10 pasos para crear TU Empresa

1.- Qu es lo que se quiere hacer?

Lo primero que se tiene que saber a la hora de emprender un negocio empresarial es qu se quiere hacer, es
decir, qu proyecto de negocio tenemos.
A ello se suele llegar por dos caminos distintos:
Se nos ocurre una idea de negocio nueva, original, que no existe en el mercado, que nos va a llevar a abrir
nuevos mercados, nuevas necesidades, etc; desarrollando un producto o servicio que ya existe y lo que
hacemos es darle otro aire nuevo, otra forma de poder captar las necesidades que se haban creado pero que
no han quedado satisfechas por alguna razn que nosotros hemos detectado y valorado como importante.
2.- quin va a formar parte del proyecto?
En este punto es donde tenemos que definir cuales son los integrantes del proyecto. el proyecto lo podemos
desarrollar con diferentes agentes:
Los promotores del proyecto nicamente. este sera el caso ms lgico. la idea surge de una o varias personas
que, en un momento determinado y por unas circunstancias determinadas, deciden emprender una aventura
empresarial. sera el caso de socios trabajadores.
Otra manera de crear empresa es ser socio capitalista, es decir, que el promotor tenga una idea y los recursos
suficientes para crear una empresa pero carece completamente del compromiso del trabajo diario por lo que
contrata tanto a directivos como a empleados para que lleven a cabo el negocio mientras que el promotor slo
participa econmicamente de la misma.
Los promotores del proyecto ms ayuda externa. Este sera el caso en el que el promotor/es tiene una idea pero
carecen de recursos para poder llevarla a cabo. Esta carencia de recursos no tienen el porqu ser nicamente
monetarios tambin pueden ser de capacitacin empresarial o de dominio de las caractersticas bsicas de la
idea. es decir, podemos tener necesidades de socios capitalistas, de socios trabajadores que aporten adems
capital o, simplemente, de los recursos humanos capacitados para poder desempear eficientemente la
actividad empresarial.
3.- cmo se va a implementar la idea?
Aparece en este punto una de las caractersticas bsicas de cualquier proyecto que se quiera emprender, tanto
profesionalmente como personalmente.
Es el momento de la planificacin.
En este momento el emprendedor ha de concienciarse del sacrificio que va a suponer poner en marcha un
proyecto y por eso ha de reflexionar de manera importante cmo va a desarrollarlo.
El plan de empresa es la herramienta fundamental para ello. en el plan de empresa, entre otras cosas que ms
tarde trataremos y que tienen que estar incluidas en l, tendr que describir qu estrategias vamos a seguir
para llevar a nuestra empresa hacia los objetivos que nos hayamos fijado. a este respecto son fundamentales
las herramientas de marketing. ellas sern las que guen los pasos a tener en cuenta para que la empresa
pueda tener el xito esperado.
4.-dnde se va a establecer la empresa?
Cuando ya sabemos qu queremos hacer, con quin lo vamos a hacer y cmo lo vamos a hacer hay que decidir
dnde vamos a desarrollar la idea empresarial.
Este es un punto importante porque puede afectar en gran manera el xito de la empresa.
Hay que tener en cuenta que la localizacin geogrfica de la empresa nos puede traer una serie de ventajas
que se pueden volver inconvenientes si erramos en la eleccin. Entre estas ventajas podemos tener en cuenta
los siguientes aspectos:
Hay que situarse cerca del potencial cliente.
Hay que tener una localizacin cercana a los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad empresarial.
Si no acertramos en cualquiera de los dos epgrafes anteriores tendramos el peligro de correr con una serie
de gastos (si pagamos los desplazamientos o transportes), o con una serie de menores ingresos (si cobramos
por producto o servicio una menor cuanta de la debida), que podran hacer peligrar el desarrollo futuro del
proyecto.

5.- cundo vamos a comenzar a trabajar?

El momento en el que la empresa debe empezar la andadura es una decisin puramente estratgica.
Hay factores que pueden hacer que tomemos una decisin u otra. as habr que tener en cuenta factores como
podran ser: el plazo en el pago de impuestos, esperar al momento en el que la estacionalidad de la actividad
sea la ms adecuada, etc.
En cuanto a los plazos para empezar a trabajar van a depender de las posibilidades con las que cuenten los
promotores para comenzar la andadura del proyecto y, aunque es interesante marcarse plazos como objetivos
empresariales as como para saber el grado de inters que se muestra al proyecto por parte de todos y cada
uno de los promotores del mismo, cada proyecto requiere de un tiempo de planificacin distinto.
6.- con qu contamos para empezar?
Es hora de ver con qu recursos cuentan los promotores para empezar a trabajar. los recursos que hay que
tener en cuenta son de distintos tipos:
Fundamentales resultan los recursos econmicos con los que podemos hacer frente al inicio de la actividad y
con los que ya podamos contar.
Tambin interesante el conocer los recursos humanos necesarios para comenzar. en funcin del resultado que
nos den los recursos del inicio variaremos o no nuestra planificacin al respecto de los mismos.
Una red de contactos resulta algo fundamental en la sociedad actual. esta red de contactos nos va a permitir
conseguir diferentes contactos con proveedores de mayor o menor calidad (en funcin de nuestras
necesidades) y, lo ms difcil para una empresa que empieza, los primeros clientes. por eso hay que contar con
esa red o con los contactos suficientes para poder empezar a crearla.
7.- para qu queremos realizar el proyecto empresarial?
La fijacin de unos objetivos empresariales es necesaria. sin ellos no se puede llevar a cabo dos de los
procesos fundamentales en la funcin estratgica de la empresa, a saber, la planificacin y el control.
Gracias a la fijacin de unos objetivos a corto, medio y largo plazo podemos marcar las diferentes estrategias a
seguir. la planificacin trata sobre eso, es decir, ver el cmo actuar estratgica y econmicamente la empresa
en el futuro, ya sea ms o menos lejano ese futuro.
Por la otra parte el control hace saber si la empresa funciona como se ha planificado o no. la planificacin viene
marcada por unos objetivos que la fase de control tratar de vigilar para as poder actuar de forma correctora
sobre las polticas estratgicas tomadas en la fase de planificacin.
8.- de qu forma vamos a crear el negocio para aprovechar la legalidad vigente?
Hay que ver, una vez analizado el proyecto y nuestra capacitacin para poder llevarlo a cabo, qu entorno
legislativo afecta o puede afectar a la empresa.
As puede ser fundamental el llevar a cabo un estudio acerca de qu forma jurdica es la mejor para la actividad
que realiza la empresa. para ello hay que saber cules existen y cuales nos podemos acoger para decidir entre
una u otra.
Gracias a ello podemos optar a mejoras econmicas que saneen la empresa como pueden ser: el pago de
menos impuestos, el acceso a ayudas y subvenciones que se ofrecen a determinadas formas, acceso a
financiacin, etc.
9.- a quin le vamos a vender nuestro producto o servicio?
Nuestro futuro como empresa est en nuestros clientes. por esa razn tenemos que tener muy claro cuales son
las personas o entidades a las que va dirigida nuestra actividad para poder saber qu es lo que realmente
necesitan o qu es lo que pueden necesitar.
A este respecto es conveniente segmentar el mercado. la segmentacin consiste en agrupar a los clientes en
conjuntos con caractersticas diferenciadoras importantes entre unos y otros. los conjuntos se pueden hacer en
funcin de variables objetivas (criterios geogrficos, sociolgicos, demogrficos, etc.) o de variables subjetivas
(calidad de vida, comportamiento, estilo de vida, etc.).
10.- cunto vamos a invertir en negocio y qu resultados vamos a obtener de l?
Este es uno de los puntos que ms dudas ofrecen en la realizacin de cualquier plan de empresa.
Se trata de saber cunto nos va a costar el llevar a cabo el proyecto para as poder ver si necesitamos ayudas

para la financiacin del proyecto o si, por el contrario podemos con nuestros propios recursos empezar con el
mismo.
En este punto hay que valorar necesidades como las siguientes:
De activos materiales e inmateriales,
De recursos humanos,
De caja,
De formacin, etc.
Adems en este punto vamos a valorar cuntos clientes son necesarios para que la empresa est en su punto
muerto, es decir, que no tenga ni beneficios ni prdidas. gracias a l podemos planificar estrategias de precios.
Otra tarea ser la de estimar. cuando hablamos de gastos o ingresos tenemos el problema de que no dependen
exclusivamente de nosotros por lo que habr que tener en cuenta un margen de error que seguro que se va a
dar pero que habr que estimar.
http://www.entrerios.gov.ar/industria/index.php?codigo=&cod=250&codtiponoticia=1&noticia=ver_noticia&modulo=noticia
http://gidic.com.ar/wp-content/uploads/2012/11/2011.3.lepratte.redpyme.pdf
http://inta.gob.ar/noticias/eficiencia-planificacion-y-gestion-asociada-claves-para-el-futuro-del-negocio-porcino

Eficiencia, planificacin y gestin asociada: claves para el futuro

del negocio porcino
Ms actores en juego, buenas expectativas de crecimiento y el desafo que
impone el asociativismo y el valor agregado. Esas son las claves del
mercado porcino hoy, segn lo graficaron especialistas y pequeos
productores en una jornada tcnica que organiz el INTA en el noroeste de
San Luis, al pi de las sierras.
25 de Julio de 2013
Por Matas Ezequiel CENTENO

El grupo de productores y profesionales del INTA que participaron de la jornada porcina en el complejo El Muro, cerca de Quines

La produccin porcina en Argentina atraviesa un momento excepcional.

Particularmente en San Luis las existencias se han incrementado un 74% en los
ltimos tres aos, sobre todo a partir de la incursin de megaemprendimientos
empresariales provenientes de otras zonas del pas. Esto ha llevado a la
Provincia a concentrar el 3% del rodeo porcino nacional, donde Cuyo representa
el 4%; es decir que San Luis acapara el 75% del stock de la regin. La situacin
es alentadora pero interpela a los productores locales: cmo aprovechar el
crecimiento de la actividad y crecer en escala familiar?
Ese interrogante atraves, de inicio a fin, la Jornada Tcnica El negocio porcino
en San Luis, organizada por el Proyecto Regional Gestin de la Innovacin
para el Desarrollo Local con enfoque Territorial en el Noroeste de la Provincia de
San Luis (PAMSL-1282204), en el complejo El Muro, en las cercanas de
Quines. Los expositores fueron especialistas del equipo porcino de la EEA
Marcos Jurez y la Universidad Nacional de Ro Cuarto (UNRC), integrantes de
la Cooperativa Porcina Quines y tcnicos de la Unidad de Extensin del INTA en
San Luis.

El desafo de moverse en un mercado concentrado

Segn datos de Senasa, las existencias porcinas en San Luis ya superan las
100.000 cabezas, agrupadas en unos 1.846 establecimientos rurales.

Los alentadores nmeros de las estadsticas no reflejan la realidad de la gran

mayora de los productores. Si bien es cierto que la poblacin est consumiendo
cada vez ms carne de cerdo (unos 8,55 kilos por habitante, segn el Senasa),
la realidad marca que el gran salto cuantitativo registrado en San Luis est
directamente relacionado a la radicacin en la Provincia de dos grandes
empresas como General Ganadera del Centro y Paladini, lo cual justifica el
ingreso de unos 35.000 capones al ao.
Tal como sucede en otros mbitos de la produccin agropecuaria, tambin en el
mundo de los porcinos hay muchos que producen poco y muy pocos que
producen mucho. En nmeros: el 0,2% de los establecimientos concentran el
64% de las existencias porcinas de la Provincia, en tanto el 98% de los
establecimientos explican el 28%. Esta diferencia no slo es cuantitativa, sino
que la brecha tecnolgica, cualitativamente tambin es grande entre ambos
actores, dijo Guillermo Lpez, director del Proyecto Regional que organiz el
encuentro.

La actividad de las grandes empresas tambin explica por qu la mayora de los

animales se industrializan fuera de San Luis. Los registros del INTA estiman que
el 85% de los porcinos movidos en la Provincia no se faenaron en ella y fueron
enviados a los principales establecimientos del pas (donde estas firmas tienen
su sede), ubicados en Crdoba, Santa Fe y Buenos Aires, que concentran en
conjunto cerca el 75% de la produccin nacional.
Ral Bottini conoce la realidad del pequeo productor, que es mayoritario en la
Provincia. Actualmente preside la Cooperativa Porcina del corredor QuinesCandelaria, en el norte sanluiseo, que agrupa a una decena de productores de
Quines, San Francisco, Toro Negro y El Milagro. A todos ellos los une la misma
preocupacin: hacer rentable el negocio en pequea y mediana escala.

Casi todos los productores han hecho incorporaciones de gentica en la zona,

con muy buenos resultados productivos. Igualmente nos sigue preocupando la
comercializacin y el precio de los insumos. Es por eso que muchos elaboran el
alimento en su campo, defini Bottini ante unas 50 personas que asistieron a la
Jornada organizada por el INTA.

El pequeo productor tambin puede crecer

Para Jorge Brunori, de la EEA Marcos Jurez, uno de los referentes del tema a
nivel nacional, la produccin porcina en el pas se relanz en los ltimos diez
aos: Hay una nueva forma de producir cerdos en la Argentina. El cerdo est en
un proceso acelerado de reordenamiento. Hay una perspectiva y los desafos no
son slo para los grandes sino tambin para los pequeos productores.
Por su lado, Ral Franco, tambin integrante del equipo porcino de la EEA
Marcos Jurez, asegur que el pequeo y mediano productor puede crecer pero
de la mano de la tecnologa, la planificacin y la eficiencia productiva. Es cierto
que hay mercados ms exigentes y una tendencia hacia la concentracin, pero
tenemos un horizonte favorable. Podemos mantenernos como pequeos
productores pero tenemos que saber prepararnos para el futuro.

Cuando los especialistas se refieren al contexto favorable lo hacen pensando en

datos concretos: el consumo interno de carne de cerdo aument un 70% en los
ltimos diez aos, y la exportacin en 2012 se increment un 30%. En 2013,
mencion Brunori, se proyecta un crecimiento del 23% de la produccin porcina,
acompaado de un incremento del 2,2% en la faena y de un 23% en el consumo.
El Plan Estratgico Agroalimentario (PEA) proyecta un mercado porcino con
grandes posibilidades de expansin: se calcula que hacia el ao 2020 el

consumo de carne de cerdo llegar a los 14 kilos, es decir un 39% ms que en la

actualidad.
En la produccin porcina lleg el momento de decidir hacia dnde vamos, de
pensar qu vamos a hacer con el negocio porcino en la Argentina. Tenemos que
ver para afuera de la tranquera, hay que ver el negocio, dijo Brunori a los
productores sanluiseos.
El especialista reconoci que el crecimiento del sector porcino no est siendo
acompaado con una mejor distribucin de frigorficos. Adems, asegur, nos
est faltando un precio ms competitivo de la carne de cerdo en la Argentina.
Con la visin de cadena necesitamos ms bocas de expendio de la carne
porcina, y eso se puede lograr de la mano de los productores.

La informacin es otro gran

problema, opin Rubn Surez, docente e investigador de la Universidad
Nacional de Ro Cuarto (UNRC). Desde hace tiempo la cadena porcina ofrece la
oportunidad de muy buenos negocios, pero se toman las decisiones con
inadecuada informacin. Se gana dinero, pero es muy importante lo que muchos
estn perdindose de ganar. Se desaprovechan oportunidades de negocios.
Ms all de los obstculos, los especialistas creen que el punto de quiebre para
el pequeo y mediano productor pasa por otro lado: La clave del negocio
porcino no est en la produccin primaria, sino ms adelante, en la cadena
comercial. Hay que tener una visin empresarial. Hay que gestionar los recursos
eficientemente. Debemos saber en dnde invertimos, en dnde realizamos la
incorporacin de nuevas tecnologas. Y todo eso hay que buscarlo de la mano
del asociativismo. La herramienta ms importante para nosotros es que Ustedes
se vayan de ac y no sigan siendo individuales. Eso no sirve. El desafo es ser
parte, anim Brunori al medio centenar de productores que llegaron a Quines
desde diversas localidades de la zona norte de San Luis.

Ral Franco reforz luego esa idea: Hay que avanzar en la cadena de valor,
agruparse para vender ms y bajar los costos, comenzar a ser eficientes
tranqueras adentro, pasar de ser un productor operatorio a un productor
empresario. Ah est la clave.
Hay un cambio de camino. Podemos enfrentar ese desafo con ms tecnologa,
ms eficiencia, con gestin, con planificacin. Ese es el camino a seguir. No hay
una sola forma de producir cerdos en la Argentina. Ustedes en San Luis tienen
que encontrar el suyo, pero siempre pensando en producir eficientemente. El
futuro nos pide eficiencia, concluy Brunori.
Para ms informacin:

Ing. Guillermo Lpez. INTA UEyDT San Luis: (0266) 4422535

La relevancia de la planificacin
estratgica en las Pymes
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22-02-2013 18:23

Dcadas atrs las pequeas y medianas empresas eran una herramienta de

subsistencia en las que importaba lo inmediato. Con el paso de los aos se han
ido profesionalizando y han incorporado procesos y conceptos que, en
definitiva, les permiten proyectarse al largo plazo con mejores expectativas.

Por Claudio Reyes R.

Tradicionalmente, en Latinoamrica las pequeas y medianas

empresas (Pymes) fueron por dcadas asociadas a esfuerzos
unipersonales nacidos por la necesidad de sus creadores. No
importaban mucho los objetivos comerciales, el target, los nichos, las
estrategias de marketing, las posibilidades de expansin, las polticas
pro emprendimiento, las nociones bsicas de las finanzas ni la mirada
de largo plazo. La realidad econmica y educativa de la regin
era otra y, por lo tanto, la finalidad de estas iniciativas, ms
que cualquier otra cosa, eran la subsistencia familiar inmediata
y la generacin de ingresos para criar y formar a los hijos con
cierta dignidad.
Y aunque buena parte del crecimiento observado en este rincn del
mundo ha sido gracias a esos ejemplares hombres y mujeres -a los
que, por cierto, pocos les rinden honores-, la situacin est cambiando
desde hace algn tiempo. El mismo acceso a una mayor y mejor
educacin ha redundado en la profesionalizacin de las alternativas
empresariales, sin importar su escala. Por ello, cada vez cobra ms

relevancia en las Pymes la incorporacin de la planificacin y del

pensamiento estratgicos, elementos con los que pueden proyectarse
en el largo plazo y apostar por expandirse al extranjero.
En efecto, se ha considerado histricamente que la planificacin
estratgica ha sido propia de empresas grandes, en tamao y ventas
(...) En las Pymes, que por lo normal nacen de la motivacin o
visin de un emprendedor, han respondido ms al olfato y
comportamiento de la directiva del negocio, habitualmente un
propietario, dice Jos Aulestia, acadmico de la IDE Business School,
en Ecuador.
Sin embargo, advierte que el planeamiento estratgico es fundamental
en todas las compaas, independiente de su magnitud, pues les
permite fijar un camino a seguir, poniendo en sintona las intenciones
de los dueos, en funcin de las caractersticas positivas y negativas
de la firma, con el contexto, entorno, el mercado y la competencia.
Coincide Susana Sierra, creadora de la Fundacin Independzate, que
en Chile asesora a empresas de menor tamao en la elaboracin de un
plan de negocios. Si alguien quiere vender en el extranjero o
tener una cadena de tiendas en vez de slo una, el nico modo
de lograrlo es tener muy claro en el presente que, en un plazo
determinado, desea llegar a ese fin, cuenta.
Conceptos de la planificacin
La planificacin estratgica no es algo sencillo. Requiere tiempo y
pensamiento creativo. Por lo pronto, estos son los pasos y conceptos
que se precisan, de acuerdo a los entrevistados por MBA & Educacin
Ejecutiva.
Objetivos: Lo primero es definir la meta a la que se quiere llegar,
destaca Sierra. Aulestia, en tanto, formula que los propietarios deben
plantearse la razn de ser del negocio, configurando la misin y la
visin, para luego analizar el entorno econmico, de la realidad social,
de la tecnologa, de la cultura, del mbito jurdico y poltico existente.
En ese contexto, explica, es crucial conocer la dinmica del
mercado, con sus potenciales clientes, su comportamiento de
compra, sus hbitos y actitudes frente a los productos y
servicios,adems de los competidores, con sus respectivas
estrategias, y de todos los agentes que intervienen.
Fortalezas y debilidades: Posteriormente, expone Aulestia,
corresponde fijar, de una manera sincera, realista, prudente y sensata,
las fortalezas y debilidades de la organizacin, lo mismo que con su

disponibilidad de recursos humanos, operativos y financieros, para as

determinar las ventajas competitivas que le permitirn disear
una oferta y cadena de valor relevante, diferencial ante los
competidores y atractiva para sus posibles clientes.
Una vez que, con esos insumos, la Pyme haya decidido y seleccionado
las estrategias a seguir, puede descender las mismas a sus diversos
niveles funcionales y establecer responsabilidades de
implementacin, agrega.
Recursos: Como en las Pymes el financiamiento es siempre una
preocupacin, Sierra propone hacer un detalle de los recursos con que
se cuenta. Si mi intencin es internacionalizarme, cuando est
generando utilidades las ir invirtiendo en pro del mismo objetivo,
consigna la tambin ingeniera comercial, MBA y acadmica de la
Pontificia Universidad Catlica de Chile (PUC).
Y en este plano, subraya, cabe hacer una correcta definicin de las
estrategias y procesos que se efectan, para clarificar cules son un
aporte, y cules no, respecto a la meta. Esto se soporta en el hecho de
que las pequeas y medianas compaas, al estar siempre en busca de
financiamiento, pueden ver una oportunidad en un negocio que est
desalineado del objetivo final, desvindose de ste.
Por ejemplo: el objetivo de un emprendedor es exportar frutas. De
pronto, al ver una alternativa, se dedica a fabricar cajas de cartn. Se
terminan destinando recursos humanos y monetarios a hacer
algo que nunca va a llegar a ser tan grande como el plan
inicial, relata Sierra, complementando que eso no ayuda a construir
imagen de marca ni a fidelizar clientes. No obstante, aclara que los
objetivos siempre pueden ser revisados.
Plan de negocios: Sierra declara que un tema fundamental es definir
quines son los clientes actuales y a quines se desea llegar a futuro.
Sabiendo quines son los consumidores, todo debe ir enfocado a ellos,
en crearles valor.
Con todo, Aulestia seala que en investigaciones realizadas en Pymes
de pases emergentes, se ha podido observar en lo terico y lo prctico
cmo las compaas que planifican estratgicamente pueden
conseguir mejores resultados permanente y sostenidamente, en
comparacin con aquellas que trabajan de un modo espontneo o
desordenado.
Y en la exportacin?

Ahora bien, la Pyme puede llegar a un nivel en que desee explorar en

el extranjero. En este caso, la planificacin y el pensamiento
estratgicos son tambin necesarios, segn Patricia Villoslada, recin
asumida gerente de exportaciones en All Trade Food, consultora que en
Argentina da asesora a Pymes del rubro alimentario, especficamente
en la bsqueda de nuevos mercados.
En este sentido, plantea que la firma debera contar con una base
inicial de procesos en todas sus reas y que, por cierto, desee crecer.
Si se resuelve la apertura a "otros mercados es para dar lugar a
un canal alternativo al interno, por lo que es preciso
comprender que se est tomando una decisin de inversin y
que sus resultados llegarn en el mediano plazo, detalla.
Indica, asimismo, que las Pymes tienen que internalizar que el acceso a
otras plazas las obliga a fortalecer sus procesos internos y sus
productos, ya que dicha experiencia, junto con ser una fuente adicional
de ingresos, induce ciertas modificaciones. Tales cambios, en todo
caso, pueden derivar en beneficios para la organizacin en forma
integral, asegura.
Por ejemplo, se logra ms eficiencia si nos centramos en una
especializacin, se accede a mejores bienes de capital e insumos, se
avanza en las aptitudes gerenciales y tcnicas. Tambin hay una mayor
capacidad de adaptacin en los procesos, aparecen nuevos productos
o se mejoran los existentes. De igual modo, se trabaja en la adopcin
de normas de calidad internacionales o certificaciones conformes con
las exigencias de los diferentes mercados, manifiesta Villoslada.
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/la-relevancia-dela-planificacion-estrategica-en-las-pymes

Oro o dlar ? Oro!

Entre el oro y el dlar, parece que es el oro la alternativa elegida por el Banco del Pueblo
o Banco Central de China para reemplazar al menos parte, de los dlares que componen
sus reservas externas.
En efecto, China es el principal acreedor de Estados Unidos como resultado del saldo a su
favor del comercio entre ambas naciones, de all que la mayor proporcin de las reservas
externas del pas oriental, estn constituidas por bonos, o sea deuda, del Tesoro de
Estados Unidos, obviamente nominados en dlares.
De tal manera, China se ha transformado en el pas que posee mayor volumen de
reservas en el mundo. Suman alrededor de 3 billones de dlares; le siguen Japn con algo
menos de 1 billn; Rusia, Taiwan; Brasil; India y Corea del Sur, entre los ms
importantes. No obstante el gran volumen de las reservas externas chinas, es poco el
componente en oro de las mismas, solo el 2%. Paradjicamente es Estados Unidos quien
posee ms de 8.000 toneladas de oro en sus reservas que equivalente al 70% de las
mismas, le siguen Alemania, el FMI, Italia, Francia y en sexto lugar China con alrededor
de 1.100 toneladas del metal amarillo. Incluso existe un Fondo de Inversin privado
propietario de oro que supera a China.
Pero debemos tener en cuenta que este pas, ha pasado a ser en el ao 2011, el primer
productor mundial de oro desplazando a otros importantes productores como Sudfrica,
Estados Unidos, Per y Rusia. Adems el gobierno chino es el comprador del 100% de esa
produccin domstica y no obstante ello, igualmente import 750 toneladas de oro en el
mismo ao, o sea que adquiri adicionalmente, cerca del 30% de la produccin mundial.

Resulta evidente entonces, que el pas del dragn tiene un firme propsito de aumentar
sus tenencias de oro.
Qu explica ese comportamiento y que consecuencias pueden esperarse? La respuesta
nos lleva a ocuparnos en primer lugar de la economa de EEUU. La misma se encuentra
actualmente, en una incipiente reactivacin, tras la crisis financiera desatada en ese pas
entre los aos 2007 y 2008 y que se propagara a otros pases desarrollados, afectando
especialmente a los europeos, entre ellos Grecia y Espaa. Para superar esa debacle,
primero financiera y luego econmica, el gobierno de Norteamrica debi abandonar su
declamado dogma monetarista ortodoxo[1] y pasar su banco central (la FED) a emitir y
emitir dlares hasta ms que duplicar los que existan al inicio de la crisis, ayudando
principalmente a los bancos y as reactivar el crdito y la actividad econmica. Pero, al
dejar de lado su dogma, cual sacrilegio, qued expuesto a sufrir el consiguiente castigo
apocalptico, que mas tarde que temprano, llegar en forma de inflacin! Es que no se
puede esperar algo distinto, luego de la desmesurada emisin dispuesta por la FED a
travs de los sucesivos planes expansivos denominados de facilidades cuantitativas de
dinero, identificados con los acrnimos: EQ1 (en el ao 2009); EQ2 (en 2010) y EQ3 (en
2012), para colmo este ltimo, sin lmite de emisin de dlares!
Recordemos que en un lapsus de la actual presidente de nuestro Banco Central, est
neg la relacin de la emisin de dinero con la inflacin. En realidad, segn nuestra
modesta opinin se equivoc lo dijimos en El Diario, 16 /04 /12 pag. 8 y si bien en
nuestro pas, la emisin no es la nica causa para explicar la inflacin estructural que
observamos, es innegable que la mayor cantidad de dinero convalida mayor inflacin
dadas, adems, ciertas condiciones.
Por lo tanto, hay un consenso mundial mayoritario en que el dlar, en algn momento,
sufrir una fuerte desvalorizacin. Est latente. Es que hoy por hoy, los bancos
estadounidenses han absorbido mucho de esa emisin desmesurada al mantener
altsimos niveles de dinero en sus tesoros y de tal forma han contenido el efecto
inflacionario, pero llegar la hora en que esos dlares comenzarn a circular y
presionarn al alza a los precios de bienes como el oro, petrleo, soja y otros centenares
de commodities (bienes comercializables internacionalmente).
Es ms an, se dice que la organizacin informativa Wikileaks revel un cable con fecha
08 de febrero de 2010, enviado en forma reservada a Washington por la embajada de
EE.UU. en Beijing (China), en el cual comunicaba un artculo publicado por el Business
News de Shanghi, en el que un funcionario chino deca: Si los chinos usamos todas
nuestras reservas de divisas para comprar bonos del Tesoro estadounidense, entonces
cuando la Reserva Federal de EEUU de repente anuncie que diez dlares de ahora slo
valen un nuevo dlar vinculado al oro, los chinos vamos a quedar estupefactos.
Sorprendente, pero seguramente conjeturas de ese tipo son las que inducen a China a
comprar oro ahora, para as salvaguardar el poder adquisitivo de sus reservas externas,
empleando para ello los dlares que, segn ese cable, sern depreciados y reemplazados.
En pocas palabras: China procura evitar la licuacin de sus reservas externas.
Consecuentemente, debera verificarse una presin alcista sobre el precio del oro, por la

mayor demanda china y por la eventual depreciacin del dlar en el futuro, aunque como
decimos antes, todo es producto de conjeturas, crebles, pero conjeturas al fin.
Por ltimo, no debemos ignorar que el aumento de las reservas ureas de China tambin
resulta funcional a la poco disimulada intencin de ese pas de imponer su moneda el
yuan o renminbi, como se lo denomina internamente, como divisa a la par del dlar,
euro o yen, o ms todava para reemplazar la primaca de alguna de ellas en los
mercados mundiales.

Miguel Pacher
Contador Pblico; Docente Universitario.

[1] Referimos as a lo sostenido por el economista Milton Fridman que la inflacin

es siempreun fenmeno monetario o sea debido a la emisin de dinero, sin admitir
otras causas de la misma.