo es la distribucin binornial. Sin embargo, este mtodo requiere muestras de gran
ramao, y la aproximcin norrnal de la distibucin binomial puede usarse para determinar el ramao de muefia adecuado. L figur 5.1 muestra el intervalo de confianza para
un estudio de muestreo deltrabajo. Elerormximo ptede calcularse as:

pl-p)
donde

tamao de la muestra

= nmero

de desviaciones estndar necesario

pra alcanzar

el grado de

confianza desedo
En virtud de que rr es el divisor d la ecuacin, a medida que rr aumenta, el eror mimo
disninuye. Para calcular el tamao de muestra adecuado para un error dado, el analista
usa ta frmula de y la esuelve para r:

(:)'^' -p)
Para empezar, el analta rendr que hacer quiz una conjetura razonable acerca de

la proporcin de timpo que una acrividad requiere, usar despus la frmula para encontrar

,?,

y finalmente obtener una estimacin de dicha proporcin a partir de Ia rnues-

tra. La nueva estimacin de la proporcin podr usarse en Ia frmula, en lugar de

r,

para aveiguar si se requiere algn muesrreo adicional.

Progtlma de ues*eo, Las horas del da en que el ana|sta recopila los daros de la
muestra deben elegirse al azar, en el transcurso de rodo el estudio. Con este enfoque, se
reduce la presencia de sesgos en los daros. Por ejemplo, si los empleados saben que van a
se observados todos los das a las 2:30 r.u., es posible que algunos de ellos modifiquen
su comportamieno precisamente a esa hora. Si sucede as, los datos no representarn el
desenpeo real. Una vez que se ha dererminado a qu hora se realizarn las observaciones, el analista puede elaborar un prograrna p:ra el observador.

Frc!FA 5.1
lnterualo de
:onfianza para

.:tdio

de muestrea

del trabajo
la proporcin vdd

dl inlervalo de confiaza

188

sGUNDA PARTE Poros

5.4
Uso de datos de
muestreo del
trabajo pard ld
toma de d.ecisiones
EJEPLO

El adminntrador de un hospital privado esr estudiando un proposicin acerc de :

r s,.rem uomrizdo de almrenmienro v -e, uper.r.ion de reer\n.

medrcor. P, Jererminar,i .r .onvenip e dqurnr dicl-o,rema. et dmin sr-ro :
necesita conocer la proporcin del tiempo que dedican a la bsqueda de expedientes u:.
to las enfermeras resisrradas (RN) (del ingls rs'srererl rarses) cono las enfermeras r
cacionales con licencia (LVNI ldel ingls licensed uocariorl ,r/ss). En et presenre. t:
enfermer:' rener que retuper nnualmenre lo, expedienre. o pedr. que seln c,,prar:
y enviados a sus .espectivos pabellones. Para el esrudio se ha seleccionado un DJell:
rrpLo, t,'n cr,onal comple.ro pr,r ocho RN ) , udrro LVN.
rn'r.rl.rn de

a.

b.

El administrador del hospiral esrima que el accso a los expedientes absorbe car
el20% del tiernpo de las RN y cerca del 5% del tiempo de las L\N. El adminr.
lrador desea tene. un 95% de confianza de que la esrim:cin para cada categr.
ra de enfermeras est denrro del 10.03 de la proporcin vedadea.;De cr:
rJmno dehP ,e la uesrl
El administrador del hospital estima que el costo de amortizacin anual y lc,
gasros para el mantenimienro del nuevo sistema automarizado de almacenamien
y recuperacin de expdienres ndicos sern de $150.000. El proveedor d
nuFvo .i,rer e\t i que .r. -edu.irr Fr 2\." el trempo que
dedin la locrirzrion de cxrpdienre.. Fn,or1. el ho\oi;l ga,ra rada ar
$3,628,000 por concepto de salarios de las RN v 92,J75,000 en salarios de l,
LVN. El dministrado. del hospital supone que las enlermeras podran usar e:
forma productiva todo el tiempo que el nuevo sisrema les perrnita ahorrar. El e:.
tudio piloto de muestreo del nabajo arroj los datos que muesra la fisura 5.:
Debe cornprar el adminisrador el nuevo sjstema?

L,.nl.r...

r eta s z

Resubatlos del estudio inical

RN

24

254

223

8Z

aDb

LVN

2e'

251

46

t9

344

Solucin

a.

Con estimaciones de 0.20 n elcaso de las RN y 0.05 en el de las LVN, para l:

propocin de tiempo que dedican a la localizacjn de expedientes, un error da
10.03 pra ambas estimaciones, y un intervalo de confianz (z = 1.96) de 95"A.
.ecomendamos los siguientes tamaos de muesra.

/ rq\l

RN, , - l;.r;l ,0.20'{0.80, . 6Rl

r\N: , - |ll9,a\
*j I r0.05,r0.q r. - 201
En cada visita es posible observar a ocho RN y cuar.o LVN. Por lo tanro, se ne
cesitan 683/8 = 86 visirs (cifra redondeada hacia ardb) para la obsevacjn de
las RN, y slo 203/4 = 51 visitas (redondeando hacia arriba) para las L\N. Asi,

clPfrtJLo

b.

Adiisttccitt

d Ia fttt"a de

traMo

189

bastarn 86 visitas al pabelln para observar arnbos grupos de enfetmens. Con

estc nmeo dc visites s gneenin 688 obsaciones d RN y 344 de LVN.
Con so sa obtend muchas ns obscrvacioncs que las que se nertsitan para
las L\4i1, pero las observaciones excdntes podan registrarse a medida que el
obeervador ccula por el pabelln.
Ates de usa las estimaciones obteidas en cl esodio dc muestreo dcl trabaio,
debcmos asegurarnos de qua no s ftquie!n rnucstras dicionales, En la figue
5.2 se aprccia que las RN consultaron archivos 124 veccs y las L\,lI slo lo hicicron cn 28 ocasiones. La salida dc la computadora mucstra quc la proporcin
del tiempo de trabajo dcdicada localiza archivos cs dc 0.1802 para las RN y
0.0814 par lat LVN. As pues, la6 estiacionca originales ean errnes, La
comptador ula las Ducvas estimacioncs cc de ls proporciones en Ias misms frmulas qu mplaamos pa &visg el tamao de las muestas en la pane
e. Sin embargo, los nucvos tamos 6on nJ t{zeios que los utilizados anteriormentc, por lo cual no se rcquidc rm mucstreo adicional. Si d tameo de las
muestrs fcra dama6iado pcqueo paIa las propolcionB hallada$ sra preciso
realizer un mueitreo complemertario. Adamr, cl inicrvalo dc confianza muestra el rango posible an las proporcionas "verddcrs', a panir de los rcsultados
del estudio piloto. Por ejcmplo, l proporcin eal de tiempo que las RN dedican
a localizar erchivos podrle ser tn bje como 0.15 y t alta como 0.21,

{uy,l6fs e
Tolal Aclvidada
ob&
ob..

Protorcln

not.t

del

,re't-, . @,o22

?o,ca<
lo

Intarvalo alc conflnz

B.o

Atto

de

rc3l rDqur|do

En vista de que las enfermeas no usarn ese sistem todo cl ticmpo, aceptamos
la esrimacin de 25% propusta por el proveedor paa deteminar el valo del
ticmpo cmpleado en la localizacin de expedicntes. El ahoro anual neto estimado quc s! posible obtmer gecras a la compe del sistema uomtico de almacenemiento y rcuperacin de expedientes mdicos es:

Ahorro n.to

= 0.25[($3,628,000X0.18) + ($2,375,000X0.08)]
= 960.760

$150,000

Sin ebergo, os intervalos de confiaze nos indican que las vcrdaderas proporcionet podran ser tan bajes como 0.15 pra ls RN y 0.05 pae las LVN. Si se

prcscntara esa situacin del 'pcor cso", el ahorro rcto sera:

A.horro

cto = 0.25t($3,628,000X0.15) + ($2,375,000X0.05)l

$15.737

$150,000

Dc acuedo con los resultados del csrdio de muesueo del trabaio, parecc quc el
nuvo sistema seri una bucn inversin, sicmpe que las enfermeras puedan usar
productivamen@, cn otras actividdcE cl ticmpo ehorado por estc concepto.

r')rr

190

SEGUNDA

PART! ro.s,s

Medidnte expe.lienres
. I iticos.on p'tdl i.d dos,

ndi.os y ,let,nqds
puede .a,stttdr y

dctli.tu dl i'sta'ik

los

ddts d Is p.is.
Jt'nto d ls rds bdy

strr,js qr ugilan bs
signas

tL s,ld

nedica.,
iflstt, ia a

de I k

i 1

lds
.

Eudludci'1 generdL del ,rflestreo del tuabaio. El mrodo de muestreo del trabajo .
usa a menudo para estimar la proporcin d riempo que dedican las personas o las n::
quinas a acrividades en particular, porque rine ciertas ventalas sobre orros enfoqu.
Los obscrvadores no rquieren capacrracin especii, no se necesitan cronmerros
pueden realizar varios estudios l mismo tiempo. Adens, los propios trabjadores r!iieren nruchas veces est mtodo de medlcin del tabajo porque generalmente est en:
cado en las actividades del grupo, no de un lndivlduo.
La principal desventaj del muestreo de nabajo es elgran nmero de observacior.
cortas que es necsario hacer para que la esrimacin tenga un gr:do razonable de prt;
sin. A diferencia de los dems enfoques expuestos, por lo general este mtodo no se 1..
con el fin de establecer norrus para rrbjos reperirivos y blen definidos.

r,

Consideraciones administrativas en la medicin del trabaio

A Ia 1uz de nuevas tecnoLogas y filosofas administrativas, los gerenres deben evalt

con cuidado las tcnicas de medicin del trabajo para asegurarse de que se usen en i:
na congruente con las prioridades competitivas de la empresa. Es difcil esablece,
equilibrio entre la necesidad de controlar las operaciones y Ia necesidad de inrolucrar :
empleado. Las rcnicas tradicionles de medicin del rrabajo son consideradas a mer
do como represivas y no conducentes a buenas relaciones entre la gerencia y los empl::
dos. No obstante, la gerencia necesira esos datos para medir la salida de productos .
resuhados de las mejoras del proceso. El mtodo aplicado en la planta NUMMI de Cl
y Toyota se presenta en un caso en elcual lo "viejo" se combin con lo "nuevo" para eclibrar las necesidades de esa empresa conjunta.
El canbio tecnolgico es una razn ms para reexaminr las tcnicas de nedic
deltrabajo. Por elemplo, cuando una empresa eleva su ni'el de autonarizacin, sLs:,
todos de medicin del tabaio tanbin deben cambiar. La necesidad de usar tcnicas r::
dicionales de medicin del trabajo para desarrollar normas de trabajo es menor er
caso de las operaciones automatizadas, ya que en sts inte'ienen muchas mqLri.:
controladas por computadora que son capaces de recopilar datos sobre sus propias o
raciones. Por eso es posible establecr nornas par ls mquinas sln rener que obte.,
muestras de los riempos de procesamiento unitarios. En consecencia, La aplicacin :
las tcnicas descritas en est captulo puede enfocarse en actividads menos comur:
que esrn controladas en gran parte por el ritmo de los lrabajdores.

CAPITI)LO

:ma esuelto

Atl,nnrsttd.ift

de

191

ftetz de tlabi

Al ealiza un cs dio de riempo del proceso de ajure de reclacioes de sesuos dicos, el

anal,sta aplica elnrrodo corriuo pra resistro de iiempos. La actividd se divide en cuo ele

i.3 p.recen los fcrores de clasificacin (R) deldesenpeo y los

iepos egr.ados porclDrodo conrinuo, /, para cada eleNro de abajo.
menos de r.abajo. En la fisur

Ope@cit ptce.a ento c na tec anac n

Obs6tudori Jehnia Johh.oh

2
1. Revisar que los

o50 oa5 o45 4.60 o.50 452

oao 3aa 4.70 820 oa5
a2a o15 o.25 o35 o25 o.24

lomulaios

esln lenos y fimados

2. Escnb elmonlo de l r6clnacn,

o.75

3. Deleminarla proporcin d6 a
rec amacin qle ser denegad

1.45

3.45 b.9a Eaa

11.10

460 455
405 6.ao

o.a5 o6a

t3a t2a

4. Generar a carta lordu ano,

inroduc r los dalos par elch6que

2.75

5.25

t.to

760

t1

a.a57a

12

o 0742

12

4.4791

c.9

o.1aaa

9.24 1175

llo 1to
1AL

a. Calcla. eliempo norDl requerido pra er ctividd.

b. Calcular el tienpo esDdar para era actividd, spoiendo

t.2a

tca

que l tolencia sea el 20% dcl

tiempo normj.

c.

;Cles el tanuo alropiado de l rnuesra pdr erimr el tiempo que cor.eslonde al elemeD,
deno de i l0% de la medi ledade, co un 9i% de confirn,?

o 2

Solcin a.

Para calcular el riepo norl de sta acrividad, prinrero debemos dererminr el iiempo ob
seNado, , de cad uno de los elenentos de trabaio para cada ciclo. Calculmos el riepo co
.espondicnre a cad observcin buscndo la diferencia enffe los ienrlos resirrdos sei!o\,
/. Por ejemllo, el iempo para l quint observacin del !!ime elencnro de rrbajo es l dife

renci ene la hora resrtiada.undo ese elemeto fue erminado (a los 10.85 ninutot y l
hora en que la cuana observcin del cufto eleenro de .abajo coDcluy (a los 10.35 mmu
tot: 10.8i minuos 10.35 nintrros : 0.J0 inuto. En foa similar, cl ricmpo paa ld
quini obserracin dcl sesudo elenenro de trbjo es 11.10 minuos 10.85 mhuros
= 0.2i inuto. 5i no ha) i'aricion$ exemas en los tienpos observados para los clcmcmos de
tabaio, fos son repcsenrarivos del proceso. Todos los dix pueden usaNe farr calcuta el
riempo obserlado promcdio, lldo tiepo selecro, y la desvi.in esrdar dc los !empos observdos, a. Los rcsuliados de esros.lctrlos aparecen en l figura 5.3. Cada clenenro
de rrbjo r prsenra dumnrc todos los ciclos, de odo que l frecuencia, , es isuala 1. Los
tiempos nornales se calculan asi

NT = r 1){RI)
Elemenro dc irabajo

Eleneoro dc iabajo
Eleneno de rabjo
Eledeno de rrrbjo

1:
2:
3:
1:

NTl =
NT. =

10.521(1)(1.1)
(0.2,1)(1)(1.2)

= 0.J72 muuo
= 0.288 miuro

NTr = (0.65)(1)(1.2) = 0.780 nriruo

NT{ = (1.20)(1)(0.9) =

1-080 nrinulos

_ rot"l = rUZO ",.,r*

b. T,edpo esnda = lriempo roalpo ciclo)(1.0 + rolcracias), o trien
ST

NTC(1.0

+A) =

2-72(1.0

0.2)

192

sEGUNDA pARTE t osos

c.

El iama adecuado de ta nuesa para rener un 95% de coqfianz de que el rienpo scte.:
paa el eleeqto de abjo 2 er denr.o del il0% dc ta media verdader es

f/ : \/o\l- l/ t 96 \t 0.0742 \tL\ A 14 L\ 0.10 /\ 0.21 /l

=

36.72,

o sea J7 observaciones

Problema esuelto 2
La adDnisrador de n biblioreca desea are.isuar ctrt es la propocin de rienpo que el
pleado de tuh.in !mnece ocioso. La siguienre iniomacin fue recopilada aiazai por
dio de muereo deltrabjo.

Nmero

D6

devecesque

Nmero d veces

elempleado estaocupado er .npteaoo e.r"

obseruaciones
10

12

t0

a
6

10
10

l adminisadora desea alcazar un nivel de confianza de 95% r

ictrnts obscrvacioes adicioDales necesita )

srdo

de

frecisi de

1 .1,

El nero oal de obsevaciones eli,tl' fue b0. 5e uirscr\e qft rl erptedo e\ruvo ocroso
vecs. La srimacin inicial de la proprL on de r uerru
p = tj/bl] = 0.2j. E ramo
rido de la muesrra para alcanzar ua precisin de 4% es:

a p.t l,)

Puesro qtre

l. lrr.

rqucndo o"

se

k!!

(t., 02\, u.-\,

e_
= 4j0.19, o rd,4j

(0.04).
L

obser!cion$

han hecho 60 obseryaciones, se lccesnan 391 obsevaciones adiciotes.

Repaso de frmulas

h 'LGrr ' en un e .-o

u d,

*'p., ,= Irt(rll

rrhrtv: NT. /, , RFI

3. Tierpo noal!a elciclo: NTC = :NT
:1. Tiepo srndar: ST = NTC(I + )
I. rmiorequeridooemre. | n . n crud,. Je n, .e ., d. ,
"",i", ,
2. T-mr"ronlp"

',n,

r.

Nmro toratde

Si

Solciq

oue

ocioso

er

re-elrode

f;]e,

r,

cAPiTULo

A,)ist'?.n

de

,1f'at.d

193

tldbdo

i relevantes del captulo

ned,nte l nplicin, la ordci r'el eiiquecimrento del
pnesto de trbjo. tsrs err.rcsias .lremtjvs ayudd nl
perr eltedio de los peros alrrnenre especilizdos.
Los resltedos de l mcdici dcl ratrajo soD ilcs para
.omp| d cno. l,cn,,'o. d( pro.!.o. progturn^ion.
plificaci dc la cpcidad, p.ccios y cosros, .valuacin
dcl dcscrpcno r desrollo de planes de lncentivos. I os da

:ii.ipacn del empleado es esencial para nejorar l

.:ii!idd. Un! tu.nu de involu.rar rl emrledo cos,s
'' rr J \e 'o' cquip \ r" q'i'..uru:lo.(qurpo'

cnnucin de probleds, los equipos .on trcDork)

eqnipos dtrtodirigidos.
se iiculta los epleados, ls ierarqus de l o

::\ ld

:i
:i

se vehen

nis

plns.

los n,perlsores qtre

rutoit.rios

esre

eioque ptreden

ro.re.ul.rr dclreJi.i Jc ,.1u.e. , n"

a ser despizrdos,los se

los enpledos de

lnr

.sposbiliddes rrores o ms vra.ls.

. :i ocdizcioes *rn modific.ndo sus errtrctL,rs,

:;.ncs

a horizonrlcs. La orsanizaci hoizotr flre

.os nilcles (Ln osanisrama !hno) .r Do csr osa: r, orro reas iuncionales, sino a dicncs y po:guipos inrcdiscipliD!rjos digor los polccros, las

r:issestn
.

basadas en neiciones deldescnrpco dcl

r sur.imen las fton'

.J: -. .r, .,, t;mr..l \ iun'. n,u,r\

,h t,r ,

Foliri.s fucionales que a.tllan .omo obsculos

r F,

los nucvos efoques de diseo de pueros de

l.ran

.:rr

!l

rbi

r soci.les de esos rb
srupo dc atrajo r'o l

puestos de trabajo se decide sisos

rm, F ,,..br rdo,.

'd,e

d^ Je

1i

B.

nrcfuIe los misros elercnros so compilds recupe.rdo

ls roms conreids en un basc dc ltos.
llcfoqtre a b.se dc dros prcdcrcrmtrudos dilide, oexns,
cd elflero dc iabio cn una scrie de ricoiovmreros. Elanlisia consuh una brsc dc daros pra ernn.r el
ricrpo quc cda uno dc ellos rcquierc y dcsaro1l. las oF
Drs p.a cda clcmcnro dc irabajo, nurdo Ios rcrpos
quccorrcspodcD a sus disrinros nricorovinicros.

los cqusios cnicos

.ndo como cenro focal

r"

pi elereros comu$ quc irrran pdrte.lel tbaio. Las

norms de tiempo corespondienres a os crividdes qe

.foq.,p dFl J, .r' Jr..

',n
: , r puestos de irbio bas.lo
en l irsenieria. En sie
: . sc bur l posjdn fisn. ms convenlente pi.a el
::or. las iorm.s ms eficntes de sir I no\r obleos,
. o d, rpctr.ro.'e. qu p o\o. rr.B-. r e 1q
:rn,inisraci cicrifica conducc con iiecuec1 l
: zcindcpucros de trajo,! a la orsalizci ye
.

,r n,,1

Eienioque a be de dtos erndr elemenrles se poya en

norns de tiempo qe h.n si.lo deermiadas peviamene

.:: el desdrollo de prductos, el diseo de lto rcndi

: lr pesorizcin son tctores inportanes.

:r

rd,.q're"prr.o.r',,,

res de tolernci pr erblecer l rorma deseada.

r:rhs inen ui veitaja conpei! .uando la velo

j"J,..'.

de ci.los, dplicando el nrodo de rabalo presd,to. Asi !e

.entrds en el.liene. con ero

,,rJ,,o, cr,f,.

r,... cod.l L,Jo.cc,'pc,,or' r'. tc.,.n.,' !,r.

proporc.or: d,1 . enr" d.rirr ,do , li r
".,r1.dCc. ni. scr"r-|, . .o.
J p'o.c.o. d' prodfc. or.
'd.
l-l

.rrrrr:r h

qucda de-

: - " r' r J
a. .el a* d. d' rrr , .
ite kx fueros $n:'n'plia
ienrpo de aprcndizic coro,

Aunqu. pra la cLaLroaci de

u san

i. rabio pido y batd cosos de n,ano de otra. Srs

':rs son: ns tiepo deocio p lsunos rrabaiado- :doro en el dner de dihs l la coordinaoon,
.::uecis idlrsas sobre el codlpo.tanienro. I-os
. .ie ribjo deinidos en forna ipli. suelen lorlAr

esas esrinracioncs sc ncccsrra

nnrero de observaciones alerrorias, cl obscfl'ador

no rcquiere nrudu c!pacicitr.

I os cmleados pueden seL cap.idos para relizrcsudios
de n,edicin dclrrabaio or su cuena. La ,cdicin dcr irba io deLre emrfendeff con elnimo de realizaf meioms coDrinuas, v o p!ra jurilica. .ecores en h lueua dc abajo.

i,rs clave
:rin cicnrifica I7,1
- Jelpucsro dc i.baio i76

erd1 de

iiep.

179

icior de.lsiii.cnln IRF) del

'

:.r elemenrale5 18J

luero de rabajo 17.1
ito delpuero de rabajo

faculra alempledo

propsiro espec'l 168

l,rp!',,ar,

I '

rjerpo 18-l
medicin delrrblo 178
ntodos de medicin dc iicmpos
(ir{TM) I8.1
nragcn dc

'

nrenrdo para rcalizar esinaciones y clculos de cosLu:,:c

guidos por cldcsanollo de plane5 de incentivos, r'mgrana
cin I cvalu!cin deldenfeo.
El Drodo ns comn r,! establecer las ornas de tien
po corespondienes un d.tiddd es el eltudio e t,empo.
Despus de dividi l, a.tiliddd e un serie de elementos de
rraLrajo n5 rqnenos, eldnlntd ide eltiepo que nn

qtre rehusan

n*rtu

del

nora

ihfu

de

bajo

18

177

o.ganizcin horizntl J71

orgnizci !erttrrl 171
re$trcurci o18nizacionl l7
rotci de pueros de rabajo l7
tlenpo estndr (5T) 182

tnpo

ronl(NT)

182

ricmpo onnalpra eldclo INTC) 182

riempo selecro (,) 180

194

SEGLrJDA

PARTE P/oros

Preguntas para discusin

1.

cop rabaja denFo del rub.o de los fabricnr6 dc opa

y usted de{ubrc que dos de sus suhonatisrs coslueros de
Su

esr

epl.ndo ahJ p nhnrJ.5i60rmo\ prr

algos podrarr cer en l, prostitucin- Qre
e, m"(on\edenle hcer: e otrrr aoq n.o, r l cJlle o pertu
rir que sisan trabajdo en la fbric? Lrpljque su respuesa.
Bn8hdcsh

den ss cmpleos,

2. Los abajadores carecen de ciertas oporrunidaoes .:

.ompre un abrjJ
k,,o, mbkrF! de
lnea de ensamble en',abaio.
, plrn akarienre aurona::
con h secet.ia de na dirnrica ocina de abosados
opoftunidades rcndri cad lno de llos? De qu op.:
dad.s

caee

cada no?

Problemas
1. Dura'rte un estudio

de dempo en un taller demquuras,

crr

coobnnacionesd una opercin de fsdo,re.liada por

ur opcrador.ulo fa.tnr or .lifrccron e, o(%. rotrlon
los sisuienes tiempos (en minutos): 40,48, 48, 46 y 42. El
nargcn dercleraocia prra esre tipo de operacin es
el tiempo ormalp.ra est operacin.

li%.

a. Calcule
b. ( Jl(ule

2.

el nfmpo efindr pr e'tr op.cion.

EI gerente dc Ste$on rnd Srerson Company est rratado
de desrolla una noma de tieDpo prra la operacin de

rellerado de polvo y nyas.do. Es peracir inclule

cinco clementos de abajo, cad uno de los cules se rcalz un re7 er.d ((lo. Ll mgen de rolenn.ra p,rra
cada elemer$de mbajoes dc 1.8%. La operacin tuc cs
rudiada durrre 20 ciclos y as se obtrvo el si8uient re

b-tue<". 'c enento de trabaio 3 en l tbh 5.i. t. .

ncro lf pide r un (oDpero que realrce !n rruo
'.en'po par.r di.ho elemcnto dc urbajo. y lo, *- r
r.3. L'te cocinero es re.on .
'e pretntan cn la tahla
por (u sn re{renc,, ) \u \elocidad prr \oler \ .
pnnn'hnbr8"es,. | | facror d( clr5ificcion prr

l.). lo( n'Brnrs de rolenci con*rrur.

ordinrio el l5% dcltienpo normal.
. (ul es el proed,o de lo, rcmpo' flecro\ p:
t rcrhdo: itr cltiemp,
rlemeo de
esrd'o er

'rrbro

o. (liiesei epo normrl porcrlo revs,dol

c.

Elem.nio Tlompo.leclo Desvaclnestndar

detrab!o (minulos)
0.40
0.20

0.o21

0.31

0.018

0.15
1.25

0.005
0.085

a.
b.

0.011

Derermine el riempo crdr correspondiente a la opercin de rellenado y elasddo.

Calcule el rmao rcquerido de la nuesrra para que la
esrimacin dl rienpo selecto pm los elemenros de
abajo eencucnrre detro del3'/, de la media verd-

der.

c.

(mlnutos)

en

el9J% de los

Rerura ad4uado

1"" gentr, .e muerrn mu) Intur{do, fl sk

todo reri\do pir elel.menro 3. AJrn qur r:
den asegurarse de que cl !omedio dc los ticr:
selecros para sir e'iud,o \e enconrri dnll
: I t"" deltiempo promedio rerdderc pru rrrc
v todo, eronc$ pod.n pelmirirse copr,]r
ses o med\o pr lor cocineros de t'mpo prr.
(u1rs b.rncionc! se'ia necf"drio rrlz
r(r. Jn o8% d( colfrnd de que el promeoro d.
tiempor eflfcror p,r $te r\rudio \e enconhr rro del 113% de la edia ve.ddera?
no slo con la sptula sino t:bi con lacelculadora, t un poco recelosoencurn:
los moiivos de la gerercia. Si el pronedio de los

d. Elcocire.o es rpido
po{

rlftto\

un Iro,.

.-

encon@dor n l prre r fcrh inl],

icuntos !ocrn.!o, rece.irri cl rcrru.

de Bill?

csos.

.l ranao

tiempo.srdar revisado?

de Duesrra ccgido para

e,tandr? \i

detern nar el rrempo

nu lo c'. cunt'
ciclos adidonles sera necesrio obsr.var?
3. Un estudio de tiempo, refercnte a la preparacin de ham'
bursucsas en clrestauranre de conida rpida de Bill, aplic el mtodo del pase hacia s para obiencr los dos
(en ninuros) qur nuesa la bl i.2. Los nrsees de
tolerncia constituyen ripnamente el 15% dcl iiempo
nomal. El prograa rcquire la lboracin de J00 hmbursuesas durarrre Ia hor pjco del elmuerzo. Si cad
cmpledo de ticmpo parciel [abaj 190 minuros diirios, icoiinros empleedos se nrcestrarrl
Un coci'rcro del restafanie de BiU (visc el problema 3)
ide un nuevo mtodo pra voltear 1 prcsionar hambur
gucsas .pidamcnte qc! se8n cree! pcnirir horar
tiempo en la preparacin dd rgundo lado de las ham-

5. La informacin (en Dinutos) que muesrra l. rabla 5..1rresponde una operacin de ellenido de paquetes cr
Black Sheep Wool Compan Cuando tres sacos ya es::
llenos, el tecer elemcnto de r.abajo inplic ranspoi:los tres por elcaril co.respondientc. Cul 6s cl r;enr:
normal del ciclo para esia op.acin?
Un arakta de tienpos, que cs.udia cl abjo de la cu!'
It d ecnicoser la pista de ca.eras Super-as, obscr
al mctuco a crgo de

cbiar lo, dos nemticos dclar:,

ros durte ua sesin de p.ctjc d un Frada delco:,

dor en las esciones de kricio y mareniient. Elrb:
del mcco sc dlidc en seis elemmros y n ticmpo dc t:.
parci erre los ejecicios. Los iiempos del clenento .
sesndos) pra los seis priheros ciclor resisrados en foir
conrinua, se presentn e la tbl i.5.
Cl.ule el iempo norrJlprr elcmbro dc neurri.

cAPlfuLo

Adtu,isttd.ih de

Ia

f"efta

Ie

195

tbao

TABLA 5.2

t
2, Cocrelpriner ado
3. Volla comp

0.45
0.85

0.41
0.81

0.50
0.77

0.48
0.89

0.60

0.55
o.24

0.59
o.27

0.58
o.26

miy

4. Complelar la hamburguesa

0.31

NT

0.36
0.83

1
1

0.9

0.63

1.2
1.0

o.32

|.2

]lempo normlpor ciclo (NTC)=

TABLA 5.3

't0

Elenlo de lrabaio 3

rvisado

0.45

0.31

0.50

0.48

0.39 0.31

0.44

0_29 0.33

0.40

-..._A 5.4

10

:-:'elsaco

0.20

-:'Lo con hilo 0.40

0.22 0.24
0.38 0.37

0.18

o.20

0.4f

0.41

0.42

0.2-t o.22
0.40 0.36

0.19
0.37

0.84

11

0.24 0.18 0.19 0.25 1.00 1.2

o.41 0.42 0.39 0.36 1.00 0.8
0.73
0.85 0.33 1.1

TAALA 5.5

1. Esperar que levantn slauio

2.9
2. Ouitar los pernos
6.2
3. Cambiar los neumticos 12-6
4. Apfeiar los pernos
16-7
5. Colocarse n el lado corecto 20.5
6. Alejars para eldescso
Prepararse para elsiguonle

ejercicio

Qu ramaio de muesrra es apropiado para srimar er

::.mpo promedio dcl elento de rabro 3 deno d
I % dc la media vcrdade.a, con un 99% d con6aa )
=
, :r elizado un estudio deiiempo para la oprcin de
.:abl d un relfono celulai Se obrvieron los daros
.. nDrr la tabl J.6 (e miDuros). Cunras obsna,
.:s ,dicionlles s. nsesrio .ali,ar a lin de ,tue l

-ncin

de tiempo co(espondiene al elemcnro de

ra-

155.6

69.0
24.3
31,4
35.2

72.6

91.0
98.3

79_4
82.9 103.2
47.2

37.3
65.8

105.9
153.0

0.5

- 1.0
159.6 176.8
165.8 183.2 1.0
169.3 187.4 1.0
172.5 0.5
189.4 0.5
no

1.0

0.9
1.2

0.8
1.2

0.9
no

baio 1 se enccnrre denrro del 13% de la dia verda'

cor n 9J% deconfianzal

der,

8.

Considere las observacions re8rdat en 10 ciclos de la

opcacin de eblaje de azas que muesa la fisura 5.4.
Derermine los riempos selecios pra cada eleento de
rrbajo, el tiempo nomal pra elciclo y e tiempo es

tndar Por Pquete.

196

SEGUNDAI,T\RTE Pro.sos

f ABIA

5.6

Datos dcl

1. Ensamblara unidad

2. lnserlaf las bateras

3. Prueba
4. Embalaje
Op.taclnt enba

atxdio

0.78
0.20
0.61
0.41

aje

de

tietlo pa el tewono cel.lat

0.75
0.16
0.55
0.45

0.70
4.21

0.60
0.36

0.80
0.19
0.57
0.37

0 79

o.82

0.41

0.23
0.63

0.25

0.24

0.61

0-62

0.39

0.40

043

. raza6 para caf | Fe.h: 1t23

2

1l

1.0

1.0
1.0
1.0

0:
I

Obaeryador A Larcor

0.80
0.26
0.60
0.44

l0

a.4b

4.O5

c.59 ?.54
1.33

Ia.43

'7.ba

o.5

1.Ca

11.23

t3 61

tr aa i7.93 19.43

10

O9.

11.93

14

1.ta

9.14

ae2 9.24

3.24 5.65 741

2.4 1.39 6.72 e.ac

9.9b

11.14

?9

1A

24 .64 24.55

1.4

i3.a1 t5.aa

17

32 19.74 21.64

LO

a.9

eroo no.malDaaelciclo
Meees deloleranca (.deltimpo lotal):

b. Suonganhs que deseros tltular el tanrao

l5i;

empo

mens a cucsriones de paeleo.

b.

un Inr(i\"to

Je.o fr/r

dc

q. . pr

unr ho.. Je rrnro e l. cnfern,errs lecucnr rrh

p,tal $40. crlcule.ulseri elahoro anualdecosto si::
Innrl. nln de lr (,,mrurrd,! dule en 80% el remr

re 110%. ;Cuntis obseNaconcs adicionales rmdr.-

d^nnd rl pr|elco. 'LfnEJ !nJ ope'(rn .un{J

mos que rcliza?

deccin de un sr.n hospralesii planeDdo f. idl.cn de !n sisrcnra de conrputidors par brevia clriepo
que dedican las enfermerrs rl papelco. Er prier lu8r. la
direccir necesiraba s.ber cutlnio iienpo psab ls enleF
n1e.as ttnejardo documenros! p.ri esrimir el .horro po'
encieldc la insmlacin dc las comprrador.g Un estudio de
ntuesreo del nrbao, que inclu)' J00 obrr!ciores hechs
alzarduranrc ua semna, iFoj los sisicoes d.ros.

r^n-..,r

Is enfe

es as, ;cunts mstndremosque ILrr:

Suponga Dros que $cnrcs un pecisinde solamn-

nes: Si no

c.

rinutos porpieza

Erinre l tropocin de ricmpo que dedi.an

de

ucsrra que proporcionc un tiempo procdjo lcno del 1 5'lo del promedio lerddero, en el 9j % de ls
,n-e' Hemo. rerl,zrdo 1r ,uf,.cnte' oh.enr,ro.

eslndari-

9. l.

r.

de14 hors diarias dumne los 36i dsdel'io.

10. El serenre de un

lclle

de casa y descars er1 pleocuri..

do por cl riemlo quc dedican los erndores a rc.nidil..

no productivs (p. ej., esperar docLrent$, $mr ocior.
etc.). Aunqueoestj sesuro de cu | es la rerdadera propr
crtn delempo improdctivo, sospcch que seaproxinrr r
20%. Si l quiere plicr el usr.o del ftabaio pE cs
nrar dich. proporcin con rr 9i% de confiar4 | un eror

mi\iro

de

3.J%,;cuinras nu$rs rend qe orl

11, El alcalde Jotha 1lohnn))Johnson dc Gref City csi

contendiendo por reeleccir y h orsanjzrdo lnl
180
Trasladarse ntre las eslaciones
Consultas con mdicos
Hacef ua pausa 0 estarociosas
Ocuparse delpapelo

40
60
50
170

srrn conceDrrdcinen elparque de l cadd. En ella, uno.

volunr.iE anrar pancts con la consisn "U !ot.
porJohnn) es tro roto por Craft'. que debcrn colocr(

ei

los

jirdin$ r

las casas de la cnrdad. Para ascgurane

de que Lr concnracio tuncionar sin tropiezos,

cllctd

ordeia rldeprramento de obras pblicas que rclice u

(iAPifULo

5.s

pancafta.

Op.:acir ztzt

197

,1,?i/isrr. i|1 tlc ld frt.,t d. dbdi,

ob*Nadott .)etintah (Jt !) Jah^.an

I F.chatg/"7
5

10

4Aa

433

463

10

1.O5

436

447

1A

o.a

449

449

1.4

0.9

444

1.Q

12

eslnda-

segundos por pieza

ic

'47

293

332

350

4A

75

112

342

326

365

25

6A

9A

217'

319

247

47

3A

a4

97

2e3

227

35C

396

I
4Zl

I
Tiempo no para lcrclo
Mrgses de roleacia ('/. delriempo toral):
'Esia obseryacn no es reprcsenlaliva.

. iin de esrinbr cl ro d
r ,l'r' rd,r(\ .r L.prl oJ' ..
:,.rn, conro.r pr rnnar hs Fnciis durne

:lio

rJ

de rienrpo

preliinir

) , | - ndu

Je

. ,ncorraci(tr. Los re$hdos obtenidos (er \lsurdos)

1r\ctrrn en h iigr 5.5.
:n rra dLl mbnne ca(trico 1 si'r conffolquc edri
' ' d-errlror cr el nrrqre J( l ...,dJo. a FJ r
:rjrgcres d. rolernci dc 2i'r,, del ticmpo orr1.
1dr|c !l rr nro norln . p.rr., el
-,-lo | !l rr nr '

:l alclde no es feco deja lds coss.l azi Supontr quc 1 dsc tener un 99" de conliz 1. que cl
:rerpo pronrcdio dc cd elenrcnto de rabjo pertc-

rlcstudio esrrLi deno dd 15o/, delpros

:Lo fc.d.dero. iRealiz suiicicDes obse!eiones el
:recicnre

.p.rflmefl., e

Jr". p.,l'l-,hl

\r

:rs rs deber h.cer:

:.p.rmeto

'

de sisren.s cle

inimcin

de

Urlersrt

Innrr.r Cotn' desea vcligur h prcporc(in

:,ro que cl operador dc er.ada de diros pernanece
!o. l- sisuiente ilornrcin fle recdpiladi ,l azq
' medio delmuesrco de rbaio.
']ne@ de
qu Bl

o@son6

Nm.,o de

emplado

3|ocup.do
11

12
11

12

oci@s

empleado lotal d6
e.r,ocoso obsd.conG

que el

213
315
314
4

l3
13

Nntu

612

llempo

-5ii

s .l depftxrrro desca alclnzr un nirel de conlianz,

lcl 99% y un 8r!do dc p.ecislln dc t0.01. icuiirts ol''
'cnrres D:ir neceet?
13. Al serete de l oficin de cor.eos dc Valky Forye le intees conocer el rienpo que lor enpleados de ycntanillis
dldica serrici,,s uxilia.es. como l. lenn de ess dc

\r

esrrmpills decdi.in $pecirlo de cniseis cnnreortivs.) !)!dr, losclienresqucpresenanslic'rudesp'

fasap.rres. Tes enpledos,.da llno dc los.ules 8n.r
516.000 :l ano, aiierd.n las lenranillas. Cuando no so
$licrados en sus nnrnillas, se dedicrn a clsificar.orcspodcnci. pai l\ dne.sor mediosdt ranspore. Lr tabli
i.7 muestr! los re ftdos dc un crudio peftlina! dc

,.mrre., Jcl rmh,jo.. .u' (n'2dr,'cfl.r,n cl

,'umc

de ocasrDes que ocurren los crcntos.

..

decud. el rnuno dc la nrrrrr obenidit de Lo5

iueeos de estmpills especialcs si se ,lesea lcan
Es

sr'do de precisir de a0.05i Y de las crnisetas)

prsporr$? iQu poForcin dclrierpodedic los enlpleados a cd actividd?
Lr$

Y e los

b. Sipor 5.1500 se pudiera.dquiir

!enr. de cr.nrpills especiales,

un

miquin. pra

su conrpal Discutr la cuerin.

11. ('rn,o se'erc dc un d!pflnrnro Jc .oJrccr.n

l.l

econrcDda ured
c

',i

u$ed lc inrcres saber cuto denrpo hn dedlcado sus cmpleados codificadores a linrpiar sns Dquns
cusa de fllas de funcn,namienro. Se le h hccho una propucsta parr modificar cldnc'lo de las mqunDs fi'r dercbneo,

dueirel nineodefalls. I-a rnodific.cinreucirien 7i"r,

16

a lirrpiarl . Sus 20 empleidos de codL

rienen un salariir promrdio de $i6,000 por 2000
ho s de rbaio rl ,no. como ) udi pi decidir si la propue*r vrle la pena, usted realiz nn estLdio piloro dc
nucr.eo del al'jo quc a(o los sisuietes resuhrdos:

eltitmpo dedicrdo

licr.in

198

SECUNDA?ARTE P/osos

TABLA 5.7

canlr.llr

Psportee

6
6
9

ctEos lola
2

1C

1C
1C

6
5

1C

8
7
7
6
8
6

9
10

1C
1C
1

1C

1C

ic
1C

15.
52

fl

grenre d embalaje de Lamps-R-Us, Inc., est inre.

sdo en estblecer no'nas de produccin pra la in.:
de ebali de lnpars de l comp.. Esre proccso
prodccin abrca ocho pasos:

25

1. Toma

__-q

i.

los coponcntcs

Total 100

7.

intelo de confinru l poxrmcrn norml l

dislribucin b;Domial, en ld cualcleror estndar es:

u! esrudio de riempo dcl proceso d pr

duccin, usdo u taDao de m.srra de r0 obseF:
ciones. L r.bla 5.8 ilusrra los dtor sin proccsar L.:
minuot, l freuenci dl elemero de r.abajo por r
clo, , y el resultado oblenido laa el fcror de clasifi.r
cin (RF) estinado del desempeo. iCuntas nidadi,
dirias pud espe.a el ge.enre que produza esa rrnr:
seene rliz

itt"

El poblcDa 16 reqierc la lecrur previa delsplmnto An

TABLA 5.8

i0

Elmlnio
1

2
3

6
7
8

1.27 -t.27
2.10 2.09
0.60 0.59
0-39 0.42
0.5r 0.s3
0.26
0.86 0.91
f .19 1.18

1.24 r.25
2.14 2.17
0.64 0.67
0.32 0.40
0.45 0.44
0.29
0.89 0.86
1.20 1.16

1.20
2.09
0.65
0.34
o.47
0.30
0.84
1.21

er

Elricmpo rorlde ope.cin es de 480 minutos (8 x 6

cada dia, y el factor margen de tiempo es del 15%. E

nayo? i?or qu? Sasi,ri Tome como base de su

\btl

a cia

4. Tomr l caja decarn.

5. Introducir la lmpra

b. Con\kuy ur intcrvlo de conf% dc 95do p \u

estimcin. isugcrri usFd un rmo d muestr

oe=

Sllar la cia.

8. Colcr

Estime el vlor dcl ahor.o anul de trabajo que pued

lotrar,e Lor la mod,f.cin dd dNeno de la! nqul

1.26

2.08
0.68
0.36
0.49
0.85
1.15

'1.24

1.27

2.15 2.1a
0-61 0.62
0.37 0.38
0.45 0.50
o.27
0.91 0.88
1.16 1.20

1.26
2.14
0.64
0.40
0.46
0.28

-t.24

2.-t2

0.60
0.32
0.50

0.86 0.84
1.18 1.17

1
1
1

0.5

I
1

1.05
0.95
1.05

0.90
0.95
1.00
1.10
1.00

(rAlrlflrr O

j ,.1drri,!rti?rj l ,t.t.

89

d.

199

11bntt)

IO

12345

12

APFPF

FAPFA

P = PepaIac n

.
kf.
o C Jo. .1'e.
',, r,
.u,eunin d.lconr'r dnrisrtno. pra ilurar h
Jodolog dcl rrcco del

ille.

bo )

de nraquinrid qu usred.lirige.

su

lli.cin

cn

U conrulro' fc.
i1n.le e{nnr l

l. gcrenci
'o,.i;nJ.l , I quc!. rntroJr!, o , t,
: produccn, r. ei.. un p'cns. oqeldoh. Los
rl d.l . IJ " que 1.p.on. F,r r
,.1.
rnl ste enfoquc a

= Flnciona

con ls proporclos

cro

se

.o f

'./

urcd k h. pedi.lo a un ruLlare quc obr dirh! ofcfaci odos los.1is de la sema ! rc.
reaL.

j-,rlnrcnc rdi u se. Destus fodr:l usted

:raf ls !oporcio.s de iemp. que sc dedlcn I

rnres

ac

iddes. en,rda\ a

rrri'

dc

l nnresr

explicdr

n,.1o.

n,,,ro,1..,,.,

dc meros leoios p!r, selecoona

20 monrcnros csfccficos denfo de l \enu en quc

thc !a Lrla

de roqucldo seri "obse.vd,". Use

fr

diis, po.gne e\ h hora del alnruezo.lurrte la cul

l iquin! rrnranecef incrn'. 1troduzc er)s

20 monn(r .steciicos cn un progftna de

obrr

L. | .', 1 .', l, , a, Jc h!r"..o,. Jaam, , q

$t hdeddo la iqnina de la iigurd 5.6 e *os nn)
mdtrs speciii.os. Detern,ine la proporcin del t,em
po de l

c.

uefr lerinrJo !

cada

crcsori..

iCutiles so lis ptupo.iones fcalcs del riempo.ledica

do c.d u. de ls.eso.i,s de la iisur i.6l ;c
nro son en corpncin .on l:s esriDacioncs de h

d. Dccrnrlrc.l rrio de n*ra requerido pdr se

gur.r !n prccis' dero del .19i,, cof un 9j% .le

e.

Bsdose e su cxpcime'o, iqu pori lsed info"

li ser.Dcii ccc de los ta!os de la nNcsrr.
I l prccisin dc l. sriDclones?

ma, a

CASO
p..tL.-

J. -."tenimiento e instalaciones en la Lr.i".^i" Miwcsr

.. ,1 .:. e,,, .to dpl , r ''rr . ,'r., d. L
edrfi.los d!ir.ri!.5 y de ofi.rs, dos esridxx depofii.
vos r uno r:is de blon.ero. lrc dcscnrper'ir eri fun
::ion* en la LreEidd ,\lid$er. Ubicrd! ef u
ci, lle d,se una iuerz, Je r'trjo uneros.r y dileA.,
-'0 ri ,..- ". .r. J (, r.,,.. \1,...
1.,c,.d,-01r p,'r".I' LI J,.. s,r lo o .- ..
..sidd xher ai.dc 1i,000 erudirnes.
El

-:sposblc del rnreinicnro de ods l5 insrLa. .s delcnpus.

!ue co,prcndc 60 edii,.ios. E
f Eurn dornorn. F.inros cadm'cos,

luego otro niln,crc alcatorio pai selec.ion!r l hor.

deL dia. O, i el Friodo cnrre 12 r\r. ) t r\r. n).los los

.::r li,s iopos cotr$podrrs a

iuncionamlenro,
,rr.iarn. inaciridad r rcp..n de a\er,s. sobrc
:ra de tiemro qu. ibrquc dc hs 3:00.\.\r. las
r.rr. Dcsprs de reilizir las ot,kn.ions, el xru
: esunc su\ halla,gos e unr rabl, cob tresr!
lura J.6. U$eJ 5e trc|one cnrplcdr sra bl paa
., .r el muerrco del rhajo. rclizdo si ed unos
un pln de n,uerFo dcl dbio que

rhs core\pondion$.I

obrleen ls esrnciones pa. cualquief rivctdc

l prc*

e{e nrodo. Sbicno que ro sei po

_
rblr en tiemro rcaldurane la cujj uned ha
.: dldo cldbodr ! ble que \e una "reprcrrc,on
i l" dc l ur1l1z.1n de la prens e el rll. dc "r.

urci{t,

Inactividad A=Averia

meo un ni,ero alcarorio p. seleccion,r elda

les explique

ri cal . L t.bla debc .ubrtr odos los i en

. J ienr!io, drmre los c,nc dia\ lbofablcs dc i
:rn. Pr! dcsrrollr l represcncin rirr!.1 dc

enlo l=

clccicsrs..rp,neros. ioneros, pirors, espe.iliss

r cl.fccrn 1 ,re .ndiciondo, lbaiil
r.s dc nNos.le pledra, ei.. Allen ,Lrin cs responslrte

200

SECUND-\tARTE P.esos

dcl personal de suardi r linpieza de cada

u!

de las nrsrala

Una p*adilla recurente para Aller h sido l! incapac!

dad dclservicio de nranieniniento de in$lacions |ara re!

.de.rolo.l Ir.\i\i, 1
los nledpos de respuesra de i a t0 das

Fnder con rr d(/

".r'
de los daros revel quc
no

p4n

er raos. Esto resulratra incefable.

en

de mejormienro coninuo, efocdos

en la idenificcin de

protrlems,la recorilacin y elanilis^ de

datos, )' la resolucin de problems. I4uv pronio desctrbri

que el 8J% de ls peicioncs de trbjo podran aredrr ei

denos de una hor. Adens, casiel40% de esas peficrones se

relern ! elementos de nuncnimieto considerdos h.b1tu
les, coo dcsasiies obstruidos, borbllls fnndids y soporres
de tollas flojos Ese nlis lo cordulo r la concluson rre
que los prolongados riepos de rcspuer se drban pnncrpalmenre d l indicci de l $rrucrur orsnizacional.
ElpeNonalde manrnimienro dc nslcione5 fue agmpdo

rgn

sus respecrivos

oficiosy ubicado er iorn cenule

las oficias de la plra fisic. A medid que serecibin

de mejoraienro corinuo sobre 'acecase ms alcliene

,. ablccer g .pu. de r
.crpl, r' .. qu! e p
quen en los procaos, noen la p.oduccin obtenida. Una d

rbro '-o

vesrucrur que!siser.],oes.esponsdb'liddesat pe,

t.abio podid ser la respu$r. Lassmndes interosrk:
e r ' .O " npo J. enn,.r-- o,s"ni a.ron rl .e I n cjo:
"icdo poda ini;a6e elriempo dedicado ir r vclj
rrfs delcanrpusl" i! po. lrimo, "i.nro enpler con n:
ror dl.dcia a los .r*nos capacirados?"
de

Aller aplic los coociientos que hbi adquido

rrie de tlleres

Al ismo dempo que medirdba sobe qu debi haccr

Aller lolvi a ecurrir a lo que habia aprendido en los tatlr

lr'lmenr"..on.,dFold.

p. or

J. 'iTpe

efl..

Despus de discndr un nuera esrrucrura orsanac1ont \

a!snr uev!s resposabiliddes dc rrabalo, icmo podia

conseguir pe6onalde anrnin,ienro de jrlacioncs p..l

aplicar esos .ambios? Ur frase fondab sin cesar l
Allen: 'Obtienes lo que hs loerldo medir" Adrms, 'ek
cua,
qu,er reoisanizlcin si8nicari un eorden.nieno de lo!
procednnienros leevludci r e.onocimiero del descm.,

|edi

dos, Allen sisnaLra a las ped.iones un srado de prioridad

pe6ol $pe.ilizado para resolve. elproblem. Er compli
cado prosrr el rrabajo porrelizar H!tria que romdr dn
cucra rnm l inpraciacoo la loc!lizacindecad ae!.
Con frecuencia. elpersonl de manreninrieo pastr sran pa

tedcsu tiempo recoicndo elcampus

en roda su extensnin

pr

arcnd un se.ie de ffabjos. AUen se peca rambjn de

que a nenudo losiabajos o podian llerarei cabo porque
.equrian vris $pecialidades. lor ejedplo, pa rcp.rr !
contunro de $rantes onados eel murode un donforo, se
eque.a ranro un crpineo cono pinror Elpdsonal de ca
d, uno dc $os oficios er! lrosramdo en foma irdepcndienre.
a

1.

2.

reerru.iurara ured i osanizacin de nanc:

ieno de ls inslaciones e la Unive6idad Miower:
iQu puede hacer sean Allen par alivir el poblea .,
ercesivo rierpo de recorido de ls cuadrillas de rrbr
Cmo

3. Al redisear ls responsabilidades de Ios luesros

de

rr:-

lo, icmo deber evaluar Alle el d*epeo de ru p.

nl? iQu es lo que debe nredi? iCmo h.b. de
recompensar a Ios empleados:

L,i Ere .so tue prcprdo po. el odor Broke saldir

Vike Fore{Unn^f. como bs pa un dcrsi. e. e' aun

Referencias bibliogrficas

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''!ih

the Expers

lorgor n, venrion.

l,...

spriembre de 19.

"Whc. the Corng cets Tough. Boeins cets Tou.hy.feel)..,,.

rsr W, l:deeneroJc 1994, piss,6J 67.

Sttplement
CU RVAS DE API

Mrrs

NDTZAJE

DE APRENDTzAIE

Despus de leer este suplemento, usted podr,..

t.
2.
3,

explir elcocepto de lna curv de apredizje y

fora en qle el vollmen se

re aciona

con oscostos!n,lros

desrollar una cutua de aprendzaje aplicando e modeo ogdrmrco.

demosrar eluso de as curvas de aoredza e ara la toma de decisones adm nisratvas.

el dinmico centro de rrb:rjo de la acualidad, los cambios se producen rpidanente; -v donde existen cambios (anb'n ha,' algo que prender. Mediant la ins'
truccin y la repeticin, los rrabajadores ap.enden a realizar con ms eficiencia
sus labores r', por lo tanto, reducen el nmeo de horrrs de mano de obra direcra por unidad. Ls org:nizaciones aprenden, igu;l que los trabaiadores. El aprendizaic organizacional implica adquirir experiencia con producros ) procesos, alcanzar mayor eficiencia
por medio de Ia automatizacin y dems inversiones de capital, e introducir otras mejoras en los mrodos adminisriros o en elpersonI. Las meioras de productividad se logran con mayor crlidad en mtodos, instrumentos, diseo de productos o supervisin, y
rmbin a rravs delaprendizaje indilidual delnabaiado. Estas mejoras significan qu
ser necesario evalu:r sin cesar las normas exislenres )' establecer orras nuevs. La Prcica adminisrratii' C.1 mresrr los buenos rdiros que el aprendizaje organizacional le
reporr a Samsuns, el lider mundial de los iabricantes de hornos de microondas.

EL EFECTO DE APRENDIZAJE
El efecto de aprendizaje puede reprerentarse por medio de una lea llamada curva de
aprendizaje, que muestr:r la relacin ente la no de obra directa total por unidad y la
canridad acumulativa del producto o serricio producido. La cuna de aprendizaje se rcfiere
a una tarea o empleo reperidvo y representa la relacin entre la experiencia v Ia productividad: el riempo necesario para producir una unidd disminuye a medida que el operrrio o
l conpaia produce ms unidades. La curva de la fisura C.1 es una curva de aprendizaje
para un proceso. En ella obsenamos que elriempo de proceso por unid disminuye continuamente hasta que se produce la 140". unidad. En ese punt<,, el aprendizaje se vuelve in'
significante v es posible encontrar un iempo estndar para esa opercin. Lo, trminos
fnrcin deprogretu de ntanufactura y curua dc expericrcia tambin se han empleado para
describir esta relacin, aun cuando l cuna de experiencia se refiere, d ordi'urio, los
costos del valor agregado total por unidad, y no a las hor:s de tr:bajo. 5in embargo, estas
curvas !e basan en principios idnticos a Ios de la curla de aprendizaie. Empleiremos qui
el trnioo curva de aprendr'ra7e para describir las reducciones, ya sea de la mano de obra
direcra rotal por unidad o de l<x costcs del ralor agregado total por unidad.

Antecedentes
La cuJva de aprendizaje fue dsarollada por prinea vez en la iodustria eronutica, anes de
la Segunda Guena Mundial,cuando kx analisas descubrieron que elinsumo de nrano de obra
directa poraeroplano fabricado disninu con considerable regularidad a nrdida que armentaba el nmero acumulativo de aviones producidos. Una encuesra realiada entre los grandes
fatricantes de aviones revelque era posible desarrollar una seriedecurvas deaprendizaje pa

201

202

sEGUNDA

IARTE

P/os.s

I-r n 1976. Yun Soo Cbu. un tovcn iseniero delsrsnre

I coreano Sam,ung. recrbr unr nsncdn inesperda:
J-ldi*r un homo de microonda' Cuando L U.
Chuns, uno de los vicepresidentes de Samsung, visn Esrados Unidos, se qued inFisado ai ve uo nuevo tipo de hoF
noque no tuocionaba con electicidad nicon gas. sino por
nedio de microondas. Dsd entoces. su obietivo fue inroducirse pronto e es mercado y fabricr un producto

bajocostopara exponacin. Entonces,le pidi a Chu

obezr un equipo, con niras a dised un horno
de mioods para Samsung. I p.imero qe hi,o Chu
tuc comprar los mejores nodelos dc hornos de microondas
de

quc

y estudir cmo csraban fabricados. Lueso ruvo que compra.equipo yharerialesque no rena, como pensas y rubos de magetrn. elcorazn delhomo. chu dedc un
3o, trabjando semns de 80 horas, para completarel
prier prororipo, peo sr s drriti en cuanto tu encer'
dido. No fue sino hasta junio de 1978 cuado Chu ysu
equipo poduieron un pototipo que s tuncion.
El equipo de produccin, utili:ndo una lna de ensm

bleprovisional. empezd

fabri

un bomo cda

dE.der

pus dos y luego cnco, a mdida que los empleados

tueron

prendiendo a armal los lromos. Sin enbargo, a mediados

de 1979, Samsun8 slo haba producido 1460 homos. Convencid dc que deba conpetir en el mercado nundial de mioonds y dimd por or cdos pdidos inici16,

Sms

dccidi que Ia produccin de su lne de rroonms eficiente. I. J. Jang, un ingenero de

poduccin, e dedic dc Iero a aprender rodo lo rferenre aj
producro y visit a los principalcr hbricates japoncss de
homos de microondas. A par de ls lss horas que ded;
c a redisd la lne de enehble, p.sran alss fallas.
Samsung haca tuncionar la 1nea du.nre el di y Jans la cstudiaba por la noche pa.a solva los problcma. la produc
cin mejor a 10 homos diarios, y ms rade a 15. Pronro l
compai empzo a fabric 1500 uiddes l mes.
Alfial de 1981, Samsug ya haba logrdo multiplicr su prodL.t,n nal por un fcror de 100. pur( pasd
de poco ms de 1000 uniddee rbricads el ao nterior
ms d 100,000, e virrud delnejo.amienro de sus
mrodos y po la dicin de orrs lnes d ersamble.
En 1982,14 produccin nual era de200,000 uniddes. E
1983, aumn! a 750,000
1984 rebs el milln de
hornos. Cada uno deesos losros era fesreido por la direccin corno un hazaa, pero por muy poco tienpo. Al
d siguiente, rodos.egresban al trabjo, dispuesBs en'
cotrarnuelas formas de incrementar la produccin y la
calidad, reduciendo a mso tiempo los costos.
das rctu' que

y.

,rei Ira C. M.eainer t Mark Patintin. 'Fa* Hat: Hoq Ko

re von rh. Micowave'7i' Harut.l Buifle$ Reui lenctofebrcro de 1989), pss_ 83-92.

ra representar la e\periencia promedio correspondienre a la.irs aregorar de aeronaves ;:

pesar de las diferencias en eltiempo qu se requera para fabrica'
primera unid:d de cada uno de esos dpos de a!iD. Unr rez iniciada Ia produccin, la rna:
de obra directa para la octava unidad tue de slo el 80% de la requerida para la cuaaa u:
dad; la manode obra direcra para ia duodcima fue de sloel 80% de la sexta, y s sces:
mente. En hdos los casos, cadr vez que se duplicaba l cantidad de aeronivs fabricadar. ,
rienpo de producci se redci3 en 20%. En yirtud de la congrDencia obseda en esa r:,
de mejoramiento, los analisras conclIeron que la asa deaprendizaje en la indus.ria aeron:
rica era de 80% ertre cda dos duplicaciones de la cntidad de aliones producidos. Por i
pusfo,la rasa de aprendizajees diferente para culquier conpaa ! producto especficos.
zas, bombarderos, tc.),

Curvas de aprendizaje y estrategia compeutlva

Las curvas de aprendizje permiren a los gerentes pro)ecla. el cosro unitario de ma.
facrura para cualquier cantidad acunulath,a de produccin. Las enpresas, cuy estfu:,
gi: comperiril'a sr basa en los precios bajo!, dependen de ikos volmenes para fnanre:,
sus mrgenes de ganancia. Esas conrpaas se esiuerzan por descender a 1o largo de
cuva de aprendizaje (menos horas de rrabajo por unidd o cosos ms bajos por r:
dad) incrementndo el volumcn- Esta tctic hace que a los copetidores les resulte dr:
cil inrroducirse en el mercado. En la industria de componenres electrnicos, por ejemf
el costo de desarollo de un circuiro integrado es tan elevado que ls primeras unid.
producidas deben rener forzosmenre un precio aho- A medida que aurnenta la prod

203

SUPfEMENTOC C'tuds.le prendizde

F c!FA C.1
0.30

utua de aqendizae

.:.strundo el Peiodo

0.25

de aprcndizaie y el

:tempa en e]

dt

o.20

se

:lculan las normas

0.15
0.10
0.05
E

50 100 150 200 250 300

Total de undades producdas

cin acumulariva,los costos (y los preciot bajan. Las primeras compaas que llegan at
mercado tienen una gran ventaja porque los recin llegados debern empezar a vender a
precios ms bajos que aqullas y sufrirn considerables prdidas iniciales.
Sin embargo, los cambios del ntercado o de 1os productos pueden peturbar los benelicios esperados del incremento de la produccin. Por eienrplo, la direccin de Douglas Aircraft supuso que podra reducir los costos de su nuelo avin jet siguindo una
frmula de curva de aprendizaie y conprometindose con fechas de entrega y precios fr
jos. Las constanes rodificaciones introducidas en la ingeniera de sus aviones alter la
curva de aprendizaje, y las reducciones de costo no se hicieron realidad. Los problenas
financieros resuhantes fuefon tan graves que Douglas Aircraft no tuvo ms remedio que
fusionarse con la McDonnell Conpany.

IT

DESARROLLO DE CURVAS DE APRENDIZAJE

En la exposicin y Ias aplicaciones siguientes, enfocaemos nuesrr: arencin en las horas
de tr:bajo decro por unidad, aun cuando seria igualmenre sencillo ocuparnos de los
cosros. Cuando decidinos desarrollar una cuva de aprendizaje, partimos de ls sisuientes suposlcrones,

.
.
.

La nano de obra necesaria para producir ]a a + la. unidad ser simpre nenor
que la nano de obra drrecta requeida para fabricr la ,-sima unidad.
La necesidad de mano de obr directa disminuir a una tasa descendente, a medi'
da que se incremente la produccin acumulativa.
La educcin, en trminos de tienpo, segu,r una curva exponencial.

En otras palabras, el tiempo de produccin por unidad s reduce en n porcentaje fi,,

cada vez qLre la produccin se duplica. Podemos emplear un nodelo logartmico para trazar
un curva de aprndizaj. La mano de obra directa que requiere la z-sima unidad,1,,, es

t<,,= h,nL'

I,
r
.

= horas

= tasa de prendizaje

de

nano de obra direcra para la primera unidad

= nmeo acumulativo
loe

de unidades producidas

SEGU\D'\lRll

201

o.sos

Factoes de conuersia para el nmero acumulatiuo ptornedio

de horas tle mano d.e obra ditecta por uniilad

TABLA C.1

Tasa de aprcrdize 90'/.

(n = produccin acumulativa)

Tasa de aprcndizaje 80%

(r = poduccin acumultiva)

2
3
5
6

I
9

10
12
13
15

17

1 00000
0.90000
0.83403
0.78553
0.74755
0.71657
0.69056
0 66824
0.64876
0.63154
0.61613

21

22
23
24
25
26
2T
2A

29

0.60224

30

0.58960

3T

o.57AO2

32
33
34
35
36

0.56737
0.55751
0 54834
0.53979

37

0 53178
2A

0.43976
0.43634
0.43304

0.52425
0.51715
0.51045
0.50410
0.49808
4.49234
0 48688
0 4817
0.47668
0.47191
0.46733
0.4293
0.45471
0.45464
4.45072
0.44694
0.44329

2
3

o.42944
64

256

a 37342
0 30269

5
6

a.24405
0.19622

0.18661
0.17771

600

700

10

0.17034

800
900
1000
12Q0

0.16408
0 15867
a 14972

1400

4.14254

1600
1800
2000

0.13660
0.13155
0.12724

12
13

17
1a

(l.u

1.00000
0.95000
0.91540
0.88905
0.86784

20
21

22
23

0.850t3
0 83496
0.82172
0.80998
0.79945
0.78991
Q.78124
0.77324
0 76580
0 75891
0.75249

25
26

0.74646

35
36

0.74080

27
2A

29
30
31

32
33

0.73545
0.73039
4.72559
0.72102
0.71666
0.71251
0.70853
0.70472
0.70106
0.69754
0.69416
0.69090
0.68775
0.68471
Q.6a17T

0.67893
a.67617
0 67350

37
38
39
40
64
124
256
512
600
700
800
900
1000
1200
14Q0
1600
1a00
2000

0.6709'
0.66831
q.665-o:

0.66350.620:
0 5606:
Q.50584

0.4559:
0.4451:
0.4349

0.4262"
0.41874

0.41210.40090.3917:
0.3839i
0.3771

0.371r

5.l r' por I ridd p :

!DrIne-r..u.rd.,d,.onvua.1'.rr.rbl,(..l-r.tpre.enta:1-rore.de."-\c o
por r'
ar-e \orre'poror'1rF\ |
a. de rnr'" "c
.. e..
^o-r
'e rru r r,l.,r
h,rbre- r"dFno.

m'r '_J"
'ridrd. 'nd ,--'e"o
seleccioadas de produccin
pr

EJEMPLo C.1

Cmo usdr cuuas

de aqrcr1izaje

Para estirfiat los

requisitos de fiafio
de obra directa

r rr' o

'"
' red

on ed o

p'':'rrJrde':cur'

lr'

diesel neces,k i0,000 horas para pnxlucir la primera unt

dad. Por su experiencia con productos siI1]ilres, usted sabe que b tasa de aprendizale e'
de 80 por ciento.

U fahricanre dc locomorors

logarlnico para estimar la mano de obr directa rquerld'r par:

cuadrrgsima locomotora diesel -v el nirnrro acunruleti!o promedi(
de lioras de trabajo por unidd pr las primeras 40 uniddes
b. Dibuje una cuna de aprcdizaje pra csta sltucrn

a.

Use el modelo

iabricar

Solucin

a. El nrnerc estirdo de horas de nano de obr dircta rqueridas par! Producl

la cLradrrgsirnr unidad es

r0 = 50,000(40)rL"c0Nr/1"4r = -t0,000(40)

= 15,244

boras

r'}r = 50,000(0.10'188)

SUllETENTO

C (tl,

20s

dt t,.udtrte

Calculamos el nirneo acumutativo promedio de horas de mano de obra directa

por unidad que se requiere p:ra las pnneras,l0 unidades con avuda de la rabla
C.1. Pari una produccin curnulriva de,l0 unidades y una tasa de aprendizaje
de 80%, el fctor es 0.1298,1. El promedio acuulativo de horas de mano de
obra direcra por unidad es de 50,000(0.,1298,1) = 21,492lroras.
Puesto qu el tienrpo de mano de obra para
la segunda unidrd es 80% de l: primera, muhiplique 50,000(0.80) = a0,000 horas. Dibule el segundo punlo en (2,40,000). Como el cuano es el 80% del sesundo, mulriptique 10,000(0.80) = 12,000 horas. Dibujc el punto (1,32,000).
El resuhado se ilustra en la figura C.2.

b. Trace el primer punto en (1, -t0,000).

F cuBA

c 2 La cutua t1e aprendizaje deL80 por cento

n9

30

99

20

E:

10

40 80

120 16A 200 240 280

Undades producdas acumuladas

rI

USO DE CURVAS DE APRENDIZAJE

Las curvas de prndizje pueden usarse en dnefsas formas. Examinenos brevemente
cmo se urilizan en l preparaci{tn d cotiza.iones, la planificacin financiera y la estr
nacin de requisrtos dc nano de obra.

Preparacin de una cotizacin

La esnacin de los cosros de nao de obr es una parre imporrante de la prparacin
de corizaciones p:ra rrrbajos grandes. 5i conoce el valor de la ras: de aprendizaje, el nmero de unidades por producir y hs tasas salrriales, h persona que realiza Ia estincin
puede calcular elcosto de l mano de obra utilizndo un curva de aprendizaje. Una vez
que ha calculado los cosros esperados por trabajo y mrteriales, sum la ganancia deseada p:rr obterer el morrro ,or,l de h .or r.ro r.

Planificacin financiera
Ls curvas de prendizajc se usan en la planificacin financicra para a,vudar a dererminar la
cantidad de dinero cn efecrivo que se requiere para iinanciar operaciones. Las curvas de
aprendizaje proveen una base pra comparar precios r, costos. Se aplican para proyectar pe
riodos de rerma financiera, es deci cuaDdo los gastos rtucpasan los usresos. Tambin se
usn paa determinar un prccio de contrato, idcDrificando los costos promedio de mano de
obra directa por unidad para el nicro dc uidades conrraradas. Durante las primeras eta
pas de la prodLrccin, los costos de mao de obra directa sern mavores que el promedio, en
ranto que en las eraps ms avanzadas ocurrir 1o contrario. !.sta informacin permite al
planificador financierc disponer del financiamienro para cienas fases de las operaciones.

206

STGUNDAPART|: Po.sos

Estirnacin de requisitos de mano de oba

Sl el analisla cuenta con un prograna d produccin, pLrede empler curv\ aprendizaje p:rra pro,vectar los requisitos de mano de obra dnecta. Ena informa.:
suele usarse pra estimar las necesidades de capacitcin l desarrollar plane' produccin y de personal (vase el cptulo "PLanlficacin asresada").
ETEMPLo C,2

Uso de curuas de
dqrendizaje Paftt

estilttdf lequisitos
de mano de obru

El gerente dc una empresa fabricante de productos personalizados acaba de recibi un :

grama de roduccin para atender un pedido de 30 turbinas grandes. Durarte los prxn:
cinco meses,la compaa debe producir 2,3, J, 8 -r l2 turbinas, respecrivamente. La prin:
unidad rcquiri 30,000 horas de mno de obra direcra, r'la experiencia obtenida con p:
yectos anreriores indica que sera propiado aplicar una cun'a de aprendizie de 90%;por
tanro, la segunda unidad rqueir solamente 27,000 hofas. Cada empleado trabja cn f:
medio 1.50 horas al nes. Esrime l nrero rotal de empleados de tiempo conpleto que ner,
sirar en cada uno de los cinco meses prxiros.

Solucn

La siguient tabla muestra el programa de produccin

lativos de unidades programad:s para la produccin de cada nes.

Undds

los nmeros acun:

Uidds

Por ms

2
3

3
5
8
12

5
10
18

30

Primero rnemos que encontrar el tiempo acLrmulado promedio por unidad, usand
el Lorl .,,..1,ir de ho,' o,-nre :d ne. De.pLe' Dod-e,u' dreminr el nmero de ho-.rs Je n" de ob, re-e.ri. .d ne.. r'Lo. .o- l"' c ..,
pfa los meses I a .t.

l rDl ( . l. I

l
3

30,000(0.95000) = 28,500
30,000(0.86784) = 26,035
30,000(0.79945) = 23,983

30,00010.74080) = 22,224
30,00010.69090) = 20,727

28,500(2) = 57,000
26,03s(5) = 130,175
23,983(10) = 239,830
22,224\1al = 440,032
2O,727GAI

= 621,810

Calcule el nmeo de horas necesarias para el trabajo d un mes en particular res'

tando su total acumulativo de hoas del total correspondienre al mes anterior

Ms 1:
Mes 2:

Mes 3:
Mes 4:

Mes 5:

57,000
130,175
239,830
400,032
621,810

57,000
130,175

239,8t0
,100,012

57,000
71,175

horas
horas

109,55 horas
160,202 hotas
221,778 horas

SUPLEIIE\IO

C Ctrs

207

Pft t14e

El nrero requerido d empleados es igurl rl nmerc de horas de trabajo necesarias

parr cada mes dividido enre 1i0, que cs el nnero de horas que cada enpleado trabala.

Mes 1:
Mes 2:
Mes i:
Mes 4;

57,000/l-t0
73,175/l-t0
109,65-t/150
16A,202/150

221,778/1-t0

II
VISTA PREITA
DE SOFTWRE
V s te

hltp

//wre

:
:
:
=
=

380 empleaclos
488 empleados
731 erpleaclos
1068 empleados
1479 empleados

CONSIDERACIONITS ADMINISTRATIVAS
EN EL USO DE CURVAS DE A?RENDIZATE
Si bin es cierto que las curvs de aprendizajc son herramienras riles prra la planificacin
dc oprciones, los gerentc que las usan deben tener presetes larias coss. Primera, para
poiler utilizrr dichas curras, es necesario conre con una esrinracin de l rasa de prendF
zaje.la cual puede scr difcil de obtener. El nrr de prornedios de la industria inrplica riesgos,
La
,'a qLre el tipo de rrabaio r los nichos co,pctitivos suelen rarier de una a otra empresa
!diproducto
l
as
de
la
conpleiidad
dcl
v
tasa de aprendizrje deprnde de iactores, coo
ciones de c.rprul. Cuanto ns sencillo sea el producto! tanro nenos pronunciad ser la ta-

sa de aprendizaje. Un producto comple, ofrece rns oponunidades que u producto

simple, para met{trr mtodos de trabajo, materiales } procevrs duranre la vida ril delprr
ducto. AI susituir las horas de mano de obra dirct por steras de auroinarizacin, sc ltera h rasa de aprcndizaie. con lo cul se rienen nenos oponunidades de hacer reducctuncs
en el nn,ero de horas requeridas po un,dad. De ordinario, cda adicin de cpitl prodnce un efecro significativo sobre l curva de aprndlzje.
Orra esrimacin inpotante, cuando no se ha producido rodai'ia la prnnera unidad,
es la del tienrpo quc se requrlr pir:r producirla. Todr la curva dc aprendizale est basada en esro. La gerccia puede desarrollar es erimaci a p!rtir d su experiencia con
producros similars.
Las curlas de aprendizaj brinda su raror utilidd durantc las prinrs erpas de la
elaboracin de un nuevo prodLrcro o serlicb. A medid qu !a aunntando el nero
acumulauvo de unidades producidas, el efecto de aprendiz:je se rueli'e menos perceptible.
Las curas de aprendizte son d'nmicas porqLre resuhan:fectadas por diversos factores. Por cjcnplo, un clclo de vida cono de un produclo o scrvicio significa que ls em'
presas no podrn disfmtar por mucho tiempo 1:r prrre plana dc l3 curva de aprendizaje
antes de que dicho producro o srvicio sea modificado o llesue otfo nue'o al mercado.
Adens, Ias organizaciones que aplican bs cnfoques de equipo rcndrn curvas de aprendizaje drierents de las qu acorumbraban tener anres de la inrroduccin de dichos equr
pos. La .lministracin de la calidad toal Los programas de n1eiorniento continuo

tarbin afccan las cunas de aprendizje.

Por i,kimo, los gerenres sienpre dben cnr presente que las curvas de prendizaje
son solamente una aproxincin de la experienc,a real.

:ma resuelto
Ld Minneroa Coach Copnr a.ab de rccitrit el \ignienre Pograma de Produ.cin, lin
d. fatrricar snJolas dt funicular para .squiado.es- Este producro cs tuy diferente de todos
los dems qu la.onpia ha prducido. Hisricaente,l rasa dc aPrendiz,ie de esra enprcsa ha sido de E0% en proyects srandcs. l-a produc.i de la Primefa uidd requiri
1000 ho.s.

I
r

208

SEGLNDA PARTE P/osos

I
I
:

3
7

2
3

It

10

20
32

10

ncesitaan para complerr la trigsima ocrava onidd.

mximo de 30 mpleados, como mano de obra dnecta.
durarte c1alqui. mes, y un mtl dc 15,000 horas de mno de ob. direcr pan rodo el pro.
Eana, rcsular adecuado ese presupuesro SuporFnos qu. cda dplc.do dc ano dc
obra diccta es producrivo drantc 150 horas de rrbaio cda mes.
Estime cuntas horas

i:

se

Si el prsupuesto slo prove para un

I
Solcid

a,

Aplicamos las frulas dc la cuna de aplendizai para calcular el tienpo que rquen h
p.oduccin de la t.igsima ocav. uidad

los r loe 0.8 -0.0969I

=roiz=fi=
3- =-0.;:tr:

orrel
= ,2, = 1too0 horas138

(1000 hors)(0.3100)

= 310 ho.as

r
I

b, La tbla C.l p.6.nt los datos ncccse.ios par clcular l nm6ro acunulrivo dc hos du.
ante cada oo dc los mcscs del proSrma. La tabla 2 muestra esros clculos.

t.

TABLA C.2

foll acumulatlvo

Unldad.!

de hora.

D.ra rodr! la. unldad.

1

3
10
20
32
36
38

1000(0.83403)
1@0(0.63154)
1000(0.5242s)
1000(0.45871)

=
=
=
=

1000(0.44)29)
1000(0.41634)

=
=

834.03
631.54
524.25
458.71
443.29
436.34

h/u
h/u

Nu
h/u

hlu
h/u

(834,03 h/ux3

u)

(63t.54vux1o u)
(524.25
(458.71
(443.29
(438.34

htuX2o u)
htu)(32 u)

h/ux36
h/ux38

=
=

=
=
u) =
u) =

2,502,1
6,315.4
10,485.0
14,678.7
15,958.4
16,580.9

h
h
h
h
h
h

El tiempo acmulado nc..eio peh prodcn rodo el pro8.a dc 38 unidd6 a'ciodc :

16,580.9 horas,lo cualexccde las 15,000 holas prcsupuesradas. Si avcisuamo! cunto aum.nr:
cda nes cl torel acumltivo de horaE podcmc dividn el total de homs cn rcquisitos mensua.
les. Por lrimq el nmero rcquerido de dplcados cs sinplcnmre cl nmeo meroual de hoa;
divididontrc 150 hors por empleado por ncs. Lor clculor sc prescntan en la tabla C.3.

5L

l)l.ElE\f() ( (,r

fABLA

c.3

r1s

209

pt.,:.1i

Empleados incluidos como mano de obta dhecu

Mano de obr drecta

25!2.1
6315.4
10,485.0

2
3
5

14.678.7
15.958
16.580

14.678.7
15.958.4

4
9

(2502.1
(3813.3
(4169.6
(4193.7
(1279.7
(622.5

0 = 2502.1 h

2502.1
6315 4
10.485 0

= 3813.3
= 4169.6
= 4193.7
= 1279.7

h
h
h
h

622.5 h

hy(150 h)
h)/(150
h)/(150
h)/(150
h)/(150

h)
h)
h)
h)
hy(150 h)

16,7, o 17

= 25.4,o26
= 27.8, a 28

= 8.5,o 9
= 4.2,o 5

ll rrosranr tr\lt fctlblc in im,nos d. l no d. obr dirccra nr\irn requcid du te

dlquier nrcs, p(trque ulc
el rLirn.n, de ll .nrpl(dos. sin e ,8o. el rorl crnrulti'fl,r\ l cri,-lpenrplliid po ljSI
l6,jSi. r ro.\rcdr

!o

Je hors cs

iL f

fenrpu4rc n,) rs.oe{roo.

hors. Lr corsscucnci,

ie frmulas
c rrr de

pe,rdizjc,

l,

= t,'

::le\ antes del suplenento

: ,fc.ei(h

{rNi.l

de un

fr'ducto o s.rvrck) inrpllc .

dc csiuer(,

hmdo r de rcile\jn, roLl,^

-rrres prcndor dc !s .xpicncii.

Si

sirucln1

.lluro,1a orsniici sc bcclleiii con 1..\'.,,. |er:ienlondrcior.sd.t)feelproduc$ mcnos ric!rl,. cdndo cl \ollen d. !n
-r,r,) o sFicio.undrla, h pnduccl por unts

:r

rimbin lunrcur.

.:f rn srdo lrrecihlc de apr.ndtre a Drcdidr

, ::r.r li produ.ei{r. sc pueJc us.r cun.s tlc
:.,r.r prcparr (,ricion-, e!lcl.u ios rcqoNts
. umne l visuci. de un (!rnro y crinr.r

'

l.r crnrtrld de nrno

J. obr! dirlct

neccs'i. r dar
lccin dcrlnnido.

cunrfLlmienro d trn pkrgrm de

Si 1 rs dc aprcndiz.jc cs dc 90'1,,

fo cjcmpl,),..d dupliccln) dcl volunre! dc produeei,tr rcduci cr l0% l

rld df otr dr.er lcqucid tr {id.d.

Ls ntrcss que plic h esrrrsi dc p.ek,s bjos
pugrr for dcsccdd dr h cuvr dc prcndizitc, trn dc
r,J. l'.1'o'. .'., r' J , '1"opo" J.'Jrrtrun,. rr..r'.., 1r,. I.,n" J"lrr..quc,l....rr.pctr
dor$ l$ rcsuhe nrof.oro5o elirsreso a nre.cdd.
Lot..rnrhlos inrrodu. os cn eldiseio dclproducto nrclcn
pcfturl, cl ei.cr, c pcndizjc.

.:lr'c
.l

ric

201

.( (np.v
.

si irb.icndo uo ucr h,iscu.

'crgo dc n.r ,nt'oftnr .o, p. ia de tr,-

.os.lled,rlo rccibido es or.10 unidadcs. L-

.-tr1 rcq!i(l60 horas d. nrn{i de obr dr.e
.l] uidd losn, completasc r +3 ho.\.

. .\ ts
.

rL

de

pruid,zaFl

eir ls 10 Lilrns nrdadcs

\r!

pn,du

(#l1+40)i

2. ClrlridFe lnriunlcnts

es u fbrcinre del tubio dc la in5

tn'unt.r1n re(nri!.. \.b dc obtcnc. un corrodcl
Duprmcnto de l)ciesade lA para el cul dch$ ibd

.r l0 uniddesc

empo e\titn.do para rir)ducir la cuilr

. .\ ucmpo totr\ estinado pr iblicr

d. ;(.!iles cl ri!n)po pronedio por u.idd

Lr froduccin

rdar destr.rd,rs

arionescdza miluacs.

l pinrera unid dcr.d! reqoiri 85 ho'

\.Tondo no bs su erpcrcnciaen la irbricrcin dc
dc

r\ ida&s srmnR\, Cxnbrid8e

c pendiaj. r

e\te cso es dc

el

\r

esn\-.o

po cienrr.

que

\r

rasa

210

SEGUNDA

producr

PARTE /ocsos

quina unidad?' 1d
dcima?, la decimoquita?, y la ltima unidad?
3, Una inportante corporci dcl rubro dc abarroies desa
En cunto tiempo podr

,,olocl .

BL enre

p,og r - I pi

5.

empresa acab de comPletr u pedido de 16 unid::.

La ltima uidad requi 15 horas de trabao, y h ::
de ap.cndizje en la fabri.cin de esios ssemas se . -

tir

de que

se

e 90%. Oto cliente acaba de hacer un Ped'di

mismo siena. Esa conpaia, que fiene muchos :
blos en el Oesre Medio de los EUA, ha solicndo 4E
ma

ClC

ptreda usar en ellas un refriserane sin

semana

undades

120
265
3
4
5

100
14O
120

lizado en asisnaciones de lbjo bajo contrato Unf

susclientes le ha prometido un jusoso corrato po e,.:
sanble de 1000 unidades de un nuevo Producto El:
cio de corizacin suserido en eL contrato se basa er
pronedio de 20 horas de no de obr direcla !o ::
dad. Cuando usted realiza un par de ensables en F l

4. r.eddie yJason acaban de irausuar e Elm Streer clTeaas

Toothpick, una emlresa de senicio $pecializda en allar
y repara sieas de cadera. El Texs Toothpick !rcere
complclar cada senicio de rePaacin en el cu6o de una
semana. A reddie yJason les Preocupa que un noable inemento de la demanda, p.oyectado hacia elfinalde ocrubre. Dudier provocar ur delcrioio del servicio. A !.eddie
y larcn les 6ulta dif.il conscgun enpleados, por lo cual
ellos dos so los nicos trabajadores disPonibles Par realizar el rabajo. ?or consideraciones de sesuridad, 'd'
Lor. po, rmn Il pd'
u ro no J.b. rrodjr' s de a0
mer servicio de afiladura y reParacin de na siera de cadea que realizaron requiri siere horas de ffabaio' v se

op

de

apteldta

e\ de 80 Por, _r^

Unidades

Undades acumuladas

oct'rbre

8
2-6 de
9-13 de octubre 19
16-20 de octubre 1o
23-27 de oclubrc 27

dd rquirio s0 hor.. e "n'mb.e d"

copleiarse en slo 40 hors.

a.

Cunas horas prev usred que requertr el

b.

c.

ensar:
Cuntas horas esper ured que requiera el
de la cenrrma unidadl
a;,
Es vlid ta sulosicin implicira en elconttato
po
o
s:unidad
podedio
de
rabaio
las
horas
ca de
ecesario revisar el Precio?

Problens vanzados
Una hoja de clculo elecrnica resultari til Paia

7.

rsolv

'

El serente de pe.sonl de Powenvesq lnc, desea estla ,

nLmao de horJ( dp mno e obr d rccu. en Gm'no
rectos y cumllativos, !a!a producir 30 uidades de lo.
motoras durante el ao lr{imo Ju:gando por su pror

experiencia, lestia que, e estecaso,l tasa de aprend':

esde 90%. Eldepanamento de Produccin ha estiadoq!
pra fabricar l prmera utudad se reqsirn 30,000 hor:'
Cada empleado trabaja un promedio de 200 horas nensu:

Flpo""'r\o de."

I
les

37

ensar:

de la te..er .idad?

le,.

27

llidera L:
l ecurd p
'

de prueba, descubre que aun cuando el de la

'1.

prono\ '

"

unidad requiri 30horas, cosidea usred facible este Pro

Brna dc trabalo? Sino 1o es, de q! ancra podia modi
rnr c: hhan.r co.ro. aot on'e's mod lc"croni

dades. icuntas ho.as de iabsio se necesiarn en :::

para atend esre pedido?
6. Usted est l frene de ur sran tller de ensable' $P.i

Histricanente, la rasa de pendizje dc la compaia

L .,do de o0% I
Pre'upucro
D. " F{e rpo oe p oye.to.
0
.phJdo'
.omo mrno de ob r
mo
de
Dflm re ur m
'.
ii...," po.,.-,n", y un ,n'"1de 8000 horas de abaio di
recto para odo el prograa. Supongnos un iotal de 40
\i .r .^1ve^rol de l pim{
hor, dc u.bao por .ea

\.1ru

iirodujo recientenre::

uevo sisema uromtico para la ordea de vaca.

,on.e'o de r'

de exhibicir de linertos conselados, a

L Bovine Podu.ts Company

' de prodl.cron

Tsa de Produccn

(unidades)

64

e'ern8emr:

Tasa de producclr

Mes
Jllio

(uniddes)
2

para conplelar
Cuntas horas en toral se requieen
el sericio de 64 sieas de cadena?
l rma
Cuntshoras de trabaio se requerin Para
Lll
el
vienet
que.oncluiB
na
ilodrn cumpli, pore' Freddie y l'on de.on

Dletar su

ricio e

la misa seman, duate la sema

a ns agitada imediaamenre antes de la noche

de

de mo de obra direct se requerr

paa produci! la i8sima unidd)

. Cunishoras

SUPLEMENIO

b.

211

C"tuas de dprentJizde

Cuntas horas se equcrirn e rotal para producir

dades. La primera unidad requii 46 hors de mno de

requiri
obra Crecta. en unto que la decima Jndd

lo

c.

Cul es el mximo nmero de empleados qle se necesirarn el ao prximo)

d. Si la sa de apredizaje cmbiara a 0.85, cul ser
inpcto sobre el total de hor * sobre el numero
'u
deempleados necesarios par poducir 30 unidades?
The Really Bis Six Coporarion ra a conrar 1000 nueros conradores s ao. Los diri8enes stn consideando qu se. neior erre tbricar o onprr los muebles

de oficina que requerlr el nero pe6onal. Big pLrede

onprar uebles de oficina a 52000 para cad conrador,
' pued. fbrcr los r"cnrorros por su cuenrr. Elequrpo
cara .mr os mubles podria consesuise cn el tllcr de
;apinrcria de la empres. Ese viejo equipo ya est toialrEnre deprecrdo. Lo. mreirl.s . !e{an 5t00 po.c'cri:o.io, y la mano dc obra ly sus prestaciones) cuesra S30

rr hor. Bis conrruro cor un ralie lo.l l construcLion

a.
b.

Apliqe l ras de apcndizaje obrcida er la parre a

para estimar las hors de nno de obra drcra que reqcrir la ocros&ima un;dad.
11. La Hand-To-Mourh Compay {mM) tiene $200,000 e
elcciivo, nisn inveniario y una curva de aprendizaje de
90%. Par dnminuir la complejidad de esre poblema,
pase por ko los costos de corracin y cpacitacin
asocidos a un incremenro espectacular de la produccin.
Los viernes se pa$ a los empleados por su Fabaio de l
semana, a raz de $20 por hoa. HTM ha rajbido un
pdido para consrun 1000 escritorios dc robe en ls prximas 15 semanas. Los nateriales cuestan $400 por escrnorio. Los proreedors repanen esos mareriales los
lunes e jsisren en que sean pagados en efcrivo en ei mo'
mnto d la enega. ra fbrica el prine. escrioo s
requieen 100 horas de nano de obr di.ecta. HTM reci-

Je un esciitorio prorotipo. Dicho escrirorio equiri 100

ioras de rabaio. Si l curva de aprendizaje , de 90%,
:debe. fbricar o conprar Big or escrirorios)
psar de que la cLr.la de aprndizaje nuica lhsa a se!
a lnca horizontlperfe.ra, pra que sea posiblr dsarrclr orms de trbaio ene qe xisi. un punro en el cual
!: pueda decir que e prendiaj h cesado p3ra todos los

cuNa de aprendizaie de
fimmo' cue .lef.do de prcndre empczj a
'
:uedar enoa*arado por otras vaiables cuando la e-

Esime la !sa de ap.endi,aje en el cso de estc p.o-

bi cofro pago un monto de $1500 por escrirorio dos

seDnas despus d haber cnr.egado los productos. Dbe

acepta. HTM est pedido

:incs prcticos. Si tenemos

. r%

ia

obrenida en cad nueva uDdad sucesiva sea menor

:ue 0.5%, en qu nLinero de unidad aproximadamenre se
:odra esrablecer l nona?
r Compron Companr debe fabica un secdo solar
:r granos,lo culrequiere ntodos y mareriales que 1
:rmpaa nunca haba usado. El pedido incluye 80 uni-

'

624
764
a
9
10

2
3

8
'12

124
128
128

11
12
13
14
15

Total

E8

100
100
100

-l-qq

1000

::rencias bibliogrficas
r0yne. Liriis of h. Lenns
J. v Knth
-- t." Hatuard B"st$ Rrit Gptienbc.ocubr de I97.{)j

-rhv, villian

:. 109-119,
. ]'{er M. Thc Leddi New \vork: Buildins Lein8 oF
' ttiors." Tbe Slotu Mrnagetuort Rueu \\ron de r990)t
:, --23.

Yclle, Lois

E.

prhensive
pBs.

Thc

LclrnigC{rvcr HisroricilRcvieward ComS.incs, rol, 10, i, 2 lr979l,

Srvc|" Dir,

i02-328.