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INDICE

1.

Gerencia de Proyectos y Visin en la Construccin electromecnica.........................2

2.

Control de Calidad en Obras de Construccin.............................................................4

3.

Herramientas de planificacin y control de proyectos..................................................6

4.

Productividad en la Construccin.................................................................................8

SISTEMA INTEGRADO EN PROYECTOS


1. Gerencia de Proyectos y Visin en la Construccin
electromecnica
La gerencia de proyecto implica la implementacin de todas las funciones
necesarias para asegurar que haya un adecuado control de mano de obra, tiempo
y costos. Adems esta gerencia permite al cliente cierto grado de control para
sugerir sus preferencias.
Es decir, el gerente de Proyecto asume responsabilidades como proveer de una
organizacin al cliente para que se encargue especficamente del diseo,
construccin o remodelacin de una obra. Las funciones del gerente de Proyecto
sern coordinar y controlar todos los aspectos del proyecto y hacer que la
edificacin quede bien diseada y construida, para satisfacer los requerimientos
del cliente en cuanto a funcionamiento, programacin y presupuesto
Caractersticas de la industria de la construccin
Para efectos de compresin y distincin de los diferentes procesos que recorre
creemos oportuno exponer algunos atributos que caracterizan a todo proyecto en
el contexto de su ejecucin.

Tiene el objetivo bien definido de entregar una nueva capacidad instalada.


Un ejemplo, la construccin y entrega de una planta industrial lista para
operar; el rediseo de un proceso administrativo para el recaudo en una
oficina de impuestos, la implementacin de un nuevo software para el
seguimiento de las mercancas de una empresa de transporte; la entrega
lista para operar de una plataforma martima para la explotacin de

hidrocarburos etc.
La ejecucin del proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas
interdependientes.
Estas tareas se pueden realizar en forma simultanea o sucesiva
dependiendo del quien.

La ejecucin del proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas


interdependientes, estas tareas se pueden realizar en forma simultnea o

sucesiva dependiendo de quin, el cmo, el cundo etc.


Tiene un tiempo limitado, un momento de inicio y uno de terminacin.
La ejecucin de un proyecto siempre est acotada en el tiempo, se define el

nmero de inicio y se estima el tiempo de terminacin.


El proyecto es nico, a pesar que algunos tengan antecedentes similares;
las circunstancias de tiempo, modo, lugar y recursos determina que no es
posible encontrar dos proyectos idnticos por lo tanto amerita que cada

proyecto sea tratado con singularidad.


Los proyectos siempre tienen un cliente a quien se le debe responder. El

cliente es agente que proporciona los fondos para realizarlo.


Todo proyecto tiene un grado de incertidumbre. Para la ejecucin de un
proyecto previamente se debe armar un plan basado en ciertos supuestos y
estimados derivados de la informacin disponible. Por lo tanto, es
importante documentar los supuestos ya que influir sobre el presupuesto,
la programacin y el alcance de las actividades a desarrollar.

2. Control de Calidad en Obras de Construccin


El control de calidad a un proyecto de construccin est basado en el control por parte del
personal propio o ajeno especializado en este tipo de controles, donde se deben analizar
variados aspectos como:
- Contenido de la informacin: los planos, detalles, memorias y libros de construccin
deben estar completos y bien redactados
- Cumplimiento del programa requerido
- Cumplimiento de la normativa aplicable
- Obtencin de los permisos y licencias necesarias
Buena parte de los errores en la ejecucin de obras de construccin parte de la
defectuosa redaccin del proyecto de construccin:
- la inexistencia de detalles constructivos o poco claros
- Inexistencia de informacin explicita acerca de los mtodos constructivos a seguir,
especialmente cuando no se trata de elementos constructivos tpicos.
- Los materiales a utilizar deben ser especificados de manera clara para evitar
divagaciones y malos entendidos.
- Poco uso de materiales de ltima generacin que ayuden a minimizar la presencia de
posibles defectos o patologa constructiva.

La exigencia de un control de calidad debera implantarse como norma general, para


evitar no solo la insatisfaccin del usuario, sino riesgos y perdidas debido al poco o
inexistente control de calidad en las obras de construccin.
El Control de calidad en una obra de construccin debe contemplarse desde tres aspectos
diferentes:
1. Control de calidad del Proyecto : planteamiento, planos, clculos etc.

2. Control de calidad de los Materiales.


3. Control de Calidad de la Ejecucin.
El Promotor Inmobiliario debe ser el primer interesado en exigir un control de calidad en la
edificacin, y as evitar sorpresas desagradables, que siempre se convierten en excesos
de costes, es necesario un inflexible cumplimiento de todos los aspectos tcnico y
econmicos que influyen en el planteamiento de una obra de construccin. Si la obra ha
sido contratada previamente sin estos planteamientos se puede encontrar con excesos de
coste por vaguedades del proyecto, deficiencias en los materiales que no se
corresponden con lo contratado y a lo que estamos dispuestos a pagar por ellos, o con
deficiencias en la ejecucin que pueden ocasionar siniestros y prdidas de todo tipo,
incluyendo las prdidas humanas.
Con el fin de realizar con correcto planteamiento del control de calidad en una obra de
construccin, el promotor cuenta con la valiosa ayuda de la Direccin Facultativa,
Arquitecto, ingenieros y aparejadores o tcnicos involucrado en alguna fase, a los cuales
se les debe exigir que como profesionales en la materia propongan un programa de
seguimiento de calidad, adecuado a cada tipologa de obra; en gran parte de las obras de
Construccin y dependiendo de su grado de complejidad , no basta con su sola labor de
inspeccin y vigilancia, sino que hay que acudir a contratar a terceras personas, como son
laboratorios de control de calidad que permitan realizar las comprobaciones tcnicas
necesarias.
Es evidente que el establecimiento de dicho control, lleva implcito un coste ( personal,
ensayos, etc) que suele establecerse contractualmente de varias formas:
- A cargo del Promotor de la Obra totalmente.
- A cargo del contratista que lo presupuesta en su oferta, si esta contiene el Plan de
control a realizar.
- Sistema mixto, en el que el cargo depende de la bondad o no, del resultado de los
ensayos a efectuar pudiendo ser el contenido del contrato muy variable y, a su vez,
abarcar una o varias fases, de las que, en general, podemos dividir el proceso:
1. Calidad del Proyecto
2. Calidad de los Materiales
3. Calidad de la ejecucin de la construccin

3. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE


PROYECTOS

Los fundamentos del proceso de planificar y controlar proyectos


de construccin:

Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario


elaborar un plan en base al cual se pueda programar y controla toda la obra.
Partiendo de aqu se puede entender como planeacin la formulacin de un curso
de accin que sirva de gua para la realizacin del proyecto. El gerente de
proyectos debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que se identifique el
trabajo que necesita hacerse, quien va a hacerlo, cundo debe hacerse y cmo
debe hacerse, y bajo que costos. Adems de esto, es necesario tambin conocer
las condiciones de las vas de comunicacin, si es que existen, las condiciones
climticas, los posibles centros de obtencin de materiales, la mejor forma de
obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes en el lugar, entre
otros factores. Es decir, los recursos y factores externos del proyecto.
Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, as como las
posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el
desarrollo del proyecto, (como pueden ser el conseguir un perfil pre colado de
concreto), puesto que si se les tiene perfectamente identificados, el gerente de
proyectos podr tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma ptima los
problemas que se susciten. Adems de identificar los procesos constructivos de
difcil ejecucin.

Despus de tener elaborada la planeacin de la obra se procede a realizar la


programacin de la misma. Puede entenderse como programacin a la
elaboracin de una red o diagrama en el que se esquematicen todas las
actividades en las que se divide el proyecto, especificando el tipo de relacin entre
una y otra, as como su duracin. Con esta programacin se tiene un tiempo
estimado de terminacin del proyecto.
Tanto la planeacin como la programacin de una obra se realizan antes de
comenzar el proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el
mismo. Aunque a veces es necesario reprogramar y replantear.
El control de una obra consiste en medir el avance de sta, registrarlo y compralo
continuamente con lo estimado en la programacin del proyecto. Este es un
proceso continuo y le permite al gerente de proyectos prever los posibles cambios
en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su
costo y tiempo de terminacin. Puede darse el caso de que se requiere en forma
extraordinaria hacer un proceso constructivo que no se tena contemplado, de esta
manera, con ayuda de la programacin del proyecto, puede elaborarse una nueva
programacin minimizando el retraso de la obra as como los costos extras que
pudieran generarse. Y tambin, con esto programar un nuevo flujo efectivo.
Lo ms importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo y el costo
del mismo. Para administrar el tiempo de este proyecto se utilizan las diversas
tcnicas de programacin que se explicarn ms adelante. La parte del costo se
menciona posteriormente.

LA TEORIA DE RESTRICCIONES:
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como

calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos


difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin.
Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los
procesos centrales hasta los problemas diarios.
QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes
que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que
actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la
meta de la organizacin.
TIPOS DE RESTRICCIONES
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de


mejora:
1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil
ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de
restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero,
falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar

cun

complejo

complicado

sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al


sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar
dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos
mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
-

La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms

hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se
debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar

de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los


compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
-

No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que

la demanda del mercado.


-

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,


no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que
la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes
hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR

las

restricciones,

intuitivamente

sabemos

que

existen.

EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se


opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto
a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es


necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de
ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
-

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente

son restriccin
-

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en

crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de


empresas como:
Finanzas:
Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso
escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de
un proyecto
En marketing:
Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organizacin.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de


empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando
TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofa.

APLICACIN DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES A UN


PROCESO CONSTRUCTIVO:
En esta oportunidad presentamos una aplicacin de la Teora de Restricciones
(TOC), propuesta por el Instituto Goldratt, a la gestin de la produccin de un
edificio de viviendas construidas con muros de concreto vaciados en sitio, en el
cual, la gerencia haba decidido no utilizar concreto premezclado.

Vaciado de una platea de cimentacin con concreto preparado en obra

Esta teora propone que para mejorar la productividad de un sistema no se


requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que
debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la lnea de
produccin se restrinja, lo que la teora denomina el Cuello de Botella. Por lo
tanto cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta
nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la
productividad.

En nuestro caso, la principal restriccin era la preparacin del concreto usando


mezcladora, por lo que se presenta la aplicacin de esta teora al proceso de
vaciado de una platea.

PASO 1: IDENTIFICACION DE LA RESTRICCION DEL SISTEMA


Para este primer paso es necesario entender el proceso de produccin,
descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de produccin
de cada actividad mediante un estudio de tiempos:

De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operacin


de mezclado, ya que ste es el proceso que ms demora tomando un promedio de
90 segundos por tanda. Entonces de acuerdo a esta teora, si queremos mejorar la
velocidad del sistema, slo debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la
operacin de mezclado.
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCION

Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Fsicas, cuando es un factor


tangible que limita el proceso de produccin; 2.) Restricciones Polticas, cuando se
trata de normas, costumbres, incentivos o prcticas que muchas veces van en
contra de la productividad; 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores
ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo de los proveedores o de
los clientes.
En nuestro caso se trataba de una restriccin fsica y para explotarla se poda
barajar varias alternativas; la ms inmediata era reemplazar la mezcladora por una
de mayor capacidad, de tal manera de cargar el doble de materiales de una sola
vez, duplicando la velocidad de mezclado. De esa forma habramos explotado el
cuello de botella y concluido con el paso 2; sin embargo en este caso no se
dispona de otro equipo y por poltica de la empresa se deban usar los equipos
propios, no habiendo autorizacin para alquilar a terceros o para comprar equipos
nuevos.
PASO 3. SUBORDINAR EL SISTEMA
Ya que por el momento no se poda explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente
era subordinar las capacidades de las dems actividades al ritmo de la actual
mezcladora. Este paso nos hace entender que nada ganamos, incorporando
nuevas herramientas, como por ejemplo una regla vibradora motorizada, o
haciendo que las cuadrillas trabajen ms rpido; contrariamente esto ira en contra
de la productividad.
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad aguas
arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy til elaborar una
Carta de Balance, con esta carta fue fcil sustentar que en la cuadrilla de
alimentadores se podra prescindir del encargado de abastecer el cemento,
igualmente si en la cuadrilla de transporte se dispona de un buggy adicional y se
delegaba a un obrero la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo de estos

buguies, se evitara la constante espera, pudiendo tambin prescindir de uno de


ellos.
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las
actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recin
habremos optimizado nuestra productividad.
PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCION
Si bien, con esta nivelacin de velocidades hemos logrado un aumento de
productividad, la filosofa de la Mejora Continua no nos permite conformarnos con
esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora.
Tal como se coment, una solucin era comprar una mezcladora de mayor
capacidad, pero esto ya constituye una restriccin del tipo poltica, para ello
Goldratt nos recomienda el uso de unas herramientas que las ha agrupado bajo el
nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos elaborar
una Nube de Conflicto, que consiste en esquematizar nuestros deseos con
algunos pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que
normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar
soluciones en la cual todos resultan ganadores (negociaciones win - win).
Supongamos que finalmente se Evapora la Nube de Conflicto y se toma la
decisin de alquilar un equipo de mayor capacidad. Al efectuar este cambio,
podremos ver que el tiempo de mezclado aumenta ligeramente, a un promedio de
100 segundos, sin embargo el tiempo del carguo de la piedra se duplica,
convirtindose ahora en el nuevo cuello de botella. Aqu llegamos al punto donde
tenemos nuevamente que explotar esta nueva restriccin, por eso lo siguiente es
el PASO 5: VOLVER AL PASO 1.

TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN


Existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas en su
elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son
bastantes tiles pero complejas en su elaboracin.
Las tcnicas ms comnmente usadas en la programacin de una obra son:

Diagrama de barras
Curvas de produccin acumulada
Mtodo de la Ruta crtica (Critical Path Method, CPM)
Red de precedencias.
PERT (Program Evaluation Review Technique).
Diagramas de tiempo y espacio.

LA GESTIN DE LA CADENA DEL ABASTECIMIENTO:

Una cadena de abastecimiento es el conjunto de redes de organizaciones que


estn envueltas, a travs de enlaces corriente arriba y corriente abajo, en los
diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos o
servicios en las manos del cliente final (Christopher, 1992).

Tommelein (2003) defini a la gestin de la cadena de abastecimiento (SCM)


como la prctica de un grupo de compaas e individuos trabajando
colaborativamente en una red de procesos interrelacionados estructurados con el
fin de satisfacer las necesidades del cliente final mientras todos los miembros de
la cadena se recompensan.

Configuracin de la cadena de abastecimiento en la construccin

En la figura, se aprecia que la cadena de abastecimiento est conformada por el


propietario o inversionista, proyectistas, contratista principal, proveedores y
clientes. Tradicionalmente un proyecto es enfocado considerando que las etapas
de diseo y construccin se encuentran totalmente divorciadas. Esta manera de
actuar trae muchos problemas, como por ejemplo: atrasos por diseos incorrectos,
incongruencias en la informacin, informaciones atrasadas, cambios de ltimo
minuto, negociaciones hostiles, subcontratos no ejecutados de acuerdo a lo
planeado, etc.
Todos estos problemas se pueden evitar si se enfoca la cadena de abastecimiento
bajo el SCM, es decir si se entiende que todos los participantes deben estar
integrados y no simplemente interrelacionados. Esto implica que los proyectistas
trabajen en conjunto con los constructores y proveedores para asegurar que lo
que se disea pueda realmente construirse; y que en la medida de lo posible
siempre se busque trabajar siempre con los mismos proveedores de tal manera
que se involucre con la poltica de la empresa y aprenda lo que la empresa espera
de l.

LA LOGSTICA EN LA CONSTRUCCIN:
La logstica es un proceso multidisplinario aplicado a una determinada obra para
garantizar el suministro, almacenamiento y distribucin de los recursos en los
frentes de trabajo, asimismo se encarga de la estimacin de las cantidades de los
recursos a usar y de la gestin de los flujos fsicos de produccin. Este proceso se
logra mediante las actividades de planificacin, ejecucin y control que tienen
como apoyo principal el flujo de informaciones antes y durante el proceso de
produccin (Adaptado de Cardoso y Silva, 1998).
Cardoso (1996) propone una subdivisin de la logstica aplicable a la industria de
la construccin:
Logstica Externa (de abastecimiento): se encarga de proveer materiales,
equipos y personal necesario para la produccin de las edificaciones. Entre las
actividades que agrupa estn: planeamiento y procesamiento de adquisiciones;
calificacin, seleccin y adquisicin; transporte de recursos hasta la obra; pago a
los proveedores, etc.
Logstica Interna (de obra): se encarga de los flujos fsicos y de informaciones
necesarios para la ejecucin de los procesos constructivos en la obra. Entre las
actividades ms importantes tenemos el control de flujos fsicos ligados a la
ejecucin; gestin de interface entre los involucrados en el proceso de produccin,
es decir proporciona la informacin necesaria para realizar sus actividades y la
gestin del lugar de trabajo, es decir lugares de almacenamiento, manipulacin
interna, sistemas de transporte, etc.

4. Productividad en la Construccin
Una aproximacin a la definicin de productividad presenta la relacin existente entre lo
producido y lo gastado. De una manera ms amplia, podemos definir la productividad en
la

construccin

como

"la medicin de la eficiencia con que los recursos son

administrados para completar un proyecto especfico, dentro de un plazo establecido y


con un estndar de calidad dado" (Serpell, 1999).
El logro de la productividad involucra entonces la eficiencia y la efectividad, ya que no
tiene sentido producir una cantidad de obra si sta presenta problemas de calidad.
El objetivo de cualquier proceso productivo es lograr una alta productividad, lo que se
consigue mediante la obtencin de alta eficiencia y efectividad, como puede verse en la
siguiente figura:

Un sistema productivo como la construccin, se caracteriza

por

la

transformacin de insumos y recursos en productos deseados, los principales


son los siguientes:
Materiales
Mano de obra
Maquinarias, herramientas y equipos.
Informacin.

Se puede hablar entonces de diferentes clases de productividad en la


construccin, de acuerdo con los recursos considerados:
Productividad de los materiales, por su costo es importante evitar los
desperdicios.
Productividad de la mano de obra, factor fundamental ya que normalmente es el
recurso que fija el ritmo de trabajo de la construccin, del cual depende la
productividad de otros recursos.
Productividad de la maquinaria, muy importante por el alto costo que representa,
por lo tanto es necesario racionalizar su uso en los proyectos, evitando tiempos
muertos.
Existe gran cantidad de factores que afectan de diferentes formas la productividad
en la construccin. El profesional encargado de la administracin de la obra, debe
conocer cules de ellos son positivos y cuales negativos, para actuar sobre los
ltimos y disminuir o eliminar su efecto.
Algunos factores con incidencias negativas en la productividad en la construccin,
son:
Errores en los diseos y falta de especificaciones.
Modificaciones a los diseos durante la ejecucin del proyecto.
Falta de supervisin de los trabajadores.
Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos (sobrepoblacin en el
trabajo).
Alta rotacin de trabajadores
Pobres condiciones de seguridad industrial que generan altas tasas de
accidentes.
Composicin inadecuada de las cuadrillas de trabajo.

Distribucin inadecuada de los materiales en la obra.


Falta de materiales requeridos.
Falta de suministro de equipos y herramientas.
Lotes con condiciones difciles para su desarrollo.
Excesivo control de calidad.
Caractersticas de duracin y tamao de la obra que no motivan al personal.
Clima y condiciones adversas en la obra.

Mejoramiento de la productividad en la construccin


Teniendo en cuenta los factores que inciden negativamente en la productividad, el
administrador de obra debe adoptar acciones correctivas conducentes a la
solucin de los problemas identificados, como objetivo del mejoramiento de la
productividad. Para realizar lo anterior, se recomienda seguir el ciclo del
mejoramiento de la productividad, descrito en la siguiente figura:

Las diferentes

etapas

para

el

mejoramiento,

requieren la realizacin de

distintas actividades en el proyecto.


Medicin de la productividad, realizada mediante la toma de datos y su
posterior procesamiento y anlisis estadstico. Para ello se utilizan formatos
diseados parta tal fin, denominados formulario de muestreo general del trabajo.
Evaluacin de la productividad, utilizando los datos obtenidos para
diagnosticar la situacin de la obra identificando los problemas. De esta forma se
puede determinar el plan de accin a seguir una vez evaluadas las diferentes
alternativas.
Implementacin de planes de mejoramiento, formulando estrategias y
acciones de mejoramiento, con seguimiento permanente para evaluar la eficacia y
los resultados obtenidos.
El sistema implementado para la medicin de la productividad tiene los siguientes
objetivos:
Evaluar de manera objetiva el desempeo del proyecto.
Referenciar el ciclo de mejoramiento para prximas etapas de construccin.
Realizar anlisis de tendencias, proyectando resultados para futuras obras y
terminacin de la obra.

Determinar por qu una obra o actividad es ms productiva que otras similares.

(Lean construction) y el mejoramiento de la productividad


En 1992, Lauri Koskela, acadmico finlands presenta el estudio Application of
the new production philosophy to construction, en el cual analiza el impacto
de los nuevos enfoques de produccin en la industria de la construccin. Dicho
estudio identifica, que las nuevas tendencias comparten un fundamento comn: el
concebir la produccin y sus operaciones como procesos. De acuerdo con
Koskela, la nueva filosofa de produccin puede ser definida como un flujo de
materiales y/o informacin desde la materia prima hasta el producto final. En
este flujo el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra
en espera o es transportado. Estas actividades son diferentes entre s. Los
procesos representan las conversiones en la produccin, mientras que los
transportes, esperas e inspecciones son los flujos de la produccin (figura 4).
En resumen, el nuevo concepto de produccin (Lean production), establece que el
proceso productivo se compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema
tradicional de produccin en el qu solo se consideran los primeros.
Se denominan conversiones a todas las actividades de transformacin que
convierten los materiales y la informacin en productos, pensando en los
requerimientos del cliente, por lo tanto en el proceso de produccin son las
actividades que agregan valor.
Las prdidas, por el contrario, se consideran todas las actividades que no agregan
valor pero que consumen tiempo, recursos y espacio, generando costos en el
proceso de produccin (actividades de flujos).

Como objetivo de la utilizacin del nuevo enfoque de produccin, se encuentra el


hacer ms eficientes las actividades de transformacin que agregan valor,
minimizando o eliminando las actividades que no lo generan (prdidas), logrando
una mayor productividad en el proceso constructivo.

Implementacin

de

un

programa

de

mejoramiento

de

la

productividad en la construccin.
Con la participacin de nueve empresas constructoras de la ciudad de Medelln,
se llev a cabo la investigacin denominada Implementacin de un programa de
mejoramiento en gestin de la construccin. Teniendo en cuenta los principios de
lean construccin y utilizando las herramientas prcticas definidas en la prueba
piloto desarrollada en el 2002, se sigui la metodologa propuesta, obteniendo
excelentes resultados en el desempeo de los proyectos.
Caractersticas de obras participantes en programa de mejoramiento.

Tabla 1. Obras participantes en el programa

Gua para el mejoramiento de la productividad


Figura 6 Diagrama de flujo metodologa para el mejoramiento continuo de la
productividad en proyectos de vivienda
Difusin del tema mediante
seminarios dirigidos a
directivos de empresas
constructoras
Presentaciones de las
herramientas a utilizar en la
obra para el muestreo de
trabajo y control de la
planificacin dirigidos a
Medicin de distribucin de
tiempos y confiabilidad del
sistema de planificacin.

Contar observaciones
realizadas que sugieren
mejoras de mtodos de trabajo
en la planificacin.
Presentacin de informes
semanales de seguimiento a
acciones correctivas
implementados.
Utilizacin de un sistema de
referenciacin a nivel local
extensibles a niveles nacional
y
comparable
internacionalmente.

Resultados de obras estudiadas

Estudio de prdidas (distribucin del tiempo laborado)

La obra 60 present el mejor desempeo en cuanto a la utilizacin de la mano de


obra, de acuerdo con el estudio de distribucin del tiempo realizado durante 18
semanas. El resultado obtenido se considera como excelente, de acuerdo con los
estndares obtenidos en investigaciones realizadas anteriormente, como lo
muestra la tabla 2:

Indicadores de productividad (horas Hombre / m3 construido)


La construccin de indicadores directos de productividad demuestran cmo, al
aumentar los tiempos productivos y disminuir los no contributivos (prdidas), se
aumenta la eficiencia en la utilizacin de la mano de obra, generando aumentos
considerables de la productividad en las obras ejecutadas.
El comparativo dado en la Tabla 3, corresponde a obras que utilizan el mismo
sistema constructivo (muros vaciados en concreto), donde se estableci como
unidad de medida de produccin, cada metro cbico de concreto fundido en
moldes metlicos, haciendo comparable las diferentes obras. Se consideran como
horas hombre invertidas, las dedicadas a la realizacin de las actividades:
Colocacin de refuerzo en muros y losas, y losas, vaciado del concreto en muros y
losas.

La mejor eficiencia en la utilizacin de la mano de obra corresponde a los


proyectos ejecutados por la empresa 8 (obras 150 y 210). Puede explicarse dicho
resultado, a la luz de ciertas caractersticas especiales que la diferencian de las
dems empresas:
Aprovechamiento de la curva de aprendizaje con cuadrillas estables durante
varios aos en la empresa. Los trabajadores conocen rpidamente el proyecto,
logrando estabilizar su rendimiento en periodos cortos, como se muestra en la
figura 10.
Disminucin gradual de los tiempos no contributivos (prdidas) e incremento de
los productivos de acuerdo con el desarrollo de la obra. Ntese cmo a partir de la
semana 3 (Figura 10), cuando se logra el mnimo de horas Hombre invertidas por
cada m3 y se estabiliza en las semanas siguientes, se debe a la disminucin
progresiva de las prdidas en la obra, como se ve en la Figura 11.

Se muestra un mejoramiento sustancial en la eficiencia de la mano de obra, si se


consideran los dos aos en los cuales dicha empresa se ha comprometido en la
implementacin de nuevas estrategias en gestin de la construccin, 2002,
participante de la prueba piloto de mejoramiento de la productividad, 2003,
participante del programa de mejoramiento como lo muestra la Figura 12.