CASO PRACTICO: SOUTHWEST AIRLINES

Stanton, Etzel & Walker. Fundamentos de Marketing, 10a. ed., McGraw Hill, 1996.
Revisin Tcnica: Dr. Salvador A. Mercado Villagra
En aos recientes el precio ha sido el arma favorita en la lucha de las aerolneas por ganar clientes. La
evidencia indica lo siguiente: las guerras de precios han beneficiado a los viajeros con tarifas ms bajas,
pero normalmente no han generado clientes leales ni ganancias uniformes a las compaas areas. De
hecho, los precios bajos y las estrategias irracionales relacionadas con ellos contribuyeron a la desaparicin
de algunas (Eastern, Braniff) y obligaron a otros a buscar proteccin contra la quiebra (TWA, Continental,
America West).
En medio de este caos, por lo menos una compaa -Southwest Airlines- se sirvi del elemento del precio de
su programa de marketing para asegurarse la preferencia de los clientes y obtener ganancias. Ofrece un
servicio austero con tarifas baratas en ms de 1,200 vuelos diarios y cortos, aproximadamente entre tres
docenas de ciudades en una tercera parte de los estados. A lo largo de los aos tiene una marca de
ganancias constantes que no ha sido igualada por otras compaas areas de Estados Unidos.
El vuelo inaugural de Southwest Airlines se efectu en 1971. En un principio, sus cuatro aviones daban
servicio solamente a tres ciudades de Texas: Dallas, Houston y San Antonio. En 1978 comenz el servicio
interestatal. Se concentra en rutas nacionales cortas; por ejemplo, Phoenix-Las Vegas y St. Louis- Kansas
City. Los vuelos duran un promedio de 55 minutos. No da servicio internacional.
Southwest Airlines prefiere evitar la competencia directa con las grandes empresas. Se concentra en
mercados que, a su juicio, tienen pocos vuelos y tarifas relativamente altas. Sus precios estn sin duda por
debajo del precio de mercado, quiz 50 60% menos que los que los competidores cobran en las mismas
rutas. Algunas veces su ingreso en el mercado desencadena una prolongada guerra de precios.
De 100,000 pasajeros en 1971, su base de clientes aument a ms de 25 millones de pasajeros por ao. Su
xito sorprende al recordar que la compaa no ofrece a los viajeros: seccin de primera clase, asientos
asignados, comidas ni transferencia de equipaje entre las lneas areas. Por lo visto, estas carencias se
compensan con creces por lo que los clientes reciben a cambio: vuelos frecuentes, arribos puntuales,
servicio amistoso y precios por debajo del mercado. Al respecto el presidente de la empresa Herb Kelleher
seala: "La gente siempre quiere un mejor servicio a un precio ms bajo, prestado por personas a quienes
les gusta su trabajo". Southwest ha sido el triunfador mensual ms constante de la "triple corona" de la
industria: mejores resultados en puntualidad, menor cantidad de quejas de los clientes e ndice ms bajo
de prdida de equipaje.
A lo largo de los aos, sus temas promocionales han ido cambiando, y por buenas razones. Durante parte de
los aos 70, se promova como "a beautiful way to fly" (hermosa manera de volar) y las azafatas usaban
shorts. Ahora, con un presupuesto anual de publicidad aproximadamente de $25 millones, la compaa se
concentra en campaas destinadas a mercados locales. Por ejemplo, en estos momentos en que se
encuentra en construccin la principal ruta terrestre al enorme aeropuerto O'Hare de Chicago, pone de
relieve cun fcil es tomar los vuelos procedentes de Midway y con destino a ese sitio: el "otro aeropuerto"
de Chicago.
La compaa ofrece precios bajos y, por tanto, debe conservar bajos los costos si quiere ser rentable.
Teniendo presente esto, procura conservar sus aviones en vuelo el mayor tiempo posible. Al hacerlo, utiliza
con un mximo de eficiencia sus activos ms caros: su flota de 125 aviones. Y lo logra: sus aviones vuelan
11 horas diarias, en tanto que el promedio de la industria es de 8 horas. Una vez que aterriza uno de sus
aviones, generalmente tarda 15 minutos (y no los 45 minutos que son el promedio de la industria) en
prepararse para el siguiente vuelo. Adems de reducir los costos de adiestramiento del personal y el
inventario de piezas de repuesto, slo utiliza un tipo de avin: el boeing 737.
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El caso sirve como base de discusin en clase ms que como ilustracin de una gestin eficaz o ineficaz de una
situacin administrativa.

Dr. Salvador A. Mercado Villagra / 2012

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Otra forma en que Southwest Airlines controla los costos consiste en tener una fuerza laboral productiva.
As, el avin a menudo usa slo una agente de sala, y no tres agentes, para ayudar a los pasajeros a abordar
el avin. Estas tcticas le permiten tener los costos ms bajos de operacin en la industria: menos de 7
centavos por asiento disponible por milla. En cambio, los del resto de las empresas fluctan entre 9 y 15
centavos.
El ambiente organizacional del trabajo lo crea Kelleher, quien refuerza la cultura orientada a los pasajeros
visitando a empleados hospitalizados y llevando rosquillas a los que trabajan en mantenimiento a media
noche.
Ante la ausencia de servicios (comida, asientos asignados y otras comodidades), cabra esperar poca lealtad
de la marca. Sin embargo, muchos clientes son muy fieles, y hasta fanticos, en su apoyo a la compaa.
Por qu? Por una simple razn: los beneficios de un servicio amistoso, frecuente y a tiempo, combinado
con tarifas bajas, constituye un gran valor para muchos pasajeros. Southwest Airlines tambin los trata
como personas: enva tarjetas de cumpleaos a los viajeros frecuentes y hace que algunos de ellos asistan a
las entrevistas de los candidatos a azafatas. Ella ha procedido con mucha cautela en relacin con los
nuevos mercados.
La compaa busca -y a menudo consigue- una presencia hegemnica en los mercados que atiende. Por
ejemplo, transporta cerca de dos terceras partes de los pasajeros en el Estado de Texas. Y, desde que
entr en California hace algunos aos, ha obtenido el 25% de la participacin de ese mercado estatal.
La presencia de Southwest Airlines no ha pasado inadvertida a otras compaas. Algunas estn estudiando la
conveniencia de adoptar su estrategia. Por ejemplo, la compaa area ms grande de Estados Unidos,
American Airlines, emprendi estudios para determinar si debe introducir una estrategia de servicio
austero en algunos de sus servicios.
Desde su punto de vista, Southwest Airlines no considera que las otras empresas sean su competencia
principal. Por el contrario, lo son los automviles de los particulares y el servicio de autobuses entre las
ciudades por su servicio de precio bajo y sin lujos. Las estadsticas indican que con el ingreso de la
compaa puede expandirse el mercado de viajes por avin en una regin. Por ejemplo, el nmero de
pasajeros que vuelan entre Oakland y Ontario (California) aument un 123% durante el primer trimestre en
que atendi a esas ciudades.
La meta de Kelleher es aumentar la cantidad de clientes en un 15% anual. Es obvio que hay mucho espacio
para crecer, pues la compaa no tiene presencia en unas 36 ciudades. Muchas le piden que empiece a
atender sus comunidades, pero ejemplo, en 1991 slo incorpor Sacramento a su lista de destinos.
En la organizacin se teme que el crecimiento incesante cambiar la naturaleza fundamental de Southwest
Airlines, y ello la hara menos atractiva a los pasajeros, a los empleados o a unos y otros. Para contrarrestar
ese riesgo, ha pedido a un grupo de empleados determinar la mejor manera de conservar su atmsfera
amistosa, orientada a las personas.

PREGUNTAS
1.

Dado su mtodo de precios, qu tipos de costos (entre ellos los activos fijos y los costos
marginales) debe Southwest Airlines controlar muy bien?

2.

Cul es la ventaja diferencial de Southwest Airlines?

3.

Cul es el servicio bsico y los servicios conexos que vende Southwest Airlines?

4.

Qu estrategias de precios debera utilizar la compaa si/cuando otras lneas areas imiten su
servicio de precios bajos y sin lujos?

5.

Cules son las estrategias de Southwest Airlines

Dr. Salvador A. Mercado Villagra / 2011