Kanban1 0 Web 110615120812 Phpapp01 PDF

Kanban & Scrumban
Madrid, Junio 2011
2011 Proyectalis Gestin de Proyectos S.L. Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
a!
l
l
i
n
i
d
e
M
l
e
g
n
yec
lla@pro
i
n
i
d
e
angel.m
m
talis.co
l_m
@ange
Un placer!
Ejercicio: Scrum Ball
Ground
Rules
***
Tomad notas
Open Mind
No matis al mensajero!
Mmmmm
Almuerzo
Suficiente para empezar
Lean Systems
Lean Systems
Lean Thinking
Una manera de pensar que permite a las organizaciones
especificar el valor, alinear las actividades que aaden
valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas
actividades sin interrupcin cuando alguien las solicita
y desempearlas ms y ms eficientemente
5 principios
Valor mximo al cliente (eliminar desperdicios)
Optimizar la cadena de valor
Flow (flujo productivo)
Pull Systems
Mejora continua
Valor
Definido por el cliente
(maximizar)
No todo lo que el cliente
paga es valor actividades
que tienen coste y no
aaden valor al producto
(desperdicio)
Standish
Group
68% proyectos
fallidos o problemticos
59 valor por
cada $ de software
64%
funcionalidades no
usadas
MUDA
Actividades que no aaden valor
En manufactura:
Sobreproduccin
Esperas
Transportes
Movimiento innecesario
Inventario
Sobreproceso
Defectos
Retrabajos
MUDA
Actividades que no aaden valor
En IT:
Features no usadas
Retrasos
Reuniones
Hand-offs, burocracias
WIP, portfolio
Gold-plating
Bugs
Devoluciones, QA al final
MURA
Ineficiencia por variabilidad del proceso
En manufactura:
Altibajos en produccin
Retrasos
Flujo hacia atrs
Cuellos de botella
Falta de estndares
Atajos oficiales y oficiosos
MURA
Ineficiencia por variabilidad del proceso
En IT:
Paradas y rearranques
Cambio de contexto
Multitarea
Repriorizaciones
Cuellos de botella
Heterogeneidad
Prescindir de calidad
Tiempo de ciclo impredecible
MURI
No razonable, ineficiencia por
sobrecarga del proceso
En manufactura:
Sobrecarga de maquinaria
Sobreexplotacin
MURI
No razonable, ineficiencia por
sobrecarga del proceso
En IT:
Plazos de entrega irreales
Sobrecompromiso
No podemos decir NO
Horas extra por sistema
Wishful thinking
Belief in magic
Debate: las estimaciones como

MUDA
Estimaciones
Cono de Incertidumbre
(Pista: estimar aqu )

Cono de incertidumbre
Incertidumbre
Precisin vs tiempo
Suficientemente
buena
Requisitos
Complejidad
Tecnologa
Tringulo de hierro
Tiempo
Alcance
?
Recursos
Tradicional vs. gil

Fijar:
Alcance
Coste
Tiempo
Orientacin
a Valor
Orientacin
a Plan
Estimar:
Coste
Tiempo
Alcance
Gedanken: el P.O. perfecto
..
..
..
..
Histograma
Histograma
Norma
Histograma
Norma
95% SLA
80% SLA
Proyectos dispares
Con tallas de camiseta (para
tamao de peticiones)
Distintos histogramas:
XS 3 das
S 40 das
M 90das
L 150 das
XL 220 das
pero necesitamos presupuestos
5 principios
Pull Systems
Mejora continua
Cadena de valor
Ejercicio: Cadena de valor
5 principios
Pull Systems
Mejora continua
Visualizar el flujo de trabajo
Waste!
Stop the line
Poltica de cero defectos

Reduccin del gasto
Pensamiento a largo plazo
Foco en calidad
Si detectamos un
problema, paramos y
solucionamos
Ejercicio: serie o
paralelo
Fabricacin por lotes

Proceso 1
Proceso 2
A+B
Fabricacin por lotes

Proceso 1
A+B
Proceso 2
Lotes ms
pequeos:
Proceso 1 A B A B A B A B
Proceso 2
A+B A+B
A+B
A+B
Agilidad y tamao de lotes
Flow
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
Proceso A: 10 minutos
B BB
Proceso B: 10 minutos
B BB
Proceso C: 10 minutos
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Flow
B BB
B BB
Continous Flow
produce uno,
entrega uno cero
inventarios
Lead Time: 12 minutos
3 min.
12 min.
Flow
B BB
B BB
INTEGRACIN
CONTINUA + LOTES
PEQUEOS
3 min.
12 min.
Flow
B BB
B BB
Ley de Little: tiempo de

ciclo aumenta con el
nmero de elementos
en curso
AAA BBB CCC (30min)
ABC ABC ABC (12 min)
3 min.
12 min.
Lean Software Development

In lean enterprises, traditional organisational structures give
way to new team-oriented organisations which are centred
on the flow of value, not on functional expertise.
Mary Poppendiek
Flow
WIP++
WIP--
Flow & Batch Size
6 gras, 6 muelles, 6 barcos

1 gra = 1 barco / 6 das (acumulable, 2 gras 3 das)
Flow & Batch Size
Descarga simultnea: todos 6 das

Total uso muelles: 36 das
Swarming
Todas las gras a un barco (1 da)
Da 6: todos en el mar
Total uso muelles: 21 das
Colas mltiples / cola simple
Swarming
Buscar compromiso entre
eficiencia en cola e ineficiencia al
trabajar todos en lo mismo
(coordinacin, dependencias)
9 mujeres embarazadas no dan
a luz a un nio en un mes
Sin embargo, tcnicas como Pair
Programing, integracin continua
o propiedad colectiva de cdigo
aportan una mayor eficiencia que
cada uno a lo suyo
Optimizacin vs Suboptimizacin
Optimizar el tiempo de ciclo, no los tiempos

individuales de cada clula productiva
Suboptimizacin
Suboptimizacin
50l/sg
20/sg
10l/sg
100/sg
30/sg
Suboptimizacin
50l/sg
22/sg
- Antiguo troughput: 10
- Nuevo troughput: 11 (10% ok)
- Coste: 16
11l/sg
+10%!!
110/sg
33/sg
Suboptimizacin
50 23l/sg
23/sg
-
-
-
-
Antiguo troughput: 10
Nuevo troughput: 23 (130%)
Ajusta carga a capacidad
Coste: 16
23l/sg
Kaizen!
100l/sg
- I+D+i
- Deuda tcnica
- Desacople
33l/sg
Suboptimizacin
Pero es que
Cuellos de botella
Teora de las limitaciones (ToC)
Cuidado con pedir mas recursos como
primea opcin (elevar)
Explotar:
Asegrate que el cuello de botella
opera al mximo de capacidad (elimina
tareas superfluas / waste)
Asegura que la entrada a tu cuello de
botella es de buena calidad
Asegura que tu cuello de botella no
pasa tiempo detenido / bloqueado
Asegura que existe una priorizacin
correcta
Cuellos de botella
Teora de las limitaciones (ToC)
Cuidado con pedir mas recursos como
primea opcin (elevar)
Subordinar:
Asegura que el sistema opera al ritmo
del cuello de botella
Utiliza el slack en torno al cuello para
reducir el cuello: forma en nuevas
habilidades, divide el tipo de tareas,
identifica las rutinarias / sencillas
Recapitulando
Pull Systems
Mejora continua
14 Principios Toyota
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Flujo de proceso que saque problemas a superficie
Sistema Pull
Heijunka (balanceo de carga)
Cultura stop the line (Andon / Jidoka)
Estandarizacin y mejora continua (Kaizen)
Control visual
Tecnologas fiables y probadas
Forma lderes
Desarrolla personas excepcionales
Respeta a suminstradores y colaboradores
VE y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen)
Difiere el compromiso, decide lo ms tarde posible
Reflexin constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)
Kanban!
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Flujo de proceso que saque problemas a superficie
Sistema Pull
Heijunka (balanceo de carga)
Cultura stop the line (Andon / Jidoka)
Estandarizacin y mejora continua (Kaizen)
Control visual
Tecnologas fiables y probadas
Forma lderes
Desarrolla personas excepcionales
Respeta a suminstradores y colaboradores
Ve y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen)
Difiere el compromiso, decide lo ms tarde posible
Reflexin constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)
Kanban!
Los dos pilares del sistema de
produccin de Toyota son la produccin
Just-in-Time y la automatizacin con un
toque humano. La herramienta para
operar este sistema es Kanban.
Kanban
Kanban
Kanban
Comienza donde ests
Visualiza el flujo de valor
Limita el WIP (ajusta carga
a capacidad)
Mide y mejora el tiempo de
entrega / tiempo de ciclo
Haz las reglas explcitas
(definicin de terminado,
WIP limits, estndar de
cdigo, bloqueos)
Kanban
Empezar menos cosas
Acabar ms cosas
Reducir el nmero de
cosas en curso para
reducir el tiempo de
entrega
En caso de bloqueos o
ralentizaciones, liberar
recursos para resolver el
problema
Kanban
No construimos
funcionalidades que nadie
necesita ahora mismo
No escribimos ms
especificaciones de las que
podemos construir
(backlogs interminables)
No escribimos mas cdigo
del que podemos testear
No testamos ms cdigo
del que podemos
implementar
(Corey Ladas)
Axiomas:
Es posible dividir el trabajo
en pequeos incrementos
de valor aadido que
pueden ser calendarizados
de forma independiente
Es posible realizar estos
incrementos de forma
continua (Flow), desde la
toma de requisitos a la
entrega
Kanban en portfolio
400 das
Backlog
?
Kanban en portfolio
Backlog
40 das
Cules son las 5 cosas que

ms valor nos aportaran en
los prximos 40 das?
?
Kanban en portfolio
1 ao en backlog (inventario, muda, muri, eliminar)
40 das
Cules son las 6 cosas que

ms valor nos aportaran en
los prximos 40 das?
?
Kanban
Backlog
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Test
Rdy
Done!
Avatares
Colas
Backlog
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Test
Rdy
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
WIP limits
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code -4
On
Rdy
Test - 2
Done!
Estableciendo WIP Limits

Muchas opciones:
2 por persona (o un
poco menos)
Tantas como personas
en el equipo
La mitad del equipo
(equipos XP maduros)
Comenzar por el cuello
de botella, evolucionar
desde ah
Estableciendo WIP limits

Backlog
Selected 2
Design
On -1
Code -1
Rdy On
Rdy
Test - 1
WIP muy bajo
Done!
Backlog
Selected 2
Design
On -8
Code
Rdy On-10 Rdy
Test - 1
Done!
WIP muy alto
Lead time / cycle time

Total Lead Time ~120 das
LEAD TIME ~15 das
Cycle Time ~4 das
Backlog
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Test
Rdy
On
Rdy
Done!
Histograma
Norma
95% SLA
80% SLA
Polticas explcitas
Lmites WIP
Terminado-terminado,
estndar de calidad
Objetivos Lead Time,
Throughput, SLAs
Criterios de priorizacin,
calidades de servicio
Actuacin ante bloqueos o
interrupciones
Reporte de progreso, criterios
de tabln
Criterios de branches, builds,
releases
.
Polticas explcitas
-Normal
Backlog
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Rdy
Test
On
Rdy
Done!
SPRINT
-Bug
-Evolutivo
Atencin
inmediata
FIRE!
PRIO
Atencin
prioritaria
Slo si hay
buffer y el
Sprint va bien
ASAP
-Max. 3 avatars por

persona
-Ante
bloqueos,
ayudar tester
con criterios
aceptacin
-Test
automatizados
antes de ready
-Seguir
estndar de
cdigo
-Doc.
actualizada
-95% coverage
Polticas explcitas
Cdigo
Ticketing
Tiempos
J-43745
Como administrador, quiero

saber quin est conectado en
todo momento para poder
comunicarme con ellos!
Bck: 3/2/11
Sel: 9/2/11
An: 12/2/11
Dsg: 17/2/11
Tst: 19/2/11
Don: 19/2/11
BufCount: I I I I I I
Est: 20 25
Left: 18 16 14 19 16
14 9 6 2 0
Descripcin
Das en colas (una

marca por da)
Re-estimaciones
Seguimiento
Polticas explicitas
Orden de atencin (ej):
Si puedes ayudar a terminar
algo en curso, haz eso
Si no puedes, localiza un
cuello de botella y trabaja para
resolverlo
Si tampoco puedes, coge un
nuevo elemento
Si tampoco puedes, encuentra
algo interesante a lo que
dedicarte (I+D+I, formacin,
deuda tcnica)
Polticas explcitas
Colas + WIP limits

Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code
On -2
Test - 2
Rdy -6
Done!
WIP compuestos
Backlog
Selected - 2
Design
On
Rdy
6
Code
On -2
Test
Rdy -6
Done!
Cola revisin
Backlog
Selected - 2
Design
On
Rdy
Code - 7
On -2
Review-2
Test-2
Rdy -6
Done!
-Marcar
para
retrospect.
Cola Bloqueos
Backlog
Selected - 2
Design
On
Rdy
Code - 7
On -2
Block-2
Test-2
Rdy -6
Done!
-Marcar
para
retrospect.
Cola integracin
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code
On -2
Test - 2
Rdy -6
Wait
integration
Done!
Min.
Max. (Go!)
Integraciones
tan frecuentes
como sea
posible
Proveedores
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code
On -2
Rdy -6
@TEST
SUPPLIER - 3
Done!
-Sync. Diaria
-SLA: 3 das
-Marcar todos los
das una raya
Proveedores
Backlog
Selected - 2
Design -4
On
Rdy
Code
On -2
Test int. - 2
Rdy -6
Done!
Test Out. - 4
-Sync. Diaria
-SLA: 3 das
-Marcar todos los
das una raya
Backlog & Disneyland Queue

Backlog - 6
Design -4
On
Rdy
Code
On -2
Test - 2
Rdy -6
Done!
1 semana
2 semanas
Espacio adicional
Backlog
Selected 2
Design -4
On
Rdy
Code
On -2
Rdy -6
Test - 2
Done!
Proyecto:
Equipo: Scrum, Demo:
Retro:
1. Necesidad de
un Product
Owner
2. Bloqueos en
testing
Burn-down::
3. Maquinas
nuevas
4. Historias mal
definidas
5. Pair
programming
Release Plan:
6. Piloto HudsonMaven
Vacaciones
Througput & Burn-Down
Establecer una cadencia arbitraria

Calidades de servicio
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Rdy
Test
Rdy
On
Done!
SPRINT
Backlog
FIRE!
PRIO
ASAP
Kanban
Kanban
Kanban
Fuegos
Alguien debe dejar lo que est
haciendo y atenderlo de
inmediato (Context
Switching!)
Lmite de uno en curso en
cada momento dado
Puede romper lmites WIP
Deben ser severamente
auditados
No todo es un fuego (si es
as, buscad un pirmano!)
Prioridades
En cuanto alguien est libre,
debe atender este elemento
Introduce un cambio de
contexto controlado
Si siempre hay prioridades,
puede haber atasco en otras
calidades de servicio
(starvation)
As Soon As Possible
As possible
Si existe capacidad
diferenciada / excedente para
atenderlo (si no, no)
No se estimarn
Opcional: fecha de entrega

Requieren de cierto anlisis y
estimacin inicial (waste)
Tendrn un punto de no
retorno para ser iniciadas
seleccionar antes de dicho
punto
Olores
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Rdy
Test
On
Rdy
Done!
SPRINT
Backlog
FIRE!
PRIO
ASAP
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Rdy
Test
On
Rdy
Done!
SPRINT
Backlog
FIRE!
PRIO
ASAP
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Rdy
Test
On
Rdy
Done!
SPRINT
Backlog
FIRE!
PRIO
ASAP
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Rdy
Test
On
Rdy
Done!
SPRINT
Backlog
FIRE!
PRIO
ASAP
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Rdy
Test
On
Rdy
Done!
SPRINT
Backlog
FIRE!
PRIO
ASAP
J-43745
Alberto
Como administrador, quiero

saber quin est conectado en
todo momento para poder
comunicarme con ellos!
Bck: 3/2/11
Sel: 9/2/11
An: 12/2/11
Dsg: 17/2/11
Tst: 19/2/11
BufCount: I I I I I I
Est: 20 25
Left: 18 16 14 19 16
14 9 6 2 0
Don: 19/2/11
Kanban Stand-ups
Enumerar trabajo de
derecha a izquierda
(Pull)
Concentrarse en
excepciones
Cuellos de botella
Impedimentos
Bloqueos
WIP rotos
Prioridades
Diagrmas de flujo acumulado
Scope Creep
Lead time
WIP
Carga de trabajo (MURI)
Capacidad
Carga de trabajo (MURI)

Ensachamiento =
Cuello de botella, MURA
Capacidad
Backlog
Censo de proyectos (backlog)
Priorizacin y estimacin del backlog
Visualizacin del flujo de valor (VSM + Visual
Management)
Iterar
Backlog
Scrum: priorizado y estimado (al menos en talla)
Priorizacin:
No todo el mundo puede ser satisfecho
(receta para la mediocridad)
La gestin del backlog es poltica (de la
buena ;-)
Si no puedes decir NO, tu S no vale nada
(Esther Derby)
Generalmente hay ms ideas que capacidad:
el backlog es FUNNEL, no TUNNEL
Backlog
Centrado en valor de negocio
Alineado con objetivos estratgicos
Incluir factores como riesgo, coste de retraso
Cuidado con criterios como ROI (estimaciones)
Mejor cuantos ms representados
Cuidado con priorizaciones
emocionales (prisas, presiones, enfados)
Asegura que todo el mundo conoce los criterios
(comunicacin, comunicacin, comunicacin)
Backlog
Min. Cap.
Max. Cap.
Para la fecha propuesta, esto

seguro que lo hacemos
Probablemente acabemos en
algn sitio por aqu
Te ests quedando conmigo o qu?

Backlog
Peor caso: mnimo
alcance (o mximo
tiempo)
Min. V
Prediccin / estimacin
Max. V
Mejor caso: mximo
alcance (mnimo
tiempo)
Kanban
Scrumban
The 40 hour week fallacy:
Programming (value adding tasks, focus

factor, sprint dedication, project
advance)
100% (40
hours a
week)
A more realistic approach:

Programming ( value adding tasks, focus
advance)
Overhead
50%
10%
Bugs, technical debt, stoppers, blocked tasks, rework,

context switching, other forms of waste
15%
Reports, e-mail, internal meetings, hiring interviews,

admininistrative stuff, bureaucracy
10%
Slack
Research, Development, training, innovation
10%
5%
Naked truth:
Programming ( value adding tasks, focus
advance)
Overhead
35%
10%

30%

10%
Slack
10%
5%
Naked truth:
Scrum (measured & known)
35%
Overhead
10%

30%

10%
Slack
10%
5%
Naked truth:
Scrum (measured & known)
35%
65%
Scrumbam
Burn-down::
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Release Plan:
Scrumbam
Burn-down::
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Release Plan:
! ! ! !
Velocity
Scrumbam
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Burn-down::
Release Plan:
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Scrumbam
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Burn-down::
Release Plan:
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
5
1
Esto ha sido un
tres
Scrumbam
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
V Scrum
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
V Buffer
V Scrum
V Buffer
80
20
85
20
75
30
70
35
75
25
80
25
Vuestra prediccin?
V Scrum
V Buffer
80
20
85
20
75
30
70
35
75
25
80
25
Uuuh Buenos, de
media hacemos algo as
como 75 scrum points
por sprint. Supongo que
nos podemos
comprometer a eso
mientras mantengas el
Buffer bajo control
Eso significa no
pasar de 25 Buffer
points
V Scrum
V Buffer
80
20
85
20
75
30
70
35
75
25
80
25
60
50
Yaaargh!
Habis faltado
a vuestra
promesa!
V Scrum
V Buffer
80
20
85
20
75
30
70
35
75
25
80
25
60
50
No, de hecho hemos

hecho 110 puntos de
velocidad agregada,
que no est nada mal.
T nos priorizaste 50
puntos Buffer durante el
Sprint y nos hiciste fallar
el objetivo
Scrumbam
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
V Scrum
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
V Buffer +
V Buffer -
Anlisis de demanda
Evolutivos
Valor
Proyectos (V. Scrum)
Waste (Failure Demand)
Scrumbam
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Burn-down::
Release Plan:
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
? ?? ?
Scrumbam
COMMITTED
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Burn-down::
Release Plan:
ASAP
PRIO
Fire!
Scrumbam
COMMITTED
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Burn-down::
Release Plan:
ASAP
PRIO
Fire!
Scrumbam
Selected.
Dev.
COMMITTED
Pending
Valid.
Integration
Done!
Burn-down::
Release Plan:
PRIO
Fire!
ASAP
Eso ha sido
un fuego??
oh-oh
Para nada
Hora de hacer
coaching al
P.O.
COMMITTED
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Burn-down::
Release Plan:
ASAP
Prio
Fire!
COMMITTED
Pending
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Burn-down::
Release Plan:
ASAP
Prio
Fire!
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Sprint Burn-down:
COMMITTED
Pending
Fire!
ASAP
Prio
Buffer Burn-down:
MmmSupongo
que tampoco
estara mal hacer
algo de Scrum
Uh-oh, parad el
buffer, tos!!
Selected.
Dev.
Valid.
Integration
Done!
Sprint Burn-down:
COMMITTED
Pending
Fire!
ASAP
Prio
Buffer Burn-up:
MmmSupongo
que tampoco
estara mal hacer
algo de Scrum
Uh-oh, parad el
buffer, tos!!
V Scrum
V Buffer
80
7500
85
7000
75
8000
70
8500
75
7500
80
7000
vuestra prediccin?
Uuuh Buenos, de
media hacemos algo as
como 75 scrum points
por sprint. Supongo que
nos podemos
comprometer a eso
mientras mantengas el
Buffer bajo control
Eso significa no
pasar de 7500
Buffer points
V Scrum
V Kanban
80
7500
85
7000
75
8000
70
8500
75
7500
80
7000
60
11.200
No, en realidad hemos

hecho over-buffering
(50% ms de lo
habitual). T nos
priorizaste 11.200
puntos Buffer durante el
Sprint y nos hiciste fallar
el objetivo
Yaaargh!
Habis fallado
a vuestra
promesa!
Aade colas y WIP limits!

Selected - 3
Design
On- 3
Rdy
Code
On -2
Rdy
Test
On - 2 Rdy
Done!
SPRINT
Backlog
FIRE!
PRIO
ASAP
Especialistas y generalistas
Selected
Design
On
Rdy
Code
On
Rdy
Test
Rdy
On
Done!
Sprint Burn-down:
SPRINT
Backlog
FIRE!
Buffer burn-up:
PRIO
ASAP
Bonus:
personal Kanban
Conclusiones
Distinguir kanban de Kanban
Un sistema Kanban necesita una
cultura Kaizen
Equipos auto-organizados
Propiedad del sistema
Pensamiento sistmico
Completar trabajo y reducir el
tiempo es tarea de todos
Conclusiones
El sistema Kanban comienza donde
estas y progresa evolutivamente, un
cambio cada vez
Una correcta priorizacin es
esencial
Si el sistema opera a mxima
capacidad, no tiene sentido
aumentar la carga de trabajo en
su lugar, trabaja el sistema
Conclusiones
El foco de un sistema Kanban
est en mejorar el tiempo de
ciclo, la capacidad y la entrega
de valor, no en seguir un plan
La categorizacin y
normalizacin de la demanda
permite no obstante una alta
predictibilidad
Si el sistema no fluye, no tiene
sentido aumentar los objetos en
cola (inventario)
Eplogo
No hay camino
Conocer el
camino, andar
el camino
Aprendamos a nadar!
Read this books!
Retrospectiva
del curso
angel.medinilla@proyectalis.com
Blog It !!!!
http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/3.0/
This presentation is based upon

the ideas and work of many
people. And while Ive tried to
recognize copyrights and give
credit and attribution where
possible, I cannot possibly list
them all, so if you feel like
theres something that should be
added, changed or removed
from this presentation, please
drop me an e-mail at
Special thanks to Henrik Kniberg, David J.
Anderson, Mattias Skarin, Corey Ladas, Mary
Poppendieck & David Joyce.

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Madrid, Junio 2011

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Ejercicio: Scrum Ball

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Suficiente para empezar

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Debate: las estimaciones como

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(Pista: estimar aqu )

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Tradicional vs. gil

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Gedanken: el P.O. perfecto

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Gedanken: el P.O. perfecto

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Gedanken: el P.O. perfecto

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pero necesitamos presupuestos

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Ejercicio: Cadena de valor

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Visualizar el flujo de trabajo

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Stop the line

Poltica de cero defectos

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