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ORGANIZACIONES

UNIGUAJIRA

LIDERAZGO EMPRESARIAL
TRABAJO ESCRITO

LIDER Y LIDERAZGO

MEZA VALLE ADANUD


MARTINEZ GUZMAN CARLOS
ARAUJO FUENTES REYMOND

SANDY ROMERO

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
ORGANIZACIONES
V SEMESTRES
UNIGUAJIRA
RIOHACHA LA GUAIRA
2015

INTRODUCCION
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones
y

que

orientan

sus

subordinados

conseguirlo.

El lder como

toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir
el xito.
Este anlisis nos llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta
forma

mejorar

el desempeo como

beneficio personal y/o

de la

lderes

organizacin.

que

Aunque

sean,
hay

sea

para

para
quienes

"administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre
ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas.
Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos
al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto
importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es
una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de
los dems elementos esenciales de la administracin tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los
administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a
fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.

La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de


discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se
entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus
acciones.

OBJETIVOS GENERALES

Mostrar el papel que debe ejercer el coordinador o coordinadora de personas y,


por lo tanto, responsable de sus resultados y desarrollo; y conocer los principios
bsicos de actuacin de cara a dirigir eficazmente un equipo y convertirlo en un
equipo de alto rendimiento, trabajando las reas de comunicacin, delegacin,
motivacin, toma de decisiones y gestin de conflictos.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer las habilidades y actitudes necesarias para liderar equipos de


trabajo.
Identificar los diferentes estilos de liderazgo a aplicar.
Mostrar la comunicacin dentro del equipo como instrumento de motivacin
y transformacin de las relaciones.
Mostrar la relacin entre la gestin del equipo y la comunicacin.
Conocer los principios bsicos de actuacin de cara a delegar y desarrollar
la persona y la organizacin.
Matizar la importancia de la delegacin como herramienta de desarrollo del
equipo y de la organizacin.
Mostrar las dificultades emocionales del proceso, para el lder y para el
equipo.
Cules son las ventajas de un acercamiento positivo en el trabajo, sobre las
personas y los resultados.
Como promover sentimientos de competencia, dentro de los equipos de
trabajo.
Como identificar las barreras emocionales propias para implantar un
sistema de refuerzo dentro del equipo.
Como identificar las barreras emocionales propias para implantar un
sistema de refuerzo dentro del equipo.
Aprender el estilo ms efectivo de la toma de decisin en el equipo de
trabajo.
Las diferentes etapas dentro de un proceso de toma de decisiones, dentro
del equipo de trabajo.

LIDER

El lder es una persona que posee diversas cualidades y aptitudes, con las que
influye en otras personas, para su direccin y la realizacin de uno o varios fines y
objetivos, es la persona que gua a un grupo en forma ordenada y con un objetivo
determinado, usualmente encabezando un sistema jerrquico, es decir, suele ser
el jefe de una organizacin, aunque se dan los casos en que existe un lder que no
es el jefe jerrquico.

TIPOS DE LDER

LDER CARISMTICO
El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiracin. Las
personas carismticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su
alrededor provocando que todos sientan admiracin, cario y empata por ellos.
El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la
espontaneidad, pese a que pueden aprenderse ciertas tcnicas que facilitan su
prctica. Los lderes carismticos no tienen necesidad de obligar a sus
subordinados a realizar las tareas, sino que ellos las realizan por el sentimiento de
admiracin hacia el lder. Estas personas sienten una necesidad inherente de
sentirse aceptados por la persona que los lidere, lo que les lleva a realizar
cualquier tarea que l les encomiende.

Son sin duda uno de los lderes ms eficaces dado que su carcter de liderazgo
no se ver mermado mientras sea capaz de mantener ese sentimiento de
admiracin.

LDER DE INTELIGENCIA
Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajo pueden llegar a hacer
cosas increbles. Son seres muy competitivos con las personas de su mismo
coeficiente y siempre quieren destacar sobre los dems haciendo camino con las
personas de su confianza.

LDER EMPRENDEDOR
Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por lo que en cada toma
de decisiones, este pide consejos de los dems integrantes para as tomar la
decisin ms acertada, aunque esto no significa que sea un lder ms dbil sino
que unifica la formacin del grupo incluyendo a sus integrantes en un mismo
escaln.
Estos lderes son los mejores para grupos pequeos que para los grandes, dada
su escasa eficacia en estos ltimos.

LDER PROACTIVO
Este es un lder ms atento y que se preocupa por todo el grupo. Siempre quiere
el bien de todos los integrantes del grupo. La tarea ms importante de este tipo de
lder no es la de dar rdenes sino la de mantener al grupo unido. Este tipo de
lderes son utilizados cuando la diversidad del grupo facilita la disolucin del
mismo, siendo necesaria la intervencin del lder.

Los lderes carismticos podran ejercer como este tipo de lder si gozaran de la
admiracin de la totalidad del grupo.
Existen multitud de caractersticas que definen al liderazgo, ya que cada tipo de
lder es distinto respecto a dnde se encuentra, con qu personas se rodee o qu
decisiones tome.

CARACTERSTICAS DE UN LDER

Integro
Motivador
Creativo
Trasciende a los dems
Origina, autntico
Inspira y organiza
Busca el bien comn
Trabaja en equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, carismtico
Trabaja a largo plazo
Emprendedor
Agente de cambio: Busca la mejora continua
Alta vocacin de servicio
Excelente comunicador.

LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y
que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una
meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una
persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

NIVELES DE LIDERAZGO

Liderazgo centrado en principios se pone en prctica de adentro hacia afuera en


cuatro niveles:
PERSONAL: Mi relacin conmigo mismo.
INTERPERSONAL: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.
GERENCIAL: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada
tarea.
ORGANIZACIONAL: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una
estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.
Cada uno de estos niveles es necesario pero no suficiente, lo cual significa que
debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios bsicos:

1. Confiabilidad en el nivel Personal. La confiabilidad est basada en el


carcter, en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno
puede hacer.
2. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la
confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre
de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano - t ganas
para seguir adelante.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.


Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGO

ATENCIN MEDIANTE LA VISIN


Para elegir el rumbo, el lder debe primero a ver desarrollado una imagen mental
de un futuro posible y deseable para la organizacin y esa visin debe articular
una proyeccin de un futuro realista, creble y atractivo para la organizacin y para
las personas que las conforman y cuando es compartida esa imagen, los
individuos son capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la
organizacin como dentro de la sociedad de la cual forman parte.

SIGNIFICADO MEDIANTE LA COMUNICACIN


Todas las organizaciones dependen de la existencia de significados y de
interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la accin coordinada.
Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar y organizar
significados para los miembros de la organizacin. Comunicar el mensaje
claramente y a todo nivel es clave; bsicamente es la esencia del proceso creativo
y lo que separa al administrador del liderazgo.

CONFIANZA DERIVADA DE LA CONSISTENCIA


La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo en una organizacin. La
confianza significa disponibilidad, prediccin y solvencia.

DESARROLLO DEL PROPIO LDER


Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del lder: La capacidad de
autocrtica y la voluntad de asumir riesgos.

AUTOCRTICA
Est relacionada con la madurez o con la sabidura emocional; se consideran
responsables de su propia evolucin; con esta actitud inducen, entre sus
empleados, una crtica positiva respecto de los dems.

VOLUNTAD DE ASUMIR RIESGOS


Los lderes son alumnos perpetuos, estn dispuestos a aprender de la experiencia
y para ellos es necesario que: reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten
los errores y estn dispuestos a responder a los retos.

CAPACITACIN
El efecto esencial del lder consiste en que capacitan a otros a que traduzcan
intencin en realidad; se trata de influenciar, atraer, estimular; busca que otros
asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.

LIBERAR LAS INICIATIVAS


Consiste en aumentar las posibilidades a todos los niveles, en optar por la
confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa sin derecho a equivocarse y
tampoco hay responsabilidad sin sanciones.

DISPOSICIN A RESPONDER LOS RETOS


Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el hombre en todos los
niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa junto con mayores
responsabilidades.

NUNCA PIERDA DE VISTA LA LTIMA META Y CONCENTRE SU ENERGA


EN OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Canalizar la energa hacia dos metas: ser conscientes del objetivo estratgico a
largo plazo y focalizar la energa a las tareas a corto plazo.

INSPIRE OPTIMISMO Y AUTOCONFIANZA, PERO AFRRESE A LA


REALIDAD
El optimismo es una cualidad de liderazgo muy importante. Ser optimista es la
capacidad para fijarse retos imposibles, para creer que todava se puede ganar y
para convencer a los dems de que usted tiene razn. Por ello, los grandes
lderes, tienen una confianza especial en su propia capacidad para luchar por lo

que quieren y conseguir que los dems miembros del grupo continen con l
hasta el final.
El optimismo NO es algo natural para todas las personas, pero gracias al dilogo
interior que se produce dentro de las personas, es posible aprenderlo y mejorarlo.

CUIDE DE S MISMO: MANTENGA SU RESISTENCIA Y DJESE DE


COMPLEJOS DE CULPA
Cuide de s mismo y de su tripulacin: importante que el lder no solo se preocupe
por el bienestar fsico y psquico de su grupo, pues este es muy importante pero
por ello no debe descuidar el suyo.

REFUERCE CONSTANTEMENTE EL MENSAJE DE GRUPO: SOMOS UNO,


VIVIREMOS O MORIREMOS JUNTOS
Ante un grupo, el lder debe aplicar en todo momento una serie de tcticas para
crear un equipo slido y enviar un mensaje firme de unidad.

1. Establecer una identidad compartida: Es necesario, que el lder promueva


el mensaje de unidad de grupo y as poco a poco ir construyendo unos
vnculos sociales en comn.
2. Mantener los lazos de comunicacin: Un paso fundamental para crear una
unidad es establecer una identidad compartida, pero se necesita algo ms
para reforzar el mensaje de grupo. Los lazos de comunicacin han de
cuidarse de todas formas posibles para mantener un sentido de conexin.

MINIMICE LAS DIFERENCIAS DE ESTATUS E INSISTA EN LA CORTESA Y


EL RESPETO MUTUO

DOMINE EL CONFLICTO. MANEJE EL ENFADO EN DOSIS PEQUEAS,


ATRAIGA

LOS

DISIDENTES

IMPIDA

LUCHAS

DE

PODER

INNECESARIAS
Factores que generan conflicto:

Aumento de estrs.

Baja productividad.

Lugar de trabajo desagradable.

Incluso la desintegracin de la organizacin.

ENCUENTRE ALGO QUE CELEBRAR Y ALGN MOTIVO CON EL QUE RER


Es complicado sonrer y estar relajado en situaciones de presin extrema. En
estos casos hay que hacer uso de estos sentimientos y emociones.

NUNCA ABANDONE, SIEMPRE HAY OTRO MOVIMIENTO


Encontrar soluciones creativas para grandes problemas es una tarea difcil, incluso
en las mejores circunstancias, pero en situaciones al lmite es an ms costosa.
Los buenos lderes, en vez de esperar que las cosas vayan bien, deben estar
preparados para que todo vaya mal.
Una expectativa realista cuando se est al lmite, es que las cosas irn mal con
mayor frecuencia de lo normal.

BASES DEL LIDERAZGO

Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el
campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y
modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las
cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento,
confianza, integridad, y, por su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.

AUTOESTIMA POSITIVA: La autoestima supone ser consciente de nuestros


actos, implica conocerse al s mismo. Sin autoestima Positiva, ser muy difcil que
una persona tome el camino del Liderazgo. Para elevar la autoestima de forma
real, se requiere de un profundo autoanlisis o de una terapia psicolgica seria
que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco
apoco, las bases de seguridad y valoracin.

PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y CON MEDIDAS JUSTA:


Los lderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el
tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de
equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia
que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien
acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un
equilibrio dinmico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de
verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para
luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado
una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de
lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado
e inestable, su liderazgo tambin ser inestable.

Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades
y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se
debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder
pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la
gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia.

LIDERAZGO EMPRESARIAL

El concepto de liderazgo empresarial hace referencia a la habilidad o al proceso a


travs del cual el lder en la empresa influye para satisfacer objetivos y
necesidades de la empresa.

TIPOS DE LIDERAZGO EMPRESARIAL

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo
empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios
y obtiene por ello salario y otros beneficios y por otro lado, el lder reconoce qu
quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer
que lo consigan. El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y
stos responden con su trabajo.
Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante de un
trabajador

es hacer

lo

que

el

lder

dice

que

haga.

Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para que los
trabajadores trabajen de manera ptima en la consecucin de objetivos que ha
marcado el lder y la empresa. En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo
en el que las dos partes salen ganando.

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Poltica de premios econmicos segn el rendimiento.


Tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud.
Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los
resultados.
Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL


VENTAJAS
Hay un beneficio mutuo.
El trabajo es valorado y considerado.
Es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su
objetivo.

DESVENTAJAS
Tiene poco alcance.
Dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad
permanente.
Si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar
mayor efectividad en la empresa.
Gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo
esperado.
La relacin entre lder y trabajador es impersonal.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la


moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos
en la empresa y en las personas que la conforman. Se podra decir que se trata de
un empuje ms motivador y prximo al trabajador y de un ejercicio ms importante
en la transmisin de los objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo. De
ah que su nombre tambin sea el de liderazgo carismtico.
CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona
antes que una herramienta para ganar dinero.
Hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus

ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.


Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
Se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.
Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo.
Se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto

plazo.
Hay voluntad de arriesgarse.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL


VENTAJAS
Desarrollo de habilidades sociales.
El lder es un ejemplo a seguir.

Aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor


productividad y mayores beneficios.
Menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores.
Mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas.
Aprendizaje corporativo.

DESVENTAJAS

Asume que hay motivacin por parte del trabajador


Los resultados son visibles a largo plazo
No todos los lderes pueden ser transformadores
Carece de detalles de aplicacin
Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente

Con ello, se puede afirmar que las caractersticas del lder transformador son:

Hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
Hace que las trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan
Cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman
Pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

LIDERAZGO NATURAL: se entiende como lder natural aquella persona que,


pese a tener una actual sobresaliente en la mayora de los casos, su figura no est
reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas y
motivadoras entre las personas, as como satisfacer eficientemente las
necesidades de su equipo de trabajo. Se le distingue del resto, y sobre todo del
autocrtico, en que no impone nada y todas las decisiones son llevadas a cabo
con el consentimiento y participacin de todas las personas, siendo en este caso
muy parecido al liderazgo participativo.

LIDERAZGO PARTICIPATIVO: muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo,


pese a tener l mismo la ltima decisin, no duda en consultar y evaluar las
opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de decisiones.
Su motivacin principal es crear un gran espritu de equipo donde cada individuo
se sienta importante dentro de la organizacin y sobre todo valorado, teniendo as
un impacto muy positivo en la motivacin del grupo de trabajo. Los expertos en la
materia recomiendan adoptar este tipo de liderazgo cuando sea de vital trabajar en
equipo y la calidad se imponga a la rapidez de sacar las tareas adelante.
LIDERAZGO AUTOCRTICO: totalmente opuesto al liderazgo natural o
participativo. Su principal caractersticas es el poder absoluto que tiene en la toma
de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y cundo llevar a cabo las
tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y gestiona a las personas con mano
de hierro. En muchos casos, este estilo de liderazgo impacta negativamente en la
motivacin de las personas. Este tipo de liderazgo est recomendado por los
expertos en aquellos momentos de crisis donde hay que tomar decisiones duras
en beneficio de la compaa.

LIDERAZGO BUROCRTICO: se caracteriza por llevar a cabo las tareas segn


su libro de estilo y hoja de ruta marcada. No contemplan ningn cambio y en
caso de surgir imprevistos cuenta con soluciones ya preparadas. No muestra
demasiado inters en la personalidad de las personas ni en su motivacin, siendo
su empata casi inexistente. Este tipo de liderazgo est recomendado
principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo de riesgo laboral y se
tengan que tomar medidas especiales. No tiene demasiado sentido dentro del
trabajo de oficina.

LIDERAZGO CARISMTICO: el lder carismtico sobresale del resto por sus


cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia las personas. Se

muestran siempre muy enrgicos al transmitir sus ideas generando satisfaccin y


entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura
del lder carismtico dentro de la organizacin no hay xito. Entre sus principales
deficiencias est el centrar demasiados los esfuerzos alrededor de esta figura
puede llegar a ser un problema para la compaa el da que este abandone la
organizacin.

LIDERAZGO Y PODER

No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es el liderazgo, pues


mientras que el concepto de lderes se encuentra estrechamente relacionado con
la compatibilidad de las metas, adems requiere congruencia entre las metas del
lder y las de las personas que se encuentran bajo su direccin y se enfoca
nicamente en la influencia descendente sobre los subordinados. Adems la
investigacin sobre el liderazgo hace nfasis en el estilo; el poder en contraste, no
requiere de compatibilidad, slo necesita de dependencia, no degrada la
relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y su investigacin ha
tendido a abarcar un rea ms amplia, y a orientarse en los procedimientos
dirigidos a lograr la dependencia.

EL PODER DEL LIDERAZGO.

El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros
del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de
medio constituye lo que llamamos poder. Cules son estos medios? Son de los
ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos
econmicos hasta algn conocimiento particular.
Dicho poder puede ser usado por un individuo ya se apara reducir los medios de
otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo
inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la
satisfaccin de sus propias necesidades. Mientras los miembros del grupo crean
que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo
sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando
ms de lo que ellos aportan.
Todo lder, cualquieras que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus
seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores,
l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve
a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus
seguidores apoyarlo.

CONDUCTA Y LIDERAZGO

Estamos en una nueva poca donde la gestin del talento requiere un nuevo
liderazgo. Te propongo que analicemos las caractersticas del nuevo lder
transformador desde seis estilos de liderazgo que comprenden diferentes niveles
de actuacin desde la autogestin emocional a la gestin de comunidades
internas y externas.

ESTILO 1 : GESTOR EMOCIONAL (EJE CENTRAL): El liderazgo es gestionar


emociones la denominada inteligencia emocional est en el centro del desarrollo
del liderazgo, partiendo que al liderarnos a nosotros mismos podemos liderar a los
dems el autoconocimiento, la autorregulacin son una de las bases ms
importantes que permite gestionar equipos.
Conducta 1: Reconoce los motivos y propsito reforzando el compromiso
de las personas con los objetivos del equipo.
Conducta 2: Crea un entorno emocional de confianza adecuado que
fomenta el aprendizaje y la innovacin.

ESTILO 2. MOTIVADOR DE LOGRO (PRESENTE/RESULTADOS): Establece


con claridad objetivos, da un seguimiento exigente pero de acuerdo con el
potencial de cada empleado. Esta es la base de la consecucin de unos
resultados excelentes. Los resultados son la mejor expresin de liderazgo e
innovacin, pero tambin uno de los elementos que refuerzan el desempeo
excelente.
Conducta 3: Promueve la generacin de ideas que llevan a acciones para
la mejora de resultados.
Conducta 4.: Adecua la exigencia de resultados al potencial y capacidad de
cada empleado.

ESTILO

3:

PROACTIVO

(FUTURO/RESULTADOS): Establece

marcos

de

actuacin, valores, sentido de propsito y referencias a futuro que dan guas de


actuacin a sus colaboradores, lo que permite que haya autonoma en la
realizacin de tareas promoviendo el cambio y la innovacin.
Conducta 5: Comunica marcos de actuacin retadores y da guas amplas
para que sus colaboradores acten con autonoma
Conducta 6: Promueve la mejora continua y los comportamientos
innovadores, impulsa el cambio.

ESTILO

4: DESARROLLADOR (PRESENTE/PERSONAS): Promueve

el

desarrollo continuo en el entono de trabajo, buenas competencias exigen


desarrollo continuo. El lder crea entornos de feedback exigentes, crear actitudes
en sus colaboradores destinadas a mejorar el autoaprendizaje y la capacitacin en
el entorno de trabajo.
Conducta 7: Se asegura que cada colaborador tiene entornos de feed-back
exigentes para su autodesarrollo mediante planes de accin.
Conductas 8: Crea entornos de aprendizaje donde la accin y el error
controlado son los protagonistas.

ESTILO 5. POTENCIADOR (FUTURO/PERSONAS): Es el comportamiento o


estilo que ms se relaciona con potenciar la pro actividad o liderazgo distribuido en
sus colaboradores, pues incluye todas las herramientas enfocadas hacia
el empowerment y

crecimiento

personal

profesional

de

sus

equipos,

considerando no solo sus cometidos e intereses actuales sino tambin aquellos


que potencian el largo plazo.
Conducta 9: Potencia el talento de cada colaborador para que sea
proactivo en su desarrollo e iniciativas futuras
Conductas 10: Potencia el liderazgo (liderazgo distribuido) para que todos
los miembros del equipo ocupen posiciones de liderazgo en diferentes
aspectos.

Estilo 6 Social - Networker. Crean las condiciones de la cohesin para que el


equipo trabaje conjuntamente, comparta y colaboracin entre los miembros del
equipo y con otros equipos, a veces de la empresa, a veces externos presenciales
o en red (comunidades). Es un conector o integrador de equipos.
Conducta 11: Crea cohesin interna en su equipo fomenta la generosidad
y la colaboracin
Conducta 12: Potencia la comunicacin y la colaboracin con otros
equipos de la empresa y con comunidades externas.

COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIN EN EL LIDERAZGO.

COMPORTAMIENTO Y LIDERAZGO.
La teora de comportamiento parte de lo que hacen y dicen los lidere.

El comportamiento de los lideres tiene un efecto casual en el desempeo de los


empleaos
Es ms sencillo modificar el comportamiento q los rasgos.
Estilo de liderazgo: es la combinacin de rasgos, destrezas y comportamientos a
los que recuren los lderes al interactuar con los seguidores.

MOTIVACIN Y LIDERAZGO.
MOTIVACIN: es todo aquello que influye en el comportamiento para la
consecucin de cierto resultado.
El lder debe motivar a los seguidores para que logren los objetivos de la
organizacin.
Los ejecutivos deben darse cuenta de q la motivacin y el liderazgo con la clave
para formar administradores eficaces.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONALDE


UNA ORGANIZACIN.
La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general
por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso
involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las
habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas
propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin,

Auto concepto. Ambas variables actan en interaccin a fin de complementarse y


hacer eficiente la motivacin, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro
del mbito laboral y empresarial: el adiestramiento.
Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teoras de la
motivacin, y en particular el modelo de autovaloracin de Covington, postulan
que la valoracin propia que un estudiante realiza se vea afectada por elementos
como el rendimiento laboral y el auto percepcin de habilidad y de esfuerzo. Entre
ellos, la auto percepcin de habilidad es el elemento central, debido a que, en
primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen,
estima o valor, que en el mbito organizacional significa mantener un concepto de
habilidad elevado; y en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna
es el principal activador del logro dela conducta, el eje de un proceso de
autodefinicin y el mayor ingrediente para alcanzar el xito.
Esta autovaloracin se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es,
auto percibirse como hbil o esforzado es sinnimo para los empleados; poner
mucho esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hbil. En los niveles
medio superior de jerarqua y esfuerzo no son sino sinnimos; el esfuerzo no
garantiza un xito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia. Esto se
debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una elaboracin
mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las autopercepciones
de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son complementarias,
no presentan el mismo peso para el lder de la organizacin; de acuerdo con el
modelo, percibirse como hbil (capaz) es el elemento central. En este sentido, en
el contexto de motivacin los profesionales valoran ms el esfuerzo que la
habilidad. En otras palabras, mientras un lder espera ser reconocido por su
capacidad (que es importante para su estima), en el ambiente laboral se reconoce
su esfuerzo.

CONCLUSION

Hoy por hoy, el papel del lder sigue en auge y cada da se requieren lderes an
ms cualificados. La evolucin del lder ha estado determinada por la influencia de
diversas teoras, las cuales han aportado su granito de arena a la hora de definir el
perfil del lder ideal.

Tambin influye bastante la aparicin de nuevas tecnologas a la hora de realizar


su trabajo, puesto que facilitan, agilizan, sus funciones y cambian sus estrategias
dndole ms calidad. Es imposible imaginar una empresa sin lder, puesto que
ste es el punto de referencia de la misma. Un lder debe ser carismtico, seguro
de s mismo, sincero, fiel a sus objetivos, y ante todo, ganarse la confianza de sus
subordinados y confiar en estos, por tanto deben de estar muy unidos, sobre todo
ante las adversidades que se puedan presentar durante la vida de la empresa.
Esperemos que, en los albores del s. XXI, surjan nuevos lderes cada vez ms
competentes, ms innovadores, con ms talento directivo, en definitiva, que
superen a sus antecesores.

BIBLIOGRAFIA

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Enciclopedia Microsoft Encarta 99