La trampa de la aceleracin

La idea en sntesis
Si usted exige que los empleados le entreguen el mismo nivel de esfuerzo
acelerado todos los das, mes tras mes, su energa decaer y el desempeo de
la empresa se ver afectado.
Librese de la trampa de la aceleracin. Una vez que haya clarificado su
estrategia de negocios, declare el final de la presente fase de alta energa y
haga que los empleados abandonen las tareas menos importantes.
Evite la trampa en el futuro. Instituya una serie de iniciativas para detener
acciones, limite las metas de la empresa y solicite que los sistemas de gestin
de proyectos le pongan freno a las ideas mediocres.
Cambie la cultura acelerada de la empresa. Enfquese slo en una cosa
durante un perodo de tiempo especificado, establezca descansos que den "un
respiro" a los empleados y ordene etapas de calma entre las crisis.

La trampa de la aceleracin
F rente a las intensas presiones del mercado, a menudo las corporaciones
abarcan ms de lo que pueden manejar: aumentan el nmero y la velocidad de
sus actividades, elevan las metas de desempeo, acortan los ciclos de
innovacin e introducen tecnologas de gestin o nuevos sistemas
organizacionales. Durante un tiempo tienen muchsimo xito, pero con
demasiada frecuencia el CEO trata que este ritmo vertiginoso se convierta en la
norma. Lo que empez como una explosin excepcional de logros se vuelve
una sobrecarga crnica, con consecuencias nefastas. El ritmo frentico no slo
socava la motivacin de los empleados, sino que el foco de la empresa se
dispersa en varias direcciones, lo que puede confundir a los clientes y
amenazar la marca.
Al darse cuenta de que pasa algo, frecuentemente los lderes intentan combatir
los sntomas en lugar de la causa. Y debido a que interpretan la falta de
motivacin de los empleados como pereza o una inclinacin a quejarse, por
ejemplo, aumentan la presin, lo que empeora las cosas. El agotamiento y la
resignacin comienzan a expandirse por la empresa y los mejores empleados
se marchan.
Nosotros llamamos a este fenmeno la trampa de la aceleracin. Daa a la
firma en muchos niveles. Segn nuestra investigacin, a las empresas
sobreaceleradas les va peor que a sus pares en desempeo, eficiencia,
productividad y retencin de los empleados, entre otros indicadores. Es un
problema muy comn, especialmente en el actual entorno de disponibilidad
total (las 24 horas del da, los siete das de la semana) y reduccin de costos.
La mitad de las 92 compaas que investigamos en 2009 se vio afectada por la
trampa de una u otra forma; y la mayora no era consciente de ello.
sa es la mala noticia. La buena es que se puede escapar de la trampa de la
aceleracin. Las empresas tienen la posibilidad de sostener un alto desempeo
en el largo plazo sin abusar de sus empleados o confundir a sus clientes. En

este artculo, mostraremos a los lderes cmo reconocer el problema de la

aceleracin, cmo comenzar a mover a sus empresas en una direccin
diferente y hacer cambios culturales que impedirn que caiga en la trampa en
el futuro.
Caer en la trampa
En nuestro intento por comprender la aceleracin, estudiamos a ms de 600
empresas durante los ltimos nueve aos. Nuestros datos entregan una mirada
aleccionadora de lo que pasa dentro de una firma que se est acelerando
demasiado. En las empresas que definimos como completamente atrapadas,
60% de los empleados encuestados estuvieron de acuerdo o fuertemente de
acuerdo con que carecan de los recursos suficientes para hacer su trabajo;
compare eso con una cifra de 2% en las empresas que no estaban atrapadas.
Los hallazgos fueron similares para las declaraciones "Trabajo constantemente
bajo una fuerte presin de tiempo" (80% versus 4%) y "Las prioridades de mi
empresa cambian con frecuencia" (75% versus i%). La mayora de los
encuestados en las empresas atrapadas estuvo en desacuerdo, o fuertemente
en desacuerdo, en cuanto a que en los perodos de trabajo intenso se viera una
luz al final del tnel (83% versus 3% en la empresas no atrapadas) y que
regularmente se contara con una oportunidad para regenerar energas (86%
versus 6%).
La mayora de las firmas en nuestro estudio cay en la trampa despus de una
travesa frentica. Un buen ejemplo es el conglomerado europeo ABB.
Fundado en 1987 a partir de una fusin entre la firma sueca Asea Group y la
suiza Brown Boveri Group, ABB creci con rapidez, comprando 55 empresas
en sus dos primeros aos. Despus de ocho temporadas de un fuerte
crecimiento, la compaa comenz a mostrar seales de una aceleracin
excesiva. Las adquisiciones ya no eran bien integradas; diferentes partes de la
firma competan por los mismos clientes. Molesto porque ya tena siete tarjetas
de presentacin de vendedores de ABB sobre su escritorio, uno de ellos le
sugiri con sarcasmo al octavo representante que la prxima vez todos se
subieran a un bus y fueran juntos a visitarlo. Como describiremos ms abajo, la
situacin de ABB no mejor hasta que un nuevo CEO, Jrgen Dormann, sac a
la empresa de la trampa de la aceleracin.
El hbito del cambio constante
Las empresas sobreaceleradas exhiben al menos uno de tres patrones de
actividad destructiva. La primera es, simplemente, que los empleados estn
sobrecargados de actividades. No tienen el tiempo o los recursos necesarios
para realizar su trabajo. Alrededor de 35% de las firmas en la muestra
sobrecargaron a sus empleados. Bombardier Transportation, empresa lder
dentro del mercado global en tecnologa de transporte ferroviario, con sede en
Berln, es un ejemplo. Haba experimentado un xito y un crecimiento enormes,
pero en los ltimos aos oper en un estado de permanente sobrecarga. Para
estar a la par con las presiones competitivas, tom medidas destinadas a
optimizar la eficiencia y ampliar la capacidad. Pero mientras el valor de sus
contratos aument a ms del doble, el nmero de sus ingenieros apenas
creci. Desde entonces, la empresa ha abordado el problema de la sobrecarga,
pero en ese momento el agotamiento de los trabajadores era una amenaza
seria.
El segundo patrn es lo que llamamos multicarga: las empresas les piden a los
empleados que realicen actividades de muchos tipos distintos. Esto deja

desenfocados a los empleados y a la empresa como un todo, y las actividades

se desalinean. Aproximadamente 35% de las firmas de la muestra sufri la
multicarga. ABB fue una empresa que sobrecargaba y multicargaba, dndoles
a los empleados demasiado que hacer y abrumndolos con planes de
reestructuracin que demandaban una cantidad excesiva de diferentes tipos de
acciones. Como resultado, la mayora de los ejecutivos en terreno de ABB
trabajaba sin foco y obtena pocos cambios.
Finalmente, las empresas se ven envueltas en el hbito del cambio constante,
o carga perpetua.
Este patrn priva a los trabajadores de cualquier esperanza de una pausa en la
cual recuperar sus energas. Para disminuir la carga, contienen sus esfuerzos
cada vez que pueden, incluso si con ello le causan problemas a la empresa.
Aproximadamente 30% de las firmas en nuestra muestra se vio afectado por la
presin perpetua. Estas empresas, que operan permanentemente al filo de su
capacidad, tienden a ser las ms duras con sus empleados. Casi todos pueden
tolerar una sobrecarga o una multicarga por un tiempo, en especial si se ve un
final cercano, pero cuando los lderes desatienden el hecho de ponerle trmino
a los perodos de actividad febril, los empleados se sienten prisioneros de un
frenes extenuante.
En Lufthansa, por ejemplo, los trabajadores experimentaron una dcada de
incesantes cambios y medidas para reducir los costos. En 2004, Holger Htty,
entonces miembro del consejo ejecutivo de administracin de Lufthansa
Passenger Transportation, nos coment que los empleados estaban agotados
de escuchar una y otra vez que deban economizar. "Nuestra gente responde
preguntando: 'Cundo va a terminar esta presin por economizar?'. Estn
exhaustos y, cada vez que bajan el ritmo para tomar aire, ah estamos,
pisndoles los talones, dicindoles: 'Economicen!'". Lufthansa logr zafarse
con xito de la trampa, tal como describiremos a continuacin.
Cmo liberarse
Si su empresa est en medio de la trampa de la aceleracin, usted tiene varias
alternativas para liberarse: detener el trabajo menos importante, ser claro
respecto de la estrategia, crear un sistema para filtrar los proyectos y declarar
un final para la actual fase de alta exigencia.
Detenga la accin. En lugar de pedirles a los empleados que sugieran
iniciativas nuevas para mejorar la empresa, por qu no da vuelta la pregunta?
Pida ideas sobre qu cosas pueden dejar de hacerse. A menudo los
trabajadores responden con muchsimas buenas sugerencias. En una firma
que estudiamos, ofrecieron unas 540 ideas, tres veces el nmero anual de
planteamientos sobre proyectos nuevos que haban sugerido. La empresa
interrumpi 40% de sus proyectos. Pregntese con regularidad, y a sus
ejecutivos y a toda la empresa: "Con cules de nuestras actividades actuales
comenzaramos ahora si ya no estuvieran en marcha?". Despus elimine todas
las dems.
Sea claro respecto de la estrategia. Hacer la pregunta "qu es lo que
deberamos dejar de hacer?" y luego terminar con las tareas que no son
esenciales, requiere de un CEO con fortaleza. Los proyectos que necesitan
eliminarse pueden tener patrocinadores altamente posicionados, de modo que
los CEO deben estar preparados para herir algunas susceptibilidades. En
ltima instancia, la eleccin de mantener o soltar depende de si una actividad

apoya directamente la estrategia de la empresa, por lo que el plan debe ser

claramente comprendido en toda la firma.
Decida cmo decidir. No todos los proyectos que apoyan la estrategia de la
empresa son de verdad importantes. De modo que las compaas necesitan
una forma sistemtica para tomar decisiones difciles. Cuando se reestructur
Otto Group, una corporacin internacional lder en comercio y servicios con 53
mil empleados, la carga de trabajo de los ejecutivos aument en 20% 30%.
En consecuencia, en 2007 la empresa inici una revisin para detener
acciones. Se le pidi a cada ejecutivo elegir un proyecto nico que quisiera
completar como fuere. Pero segn Thomas Grues, entonces jefe de los
servicios centrales, incluso con esta medida quedaron demasiadas
asignaciones, de modo que la lista fue reducida a la mitad sobre la base de la
inversin requerida por cada proyecto, su razn valor-costo y, en ciertos casos,
del peso simblico para los empleados. Por ejemplo, la nmina definitiva inclua
un rediseo de las reas de recepcin y restaurantes para el personal, lo que
aument el amor propio y el desempeo "y por ende, fue una iniciativa muy
importante, aunque el valor econmico no fue evidente", dice Grues. Para
protegerse contra el exceso de tareas, la empresa ha hecho de este proceso
una actividad anual.
Declare superada la confusin. Si la trampa de la aceleracin, ms que una
pltora de proyectos, es una confusin incesante, el CEO puede liberar a la
empresa ponindole trmino a la actual ronda de cambios. Despus de tomar
el mando de ABB, Jrgen Dormann instituy una serie de medidas de
emergencia para aliviar a los empleados respecto de los cambios y de la
actividad vertiginosa. En uno de sus mensajes semanales a los trabajadores,
declar que la crisis de la reorganizacin estaba oficialmente terminada. "Lo
que vemos no es slo la luz al final del tnel", declar. "Esto es el final del
tnel". Los empleados se sintieron orgullosos y aliviados.
Lufthansa hizo algo semejante, al aligerar el continuo y agotador nfasis en el
control de los costos. Si bien esta preocupacin an es importante, Wolfgang
Mayrhuber, quien se convirti en CEO en 2003, hizo posible que la firma se
recuperara del en apariencia interminable proceso de ahorros, al cambiar el
foco hacia ms innovacin, una cultura de servicio y la diversificacin. Tambin
descentraliz aun ms la empresa y dio a los empleados mayor libertad para
que trabajaran a su propio ritmo.
No se deje atrapar nuevamente
Tan importante como liberarse es no volver a quedar atrapado. Para ello, los
ejecutivos pueden instaurar iniciativas destinadas a detener acciones, reducir el
nmero de metas que establece la empresa y ordenar que los sistemas de
gestin de proyectos filtren cuidadosamente las ideas mediocres. Algunas
firmas aligeran el dolor de eliminar proyectos al crear una cultura del "entierro".
Establezca una limpieza de primavera.
Un perodo dedicado a una buena limpieza hace que los ejecutivos adquieran
el hbito de seleccionar slo algunas iniciativas. Por cierto, no tiene que
hacerse en primavera; ni siquiera en forma anual. Ciertas empresas establecen
un calendario para hacer la limpieza general; otras simplemente deciden que lo
harn cada vez que las tareas y actividades parezcan abrumadoras o antes de
comenzar un nuevo proceso de cambio.
Fije un tope para las metas anuales. Fijar un tope respecto del nmero de
metas establecidas cada ao es crucial para impedir una explosin de

actividades. "A los ejecutivos ya no se les permite establecer diez metas de

mxima prioridad", declar Hans Schulz cuando era el CEO de Balzers, una
empresa industrial con sede en Liechtenstein. Schulz permiti a cada uno que
nombrara slo tres "batallas que deban ganar", porque cree que propsito de
establecer metas no es apilar proyectos, sino "darles a las personas una
orientacin y enfocar su accin, atencin y energa". Segn lo que nos dijo
Schulz, despus que esta regla entr en vigencia, se alcanzaron muchas ms
metas. Para lograr que la reduccin de objetivos sea algo permanente, se
necesita un compromiso visible del CEO; en especial en empresas
acostumbradas a seguir un enfoque de "gestin segn objetivos". Los lderes
deben ayudar a los ejecutivos a entender el propsito y el valor de reenfocarse
en unas pocas metas y ayudarles en la aplicacin de las nuevas reglas.
Filtre los proyectos nuevos. En demasiadas firmas, el CEO implcita o
explcitamente alienta a las personas que operan los sistemas de gestin de
proyectos a quedar atrapadas en la euforia por planes nuevos y a ser
generosos con las aprobaciones. En lugar de eso, los CEO deberan exigir que
los sistemas de gestin de proyectos sirvieran tanto para filtrar y priorizar como
para gestionar propuestas. Al comienzo del ciclo de una iniciativa, los gerentes
deberan preguntar: contamos con los recursos para este proyecto? Quin
ser su lder y dueo? Qu proyecto abandonaremos para hacerle espacio a
ste?
Introduzca una cultura del "entierro". Terminar con un proyecto puede
causar mucho dolor no slo a sus patrocinadores, sino a las personas de los
niveles ms bajos que trabajaron en l de forma incansable. En una empresa
que valora el compromiso y la confianza, es factible que los ejecutivos y
empleados sientan congoja cuando se les dice que dejen de trabajar en algo en
lo que pusieron su corazn y su alma. Una solucin es fomentar una cultura
que aliente a los ejecutivos o jefes de proyectos a interrumpir los planes
menores. Por ejemplo, hemos visto a empresas que celebran el entierro
simblico de un proyecto de modo que todos los involucrados puedan vivir su
duelo y seguir adelante. Durante una ceremonia como sa, los ejecutivos
deberan agradecerles a los trabajadores por su dedicacin y enfatizar los
puntos positivos del proyecto. Una cultura del entierro es particularmente
importante para las compaas muy innovadoras que inician muchos proyectos
aunque saben que slo algunos prosperarn.
Cmo cambiar una cultura de la aceleracin
El hecho de evitar que haya ms actividades nuevas es slo un aspecto de
eludir la trampa de la aceleracin. El otro componente crucial es hacer cambios
en la cultura apresurada de la empresa.
Enfquese en una cosa slo por un tiempo limitado. Las empresas pueden
ponerse anteojeras por un perodo especfico de tiempo para ir, sin
distracciones, detrs de proyectos estratgicamente importantes. Lidl, una
cadena internacional de tiendas de descuento, suspendi en toda la firma los
proyectos nuevos entre mayo y septiembre de 2009, mientras se enfocaba en
poner en funcionamiento 29 supermercados en Suiza. "Nunca habramos sido
capaces de esta enorme muestra de fortaleza sin esta prohibicin de nuevos
proyectos", nos dijo Andreas Pohl, CEO de Lidl Switzerland. Se recopilaron
ideas para proyectos futuros, pero todos entendieron que la lista no sera
analizada antes de septiembre.

Establezca fases de descanso. En 2004, despus de un perodo de profundo

cambio organizacional, Microsoft anunci que no introducira ms
transformaciones durante un ao. Este descanso "ayud a los empleados a
recuperarse de los inmensos esfuerzos de nuestra reestructuracin", dice
Ulrich Holtz, director general de recursos humanos de Microsoft International.
Es una tctica que vemos muy rara vez. En nuestro estudio de 92 empresas
alemanas, encontramos que en las 46 envueltas en la trampa de la
aceleracin, 86% de los empleados se quejaban de que sus firmas no les
conferan el tiempo adecuado para la reflexin y renovacin despus de fases
estresantes. Tal vez por eso los lderes tienden a ver los descansos como
disrupciones, cualquiera sea su duracin. Nosotros estamos en desacuerdo.
Los descansos son etapas que permiten la creatividad y la exploracin.
Preparan mental y emocionalmente a los trabajadores para la siguiente fase de
alto desempeo, aumentando con ello la productividad de la empresa.
Especifique la duracin de los descansos planificados. Por ejemplo, declare
una moratoria de seis meses para las iniciativas nuevas o un respiro de un ao
en relacin con el cambio organizacional.
Reduzca la velocidad para luego acelerar. Si los descansos representan una
variacin demasiado radical, las empresas pueden insertar sistemticamente
etapas de calma, renovacin y cambios incremntales en medio de fases de
alta actividad. Alternar deliberadamente estos episodios con otros de
renovacin ha ayudado a Sonova Group, con sede en Suiza y lder mundial del
mercado de los dispositivos de audicin, a lograr una innovacin extraordinaria
y una tasa de crecimiento durante 2008-2009 de aproximadamente 8%, mucho
ms alta que la de sus competidores. Desde 2002, la empresa se ha
comprometido a lanzar dos generaciones de productos por ao. Toda la
compaa redobla sus esfuerzos para asegurarse de que estos
acontecimientos, en abril y noviembre, se desarrollen sin problemas; pero
despus de cada lanzamiento exitoso sigue un parntesis en las actividades, lo
que permite a los equipos recargar sus energas.
Disfrute y celebre los xitos. La mayora de las empresas no celebra el fin de
un proyecto. Creen que completar un plan es un premio en s mismo. No lo es.
Los logros y el gran esfuerzo realizado merecen un reconocimiento. Tmese un
instante para reflexionar y sentir orgullo por los logros. Estos momentos son
escasos, y demasiado a menudo los lderes se olvidan de disfrutarlos, optando
en su lugar por seguir adelante a toda marcha hacia el prximo tnel.
Sea un modelo de la buena conducta. Los altos ejecutivos deberan ser un
ejemplo a seguir para renovar eficazmente la energa y el compromiso. Bill
Gates acostumbraba retirarse a una casa de campo para una "semana del
pensamiento", en primavera y en otoo, llevndose las ideas presentadas por
los empleados de Microsoft. Eso le permita enfocarse exclusivamente en una
tarea muy importante del negocio -la seleccin de nuevas direcciones en el
desarrollo de productos- y se ahorraba el bombardeo constante de ideas
nuevas. Cuando regresaba al negocio del da a da se senta renovado, incluso
aunque hubiese trabajado intensamente durante su semana de retiro. Hoy,
decenas de grandes estrategas de Microsoft siguen ese patrn y la semana del
pensamiento se ha convertido en una institucin dentro de la empresa.
Use sistemas de feedback. El feedback puede ayudar a cambiar una cultura
de la aceleracin. Serview, una firma alemana consultora de TI, altamente
productiva, con 30 empleados y un crecimiento anual promedio de 25% durante

los ltimos cuatro aos, pide a sus trabajadores que observen a los colegas
que parecen trabajar demasiado duro. Los empleados reciben feedback
mensual de sus jefes respecto (entre otras cosas) de si estn tomando las
medidas adecuadas para descansar y recuperar energas. Los trabajadores
tambin completan autoevaluaciones mensuales sobre los mismos temas. El
sistema de feedback caus un notorio cambio conductual. Los empleados
buscan sntomas de trabajo excesivo y sobreaceleracin en ellos mismos y en
sus colegas, y se esfuerzan por desarrollar soluciones a medida que surgen los
problemas.
IDEALMENTE, una empresa est impulsada por lo que llamamos energa
sustentable; una alegre urgencia entre los empleados que nunca se agota.
Muchos CEO alcanzan a ver fugazmente este ideal, en especial durante fases
intensas en energa como un crecimiento e innovacin a alta velocidad, o en
situaciones de crisis, cuando todo el personal est altamente motivado por
lograr metas crticas. Pero si el lder se pone ambicioso, exigiendo el mismo
tipo de urgencia todos los das, la energa se apagar y el desempeo decaer,
a pesar de los actos heroicos de los empleados. Entonces, el mejor consejo
que podemos dar a los CEO es el siguiente: no empuje su empresa
constantemente hacia sus lmites. La aceleracin incesante conduce a la
prdida de foco, a un flujo sin control de las actividades, a la fatiga
organizacional y al agotamiento. Debe ser consciente del agotamiento que
conlleva cada explosin de esfuerzo, y trabajar para permitir que el nivel de
energa de la firma sea sustentable. Esto implica estar atento, incluso cuando
las cosas marchan bien, a las seales de que la empresa est cayendo en la
trampa de la aceleracin,

MANEJO DE CRISIS MEDIANTE LA DETENCIN DE ACCIONES

A mediados de la crisis econmica de 2009, los ejecutivos de Phoenix Contact,
el fabricante alemn de tecnologas y productos electrnicos industriales, se
dieron cuenta de que los empleados se estaban sobrecargando. Las
reducciones en las horas de trabajo de los funcionarios haban dado como
resultado una menor capacidad de la empresa, por lo que el vicepresidente
ejecutivo y miembro del consejo de administracin, Gunther Olesch, inici un
proceso para reducir la carga de trabajo en todas las unidades y niveles.
Solicit a los ejecutivos que clasificaran todos los proyectos actuales y futuros
como A) necesario para la empresa como un todo, B) importante pero que
puede ser pospuesto por un rato, o C) puede retrasarse por dos aos o
cancelarse. "Al principio, la gente deca: 'Slo tenemos tareas A'", explica
Olesch, "y yo responda: 'Entonces, clasifiquen sus tareas en A1, A2, o A3'.
Tenemos que cancelar actividades; de lo contrario, nos agotaremos y no
saldremos de la crisis en buenas condiciones".

Tiene su empresa una cultura de la aceleracin?

Si usted responde "si" a ms de cinco de las siguientes preguntas, entonces es
probable que su firma est en la trampa de la aceleracin. Si usted responde
"s" a ms de ocho, es extremadamente probable que usted est atrapado.
Comienzan las actividades con demasiada rapidez?
Es difcil lograr que se hagan las cosas ms importantes porque demasiadas
otras actividades difuminan el foco?
Se considera como un signo de debilidad el hecho de ponerle trmino a las
actividades?
Los proyectos se llevan a cabo "slo por cumplir", porque la gente teme
terminar con ellos pblicamente?
Existe una tendencia a empujar continuamente a la organizacin hasta los
lmites de su capacidad?
Es imposible para los empleados ver la luz al final del tnel?
La empresa valora la asistencia al trabajo y a las reuniones ms que el logro
de metas?
La empresa valora los grandes esfuerzos por sobre los resultados tangibles?
Los empleados se sienten culpables si se retiran temprano del trabajo?
Conversan los empleados habitualmente sobre cun grande es su carga de
trabajo?
Se valora la hiperactividad?
Se espera que los ejecutivos acten como modelos a seguir al estar
involucrados en mltiples proyectos?
Es la palabra "no" un tab, incluso para las personas que ya se han hecho
cargo de demasiados proyectos?
Existe una expectativa en la organizacin en el sentido de que las personas
deben responder los emails en cosa de minutos?
Acaso los emails se envan rutinariamente con copia a innumerables
personas porque los empleados estn tratando de protegerse a s mismos?
En su tiempo libre, los empleados mantienen encendidos sus telfonos
celulares o dispositivos de mensajes porque sienten que siempre deben estar
disponibles?

UNA CULTURA DE LA "PARADA OBLIGADA"

Hilti, empresa fabricante de productos para la construccin, con sede en
Liechtenstein, se destaca por reducir la velocidad para luego acelerar. En forma
regular, los equipos asisten a "campamentos de equipos" de dos das, que
representan colectivamente 30 mil das de trabajo y cuestan alrededor de USS
9,6 millones anualmente. En uno de esos campamentos, llamado Parada
Obligada, los equipos toman distancia y reflexionan de modo que puedan
regresar a sus trabajos habituales con nuevas energas. El retiro incluye una
"parada obligada personal", donde los individuos son animados a encontrar
formas de restaurar sus energas. El comit ejecutivo y el consejo de
administracin tambin participan en estos campamentos. "Somos los dueos
y guardianes de la cultura", dice el CEO Bo Risberg.
La empresa continu invirtiendo en estos campamentos a pesar de una cada
en los ingresos de 20% en 2009. "Particularmente en tiempos difciles, los
valores y la cultura juegan un rol importante", nos explica Eivind Slaaen,
vicepresidente snior de recursos humanos.