Informe Sobre La Productividad Comercial - Desbloqueado

Cenyt
Consultancy
Informe sobre Productividad Comercial
Cmo conseguir resultados y

mantener a los clientes satisfechos
Productividad Comercial
Cenyt Consultancy - Grupo Cenyt

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NDICE DE CONTENIDOS
Cenyt
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El dilema de los beneficios

Aumentar los beneficios y mantener a los clientes satisfechos
Qu es la productividad comercial?
Una nueva definicin del xito en las ventas
Las cuatro dimensiones de la productividad comercial
La investigacin previa
Los datos como catalizadores de la accin
Ms all del plan de accin

Hacia dnde vamos?
13
Acerca de Cenyt Consultancy
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El dilema de los beneficios
Cenyt
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De modo que quiere aumentar los beneficios y mantener a los clientes

satisfechos
Algunos expertos dicen que los gastos en marketing y ventas llegan a absorber un 30% de
los costes al hacer negocios. Es fcil de adivinar, pues, por qu los esfuerzos para la
mejora de la productividad que antes se centraban en la fabricacin se estn dirigiendo
ahora a las ventas y al marketing
Y al mismo tiempo que altos ejecutivos se dedican a exprimir los costes, el propio
mercado presiona en todo lo relativo a la calidad y a la satisfaccin del cliente.
De cara a estos desafos, la mayor parte de los directivos se hacen la siguiente pregunta:
Cmo podemos aumentar los beneficios ofreciendo, al mismo tiempo, el mximo de
prestaciones al cliente?
La solucin pasa por examinar la productividad de su propia fuerza de ventas.
Cmo puede ayudarle identificar las claves de la productividad comercial?
El anlisis ordenado de la Productividad Comercial es una herramienta que usted puede
utilizar para auditar los esfuerzos y la productividad de su equipo comercial e identificar
las estrategias y tcticas que le ayudarn a alcanzar nuevos y mejores niveles de
desempeo:
Identificar las actividades que afectan de manera ms notable la habilidad de su
fuerza de ventas para satisfacer las necesidades de resultados de sus clientes.
Calificar su nivel de satisfaccin con los esfuerzos de su empresa en relacin
con estas actividades clave.
Establecer un consenso en relacin con las prioridades de productividad de su
equipo comercial.
Determinar un plan de accin que le ayude a mejorar la eficacia de su fuerza de
ventas.
De qu se trata?
Se trata de examinar lo que podra hacer toda la organizacin para incrementar la
productividad comercial. No trata slo de tcnicas de previsin y planificacin para jefes
de venta, ni de empleo del tiempo, ni de gestin de cartera; tampoco de estrategias de
marketing, o de planes de formacin, ni de poltica salarialTrata de todo eso y de
muchas otras cosas que la investigacin ha identificado contribuyen de manera eficaz a
mejorar la capacidad de su empresa para satisfacer las necesidades de sus propios
clientes.

Qu es la productividad
comercial?
Cenyt
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Para m, un aspecto
fundamental de la
productividad es
tener una
organizacin y una
direccin adecuadas,
en lnea y
congruencia con los
objetivos del
personal. Por eso la
productividad es
tarea de la direccin
y no de los
vendedores.
Director Comercial
Han pasado ya los das en que la productividad se poda medir con una mera
cuenta: x miles de productos por y horas de trabajo, o x euros por y
visitas. Creemos que la productividad, es decir, la relacin que se establece
entre inputs y outputs, tiene que incorporar una nueva definicin de output.
El output no es una mera corriente de ingresos ni un inventario de producto;
tambin incluye la satisfaccin del cliente. Por este motivo nos atrevemos a
proponer una nueva definicin:
La productividad comercial consiste en obtener los mejores resultados
econmico-financieros, conjuntamente con la fidelidad del cliente, a partir
de las gestiones de venta.
Suena bien, s; pero qu significa? Esta definicin asume que la
productividad comercial es un tema complejo. Para obtener productividad
comercial, cualquier directivo debe considerar:
La presin de la primera lnea ante las cada vez mayores expectativas
de los clientes.
Ganancias a corto plazo frente a ventajas a largo plazo.
Aspectos de organizacin de la fuerza de ventas fcilmente
controlables frente a cuestiones generales de la empresa no tan fciles
de cambiar.
Muy probablemente no le sorprenda que el asunto principal sea el de los
aspectos complementarios. Por ejemplo, si usted da autonoma a sus
vendedores para negociar precios y condiciones que puedan mejorar la
satisfaccin del cliente, estar tambin dispuesto a sacrificar la certeza en
cuanto al flujo de ingresos y al plan de produccin?
Y qu hay de la idea de un sistema global de medida de la satisfaccin del
cliente? A lo largo del tiempo, usted se har con una valiossima base de datos
acerca de su actividad comercial que le ayudar a anticipar y responder a las
expectativas del cliente. Ahora bien, sern suficientes los beneficios para
justificar los costes de desarrollo e instalacin?
Frente a aspectos complementarios de este tipo, los directivos necesitan un
marco de trabajo que les permita examinar un tema tan complejo como el de la
productividad comercial.

Las Cuatro Dimensiones de

la Productividad Comercial
Cenyt
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La investigacin nos proporciona una herramienta de trabajo para empezar a actuar. Todo
comienza con una verdad muy elemental:
No existe una frmula simple y universal para incrementar la productividad.

Al contrario, se ha identificado una matriz de actividades importantes hasta 45 que
pueden afectar a la productividad de su equipo comercial. Estas actividades incluyen
desde desarrollar y comunicar internamente el ideario y los objetivos de la empresa
hasta trabajar con eficacia con las personas que tienen desempeos pobres o
marginales.
Cuarenta y cinco actividades? Por dnde empiezo?
Afortunadamente, se han podido agrupar esas actividades en cuatro reas o
dimensiones ms manejables. Cada una de las Dimensiones de La productividad
Comercial es un componente esencial en una organizacin comercial productiva y
saludable. Todas juntas, las cuatro dimensiones cubren la mayor parte de las actividades
directivas, desde los puestos de staff hasta los de lnea.
Dimensin 1: Visin y Estrategia de Mercado

Las 11 actividades que integran esta dimensin definen y dan
forma a la respuesta de la organizacin a las demandas del
mercado. Representan los compromisos fundamentales y a largo
plazo de la organizacin con los clientes, para responder a las
necesidades del mercado, desarrollar relaciones a largo plazo y
proporcionar un servicio eficaz. Representan tambin los
compromisos bsicos con los empleados: definir y comunicar
objetivos razonables, estimular la innovacin y establecer la
estrategia clave para la marcha del negocio.
Actividades caractersticas:
1. Desarrollar y comunicar el ideario de la empresa y las estrategias de venta.
2. Estimular la innovacin: nuevos productos, nuevas estrategias.
3. Asegurarse de que los productos y servicios satisfacen necesidades del mercado.
4. Establecer relaciones a largo plazo con los clientes.
5. Asegurar un servicio eficaz al cliente.
6. Implantar mtodos que permitan a los clientes comprender y evaluar nuestros
productos y servicios.
7. Abrir nuevos negocios con los clientes establecidos.
8. Implantar estrategias para vender eficazmente frente a la competencia.
9. Seleccionar los canales de distribucin adecuados.
10. Establecer objetivos de venta individuales y colectivos.
11. Informar del progreso en relacin con los objetivos de venta


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Dimensin 2: Composicin y Eficacia de la Fuerza de Ventas

Esta dimensin agrupa 12 actividades que determinan el
carcter y las habilidades (capacidades) de la fuerza de ventas.
Incluyen tanto la estructuracin de la operacin
determinacin del nmero adecuado de vendedores, del
mtodo de seleccin y rotacin como la motivacin hacia los
resultados una vez que se cuenta con la gente adecuada.
Podemos nombrar entre otras actividades las de formacin y
desarrollo, tratamiento de problemas de actuacin
supervisin del desempeo y el control de la rotacin.
1. Distribuir la fuerza de ventas de manera eficaz.
2. Determinar el nmero adecuado de vendedores en cada delegacin.
3. Establecer criterios adecuados para medir y evaluar el desempeo de la fuerza de
ventas.
4. Controlar el nivel de rotacin de Directivos y comerciales en las oficinas de venta.
5. Determinar y utilizar criterios adecuados de contratacin.
6. Asignar tareas comerciales a personas con el perfil, la formacin y habilidades
adecuadas para vender.
7. Asegurar que los vendedores tiene buenas habilidades comerciales.
8. Asegurar que los comerciales comprenden su funcin, responsabilidades y
expectativas.
9. Proporcionar a los comerciales formacin en producto adecuada.
10. Proporcionar a los comerciales informacin acerca de la competencia.
11. Conseguir que las nuevas incorporaciones sean operativas deprisa.
12. Tratar adecuadamente a los comerciales con desempeos pobres o marginales.
Dimensin 3: Sistemas y control de Ventas

Las ocho actividades incluidas en esta dimensin regulan la
respuesta de la organizacin al mercado, a travs de los
precios, del control de costes, y de proporcionar a los
vendedores un sistema adecuado de compensacin salario,
incentivos, comisiones. Tambin controlan y dan seguimiento al
sistema observando el progreso de las ventas y estableciendo
una estructura departamental que asegure la continuidad de la
operacin.


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1. Asegurar que los puestos de directivos se cubren deprisa y con el personal apropiado.
2. Establecer estructuras de precios adecuadas al mercado.
3. Implantar sistemas de seguimiento de ventas en toda la empresa.
4. Hacer previsiones de ventas razonables y rigurosas.
5. Controlar los gastos de las oficinas comerciales (dedicados a vender).
6. Implantar programas de compensacin que apoyen la estrategia comercial de la
empresa.
7. Proporcionar beneficios sociales (vacaciones, seguros, etc.)
8. Establecer un programa de incentivos que recompensen desempeos y/o resultados
concretos.
Dimensin 4: Eficacia de la Primera Lnea

Esta dimensin recoge 14 actividades que hacen posible que la
organizacin responda a las necesidades especficas de los
clientes en el da a da. Actividades clave en esta dimensin
son la creacin de equipos, la supervisin y motivacin del
personal, as como el apoyo diario, tanto de marketing como en
el campo, que puede ir desde anuncios locales hasta la
utilizacin de ordenadores porttiles y /o dispositivos mviles.
1. Promover el espritu de trabajo en equipo dentro de las oficinas comerciales.
2. Impulsar la colaboracin entre la funcin comercial y otros departamentos de la
empresa.
3. Sostener el reconocimiento y la imagen positiva de la empresa en el mercado.
4. Proporcionar soporte comercial adecuado (anuncios, campaas).
5. Establecer un sistema de respuesta y contacto con el cliente.
6. Asegurar que los jefes de ventas dirigen los esfuerzos comerciales en la misma lnea
que la estrategia de la empresa.
7. Asegurar que los jefes de ventas hacen supervisin habitualmente.
8. Asegurar que los comerciales tienen un conocimiento profesional de los factores de
negocio de sus clientes.
9. Equipar a los comerciales con medios tcnicos avanzados.
10. Proporcionar soporte administrativo eficaz y suficiente para el equipo comercial.
11. Reconocer adecuadamente los desempeos comerciales de especial relevancia.
12. Mantener un nivel elevado de moral y satisfaccin en el trabajo de los comerciales.
13. Permitir a los jefes de ventas y comerciales negociar precios y condiciones, dentro de
las normas establecidas.
14. Procesar y resolver las propuestas con rapidez y eficacia.


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El anlisis pormenorizado de estas actividades, considerando su relevancia para la

organizacin, as como el impacto que tienen en concreto para usted y el grado de
satisfaccin con su desempeo es lo que le puede ayudar conocer:
el impacto medio de cada dimensin
sus puntos fuertes, oportunidades perdidas y esfuerzos mal dirigidos
las acciones a
mantener
potenciar
eliminar
Pero hay que ser realista. No se va a optimizar la productividad comercial de la
fuerza de ventas de un da para otro. Una vez realizada esta auditora, es posible que
interese ir introduciendo algunas de las acciones clave en la dinmica comercial
(reuniones, notas informativas, mtodos y herramientas, etc.). La mayor parte de los
directivos del rea comercial saben que la mera mencin de ciertos temas puede generar
discusiones interminables.
Para convertir esas discusiones en algo operativo, se har necesario planificar (y
respetar la planificacin), considerando los siguientes extremos:
OBJETIVO
Potenciar, mantener o
analizar
Qu se quiere conseguir?, por qu?

Qu criterios se utilizarn para evaluar los
resultados?
ACCIONES A EMPRENDER
BENEFICIOS
Para clientes y para la red
comercial (FF.VV.: fuerza
de venta)
Qu se debera hacer para que el plan se

desarrollase adecuadamente?
Quin debera acometer cada tarea y para cundo?
Qu grado de cooperacin de otros departamentos
y/o funciones es necesario?
Entienden las partes implicadas por qu esa
actividad es prioritaria?
Para qu vamos a implicar a personas de otros
departamentos?
Cmo se piensan comunicar expectativas y logros?
Cmo se va a dar seguimiento y supervisin a las
acciones?
Qu beneficios se espera que se produzcan para los
clientes como consecuencia de emprender esas
acciones?
Qu implicaciones o dificultades es posible que
afecten a los clientes o a la FF.VV.?
Qu riesgos, problemas u oportunidades pueden
surgir al poner en prctica este plan de accin?,
cmo se van a tratar o resolver?

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Segn parece, la productividad comercial es una cuestin bsica. La investigacin

que arroja esta conclusin se ha realizado entre directivos del rea comercial. Y son estos
ejecutivos los que nos han dicho que la productividad comercial es un asunto prioritario.
Por qu?
A causa de la presin del mercado internacionalizacin, sofisticacin del cliente,
orientacin al servicio, desregulacin, etc., que ha desestabilizado el mundo de los
negocios. Entre las realidades ms speras, los encuestados nombraron: contraccin de
los mercados, agotamiento de los vendedores, reestructuraciones corporativas fusiones,
adquisiciones, desapariciones y reducciones de plantillas.
Explorando la Productividad Comercial
A partir de estas indicaciones, se desarroll el estudio partiendo de una asuncin y una
hiptesis de trabajo, que demostraron despus ser slo parcialmente correctas:
Se asumi que una forma de definir y medir la productividad comercial es
estudiar la relacin entre resultados de ventas y costes de ventas.
Se pens que se podran identificar unas cuantas actividades o tcticas
universalmente vlidas para incrementar la productividad comercial de una
empresa.
En las pginas siguientes se presentan la metodologa utilizada y las conclusiones ms
relevantes, as como las razones que hicieron modificar la asuncin y rechazar la hiptesis
de trabajo.

Cenyt
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Cmo se hizo la investigacin

El primer paso fue identificar las actividades directivas que los directivos comerciales
consideraban influan de modo determinante en la productividad comercial. Para empezar,
se establecieron grupos de referencia y se revis extensamente la literatura cientfica para
construir una lista de actividades directivas que pudieran tener algn impacto en la
productividad comercial. Despus se encuest a 300 ejecutivos y directivos comerciales
de empresas reputadas por su eficacia comercial, acerca de las actividades que se haban
identificado.
Perfil de las empresas encuestadas
Tamao de la fuerza de ventas
10 o menor
11-99
100 o mayor
23%
53%
24%
Tipo de Producto/Servicio
Tangible
Intangible
70%
30%
Estructura de la Fuerza de Venta*

Organizada
Geogrficamente
Por lneas de producto
Por cuentas
59%
30%
21%
Compensacin de la Fuerza de Venta*
Salario
Comisiones
Bonos
84%
52%
46%
*Algunas sumas superan el 100% porque hay empresas que utilizan criterios
combinados para estructurar y remunerar a sus fuerzas de ventas.
Durante las entrevistas se pidi a los encuestados que identificasen cules eran las
actividades con mayor impacto en la fuerza de ventas y cules menos o ninguno. Tambin
se les pidi que indicasen en qu tipo de actividades estaban activamente implicados y
que manifestasen su nivel de satisfaccin en relacin con el esfuerzo realizado.
Finalmente se solicit su percepcin acerca del incremento o decremento en los
resultados de ventas y costes de las ventas de los ltimos aos.

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Algunas conclusiones sorprendentes

Una vez analizados los datos, las conclusiones ms relevantes fueron las siguientes:
CONCLUSIN 1
Las empresas que informaron mejoras en la productividad, as como las que manifestaron
lo contrario, calificaron las actividades, en lneas generales, de modo similar, en relacin
con su importancia, el nivel de esfuerzo que estaban dedicndoles y su grado de
satisfaccin con los resultados. Ni siquiera se identificaron dos o tres actividades
universalmente eficaces para incrementar la productividad comercial.
Implicaciones
No existe frmula mgica para incrementar la productividad comercial. Existe una
combinacin de actividades exclusiva para que cada empresa mejore su nivel de
productividad, combinacin que cada una deber encontrar por s misma.
CONCLUSIN 2
Entre las 10 actividades que los directivos comerciales calificaron como de mayor impacto
en la productividad comercial, cuatro eran actividades referidas al cliente, que superan
ampliamente el alcance habitual de las responsabilidades de la gestin comercial. Cul
fue la de mayor calificacin? Establecer relaciones a largo plazo con los clientes.
Las calificaciones fueron claramente consistentes entre directivos de todo tipo de
empresas, sin importar el tamao ni la estructura de la fuerza de ventas, ni siquiera el
producto o servicio vendido.
Implicaciones
La productividad comercial es algo ms que conseguir que los ingresos por ventas
superen a los costes de las mismas. Se trata de conseguir el mximo retorno
financiero conjuntamente con la fidelidad del cliente en las gestiones de venta. Y
esto implica a toda la organizacin, no slo al equipo comercial. An ms, la
efectividad de las actividades encaminadas a la productividad no puede ser
determinada sin considerar su efecto en los clientes.

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Cenyt
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CONCLUSIN 3
En un anlisis factorial de las respuestas de los encuestados, surgieron referentes
estadsticos de las calificaciones acerca del impacto de las actividades en la
productividad. A partir de estos referentes, se consolidaron 45 actividades (originalmente
eran 61) y stas se agruparon en cuatro grandes categoras, las Cuatro Dimensiones de la
Productividad Comercial:
Visin y Estrategia de Mercado
Composicin y Eficacia de la Fuerza de Ventas
Sistemas y Control de Ventas
Eficacia de la Primera Lnea
Implicaciones
Cada una de las dimensiones es esencial para el funcionamiento de una fuerza de
ventas saludable y productiva. Utilizando este modelo, una organizacin puede
enfocar el tema de la productividad comercial como si fuera cualquier otro
problema, diseccionndolo en partes ms pequeas y manejables, y
concentrndose en aquellas reas que demandan atencin inmediata.
Estas tres conclusiones, con sus implicaciones correspondientes, son las que nos han
llevado a construir este Informe. Tambin hemos desarrollado las herramientas que
permiten elaborar un Manual de Planificacin de la Productividad Comercial adaptable a la
realidad de cualquier empresa (www.cenytconsultancy.com).

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Cenyt
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Todo empieza por priorizar

Utilizar este estudio le puede ayudar a identificar y concentrarse en aquellos aspectos que
van a recompensar mejor sus esfuerzos. Tambin le servir para sopesar qu hacer ante
las cuestiones ms severas a las que se enfrenta; las presiones por hacer cifra de
negocio suelen estar enfrentadas con las estrategias a largo plazo. Y stas son algunas
de las habilidades que se esperan de un directivo. Los ms eficaces se diferencian por
saber concentrar sus esfuerzos en aquellas prioridades que establecen ventajas
competitivas para la empresa y a los ojos de los clientes. Algo ms: comunicacin
constante; he aqu un mandamiento en relacin con las prioridades de la organizacin y
con el famoso aqu estamos todos en el mismo barco.
En todo caso, recuerde comenzar por construir sobre aquello que ha caracterizado
siempre a su empresa. No se trata ahora de alejarse de lo que hace mucho tiempo
se ha demostrado razonable y eficaz.
Sus prioridades dirigen el desempeo
Ninguna empresa puede llegar muy lejos sin establecer las prioridades adecuadas. Pero el
ltimo test es el de hacer el trabajo y hacerlo bien, cosa que depende de su gente.
Ciertamente son necesarios sistemas y procesos para aumentar la eficacia y proporcionar
la estructura necesaria. Pero es necesario reparar en la importancia, igual cuando no
superior, que tiene maximizar la efectividad de su personal. Cuidado!: no asuma que su
equipo posee las habilidades necesarias para trabajar de la manera idnea. Mejor
confrmelo: sin la informacin y supervisin adecuadas, el nivel de desempeo de su
equipo nunca alcanzar sus expectativas iniciales.
El desempeo eficaz lleva al progreso
Al trabajar con herramientas de anlisis y planificacin de la Productividad Comercial
usted podr medir con claridad el seguimiento que est dando a sus planes de accin.
Revisar los resultados es un paso fundamental para mantener la tensin hacia la eficacia
e inspirar las nuevas lneas de actuacin. Ahora bien, recuerde que usted no debera
esperar mejoras milagrosas e instantneas. Concdase un plazo realista para alcanzar
resultados palpables y alrguelo un poquito ms para ver como el incremento de la
productividad comercial hace que mejoren los resultados el retorno financiero y se
refuerce la fidelidad de los clientes.

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Cenyt
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El progreso recompensa el esfuerzo realizado

Toda organizacin necesita ver cmo los esfuerzos realizados se ven compensados por
una mejora en los resultados y en el nivel de satisfaccin de los clientes. Ahora bien, la
forma exacta que toma esa recompensa en cada empresa vara de unas a otras. La
retencin de clientes, la mayor agilidad y calidad de la respuesta, la reduccin de los
costes operativos, una mejor imagen en el mercado o incluso el aumento de los beneficios
son algunas de las recompensas esperadas. Recordemos que, en todo caso, deberamos
ser capaces de encontrar en la ltima lnea del balance beneficios no slo para la
empresa, sino tambin para los clientes y para todas aquellas personas que han aportado
su esfuerzo y dedicacin.
No se olvide de los intangibles. Recuerde que un mejor ambiente de trabajo, una mayor
agilidad en la toma de decisiones, un mejor sistema para el tratamiento y solucin de
problemas, por poner unos ejemplos, es tan importante como la cruda y ansiada cifra final.
Cualquiera que sea la recompensa, estdiela, examnela e identifique qu es lo que se
est haciendo bien, para poder repetirlo. Esta evaluacin es la que les llevar, a usted y a
su equipo, a establecer nuevas prioridades, que les permitirn volver al comienzo del
proceso y entrar en una dinmica de mejoramiento constante.

14
Acerca de Cenyt Consultancy
Cenyt
Consultancy
Nuestro objetivo es el de ayudar a nuestros clientes en la consecucin de sus objetivos,

a travs de mejorar el desempeo de su recurso ms valioso: las personas.
Para ello partimos de la concepcin y construccin de nuestros programas en el mbito
del humanismo del desarrollo, en sus dos aspectos fundamentales: desarrollo sostenible
y desarrollo humano.
Como la comprensin de las situaciones humanas slo es posible a travs del contacto
con ellas, nuestros programas estn diseados a partir de la observacin e investigacin:
buscamos cules son las condiciones que definen la eficacia. A partir de ah,
reformulamos la materia viva en trminos de criterios y tcnicas de comunicacin que
puedan capacitar a cualquier persona para reforzar su actitud y adquirir unas habilidades
que les permitan mejorar su eficacia y, fundamentalmente, su satisfaccin personal y
profesional.
Muchas de las necesidades, y casi todos los deseos, no son medibles. Tampoco lo es el
entusiasmo con que se persiguen los objetivos profesionales. An as, el anlisis
profundo y riguroso de la realidad de los diferentes negocios, as como de los requisitos
bsicos que definen la eficacia en las relaciones profesionales, nos permite proponer
soluciones sistemticas y duraderas a nuestros clientes. De esta manera deseamos
colaborar en un proceso de cambio y de mejoramiento constante.
La ms elemental coherencia con nuestra propuesta nos exige establecer relaciones
duraderas y maduras con nuestros clientes: dedicacin al servicio, apoyo permanente y
la creencia ms slida en la capacidad de las personas para cambiar y mejorar su
eficacia en el trabajo.
De esta manera esperamos introducir en las relaciones profesionales e
interprofesionales conceptos como felicidad, amor, belleza, satisfaccin, tan
difcilmente traducibles en parmetros econmicos, pero tan directamente relacionados
con la calidad del trabajo y la eficacia en la consecucin de los objetivos de las
empresas.
La calidad en la gestin de nuestros proyectos y la apuesta por la excelencia en la
relacin con nuestros clientes definen los ejes fundamentales de nuestras propuestas de
consultora y formacin consultiva para reforzar el desarrollo humano de modo
sostenible.
Copyright Jaime Noguera para Cenyt Consultancy. Todos los derechos reservados.
15

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