PRIMERA ENTREGA MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

JESS ALBERTO GUZMN BUITRAGO CD. 1121600052

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
NOVIEMBRE DE 2014

INTRODUCCIN

Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una

tcnica que logra la integracin y el control de distintas y mltiples
actividades que se plantean en un proyecto y la estimacin de su tiempo
en las mismas.
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una
problemtica reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros
antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que
significaron una problemtica desde el punto de la planificacin.
Los mtodos y avances cientficos han permitido demostrar cuales son las
posibles soluciones ms viables a estas diatribas, as como el crecimiento
acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo
que tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando
estas herramientas, se combina en forma integral para producir una
tcnica ms depurada y flexible en las actividades gerenciales.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente
permitiendo una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y
logrando una maximizacin de los mismos, es por ello que en el presente
trabajo, se va tratar de explicar brevemente en qu consiste el Mtodo
PERT - CPM - GANTT, as como sus principales aplicaciones en la industria.

OBJETIVO GENERAL

Analizar con argumentos propios el objetivo que cumple la Toma De

Decisiones en relacin al anlisis de los sistemas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer en que consiste la Toma de Decisiones y por qu interviene

constantemente en nuestra vida cotidiana.

Identificar las caractersticas ms sobresalientes que se deben tener

en cuenta a la hora de escoger la decisin que va a ser la ms
acertada para el beneficio de un sistema.

MARCO CONCEPTUAL

Un Proyecto es la bsqueda de la solucin inteligente al planeamiento de

un problema tendente a resolver una necesidad humana. En forma
especfica y a nivel de negocios, un proyecto es un plan para materializar
o concretar una alternativa empresarial.
Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede
subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera
clsica, podemos considerar las tcnicas PERT (Program Evaluation aand
review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los ms usuales
para un primer cometido. En general estas tcnicas resultan tiles para una
gran variedad de proyectos que contemplen:
Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.

Construccin de plantas, edificios, y carreteras.

Diseo de equipo grande y complejo.

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

Diseo y control de epidemias,

Otras

mltiples

aplicaciones

en las

cuales

se

requiera

una

planificacin adecuada.
En los proyectos como stos, los administradores deben programar,
coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las
cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas

actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas

actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:

Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del

proyecto.

Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn

lo programado para poder mantener el proyecto segn el
cronograma.

Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de

terminacin del proyecto.

ANTECEDENTES DEL MTODO PERT-CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de
Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han
analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas
gerenciales asociados con dichos proyectos.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluacin
de programa y tcnica de revisin, fue desarrollado por cientficos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin
de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft .Se
desarroll por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para

controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes

de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de
ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto de armamentos del
Polaris,

empezando

1958,

ya

que

con

tantas

componentes

subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba

una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin
tanto en el gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en
todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo
actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el
mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas qumicas de DuPont, buscando el control y la
optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los
tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

MTODO PERT-CPM
De acuerdo a las definiciones consultadas referente al mtodo PERT-CPM,
se puede entender dicho mtodo como: La fusin de dos mtodos, PERT y
CPM, creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en
una tcnica muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener
un buen manejo o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que
pasara a ser ejecutado.
El Mtodo PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos
tiles de informacin para los administradores del proyecto.
Basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir,
programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal
dotar de canales razonables para las actividades programadas. Segn las
definiciones citadas el mtodo PERT, determina, es decir fija las decisiones
que deben tomarse y el mtodo CPM supone probabilidades, es decir,
puede que ocurran los hechos. El CPM tambin determina cuanto se
puede tardar la actividad dentro del proyecto sin retardar las otras
actividades.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto

como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas

actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel
en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta
crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin,
debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas.
Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM,
los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de
las actividades son probabilsticos o estocsticos.
Esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de
red representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada
arco. As miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los
proyectos permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades,
adems el nodo en el diagrama de red es un aspecto de mucha
importancia en un problema como la fuente y destinacin de bienes, sin
dudas el PERT y CPM es una herramienta de estudios mltiples con una
serie de elementos Inter conectados por lo que se requiere desde
interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas, pero con

la conviccin de que sus resultados sern beneficiosos al cumplimiento de

las metas de las metas planeadas en los diversos campos.
En el marco de la investigacin se presenta una serie importante de
descriptores que clarifica los temas claves que estn enmarcadas en esta
monografa as se tiene pues:

La planeacin

Actividad

Ruta

TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM

Para poder aplicar el mtodo PERT-CPM se deben tomar en cuenta los
siguientes trminos.
Lista de actividades
Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes
actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.

Rama
Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.
Definicin de actividad
Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT; que requiere tiempo y
recursos para su ejecucin. Se especifican mediante eventos.
Eventos
Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan
a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividades que intervienen en el proyecto.
Red de actividades
Es una representacin de dos aspectos muy particulares de cualquier
proyecto, que son:
a) Una relacin de precedencia entre las diferentes actividades del
proyecto.
b) La duracin de cada actividad.

Precedencia
Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una
actividad

dada

en

un

proyecto,

tambin

nombradas

prioridades

inmediatas.
Actividad Ficticia
Son

actividades

que

no

consumen

recursos

estn

asociados

generalmente a eventos ficticios, existen dentro del diagrama de red, slo

con el propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les
asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia, permite dibujar
redes con las relaciones de precedencia apropiadas, se representa por
medio de una lnea punteada.
Una actividad ficticia se utiliza para:
Cumplir la

precedencia de una

actividad

y no

alterar la

precedencia de otra actividad.

Para cumplir con el requerimiento de que toda red debe tener un
evento inicial y un evento final.
Ruta crtica o camino crtico
Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del
principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red,
viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.

Holgura
Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto
total.
Aplicaciones en la industria del Mtodo PERT-CPM
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Tomando en cuenta que la buena administracin de proyectos a gran
escala requiere planeacin, programacin y coordinacin y control de
muchas actividades, el mtodo PERT-CPM se utiliza actualmente en:
Programas de construccin.
Preparacin de propuestas y presupuestos.
Programacin de computadoras.
Planeacin de mantenimiento e instalacin de sistemas de cmputo.
Adems el mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones en construccin
de puentes edificios, desarrollos industriales, reparacin de barcos,
investigacin

de

mercados, movimientos

de colonizacin, estudios

econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias,

distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,
planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
poblacin,

instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones

comerciales etc.; sin embargo lo diversificado de la aplicacin del PERT y

CPM ha mostrado la calidad en todos estos campos, dndoles informacin

inmediata al mbito correspondiente para la toma de decisin de la forma
de accin ms conveniente.
METODO CPM
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto,
entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre
s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en
la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin
de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es
PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En
este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms
grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es
igual a la ruta crtica.

En el mtodo CPM se consideran dos tiempos:

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para
terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se
aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita
costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo
posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de
recursos.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos
se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A
medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar

y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen

esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
METODO PERT
El Mtodo PERT-Tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program
evaluationand Review technique), es una tcnica que le permite dirigir la
programacin de su proyecto.
El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas,
que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos
de un proyecto. Como se mencion anteriormente fue diseada por la
marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de
miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares
POLARIS.
Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es
una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan
incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las
duraciones.
Se utiliza ms comnmente para:
Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega
especficas.

 Identificar cuellos de botella.

Evaluar el efecto de los cambios en el programa.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

Clculo de la duracin de cada tarea,

La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de

asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de
ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan
variaciones de las proyecciones.

TECNICAS PERT
Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos
abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera.
Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y
la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el
CPM.
Aplicacin de las tcnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en
la ejecucin supone un retraso del proyecto completo.

 Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia

de actividades crticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es
decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o
finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala
las actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mnimo.
DIAGRAMA PERT
El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de
forma sencilla.
Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la
secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y
utilizacin de diagramas de red.
Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca
consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada
suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una
distribucin beta, la duracin ms probable:
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de
actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de

que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad

tiene una distribucin beta unimodal.

t = (a + 4m + b) / 6

Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es

probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable
que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo
normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente figura, donde el
tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad
bajo

condiciones

normales.

Los

tiempos

optimistas

pesimistas

proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad,

incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra,
retardo en los materiales y otros factores.

T0 = Tiempo Optimista
Tm = Tiempo Medio
Tp = Tiempo Pesimista
En PERT se asume adems
que

la

duracin

de

las

actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza

de una ruta pueden ser estimadas segn:

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes

(realsticamente,

una

suposicin

fuertemente

cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las

actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn

posteriormente.
Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en:
1. Produccin.
2. Distribucin.
3. Planeacin de proyectos.
4. Localizacin de proyectos.
5. Administracin de recursos.
6. Planeacin financiera.
7. Otras reas

Diagrama
PERT

Caractersticas de un diagrama PERT

Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por

flechas.

Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su

distribucin temporal.

Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.

Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos,

corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede
representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las
tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que
llegan al mismo.

Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las

dependencias entre las tareas del proyecto.

La red PERT (a veces denominada grfico o diagrama PERT) consta de los

siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas

por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y
una

duracin.

Sin

embargo,

la

longitud

de

la

flecha

es

independiente de la duracin de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una

etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas
iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la
siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y
representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden
estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos,
valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica

las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES

1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y
termina con un evento final de la red de actividades.
2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.
3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas
que no tengan precedencia. Luego se debe evaluar el nivel de prioridad
de las actividades:
Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia
solamente una actividad y es factible de ingresar a la red.
Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dos
actividades y es factible de ingresar a la red, etc.
4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos eventos.
5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duracin de las
actividades, ni tiene que dibujarse como una lnea recta.
6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero l si precede a una o
varias actividades. El evento terminal es precedido por una o varias
actividades, pero l no precede a nadie.
7. Despus de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal manera
que tenga un solo evento terminal y lo mnimo de arcos artificiales, sin que
vare la precedencia.

Una actividad ficticia no se puede eliminar si:

El evento inicial de la actividad ficticia, es evento inicial de otra

actividad.

Al

eliminarse

la

actividad

ficticia,

dos

actividades

quedan

determinadas con los mismos eventos.

8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la
construccin de la red.
9. Todo evento se identifica por un nmero y la actividad por su evento
inicial y evento terminal.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan
los estimativos de tiempo.

PERT
Probabilstico.

CPM
Determinstico

Considera que la variable de Considera que los tiempos de las

tiempo

es

una

variable actividades se conocen y se pueden

desconocida de la cual solo se variar cambiando el nivel de recursos

tienen datos estimativos.

utilizados.

Suponiendo que las distribuciones Considera que las actividades son

de los tiempos de las actividades continuas e interdependientes, siguen
son

independientes,

suposicin

(una un

orden

cronolgico

ofrece

fuertemente parmetros del momento oportuno del

cuestionable),
proyecto es

la

varianza

del inicio de la actividad

la suma de las

varianzas de las actividades en la

ruta crtica.

Considera

tres

estimativos

de Considera

tiempos: el ms probable, tiempo acelerados

optimista, tiempo pesimista.

actividad,

tiempos

normales

de

una

segn

la

determinada
cantidad

de

recursos aplicados en la misma.

El

tiempo

esperado

de A medida que el proyecto avanza,

finalizacin de un proyecto es la estos

suma

de

esperados

todos
de

los

estimados

se

utilizan

para

tiempos controlar y monitorear el progreso. Si

las

actividades ocurre algn retardo en el proyecto, se

sobre la ruta crtica.

hacen esfuerzos por lograr que el

proyecto

quede

de

nuevo

en

programa cambiando la asignacin

de recursos.

VENTAJAS PERT y CPM

1. Ensea una disciplina lgica para

planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona
una
metodologa
Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro
de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
3. Identifica
los
elementos
(segmentos) ms crticos del plan,
en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los
efectos
de
las
decisiones
alternativas
o
situaciones
imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en
relacin
a
los
plazos
de
cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir
exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un
sistema dinmico, que se mueve
con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento
el STATUS presente del plan de
accin.
CONTROL

Diagrama de GANTT
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario
modelar la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un
proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos
los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del
proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso
del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las
diversas personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una
simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas,
la ms conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este
tipo de software que son gratis.
Cmo crear un diagrama de GANTT
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea,
mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del
programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado
para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo
izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho
determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar
en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar

utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia
las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede
llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la

barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible
obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea
vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya
finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se

han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn
llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte
izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del
proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas
para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de
tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se
detallan las planificaciones de las tareas principales.
Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean
las tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de
conexin del proyecto: estos se denominan acontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases
claramente identificables, evitando que se prolongue la finalizacin del
mismo. Un acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la
realizacin de una reunin o el producto final de un proyecto. Los
acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el
diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido
o un diamante.

Recursos
Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama,
humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una
idea del costo global.
Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los
nombres de los responsables.

CONCLUSIONES

En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones

administrativas;

es

decir,

de

la

planeacin,

la

organizacin,

la

coordinacin, la direccin y el control, para lograr con eficiencia los

objetivos de la organizacin.
Podemos concluir que el PERT-CPM-GANTT son esencialmente lo mismo, sus
diferentes enfoques hacen cada uno aplicable ms que el otro en
situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial deseada
es la ruta crtica y las holguras.
El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas
dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las
funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa dentro
de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo para
realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas.
El PERT-CPM-GANTT tambin considera los recursos necesarios para
completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones en
mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil; adems
de identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT-CPM-GANTT proporciona la herramienta ideal para

controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas
pblicas, como privadas.

BIBLIOGRAFA

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica,
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