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DIVERSIFICACIN DE ORGANIZACIONES
INTRODUCCIN
Todos conocemos el concepto de la diversificacin en las finanzas. En ese contexto, la
diversificacin est relacionada con el concepto de riesgo. Una cartera diversificada es
aquella que ha sido estructurada de forma que dispersa el riesgo. En el contexto de la
estrategia, sin embargo, la diversificacin tiene un significado distinto: consideraremos
que diversificar es hacer algo nuevo.
Las Organizaciones desean trasladar su prctica organizacinrial de xito a nuevas
actividades. Para estas Organizaciones, diversificarse significa considerar nuevas
industrias o nuevos mercados como interesantes oportunidades para crecer y conseguir
beneficios. Las que han tenido xito pero se encuentran en mercados maduros, de
menores ganancias, intentan con frecuencia recuperar la vieja gloria en nuevos negocios.
Para ellas, la diversificacin tiene que ver con la supervivencia, y a menudo significa evitar
ser absorbidas por otra. En definitiva, la diversificacin significa asumir riesgos y probar lo
desconocido en busca de una mayor ventaja competitiva y/o mayores beneficios.
La diversificacin es una decisin de estrategia organizacinrial que se toma al ms alto
nivel de la organizacin y que afecta a la direccin fundamental de la misma. La
diversificacin se compara a veces con el paso por el tringulo de las Bermudas. Si
bien algunas Organizaciones salen airosas, muchas otras se pierden para siempre. De
hecho, en ninguna otra rea de estrategia organizacinrial tantas Organizaciones toman
decisiones tan desastrosas. No obstante, la atraccin ejercida por el crecimiento y las
nuevas oportunidades sigue siendo irresistible para la mayora de las Organizaciones.
Probablemente usted ya sabe que la mayora de las grandes Organizaciones estn
diversificadas. Microsoft, Walt Disney, Telefnica, Repsol, El Corte Ingls, Nokia, General
Electric, Mitsubishi y Shell son ejemplos de Organizaciones diversificadas. La clave es
que cada una de estas Organizaciones intenta encontrar un camino coherente de
crecimiento rentable al mismo tiempo que asume nuevos retos.
Qu aspecto tiene una organizacin diversificada? Se la puede imaginar como una
coleccin de Organizaciones diferentes que compiten en distintos entornos industriales. Al
diversificarse, la direccin de la sociedad tienen que desarrollar una estrategia
organizacinrial para distintos negocios en distintos sectores.

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1.

EL CAMINO HACIA LA DIVERSIFICACIN

La mayora de las Organizaciones han comenzado como pequeas Organizaciones

abasteciendo un mercado local con un solo producto. Despus van creciendo y
ampliando su mbito geogrfico y vertical, as como el de los productos. Como veremos
ms adelante, las Organizaciones pueden crecer de distintas formas y la diversificacin
es slo una de ellas.
Una estrategia para una organizacin de un solo negocio tiene una clara ventaja. Hay
menos ambigedad respecto a quin es; todas sus energas, las del equipo de
direccin y las de los trabajadores, se dirigen por un solo camino. Una organizacin de
un solo negocio centra todos sus esfuerzos organizacinriales en responder a los
cambios del sector, asegurndose de que los recursos limitados de la organizacin
se apliquen donde realmente sean necesarios. En una organizacin de un solo negocio,
la direccin est en contacto directo con las actividades organizacinriales centrales.
Sin embargo, una estrategia para un solo negocio puede plantear varios riesgos. Primero,
existe el riesgo de poner todos los huevos en una misma cesta industrial. Si el
sector se estanca, se reduce la tasa de crecimiento de la organizacin, lo que va
acompaado normalmente de la reduccin tambin de mrgenes y beneficios.
Segundo, un cambio en las necesidades de los clientes, la emergencia de
innovaciones tecnolgicas o la aparicin de productos sustitutorios, pueden socavar
a una organizacin de un solo negocio.
TABLA 1
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA ORGANIZACIN DE UN SOLO NEGOCIO

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2.

MOTIVOS DE CRECIMIENTO

La diversificacin es, primordialmente una alternativa para el crecimiento. Hay que tener
presente un problema muy evidente: cunto cambio podremos gestionar con xito?
Simplemente podemos vender ms de lo mismo al mismo tipo de cliente o desarrollar
nuevos productos y nuevos mercados. Antes de lanzarse a la diversificacin, una
organizacin inteligente suele considerar primero las opciones ms fciles. Ms tarde,
tenemos que garantizar que hayamos considerado todas las posibles estrategias.
Primero, las Organizaciones pueden crecer mediante la penetracin en el mercado
centrndose en aumentar el volumen de ventas de los negocios actuales. Cuando crece
el mercado en su conjunto, lograr una mayor penetracin puede ser relativamente fcil,
debido a que aumenta el volumen absoluto de las ventas de todas las Organizaciones
en el mercado y puede que algunas sean incapaces de satisfacer la demanda. En
mercados estticos o decrecientes, es probable que la organizacin que persiga una
estrategia basada en aumentar la penetracin del mercado se enfrente a una
competencia intensa.
Ejemplo: Johnson and Johnson logr uno de los grandes xitos de penetracin de
mercado con su champ para bebs. Cuando comenz a ralentizarse la tasa de
natalidad, la organizacin se preocup por el crecimiento de las ventas. Los encargados
del marketing de Johnson and Johnson descubrieron que otros miembros de la familia
utilizaban de vez en cuando el champ para bebs para lavarse el pelo. Lanzaron una
campaa publicitaria dirigida a adultos, y pronto el champ para bebs se convirti en
la marca lder del mercado global de champs.
Las Organizaciones tambin pueden decidir entrar en un nuevo mercado con un
nuevo producto. La estrategia de desarrollar nuevos productos involucra a la
organizacin en modificaciones, adiciones o cambios significativos en su actual gama de
productos. Sin embargo, una organizacin que siga este tipo de estrategia opera desde la
seguridad de su base de clientes establecida. En sectores de alto contenido en I+D, el
desarrollo de productos puede ser la estrategia a seguir, primero porque en estos
sectores los ciclos vitales de los productos tienden a ser cortos, y tambin debido a que
los nuevos productos pueden ser un resultado natural del propio proceso de I+D.
Desarrollar nuevos productos puede ser arriesgado y costoso.
Ejemplo: las estrategias de desarrollo de productos son comunes en las
industrias automovilsticas y aeronuticas. Los fabricantes aeronuticos como Boeing y
Airbus Industry han lanzado una serie de variantes de su avin comercial, con el fin de
satisfacer las distintas demandas operativas de las compaas areas del mundo.

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FIGURA 1
ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO (MATRIZ DE ANSOFF)

Las Organizaciones pueden decidir permanecer dentro del mismo mercado, ofreciendo
iguales productos y servicios pero creciendo mediante la entrada en nuevas reas
geogrficas, promoviendo otros usos para un producto existente o entrando en nuevos
segmentos de mercado. Desarrollar el mercado es una estrategia apropiada cuando la
competencia diferencial de la organizacin tiene que ver con el producto en lugar de con
el mercado.
Ejemplo: durante la dcada de los 80, British Steel lanz una campaa de marketing
para persuadir a los arquitectos, las constructoras y los ingenieros de que disearan
bloques de oficinas utilizando acero en lugar de hormign para la estructura de los
edificios.
Finalmente, llegamos al tema de este artculo: la diversificacin. Como describe Ansoff
con precisin en el caso X, la diversificacin exige hacer algo nuevo en dos
dimensiones, tanto la del mercado como la del producto.
Las Organizaciones se diversifican por razones proactivas y defensivas. Puede que la
alta direccin intuya que existe una oportunidad demasiado buena como para no
aprovecharla, p.ej. la produccin por parte de Karlos Arguiano de su primer libro de
cocina. En otras ocasiones, el deseo de abandonar industrias estancadas o en declive
ha sido uno de los motivos ms potentes para la diversificacin, como el lanzamiento
de Logista por parte de la tabaquera Altadis para entrar en el negocio de la paquetera
urgente.
Lamentablemente, el solo deseo de crecer es con demasiada frecuencia la principal
motivacin de la alta direccin y de los empleados. El crecimiento beneficia
especialmente a los primeros, cuyos sueldos tienden a determinarse ms por el tamao
de la organizacin que por su rentabilidad; a los directivos medios les encanta saber que
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se crearn nuevos puestos con mayor poder y estatus.
La diversificacin tiende a extenderse a industrias en las que se ralentiza el
crecimiento y en donde los beneficios van en descenso. En el ejemplo que figura a
continuacin, Exxon se diversific en reas que parecan similares a lo que hacan antes,
y tambin en otras que parecan totalmente nuevas. Examinaremos con ms
detenimiento lo que Organizaciones como Exxon han intentado hacer al entrar en
nuevos negocios, al enfrentarse a la diversificacin relacionada y la diversificacin
no relacionada.
Ejemplo: la reduccin de la demanda de petrleo a finales de los aos 70 y principios de
los 80 se convirti en el impulso para que las petroleras se diversificaran con el fin de
mantener el crecimiento. Casi todas las Organizaciones se orientaron hacia minerales,
carbn y fuentes alternativas de energa.
Mientras que Exxon estableci una gran filial de ordenadores y ofimtica, Mobile adquiri
al minorista Montgomery Ward, y British Petroleum construy una gran filial de piensos
para animales. Ya para 1992, la presin sobre los beneficios y el mayor atractivo de
valor para el accionista dieron como resultado la desinversin de casi todo lo
diversificado en la dcada anterior.
General Electric
General Electric (GE) es probablemente el ejemplo ms famoso de lo que hemos
llamado diversificacin no relacionada. A lo largo de los aos, GE se ha mantenido
en el puesto nmero uno o dos de una amplia serie de industrias.
La organizacin fabrica motores para aviones, locomotoras y otros equipos de
transportes, electrodomsticos (de cocina y lavado), aparatos de iluminacin, equipo
de distribucin y control de electricidad, generadores y turbinas, reactores nucleares,
equipos mdicos de diagnstico, y plsticos. La organizacin GE Capital Services,
filial financiera de GE, es responsable de la mitad de las ventas y es una de las
Organizaciones de servicios financieros ms importantes de los EE.UU.
La GE opera en ms de 100 pases y tiene empleadas a unas 313.000 personas en
todo el mundo. La organizacin tuvo su origen con Thomas A. Edison, fundador de
la Edison Electric Light Company en 1878. En 1892, la fusin de la Edison General
Electric Company y la Thomson-Houston Electric Company dio origen a la General
Electric Company. GE es la nica organizacin que figura en el ndice industrial Dow
Jones hoy y que estuvo tambin en el ndice original en 1896.
Nokia: desde el papel hasta el telfono
Nokia es un buen ejemplo de una organizacin que se ha diversificado a lo largo de
los aos frente a los cambios en el entorno y en la estructura competitiva industrial. A
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lo largo de su historia, Nokia ha entendido que para escaparse de industrias maduras
o moribundas que no iban a ser ya rentables, tena que diversificarse.
La historia de Nokia se remonta a 1865 cuando el ingeniero finlands de minas,
Fredrik Idestam, fund una fabrica de pulpa de madera en el sur de Finlandia y
comenz a fabricar papel. Desde entonces, la organizacin evolucion de forma
impresionante, convirtindose en un conglomerado que englobaba desde
papeleras hasta industrias qumicas y de caucho; en los aos 90 se ha agilizado para
convertirse en una dinmica organizacin de telecomunicaciones.
De 1865 a 1960: desde el papel hasta la electrnica
Desde sus comienzos, Nokia estuvo en el negocio de las comunicaciones como
fabricante de papel, el medio original de comunicacin. Luego vino la tecnologa con
la fundacin de la Finnish Rubber Works a principios del siglo XX.
El caucho, y los productos qumicos afines, fueron las tecnologas puntas de la poca.
Otro importante cambio tecnolgico fue la llegada de la electricidad a los hogares y a las
fbricas, que condujo al establecimiento de la Finnish Cable Works en 1912 y, de forma
muy natural, a la fabricacin de cables para la industria telegrfica y para ese aparato
novedoso que era el telfono.
Tras 50 aos, se cre en 1960 un Departamento de Electrnica en la organizacin de
cables y esto desbroz el camino para una nueva era de las telecomunicaciones. La
Nokia Corporation fue formada en 1967 por la fusin de Nokia Company la organizacin
papelera original con la Finnish Rubber Works y la Finnish Cable Works.
De los 60 a los 80: marcando nuevas tendencias
Los aos 60 fueron importantes porque significaron el comienzo de la entrada de Nokia
en el mercado de las telecomunicaciones. Se desarroll un radiotelfono en 1963,
seguido en 1965 por un mdem de datos, mucho antes de que estos aparatos fueran
conocidos por la poblacin en general.
En los aos 80, todo el mundo consideraba que los microordenadores eran el prximo
bombazo y Nokia no se quedaba al margen, como importante fabricante de
ordenadores, monitores y televisores que era. En aquellos tiempos, las perspectivas de la
televisin de alta definicin, de conexiones por satlite y de servicios de teletexto
alimentaron las imaginaciones de los consumidores interesados en estar a la ltima.
Entre bastidores, sin embargo, se estaban produciendo cambios. La primera red
internacional de telefona celular del mundo, NMT, fue introducida en Escandinavia en
1981 y Nokia fabric los primeros telfonos para automviles.

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De 1987 hasta hoy: el Big Bang digital
Hizo falta un avance tecnolgico y un cambio en el clima poltico para crear el mundo
inalmbrico que hoy, cada vez ms, demanda la gente. La tecnologa GSM fue la norma
digital, capaz de llevar datos adems de voz de alta calidad. En 1987, el objetivo poltico
era la adopcin de esta norma en toda Europa para el 1 de julio de 1991. Finlandia pudo
cumplir con la fecha gracias a Nokia y a los operadores.
La poltica y la tecnologa han seguido dando forma a la industria. Los aos 80 y 90
vieron una amplia liberalizacin que estimul la competencia y las expectativas de los
clientes. Nokia cambi tambin y en 1992, Jorma Ollila, el entonces President of Nokia
Mobile Phones, fue nombrado para encabezar todo el Grupo Nokia. La sociedad
desinvirti las operaciones no centrales y se centr en las telecomunicaciones en la Era
Digital.
3.

DIVERSIFICACIN RELACIONADA

La diversificacin es relacionada cuando una organizacin intenta entrar en un negocio

que, si bien es distinto, cuenta con un enlace estratgico identificable con su negocio
central; en pocas palabras, dos Organizaciones tienen un encaje estratgico cuando sus
cadenas de valor ofrecen potenciales sinergias. No sorprende, por tanto, que la
diversificacin se llame no relacionada cuando no existe un encaje estratgico entre las
lneas de negocio de la organizacin diversificada, una correlacin entre sus cadenas
de valores.
El objetivo de la diversificacin relacionada es la de explotar las ventajas competitivas
que surgen de las relaciones entre sus distintas actividades organizacinriales y que se
conocen como sinergias. Las sinergias surgen cuando el efecto conjunto de las
actividades fusionadas es mayor que la suma de los efectos por separado. En otras
palabras, existen sinergias cuando dos ms dos es igual a cinco. Cuando nos referimos
a sinergias no nos referimos a conexiones abstractas o inventadas, sino a recursos
concretos (financieros, humanos, tecnolgicos) y capacidades (I+D, gestin de marca,
servicio a clientes) que pueden compartirse y transferirse entre reas de negocio7.
Trataremos el tema de recursos y capacidades con ms amplitud.
3.1.

SINERGIAS TANGIBLES

Las sinergias son tangibles e intangibles. Las tangibles son las que conocemos
todos. Mi divisin de la organizacin tiene una fbrica y tenemos un exceso de
capacidad, compartimos esta capacidad con una nueva divisin que acaba de
comprar la organizacin. Casi toda actividad de la cadena de valor puede
aprovecharse de alguna manera. Compartir tecnologa, instalaciones, actividades
funcionales, mercados de distribucin u otros recursos conduce con frecuencia a
economas de escala y de envergadura.
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Para facilitarles a las Organizaciones la identificacin de posibles fuentes de

sinergias tangibles, podemos utilizar la cadena de valor de Porter. Las tablas del
anexo 1 dan ejemplos de posibles fuentes de sinergias segn estas categoras.
3.2.

SINERGIAS INTANGIBLES

Las sinergias intangibles son mucho ms difciles de visualizar que las tangibles,
pero son probablemente de mayor valor. Durante un cuarto de siglo GE era famosa
por aadir valor a las Organizaciones que compraba, debido en gran parte a las
habilidades de gestin de Jack Welch. Un ejemplo reciente del intento de crear
valor a travs de sinergias intangibles es la actuacin de Vodafone
inmediatamente despus de la adquisicin de Airtel. El nombre de la unidad de Airtel
se cambi a Vodafone para aprovechar una gran serie de sinergias intangibles como
el nombre de marca, el prestigio organizacinrial, la tecnologa o la relacin
especfica con terceros (p.ej. gobiernos, reguladores) que son claramente ms
importantes que las tangibles de economas de escala en produccin y publicidad.
En el caso del negocio de la telefona mvil en que la diferenciacin de productos es
extraordinariamente difcil, las sinergias intangibles tienden a ser primordiales.
Figura 2, Sinergias de la cadena de valor muestra de una forma esquemtica las
sinergias tangibles e intangibles (actividades de gestin y tecnologa) que pueden
surgir entre dos unidades de negocio.
FIGURA 2
SINERGIAS DE LA CADENA DE VALOR

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4.

DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA

Como recordar, la diversificacin es no relacionada cuando no existe un encaje

estratgico entre los diferentes negocios en los que se quiere situar la organizacin.
Nokia es un buen ejemplo de una diversificacin no relacionada de xito. El presidente
de Nokia comprendi muy bien que para escaparse de las industrias maduras o
moribundas en las que estaba trabajando (papel y caucho) tena que diversificarse.
Estaba claro que las telecomunicaciones eran el futuro pero desgraciadamente Nokia
no tena ni la tecnologa ni los recursos humanos necesarios. Sin embargo, tena algo
muy a su favor: la alta direccin entenda que se trataba de cambiar o morir y
convenci a los trabajadores que la acompaaran en la aventura.
Otros motivos de una diversificacin no relacionada incluyen: repartir el riesgo
organizacinrial entre distintas industrias, lograr una mayor estabilidad de ganancias a lo
largo del ciclo organizacinrial, y aprovechar oportunidades para una rpida ganancia
financiera.
Estos tres enfoques requieren contar con directivos que sean lo suficientemente
inteligentes como para evitar los escollos de la diversificacin no relacionada. Cuanto
mayor sea el nmero y la diversidad de los negocios en los que participa un
conglomerado de Organizaciones, ms difcil es que los directivos sepan distinguir una
buena adquisicin de una arriesgada; seleccionen profesionales capaces o tengan el
tiempo para controlar lo que est ocurriendo. Si la direccin no es excepcionalmente
astuta y hbil, la diversificacin no relacionada es una opcin dudosa y poco fiable para
aumentar el valor para el accionista frente a la diversificacin relacionada.
El xito de Nokia y de GE son excepciones; la mayora de los esfuerzos de
diversificacin no relacionada han tenido menos xito (por ejemplo, el salto de Exxon al
negocio informtico). Hoy en da la diversificacin no relacionada tiene mala fama.
Como consecuencia de esto, la alta direccin normalmente encuentra algn pretexto
para caracterizar a toda diversificacin que emprenda como relacionada. Nokia,
defendi su salto desde el negocio del papel hasta la telefona argumentando que el
paso slo era un cambio dentro de la industria de las comunicaciones, lo que
probablemente no enga a nadie.
Al final, la diversificacin tanto relacionada como no relacionada, al igual que la
belleza y la fealdad, no es un absoluto sino una continuidad, y con frecuencia es
juzgada segn la ptica del que juzga. En definitiva, la diversificacin es tanto arte como
ciencia. Cualquiera que sea su justificacin, la diversificacin siempre ha de estar
motivada por la creacin de valor para el accionista.

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CMO ENTRAR EN UN NUEVO NEGOCIO
Las Organizaciones pueden diversificarse de varias maneras: adquiriendo una
nueva organizacin o creando una internamente. La organizacin colectiva (joint
venture) es tambin una manera de diversificarse.
ADQUIRIR UNA ORGANIZACIN EXISTENTE
La adquisicin de una organizacin existente permite una incorporacin rpida al nuevo
mercado al superar de golpe varias barreras de entrada. La tecnologa es un obstculo
importante en un negocio o en una industria concreta. La compra de una organizacin
que tiene know-how tecnolgico da acceso a la organizacin compradora a los procesos
y conocimientos que le faltan. Tambin aporta proveedores fiables o canales ms
adecuados de distribucin. En muchas ocasiones, una organizacin de tipo medio
adquiere otra ya existente para conseguir un tamao comparable al de sus rivales en
trminos de eficacia y costes.
INICIACIN INTERNA
La diversificacin mediante la iniciacin interna de una actividad es ms atractiva cuando
el factor tiempo no es importante. De hecho, este esfuerzo suele requerir grandes
cantidades de tiempo y de recursos, si bien suele ser menos caro que la adquisicin de
una organizacin existente, al no tener que pagar ninguna plusvala. La estrategia de la
iniciacin interna presupone que ya se cuenta con la mayora de las capacidades
necesarias. En el caso de que la organizacin entre de nuevas en una industria
existente, debe garantizar que la capacidad productiva adicional que introduce no influya
de forma adversa en el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria en cuestin.
ORGANIZACIN COLECTIVA
Cuando la diversificacin resulta demasiado arriesgada o costosa para acometer una
organizacin por s sola, una organizacin colectiva puede ser la solucin. En industrias
como la farmacutica, donde el desarrollo de un producto puede tardar 10 aos y en
donde la inversin se calcula en miles de millones de dlares USA, las Organizaciones
emplean frecuentemente estructuras colectivas. En el sector de la telefona mvil,
cuando las licencias de UMTS estaban subastndose, los elevados gastos y riesgos
dieron lugar a la formacin de unas Organizaciones colectivas muy sui generis,
unindose competidores en diferentes mercados.
Pero la idoneidad de la diversificacin mediante Organizaciones colectivas tambin
suscita importantes dudas. Son frecuentes los conflictos entre los socios respecto a quin
debe asumir cada papel.

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TABLA 1
INFRAESTRUCTURA DE DIRECCIN

Fuentes de sinergias

Posibles
funciones a
compartir

Ventajas
competitivas en
potencia

Coste del compromiso

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Necesidades comunes de infraestructura

organizacional
Capital en comn
Contabilidad
Departamento jurdico
Relaciones con la Administracin
Contratacin y formacin
Recaudacin de capital
Utilizacin de dinero en efectivo
Personal de apoyo ms reducido
Menores costes
Masa crtica para atraer a directivos de primera
lnea Menor coste de financiacin
Mayor necesidad de coordinacin
Las personas pueden tener intereses
distintos Pueden aflorar conflictos ms a
menudo Necesidad de tener personal de
distintos tipos
Una mayor complejidad conduce a mayores gastos fijos

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TABLA
2
CAPACIDADES TECNOLGICAS

Fuentes de sinergias
Posibles
funciones a
compartir
Ventajas
competitivas en
potencia

Coste del compromiso

Tecnologas comunes para

productos Tecnologas comunes
de procesos
Tecnologas comunes en otras actividades de
valor Incorporacin de un producto a otro
Interfaz entre productos
Desarrollo tecnolgico Diseo conjunto de interfaz
Menores costes de productos y
procesos Mayor masa crtica en I+D
Mayor diferenciacin
Menores costes de diseo de interfaces
Las tecnologas son las mismas pero las
compensaciones tecnolgicas son distintas de una unidad de
negocio a otra
Un interfaz no normalizado reduce el mercado disponible

TABLA 3
CORRELACIONES DE COMPRAS

Fuentes de sinergias

Compra en comn de inputs

Posibles
funciones a
compartir

Compras

Ventajas
competitivas en
potencia

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Menores costes de inputs

Mayor calidad de inputs
Mejor servicio de parte de vendedores en trminos de
agilidad, retencin de inventario, condiciones de ventas

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Las necesidades de inputs son diferentes en trminos de
calidad y requisitos, lo que conlleva mayores costes de los
necesarios en las unidades de negocio que requieren menor
calidad
Coste del compromiso

Distintas necesidades de entrega de asistencia

tcnica
La centralizacin puede reducir el flujo de informacin
desde la fbrica hasta las compras, y hacer que la actividad
de compras sea menos gil

TABLA
4
CORRELACIONES DE FABRICACIN

Posibles
Fuentes de sinergias
funciones a
compartir

Localizacin en comn de materias primas

Procesos de fabricacin idnticos o
similares Procesos de montaje idnticos o
similares
Logstica
de entrada
Fabricacin de
Procedimientos
de prueba/control
decomponentes
calidad idnticos o
Instalaciones
de
montaje
Pruebas/control
similares Necesidades comunes de apoyode
decalidad
fabricacin
Actividades indirectas

Ventajas
competitivas en
potencia

Menores costes
Mayor optimizacin de capacidad, menores
costes Mejoras de calidad

Coste del compromiso

Las plantas estn situadas en distintas zonas

Distintas necesidades de diseo y calidad de componentes
Menor flexibilidad en procesos de montajeDiferentes
procedimientos de prueba y criterios de calidad Es ms difcil
gestionar un mayor nmero de trabajadores

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TABLA 5
CORRELACIONES DE MARKETING

Fuentes de sinergias

Posibles funciones a
compartir

Ventajas
competitivas en
potencia

Compradores
comunes Canales
comunes
Mercado geogrfico comn
Nombre de marca Publicidad Promocin
Venta cruzada de productos a los compradores de la
otra organizacin
Canales de marketing Fuerza de ventas
Red de servicios
Tramitacin de
pedidos

Menores costes de publicidad

Refuerzo de las imgenes de los productos
Mayor margen de maniobra en la compra de
espacios de publicidad
Menores costes de promocin
Menores costes para encontrar
compradores Menores costes de ventas
Mayor poder de negociacin
Menores costes de
infraestructura
Mayor aprovechamiento de la fuerza de
venta Menores costes de servicios
Servicio ms gil
Mayor optimizacin de capacidad
Menores costes de tramitacin de pedidos Mayor
aprovechamiento de capacidad
Las imgenes de los productos pueden estar
inconexas El prestigio se diluye si un producto es
inferior

Coste del
compromiso

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Son apropiados diferentes medios de

comunicacin y mensajes Se reduce la eficacia
de la publicidad con la multiplicidad de productos

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Son apropiadas diferentes formas y calendarios
de promocin
Las imgenes de los productos son incongruentes o
conflictivas entre s
El comprador es reacio a comprar demasiado de una
sola organizacin
Se depende demasiado del canal
El canal no acepta dejar que una organizacin sola
represente una parte mayoritaria de sus ventas
Los compradores muestran diferentes conductas de
compras Son ms eficaces diferentes tipos de
vendedores
Hacen falta equipos distintos para las reparaciones Los
compradores tienen necesidades diferentes
Diferencias en la forma y composicin de pedidos
tpicos Diferencias en ciclos de pedidos

5.- LA DECISIN DE DIVERSIFICAR

La diversificacin es una decisin de estrategia que afectar a la organizacin en su
conjunto y, como tal, debe sopesarse con mucho detenimiento. Cada decisin de
diversificacin requiere, claro est, que se haga un detenido anlisis financiero. Pero eso
no es todo. La decisin de diversificar tambin debe evaluarse en trminos de su
potencial para crear valor para el accionista.
La obra de Michael Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy,
presenta el modelo de uso ms frecuente para la toma de decisiones sobre la
diversificacin. En la siguiente seccin, repasaremos el enfoque de Porter respecto a
la evaluacin de las oportunidades que brinda una posible diversificacin.
6.- LAS TRES PRUEBAS DE MICHAEL PORTER
Existen tres pruebas esenciales que deben aplicarse a la decisin respecto a si la
diversificacin realmente va a crear valor para los accionistas:
La prueba del atractivo. La industria elegida para la diversificacin debe ser

estructuralmente atractiva o tener potencial para serlo.

La prueba del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar

todos los futuros beneficios.

La prueba de mejora. La nueva unidad ha de ganar en ventajas

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competitivas a causa de su vinculacin con la otra organizacin, o viceversa.
La prueba del atractivo.

Las industrias dan beneficios no porque sean sexys o de alta tecnologa; dan
beneficios slo si sus estructuras son atractivas.
Una industria atractiva es aquella cuya estructura puede brindar una rentabilidad mayor
del coste de capital de la organizacin. Si la industria no tiene una estructura que rena
este criterio, la organizacin debe poder reestructurar la industria o ganar una ventaja
competitiva sostenible que conduzca a ganancias muy por encima de la media.
Desde el punto de vista de la organizacin que tiene previsto diversificarse, es mejor
que la atraccin de la industria no sea obvia. Una organizacin debe elegir entrar en una
nueva industria antes de que demuestre todo su potencial.

CUIDADO CON:
Un encaje cmodo: las Organizaciones tienen la vaga sensacin a menudo de

que existe un buen encaje entre los negocios antiguos y los nuevos. Dicho sin
rodeos, algunas veces no hacen sus deberes. Pasan por alto la pobre estructura
industrial, y tampoco garantizan la existencia de sinergias para compensar la
dedicacin de recursos y capacidad.
Bajo coste de entrada: se puede caer en la trampa de comprar una

organizacin porque es barata. Una vez ms, nadie regala duros a cuatro
pesetas. Es como poner la radio y esperar que el analista burstil le informe
sobre Organizaciones infravaloradas.
Industrias de crecimiento rpido: las Organizaciones que se apresuran a

entrar en industrias de crecimiento rpido (PC, videojuegos, banca por Internet,

etc.) se queman con frecuencia. Confunden el crecimiento rpido y en potencia
con el potencial de beneficios a largo plazo. Con frecuencia, carecen de los
recursos necesarios para gestionar estos negocios.
Ejemplo: La Royal Dutch Shelly otras importantes Organizaciones petrolferas han
tenido esta desgraciada experiencia en distintos negocios del sector qumico, donde
la estructura industrial poco atractiva eliminaba los beneficios tanto de la integracin
vertical como de los conocimientos tecnolgicos de procesos. Estas Organizaciones
tambin subestimaron las diferencias entre el negocio petrolfero (donde la
exploracin es clave) y el negocio qumico (donde es vital el I+D).
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La prueba del coste de entrada

Cuanto ms atractiva sea una nueva industria, ms caro es entrar.

Consideremos con ms detenimiento el anlisis de cunto haba de pagarse
para entrar en un nuevo negocio. Puede resultar ser un ejercicio costoso, y la
diversificacin no podr acrecentar el valor para el accionista si el coste de la
entrada en un nuevo negocio absorbe las ganancias previstas. Como hemos
visto, la entrada en nuevas industrias se puede realizar mediante la adquisicin
de una organizacin o la iniciacin interna de la actividad.
Tal como indicamos anteriormente, los mercados financieros son cada vez
ms eficaces, y la adquisicin de una organizacin por un precio de ganga se ha
vuelto cada vez ms difcil. Adems, cuando una organizacin ve que un
competidor intenta realizar una compra atractiva, puede optar por entrar en el
concurso con el resultado de que el precio pagado sea mayor que el valor real.
No debe extraar, por tanto, que hoy en da la mayora de las adquisiciones de
Organizaciones vengan acompaadas de una reduccin del precio por accin de
la organizacin compradora.
Las iniciativas internas tienen que superar muchas barreras de entrada. Las
industrias atractivas tienen barreras de entrada altas como por ejemplo los altos
costes de publicidad. Soportar todo el coste de las barreras de entrada puede
disipar todo posible beneficio.
Ejemplo de adquisicin: Philip Morris pag ms de cuatro veces el valor de libro
para la organizacin Seven-Up Co. La simple aritmtica indicaba que los
beneficios tendran que cuadruplicarse con creces para mantener la rentabilidad
de la inversin antes de la adquisicin. Despus de la compra, el precio de sus
acciones baj.

La prueba de mejora|

Esta prueba trata la siguiente cuestin: cules son las ventajas competitivas
creadas por la diversificacin? Si compramos una organizacin, podremos
aadir valor a alguna de sus actividades actuales?Puede la organizacin
adquirida aadir valor a lo que hacemos nosotros? Si diversificamos mediante
iniciativa interna, tendremos recursos o capacidades superiores a los
de la competencia actual? Puesto en trminos que todos comprendemos,
seremos ms rentables?
Es frecuente que las Organizaciones supongan que un aumento de tamao
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significa por s solo que pueden aadir valor. Como sabemos, no siempre es as
y en la ltima dcada los estrategas han comenzado a hablar de destruccin de
valor.
Ejemplo: la produccin cinematogrfica y televisiva pareca ser una industria
atractiva a finales de los aos 80 y principios de los 90, y las Organizaciones
maniobraban para diversificarse por todo el abanico de la industria del
entretenimiento. Sony compr Columbia Pictures, Matsushita compr MCA, y
Philips estableci Poligram Pictures, slo para padecer aos de prdidas al
intentar aprender el nuevo negocio en el que haban entrado.
7.- LAS PREGUNTAS CRTICAS PARA EL XITO DE LA DIVERSIFICACIN
Las Organizaciones deben contar con una lista de requisitos que les permita evaluar
las decisiones en materia de diversificacin de una forma rigurosa.
Basndose en el trabajo de Porter, Constantinos Markides plantea una serie
de preguntas que el equipo directivo debe tener en cuenta al considerar si
diversificarse o no.
7.1. Ha superado las tres pruebas de Porter la industria en la que nuestra
organizacin quiere entrar?
La industria en la que su organizacin est pensando entrar ha de ser sometida a las
tres pruebas de Porter: la prueba del atractivo, la del coste de entrada y la de la
mejora. Recuerde que la diversificacin contribuir al valor de su organizacin slo
si se superan las tres pruebas. Si pasa por alto una o dos de las mismas, los
resultados pueden ser desastrosos.
7.2. Qu sabe hacer mejor nuestra organizacin que ninguna de sus
competidoras en su actual mercado?
La decisin de diversificarse o no debe estar basada en un anlisis sistemtico y
profundo de su negocio. No son suficientes unas vagas definiciones o
aproximaciones. Defina cules son y dnde estn sus aspectos fuertes y sus activos
estratgicos. Reflexione sobre qu funciona mejor, y lo ms importante, sobre qu
hace su organizacin con mayor acierto que la competencia.
7.3. Cules son los activos estratgicos que necesitamos para tener xito en
el nuevo mercado?
El xito en una industria no lo garantiza en otra. Cuando considere la
diversificacin, debe preguntarse si su organizacin cuenta con todos los activos
estratgicos que son necesarios para tener xito en el mercado en el que quiere
entrar.
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7.4. Podremos alcanzar o saltar por encima de la competencia en su propio

terreno?
Si carece de un activo estratgico principal, siempre podr comprarlo, desarrollarlo
internamente o convertirlo en innecesario al cambiar las reglas del juego.
7.5. Desbaratar la diversificacin los activos estratgicos que han de
mantenerse intactos?
Los activos estratgicos que desea utilizar en la nueva industria, son trasladables a
la misma? Algunos grupos de competencias o especializaciones funcionan muy
bien porque cuando se combinan se refuerzan y se apoyan mutuamente. Al
separarlas se podrn perder estas sinergias. No se puede retirar el motor al avin y
esperar que vuele.
7.6. Seremos un simple actor ms en el nuevo mercado o saldremos
ganadores?
Entrar en una nueva industria con todas las competencias necesarias y en la
adecuada combinacin, no garantiza el xito. Las Organizaciones que se
diversifican se ven rpidamente superadas por las maniobras de la competencia,
porque no sopesaron que sus activos estratgicos podran ser imitados, comprados
en el mercado abierto o, simplemente, reemplazados fcilmente.
IDEAS CLAVES

La diversificacin es hacer algo nuevo, asumir riesgos y entrar en lo desconocido para

alcanzar una mayor ventaja competitiva y mayores ganancias y beneficios.

La diversificacin es una decisin de estrategia organizacin rial que se toma al nivel

ms alto y que repercute en la direccin fundamental de la organizacin.

La organizacin puede crecer a travs de la penetracin y desarrollo del mercado, del

desarrollo de productos y de la diversificacin (relacionada y no relacionada).

La diversificacin es relacionada cuando una organizacin intenta entrar en un

negocio que, si bien es distinto, tiene algn tipo de enlace estratgico con su negocio
central. Las Organizaciones tienen un encaje estratgico cuando sus cadenas de
valores ofrecen posibles sinergias.

La diversificacin se llama no relacionada cuando no existe un encaje estratgico

entre las lneas de negocio de la organizacin diversificada ni correlaciones
significativas de sus cadenas de valor. La diversificacin no relacionada se centra
exclusivamente en las ganancias financieras de las unidades de negocio individuales.

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La decisin de diversificarse o no debe tomarse con gran detenimiento. Como

ocurre con todas las decisiones organizacin riales que son fundamentales, es de vital
importancia contar con un anlisis financiero riguroso; el reto clave es evaluar cmo la
direccin puede crear valor para el accionista mediante la entrada en una nueva rea
competitiva.

Las tres pruebas de diversificacin de Michael Porter -el atractivo, el coste de entrada
y la mejora- nos ayudan a evaluar la decisin de diversificarse o no. Las tres
pruebas deben superarse, ya que pasar por alto una o dos de ellas puede conducir al
desastre.

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CONCLUSIONES
La diversificacin es como la poltica. Todo el mundo habla de ella, todo el mundo piensa
que sabe las respuestas a las grandes preguntas pero muy pocos logran hacerlo muy
bien o seguir en el poder mucho tiempo. De hecho, la investigacin emprica sobre los
resultados de las Organizaciones diversificadas demuestra que es difcil generalizar
sobre los resultados de rendimiento. En otras palabras, lo que funciona para unos no
funciona para otros.
Lo que s se puede decir es que cuando las Organizaciones se diversifican, el xito
depende siempre de una visin estratgica clara y del compromiso de un equipo
eficaz de alta direccin. La mejor manera de garantizar que haya una visin estratgica
clara es indagar y hacer preguntas. La pregunta nmero uno siempre debe ser la misma:
est la alta direccin sumida en un ejercicio de soberbia presa de la trampa del "cuanto
ms grande mejor, esta organizacin es ma"? Una vez que tengamos claro que ste no
es el caso podemos aplicar las tres pruebas de Porter. Para conseguir el resultado
adecuado, es fundamental llevar a cabo un anlisis riguroso de las sinergias (recursos y
capacidades).

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