CAPTULO 2 LOCALIZACIN DE LA PLANTA

2.1.- PLANEACIN ESTRATGICA

Si una empresa planea llevar a cabo todas sus actividades en una sola
ubicacin, puede seguir adelante con las decisiones de la regin, de rea y
de localidad que se estudiar en este captulo, en cambio, si se piensa en la
expansin, habr que tomar primero ciertas decisiones estratgicas.
Una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la
ubicacin actual, pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicacin
donde las economas de escala, eficiencias de produccin, mayores
facilidades de transportacin, mayor productividad, impuestos ms bajos y
muchos otros beneficios podran aumentar significativamente la
rentabilidad.
Las consideraciones que aconsejan esa posibilidad se estudiarn luego con
ms detalle, pero, como antes, slo se est considerando una instalacin
nica, las estrategias relacionadas con las instalaciones mltiples son ms
interesantes y potencialmente ms remuneradoras.
Existen cinco tipos generales de estrategias para fbricas, aunque se refiere
a instalaciones de fabricacin, los mismos aspectos se aplican a almacenes,
centros de servicios y establecimientos de venta al menudeo.

1. ESTRATEGIA DE FBRICA POR PRODUCTO.- Con este plan, las

plantas individuales fabrican nicamente un subconjunto de los
productos o lneas de productos totales de la empresa y satisfacen
todas las necesidades del mercado de la empresa. Esto permite que
cada instalacin se concentre en un conjunto limitado de actividades,
de lo cual resulta cierta eficiencia en materia de tecnologa, equipo y
organizacin. Se pueden eludir algunas complejidades y se pueden
maximizar los beneficios de las economas a escala. Se pueden
minimizar la duplicacin de procesos especializados costosos y
equipo de prueba, tambin puede haber ventajas de transportacin
cuando las materias primas se obtienen nicamente de reas
especficas.
2. ESTRATEGIA DE FBRICA POR REA DE MERCADO.- Con este
plan, una planta en particular fabrica toda una lnea de productos de
una empresa pero nicamente abastece a un rea de mercado
especficamente definida. Este es el concepto estndar de una fbrica
sucursal y resulta especialmente adecuado cuando los costos de
transportacin son elevados con relacin a otros gastos variables que
dependen de la instalacin, asimismo, esta estrategia sita las
instalaciones de fabricacin cerca de clientes especficos, lo cual

puede tener efectos importantes en la generacin de los ingresos y

en la presentacin de servicios. La cuestin de las economas a
escala es particularmente importante en este caso, puesto que una
empresa debe decidir cuando conviene ampliar una determinada red
de fbricas o agregar otras con el aumento correspondiente de los
costos indirectos y de coordinacin.
3. ESTRATEGIA DE FBRICA POR PRODUCTO Y MERCADO.- Si una
empresa es lo suficientemente grande, o si su lnea de productos es
bastante limitada, tal vez sea mejor combinar las dos estrategias
anteriores. Esto podra ser conveniente tambin si las cuestiones
asociadas con la escala de operaciones permiten establecer unidades
de fabricacin relativamente pequeas. Con esta estrategia, una
planta en particular produce nicamente un subconjunto de los
productos o lneas de productos y abastece exclusivamente a un rea
de mercado especfica. Aunque esta estrategia permite que la
empresa aproveche las ventajas de las dos estrategias anteriores, los
problemas de coordinacin y administracin pueden ser mayores, sin
embargo, la oportunidad que se le ofrece a una fbrica en particular
de lograr un conocimiento altamente especializado de determinados
productos, reas de mercado o ambos, puede proporcionar una
flexibilidad y un beneficio que contrarreste las desventajas.
4. ESTRATEGIA DE FBRICA POR PROCESO.- Las empresas
integradas verticalmente, o las que tienen diversas etapas en el
proceso de fabricacin, pueden elegir la estrategia consistente en
que plantas especficas realicen etapas diferentes, entregando tal vez
su produccin a una o ms plantas de ensamble final. Como ocurre
con las fbricas de producto, cada etapa implica una tecnologa
diferente, distintas fuentes de abastecimiento de materiales,
diferentes sistemas de control administrativo y otras cosas parecidas
y su separacin da lugar a beneficios significativos gracias a la
especializacin y desacoplamiento. Las economas a escala
desempean en este caso un papel importante, en particular, si se
comparan con la estrategia por rea de mercado. Los problemas de
planeacin de la produccin y control de inventarios son ms
complejos y la coordinacin ms difcil, esto exige un equipo de
control administrativo muy preparado y tcnicamente capacitado
para garantizar que las etapas sucesivas no quedarn fuera de
equilibrio.
5. ESTRATEGIA DE FBRICA PARA FINES GENERALES.- Un quinto
mtodo, que es en parte una combinacin de los cuatro anteriores,
consiste en operar las fbricas con sistemas de planeacin y control
bastante flexibles para que puedan adaptarse continuamente a las
necesidades cambiantes del mercado., obviamente, esto exige
niveles de flexibilidad considerablemente ms altos por parte de los
trabajadores y de la administracin. Los sistemas de control deben
ser tales, que se puedan adaptar para abarcar todas las situaciones
anteriormente mencionadas. Si los productos de la empresa no son
particularmente complejos y si las economas a escala permiten

establecer unidades relativamente pequeas, esas fbricas pueden

ser sumamente eficientes y competitivas en cuanto a reaccionar
rpidamente a los cambios ocurridos en las demandas del cliente, en
el diseo de los productos y en las oportunidades del mercado. Se
puede facilitar el desarrollo e introduccin de nuevos productos y es
posible despertar ms el espritu de la empresa, sin embargo, la
coordinacin de las distintas unidades y la tarea de evitar
duplicaciones innecesarias pueden constituir problemas serios.
Todos estos aspectos son importantes y se deben considerar
cuidadosamente antes de emprender un anlisis econmico relacionado
con la ubicacin de una determinada actividad en un determinado lugar.
Las cuestiones asociadas con el diseo de la empresa, el desarrollo
tecnolgico, la estrategia del mercado y el control administrativo en
ocasiones sobrepasan a los aspectos estrictamente econmicos, desde
luego, todas estas consideraciones tambin influyen en el rengln de
resultados, pero por lo general es sumamente difcil, si no imposible,
calcular directamente su costo.
El anlisis de la localizacin es especialmente importante si la empresa ha
crecido mediante un proceso de fusin y adquisicin, sera lo ms fortuito y
sumamente improbable, que las actividades separadas de planeacin de
empresas que antes eran independientes tuvieran como resultado algo
parecido a un plan estratgico ptima de la empresa combinada.
Ese plan dara lugar a una serie de instalaciones, tal vez bien ubicadas para
sus misiones originales, pero no bien ubicadas cuando esas misiones
cambien como resultado de las cuestiones estratgicas que se acaban de
describir.
2.2.- ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS
DECISIONES DE LOCALIZACIN
Uno de los problemas ms persistentes que influyen sobre la productividad
es que se utilice poca capacidad. Se pens que la economa de la
produccin aconsejaba instalaciones de gran capacidad, que luego no se
podra utilizar plenamente a los costos elevados de las materias primas y
de la transportacin de los productos terminados o a la poca actividad del
mercado.
El principal instrumento analtico es alguna forma de anlisis de equilibrio,
todos los costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con
respecto a las alternativas tecnolgicas asociadas con cualquier proceso de
produccin, refirindose especialmente al conocido problema de la
preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de
produccin.

Esto no es slo una cuestin de costos, sino que implica tambin la

disponibilidad de los diversos insumos y la flexibilidad necesaria para
adaptarse a la incertidumbre del futuro de los mercados de la oferta y de la
demanda.
Las economas a escala producen un efecto importante no slo en la
rentabilidad de una instalacin nica sino en las decisiones acerca de la
conveniencia econmica de las diversas estrategias de plantas mltiples.
Cuando estas consideraciones se entienden con claridad y se analizan
cuidadosamente, el analista est en situacin de proceder con las
decisiones especficas de localizacin.
Las decisiones de localizacin implican tantos factores que es esencial un
enfoque sistemtico o agenda.
La figura siguiente muestra el uso de un sistema estndar estructurado en
combinacin con una cobertura geogrfica, esto llama la atencin sobre los
insumos, procesos y productos, adems de que reconoce que el aspecto
geogrfico de la decisin converge regularmente en evaluaciones
nacionales y regionales,
Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades,
lugares que son evaluados a detalle, antes de la seleccin final sea hecha.

2.3.- LOCALIZACIN DE LA PLANTA

En general, las decisiones de localizacin podran catalogarse de
infrecuentes, de hecho, algunas empresas slo la toman una vez en su
historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeas de mbito local,
pequeos comercios o tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras en
cambio, es mucho ms habitual por ejemplo, bancos, cadena de tiendas,
empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisin de localizacin
no solo afecta a empresas de nueva creacin, sino tambin a las que ya
estn funcionando.
La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de
varios factores, entre ellos se pueden citar, el tipo de instalaciones (es
mucho ms comn la apertura de tiendas o puntos de venta que la de
fbricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios puede necesitar ms
instalaciones que una industria), en la actualidad, la mayor intensidad con
que se viene produciendo los cambios en el entorno econmico est
acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones
relacionadas con la localizacin de sus instalaciones.
Los mercados, los gustos y las preferencias de los consumidores, la
competencia, las tecnologas, las materias primas, etc., estn en continuo

cambio hoy da y las organizaciones han de adecuarse para dar la

respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localizacin
se pueden citar los siguientes:

Un mercado en expansin, que requerir aadir nueva capacidad, la

cual habr que localizar, bien ampliando las instalaciones ya
existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una
nueva en algn otro sitio.
La introduccin de nuevos productos o servicios, que conlleva una
problemtica anloga.
Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de
instalaciones y/o la reubicacin de las operaciones, otro tanto sucede
cuando se producen cambios en la localizacin de la demanda.
El agotamiento de fuentes de abastecimiento de materias primas
tambin puede ser causa de la relocalizacin de las operaciones, este
es el caso que se produce en empresas de extraccin cuando al cabo
de los aos se agotan los yacimientos que se venan explotando.
La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del
tiempo o por la aparicin de nuevas tecnologas, que se traduce a
menudo en la creacin de una nueva planta ms moderna en otro
lugar.
La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio
ofrecido, puede llevar a la creacin de ms instalaciones o a la
relocalizacin de algunas ya existentes.
Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes
subcontratados, o en las condiciones polticas o econmicas de una
regin son otras posibles causas de la relocalizacin.
Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que
algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a
las dems.

Los motivos mencionados son slo algunos de los que pueden provocar la
toma de decisiones sobre las instalaciones o al menos, llevar a la empresa a
reexaminar la localizacin de las mismas.
Como se ha podido constatar, la eleccin de una localizacin es una
decisin compleja en la mayora de los casos, tanto en si misma como por
sus interrelaciones, aunque es cierto que para algunas empresas, la
localizacin viene determinada por un factor dominante que restringe el
nmero de alternativas, en general la cantidad de factores y de lugares
involucrados en el anlisis es enorme, si ello es as para compaas de
mbito nacional, lo es mucho ms para aquellas que operan a nivel
internacional. Por lo que respecta a las firmas pequeas de nueva creacin,
stas se localizan tpicamente en el lugar de residencia de su fundador y
comienzan a expandirse en su entorno local o regional; las decisiones se

suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuicin del propietario, o

en todo caso, en estudios simples de carcter ms bien informal. Las
grandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de
localizacin y la decisin que se toma a travs de procedimientos
formalizados, se fundamenta en estudios ms amplios y rigurosos, cuya
magnitud vendr influida por la naturaleza y el alcance de la decisin que
se ha de tomar.
Concentrndose en un enfoque formal se va a describir un procedimiento
tpico, se partir del momento en que ha sido detectada la necesidad de
localizar una nueva instalacin o de relocalizar una ya existente, tras haber
desechado otras posibles soluciones. Determinada y justificada la
necesidad de iniciar un estudio de localizacin, el primer paso es la de crear
un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio, en l tendrn
cabida representantes de las principales reas de la empresa, ya que todas
ellas se vern afectadas por la decisin.
En dicho estudio ser necesaria gran cantidad de informacin de la
empresa, por lo que ser necesario acudir a otras fuentes, tales como
publicaciones especializadas, agencias gubernamentales, cmaras de
comercio, entidades financieras, consultores, agencias de transporte, etc.,
tambin habr que considerarse la visita a posibles lugares de
emplazamiento, pues la observacin directa permite apreciar elementos
subjetivos que pueden ser importantes en la decisin final. Cuando las
alternativas potenciales se extienden a regiones o pases diferentes, la
decisin se habr de sistematizar en niveles geogrficos, en este sentido,
suelen distinguirse dos o tres niveles, aunque la diferencia es ms bien de
forma que de contenido. As, los que optan por tres niveles distinguen el
nivel regional/internacional, el de la comunidad o ciudad y el de lugar
concreto, mientras que los que distinguen dos, hablan de macrolocalizacin
o evaluacin de pases, regiones, comunidades o ciudades y de
microlocalizacin o evaluacin de emplazamientos especficos.
En el estudio de localizacin se involucran dos aspectos diferentes:
1.- MACROLOCALIZACION.- Es decir, la seleccin de la regin o zona ms
adecuada, evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos
atractivos para la industria de que se trate.
2.- MICROLOCALIZACION.- Es decir, la seleccin especifica del sitio o
terreno que se encuentra en la regin que ha sido evaluada como la ms
conveniente.
En cualquiera de los niveles mencionados, el procedimiento de ANLISIS DE
LOCALIZACIN, abarcara las siguientes fases:
2.4.- PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE
LOCALIZACIN

ANLISIS PRELIMINAR.- Se tratara aqu de estudiar las estrategias

empresariales y polticas de las diversas reas (Operaciones, Marketing,
etc.) para traducirlas en requerimientos para la localizacin de las
instalaciones. Dada la gran cantidad de factores que afectan a la
localizacin, cada empresa deber determinar cules son los criterios
importantes en la evaluacin de alternativas: necesidades de transporte,
suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones
medioambientales, etc. El equipo de localizacin deber evaluar la
importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes o
claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de los objetivos
estratgicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos,
sus costos o su posicin competitiva; es necesario un fuerte grado de
cumplimiento de los mismos para que la localizacin analizada sea
considerable factible, sirviendo, pues, para limitar el nmero de
alternativas.
En cuanto a los factores secundarios, an siendo importantes, pueden ser
considerados como deseables pero no imprescindibles.

BSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIN.- Se

establecer un conjunto de localizaciones candidatas para un anlisis
ms profundo, rechazndose aqullas que claramente no satisfagan
los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia de
recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado
potencial, clima poltico estable, etc.).
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS (anlisis detallado).- En esta fase
se recoge toda la informacin acerca de cada localizacin para
medirla en funcin de cada uno de los factores considerados. Esta
evaluacin puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante
un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la
emisin de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima
poltico).
SELECCIN DE LA LOCALIZACIN.- A travs de anlisis
cuantitativos y/o cualitativos se compararn entre s las diferentes
alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones
vlidas, dado que, en general, no habr una alternativa que sea
mejor que todas las dems en todos los aspectos, el objetivo del
estudio no debe ser buscar una localizacin ptima sino una o varias
localizaciones aceptables. En ltima instancia, otros factores ms
subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a
instalar determinarn la localizacin definitiva.

2.5.- LINEAMIENTOS GENERALES

1.- Es conveniente hacer notar que el valor asignado a cada factor,
depender de la importancia que tenga para cada empresa en particular.
Estos valores se establecen de acuerdo con el criterio de cada persona que

realiza la evaluacin, tomando como base la influencia que tengan en el

proceso y/o en el costo de produccin.
2.- En la asignacin de valores a los correspondientes sub-factores, se
seguir el mismo criterio que en el punto anterior. La suma de los valores
mximos de dichos sub-factores, ser igual al valor mximo asignado al
factor.
3.- La calificacin final se obtendr de la suma de las calificaciones de los
factores (considerando sus sub-factores). La zona mejor calificada ser la
que obtenga el valor ms alto. Se sigue el mismo procedimiento en la
evaluacin del predio.
2.6.- FACTORES Y SUBFACTORES COMUNMENTE UTILIZADOS EN
ESTUDIOS DE LOCALIZACIN DE PLANTAS
Importante: La siguiente lista es enunciativa y no limitativa. Podrn
considerarse otros factores y eliminar algunos de los listados, dependiendo
del criterio del valuador.
EL ORDEN AQU MOSTRADO NO INDICA GRADO DE IMPORTANCIA
1.- MANO DE OBRA
1.1.- Costo

1.1.1.- Rango de salarios ( para todo tipo de empleos ).

1.1.2.- Sistemas de pago y bonificacin (resumen de sistemas de bonos inc

han dado resultados).

1.2.- Disponibilidad

1.2.1.- Informacin sobre disponibilidad de mano de obra.

a) Gran total de la mano de obra econmicamente activa. (Calificados y espe

calificados).
b) Total de empleados.

c) Total de desempleados.
d) Total de vacantes de trabajo.

1.2.2.- Caractersticas.

a) Tipo. (Urbana. Rural. Minera. Agrcola. Forestal. etc.).

b) % de analfabetismo.
c) % de extranjeros.
d) % de sexos.

1.2.3.- Oficinas de empleos.

1.3. Estabilidad

1.3.1. Variaciones estacin. (Determinacin de causas y efectos).

1.3.2. Indices de rotacin de personal.
1.3.3. Elementos de intranquilidad en el trabajo.

a) Organizaciones sindicales. (Tipo, Caractersticas, influencia de sndicos loc

b) Problemas y disturbios de trabajo. Frecuencia. Historia de huelgas. Amago

Disputas sobre salarios. Abandono de trabajo. Paros forzados).
c) Determinacin de la cantidad de empleados y obreros afectados en cada

1.4. Productividad.

1.4.1. Eficiencia del trabajo.

1.4.2. Facilidades para el adiestramiento.

2. MERCADOS.
2.1. De clientes.

2.1.1. Caractersticas del producto. (Precio actual y futuro).

2.1.2. Localizacin y distribucin geogrfica actual y futura.
2.1.3. Industrias consumidoras. ( Tendencias, Nuevos Usuarios).

2.1.4. Logstica de distribucin.(Distancias, Costos de fletes. Inventarios. Tiem

transportacin. Condiciones de venta).
2.1.5. Competencia presente y futura. (Localizacin).
2.1.6. Aspectos relacionados con exportaciones

2.2.. De materias primas.

2.2.1. Fuentes de materias primas.

2.2.2. Disponibilidad presente y futura.

2.2.3. Logstica de distribucin. (Distancia, Costo de fletes, Inventarios, Tiemp

Condiciones de compras).
2.2.4. Materias primas substitutas.
2.2.5. Aspectos relacionados con importaciones.

3. ENERGETICOS.
3.1. Energa Elctrica.

3.1.1. Tipo de servicio. (Hidroelctrico. Termoelctrico. Otro).

3.1.2. Capacidad disponible.
3.1.3. Capacidad Instalada.
3.1.4. Confiabilidad del servicio. Frecuencia de interrupciones. Limitacin de
Historial de paros y fallas, etc.
3.1.5. Especificaciones de la energa disponible.(Fases. Ciclos. Volts).
3.1.6. Tarifas.
3.1.7. Contratos para sobre-consumos.
3.1.8. Sanciones, descuentos y multas.
3.1.9. Lneas usuales de transmisin.

3.2. Combustibles.

3.2.1. Clasificacin. (Gas natural. Fuel-oil. Diesel. Etc.)

3.2.2. Disponibilidad. Cantidad.
3.2.3. Costo (s).
3.2.4. Caractersticas. (Anlisis. Poder calorfico. Viscosidad. Peso especfico.
etc.)
3.2.5. Medios de transporte. (Gasoducto. Carro-Tanque. etc.)

4. COMUNICACIONES Y TRANSPORTES.
4.1. Transportes.

4.1.1. Ferrocarriles.
4.1.2. Carreteras.
4.1.3. Vas fluviales y martimas.
4.1.4. Transportacin area.

4.1.5. Aspectos de logstica. Frecuencia, Capacidad. Costos. Facilidades. Confi

Tiempos. Distancias)

4.2. Comunicaciones.

4.2.1. Facilidades para transportacin de personal.(Terrestre. Area. otras).

4.2.2. Telfono. Telgrafo. Telex. Radio. Otros.
4.2.3. Servicio de correo.

4.2.4. Aspectos de logstica. Frecuencia. Capacidad. Costos. Facilidades. Confi

Tiempo. Distancias.)

5.- AGUA
5.1. Disponibilidad, cantidad, requisitos legales. ( agua de superficie, ros,
lagos, agua de pozo, abastecimiento municipal, pozos de absorcin).
5.2. Legislacin para la explotacin de acuferos, facilidad para la obtencin
de permiso de perforacin. Calidad, caractersticas biolgicas y qumicas.
Anlisis y tratamiento necesario.
5.3. Confiabilidad. ( antecedentes hidrolgicos de la zona, corte geolgico
probable, abastecimiento municipal, pozos de absorcin ).
5.4. Distancia, profundidad, costo de perforacin, permisos.
6.- CARACTERSTICAS DEL LUGAR
6.1.- Clima y topografa.

6.1.1.- Altura sobre el nivel del mar, latitud y longitud.

6.1.2.- Condiciones de temperatura y humedad. ( temperatura promedio anual, m

mnima anual, humedad relativa media anual, das de sol, lluvia o neblina, precip
meses del ao, media anual, vientos, polvo, presin baromtrica ).
6.1.3.- Exposicin a temblores, huracanes, etc.

6.1.4.- Efectos de factores climticos en inversin (necesidad de acondicionamie

ambiente).
6.1.5.- Caractersticas del terreno, topografa: clase y tipo de terreno.

6.1.6.- Resistencia del terreno. (capacidad de carga y estudio geolgico del subsu

6.2.- Desarrollo Urbano

6.2.1.- Urbana o rural (centros de poblacin importantes).

6.2.2.- Aspectos culturales y religiosos (iglesias, bibliotecas, libreras, teatros, cin

galeras, diarios semanales, circulacin y revistas).

6.2.3.- Escuelas (primarias, secundarias, preparatorias, universidades, entrenami

diferentes oficios).

6.2.4.- Servicios municipales en general, edificios pblicos (polica, cuestiones jud

personal, equipo, presin de agua y clases de seguros Calles y carreteras, mante
pavimentadas proyectos de construccin, sistemas de drenaje, red, fosas sptica
tratamiento de aguas negras, pozos de absorcin, basureros para desperdicios, l
tipo de servicio).

6.2.5.- Hospitales, mdicos, servicios mdicos de emergencia. Instituciones, pers

instalaciones.
6.2.6.- Hoteles y restaurantes. ( Categora, capacidad, costo e instalaciones).

6.2.7.- Instalaciones y actividades recreativas. ( Parques, centros deportivos y sit

6.2.8.- Estadstica de poblacin. ( Crecimiento, lmites de la ciudad, suburbios, r

conseguir trabajadores, breve resea histrica.

6.3. Desarrollo Industrial.

6.3.1. Industrias Instaladas.

6.3.1.1. Nmero de industrias instaladas en los ltimos ___ aos.

6.3.1.2. Caractersticas de las industrias.

6.3.1.2.1. Giro (s) y composicin.

6.3.1.2.2. Nuevas (y %), ampliaciones (y %).
6.3.1.2.3. Monto de las inversiones (a valor actual).
6.3.1.2.4. Origen del capital: local, grupo nacional, grupo transnacional.
6.3.1.2.5. Nmero de empleos generados: obreros ___ empleados ___.
6.3.1.2.6. Area de influencia de (los) producto (s).

6.3.1.3. Espacio para expansin de industrias ya existentes.

6.3.2. Expansin industrial.

6.3.2.1. Perspectivas de instalacin de industrias en los prximos __ aos.

6.3.2.2. Caractersticas de las industrias: mismos puntos que en el 3.1.2.

6.3.2.3. Espacio disponible para la instalacin de nuevas industrias. (existentes y

6.4. Desarrollo Comercial.

(Bsicamente los mismos puntos considerados en Desarrollo industrial).
7. CONTROL AMBIENTAL.

7.1. Leyes y especificaciones relacionadas con el control ambiental: agua, aire, tierra.
7.2. Contaminacin atmosfrica (ndices).

7.3. Medios de disposicin de efluentes. (Fosas spticas. Plantas de tratamiento de ag

negras. Plantas de tratamiento de aguas industriales. Pozos de absorcin).

8. COSTOS DE LA VIDA.

8.1. Vivienda. (Facilidades para rentar o comprar costo promedio de una casa/departa
3 recamaras).
8.2. Artculos de consumo. (Alimentos. Ropa. Artculos de limpieza).
8.3. Gastos de casa. ( Electricidad. Gas. Telfono. Otros).
8.4. Transportes. (Tranvas. Camiones. Taxis. Otros).

9. ASPECTOS FISCALES Y FINANCIEROS.

9.1. Aspectos fiscales.

9.1.1. Impuestos Federales y Locales. Tarifas. (Ad-Valor en Licencia o permiso de oper

Municipales. Estatales. Excenciones o franquicias).
9.1.2. Incentivos Federales y Estatales.

9.1.3. Poltica de descentralizacin industrial y desarrollo regional. (Expansin de las i

que puedan afectar las tarifas de impuestos. Leyes y reglamentos para la localizacin
industrias).
9.1.4. Otros impuestos y obligaciones.(Leyes y Reglamentos para la construccin.
Contribuciones y avalos).

9.2. Facilidades Financieras.

9.2.1. Bancos e instituciones financieras en la localidad.

9.2.2. Disponibilidad de crditos.

9.2.3. Tipos de inters.

Una vez que se ha definido la localizacin de la nueva planta, es necesario

elaborar un croquis del sitio, a efecto de indicar su ubicacin y orientacin.

2.7.- MTODOS CUANTITATIVOS

Una gran cantidad de mtodos cuantitativos que varan en grado de
complejidad y en cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de
la computadora, se han desarrollado y aplicado a los problemas de
ubicacin.
2.7.1.- EL MTODO DE CENTRO DE GRAVEDAD
Es un mtodo simple y parcial que se limita a analizar un nico factor de
localizacin: el costo de transporte. Puede ser utilizado, principalmente,
para la ubicacin de plantas de fabricacin o almacenes de distribucin
respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o
materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas.
Dado ese conjunto de puntos, el problema de resolver consiste en encontrar
una localizacin central que minimice el costo total de transporte (CTT),
este se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de
los materiales trasladados hacia o desde la instalacin, por lo que puede
expresarse como:
CTT = ci vi di
donde ci es el costo unitario de transporte correspondiente al punto i (ste
puede diferir o no con el tipo de material), vi es el volumen o peso de los
materiales movidos desde o hacia i y di es la distancia entre el punto i y el
lugar donde se encuentra la instalacin.
Para calcular CTT se debern estimar las cantidades movidas entre cada
punto y la instalacin para un determinado horizonte temporal (un mes, un
ao, etc.). El producto ci vi constituye el peso wi, o importancia que cada
punto i, tiene en el emplazamiento de la instalacin, de forma que a mayor
wi ms cercana se habr de encontrar la instalacin del punto
correspondiente. Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa
o plano a escala; as, al superponerle un sistema de ejes coordenados, cada
punto geogrfico vendr identificado por un par de valores, el de su
ordenada y el de su abscisa, lo cual permitir calcular las distancias entre
cada punto y la instalacin. Aunque existen otras, las dos medidas ms
utilizadas son las siguientes:

La distancia rectangular; cuando los desplazamientos se hacen a

travs de giros de 90, es decir, siguiendo movimientos en dos
direcciones, horizontales y verticales.
Esta medida podra utilizarse para el caso de analizar una localizacin
dentro de una ciudad. Llamando K el factor de escala y siendo (x,y) el
lugar donde se encuentra, su valor vendra dado por:

di = K ( x - xi + y yi ) [ 1 ]

La distancia euclidea: es la lnea recta que une el punto i con el lugar

ocupado por la instalacin. La distancia sera:
di = K [( x - xi )2 + ( y yi )2 ]1/2 [ 2 ]

En realidad, ambas son slo aproximaciones a la distancia real pero, al

resolver el problema, se incurre en errores similares para todas las
localizaciones, con lo que la distorsin global de la solucin suele ser
pequea. Pero, para llegar a la localizacin "optima" puede partirse de una
buena solucin inicial calculando el centro de gravedad dentro del rea
marcada por las distintas localizaciones, las coordenadas que definen ese
punto central vendran dadas por las expresiones:
X* = ci vi xi / ci vi y* = ci vi yi / ci vi [ 3 ]
Este punto no se corresponde necesariamente con el ptimo para ninguna
de las medidas de distancia anteriores, pero es una aproximacin bastante
buena, por lo que podra aceptarse como solucin al problema. En caso de
desear mayor precisin, se pueden realizar clculos incrementales de la
siguiente forma: se desplaza la solucin de una pequea distancia en todas
las direcciones (norte, sur, este y oeste) y se comprueba si el costo decrece
en algunas de ellas; si esto no ocurre, se estara en el ptimo, pero en caso
contrario, habra que seguir movindose en aquella direccin en la que
disminuye el costo, repitindose el proceso tantas veces como sea
necesario.
Para el caso de utilizar distancias rectangulares, puede encontrarse
directamente la solucin ptima a travs del modelo de la mediana simple.
El proceso sera el siguiente:

Se identifica el valor medio de las cantidades desplazadas

ponderadas por sus costos, ci vi /2 .
Se ordenan los puntos segn su ordenada y segn su abscisa, en
forma creciente, acumulndose las cargas ponderadas que envan o
reciben.
La ordenada y la abscisa donde quede incluido el valor medio sern
las que determinen el punto optimo.

Si se utilizan distancias eucldeas, el ptimo se encontrara en las

coordenadas:
X* = S (ci vi xi/di)/S (ci vi/di) y* = S (ci vi yi/di)/S (ci vi/di) [ 4 ]

Sin embargo, dichas expresiones no pueden suministrar directamente la

solucin, por lo que hay que obtenerla por aproximaciones sucesivas (vase
continuacin del ejemplo), para empezar, se calculara el centro de
gravedad tal como se defini en [3]: dicha solucin se tomar para calcular
las distancias a travs de la expresin [2], sustituyndolas a continuacin
en [4] para obtener nuevos valores de x e y.
El proceso seguir de forma iterativa hasta que las coordenadas no
cambien de una iteracin a otra o hasta que el cambio parezca lo
suficientemente insignificante como para que no interese afinar ms.
EJEMPLO : Localizacin a travs del modelo de la mediana simple.
Se busca una localizacin para una nueva planta de forma que se
minimicen los costos de transporte, tanto de las materias primas como de
los productos terminados. Las fuentes de abastecimiento de aquellas, F i, y
los puntos de destino de estos ltimos, M j, aparecen en la figura.
En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas
por mes, vi, los costes unitarios, ci, y el producto de ambos.
Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se
trata de determinar cual ser la localizacin ptima.

Figura: Representacin de los diferentes puntos.

Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalacin.

Puntos

Coordenadas

ci

vi

ci vi

(x, y)

F1

(40, 30)

20

800

16.000

F2

(15, 1009

15

1.500

22.500

M1

(80, 20)

30

600

18.000

M2

(10, 15)

25

900

22.500

M3

(50, 60)

10

300

3.000

S ci

vi =

82.000

A partir de la suma de los productos, ci vi, se calcula el peso medio, ci vi /2

= 41.000, y se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas
(Tabla 2) y ordenadas (Tabla 3), identificndose, en cada tabla, aquel cuya
cantidad acumulada es la primera en superar el valor medio anteriormente
calculado. Dichos valores (resultados en las tablas) configuran la solucin
buscada (15, 30), en nuestro caso.
Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.

Puntos

xi

c i vi

ci vi acumuladas

M2

10

22.500

22.500

F2

15

22.500

45.000

F1

40

16.000

61.000

M3

50

3.000

64.000

M1

80

18.000

82.000

Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.

Puntos

yi

c i vi

ci vi acumuladas

M2

15

22.500

22.500

M1

20

18.000

40.500

F1

30

16.000

56.000

M3

60

3.000

59.500

F2

100

22.500

82.000

EJEMPLO (Continuacin): Localizacin a travs del centro de gravedad con

distancias eucldeas.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de
aplicar las expresiones [3] sera:
x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878
y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902
As pues, suponiendo que la instalacin este situada en este punto (34, 44),
ser posible calcular las distancias eucldeas hasta cada punto a travs de
la expresin [2], con los datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la
Tabla 4; en la que ha sido calculado tambin el costo total de transporte,
CTT, que resultara de esta localizacin.
Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedera a
determinar el nuevo centro de gravedad mediante la expresin [4], con el
que comienzan de nuevo los clculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha
utilizado una aplicacin informtica (COG)18 que realiza de forma iterativa
los clculos arriba descritos, habindose obtenido el punto optimo (40, 30),
justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se ha
producido en la iteracin 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133
u.m.
Tabla 4: Distancias y costos para la localizacin (34, 44)

Puntos

di

ci vi

CTTi

F1

15,24

16.000

243.680

F2

59,14

22.500

1.330.650

M1

51,88

18.000

933.840

M2

37,64

22.500

846.900

M3

22,63

3.000

67.890

Costo total

= S CTTi

3.422.960

Como hemos podido observar el mtodo expuesto es bastante simple, ya

que o requiere datos difciles de conseguir ni clculos complejos. Esto hace
que sea muy fcil de usar e idneo, por tanto, para obtener, de forma
rpida y econmica, una primera aproximacin para la eleccin de la
localizacin.
Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de
otros criterios, se buscaran emplazamientos alternativos, pues solo se ha
considerado uno de los mltiples factores a analizar. Entre las criticas que
se podran realizar a este mtodo, se encuentran las siguientes:

Es un mtodo continuo que no considera las

condiciones geogrficas, de modo que el
punto indicado como optimo podra
corresponder a una zona donde la
localizacin es inviable (por ejemplo: por no
existir sitios disponibles o simplemente por
tratarse de una zona desrtica, montaosa,
etc.).

Se suponen costos unitarios de transporte

fijos, cuando en realidad estos suelen
componerse de una parte fija y otra variable.
Tambin es usual que existan otras

distorsiones de la linealidad (por ejemplo:

tasas mnimas, zonas con tasa nicas, zonas
de transito privilegiado, etc.).

Es una tcnica de naturaleza esttica, por lo

que la solucin puede ser apropiada solo
para un periodo concreto, esto es, siempre
que se mantengan las condiciones de la
situacin analizada; si estas condiciones
varan, la localizacin adecuada puede ser
bien distinta. Podran cambiar, por ejemplo,
los volmenes trasladados, la localizacin de
las fuentes de abastecimiento, los mercados,
las tarifas de los transportes, etc. Este
inconveniente puede ser salvado mediante
un adecuado anlisis de sensibilidad que, al
menos, permitira medir el impacto que
tendran futuros cambios sobre el coste de
una localizacin y, por tanto, sobre la
conveniencia de la misma.

2.7.2.- MTODO DE TRANSPORTE

Esta tcnica es una aplicacin de la programacin lineal a un tipo de
problemas con unas caractersticas particulares. Se considera que existe
una red de fabricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos, orgenes o
destinos de unos flujos de bienes. La localizacin de nuevos puntos en la
red afectara a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del
sistema.
El mtodo de transporte permite encontrar la mejor distribucin de los
flujos mencionados basndose, normalmente, en la optimizacin de los
costos de transporte (o, alternativamente, del tiempo, la distancia, el
beneficio, etc.). En los problemas de localizacin, este mtodo puede
utilizarse para analizar la mejor ubicacin de un nuevo centro, de varios a la
vez y, en general, para cualquier reconfiguracin de la red.
En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una de las alternativas a
considerar para determinar la asignacin de flujos optima. El ejemplo ilustra
la asignacin del mtodo del transporte en los problemas de localizacin de
un centro adicional, aunque la resolucin dl problema no ser descrita aqu
con detalle.
EJEMPLO: Localizacin a travs del mtodo de transporte.
Una empresa del sector textil, que opera en toda la Pennsula Ibrica,
dispone de la siguiente configuracin:

Dos plantas de fabricacin en Setbal y Valencia,

con capacidades de 900 y 1500 un.
respectivamente.

Cuatro almacenes regionales de distribucin, que

sirven a los clientes de sus respectivas zonas en
Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas
de 700, 800, 500 y 400 unidades.

En los prximos aos, la empresa espera un crecimiento de la demanda del

orden del 25 por 100, lo cual ha llevado a la Direccin de la misma a
plantearse la apertura de una nueva fbrica. A la vista de los criterios que
la empresa estima importantes para la localizacin de la nueva planta,
existen dos alternativas a considerar: La Corua (alternativa1) y Mlaga
(alternativa 2). La eleccin recaer en aquella que provoque los menores
costos de transporte entre las fabricas y los almacenes, dado que ambas
parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La Tabla 1
recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino.

Costos

Barcelona

Madrid

Lisboa

Sevilla

Setbal

Valencia

La Corua

Mlaga

unitarios

La apertura de la nueva planta en La Corua o en Mlaga va a provocar una

reasignacin distinta de los intercambios entre las fabricas y los almacenes.
Para conocer como afectara una y otra alternativa habra que resolver el
problema de transporte en cada caso; las correspondientes soluciones
aparecen en las Tablas 2 y 3, que dan lugar, respectivamente a los costos:

CTc = 625 x 2 + 275 x 6 + 875 x 2 + 400 x 3 + 225 x 5 + 600 x 4 = 9375

u.m.;
CTM = 275 x 4 + 625 x 2 + 875 x 2 + 625 x 3 + 100 x 3 + 500 x 2 = 7275
u.m.
De los resultados obtenidos se deriva que Mlaga es la mejor localizacin
para el criterio empleado.
Tabla 2: Solucin final para la alternativa 1

Setbal

Barcelona

Madrid

Lisboa

Sevilla

Capacida
d

900

625

Valencia

875

La Corua 6

625

400

1500

225

625

500

600

600

Demanda

875

1000

Tabla 3: Solucin final para la alternativa 2

Barcelona

Madrid

Lisboa

Sevilla

Capacida

Setbal

900

1500

600

275

Valencia

875

Mlaga

625

625

100

Demanda

875

1000

500

625

500

2.7.3.- MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Es el mtodo ms general de los hasta aqu comentados, ya que permite
incorporar en el anlisis toda clase de consideraciones, sean estas de
carcter cuantitativo o cualitativo. Brevemente descrito consistir en lo
siguiente (vase ejemplo):

Se identifican los factores ms relevantes a

tener en cuenta en la decisin.

Se establece una ponderacin entre ellos en

funcin de su importancia relativa.

Se punta cada alternativa para cada uno de

estos criterios a partir de una escala
previamente determinada.

Por ltimo, se obtiene una calificacin global,

Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta la
puntuacin de la misma en cada factor, Pij, y
el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo
con ello, Pi = S wj Pij .

EJEMPLO: La eleccin de la localizacin a travs del mtodo de los factores

ponderados.
El equipo de estudio creado para la localizacin de una nueva planta de
fabricacin ha identificado un conjunto de criterios importantes para el
xito de la decisin; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de
importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo
esto se recoge en la Tabla 1.
Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.

Factores

Peso relativo

Alternativas

(%)

Proximidad a
proveedores

30

10

30

Costos laborales
20

15

Transportes
Impuestos
Costos instalacin

Puntuacin total

6,65

7,3

7,45

La puntuacin total para cada alternativa se calcula como la suma de las

puntuaciones para cada factor ponderadas segn su importancia relativa.
As, por ejemplo, la puntuacin total recibida por la alternativa A se
obtendra como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podr
rechazar esta ultima. Entre las dos restantes, hay una pequea diferencia a
favor de C, aunque quizs no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja
principal de estar muy prxima a la fuente de abastecimiento de materia
prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto dbil es el
costo de instalacin, que es bastante elevado.
Por su parte, las ventajas de B residen en los costos laborales y los costos
de instalacin, que son mejores que los de C. En los dems criterios,
transportes e impuestos, ambas estn muy igualadas. A la vista de esto
podra ofrecerse a la Direccin las alternativas B y C como factibles para
que esta decida en funcin de otros elementos. No obstante, hay que la
alternativa B no presenta ningn punto dbil tan marcado como C, lo que
podra decantar la decisin en su favor.
Del ejemplo puede deducirse claramente que la tcnica expuesta es una
mera formalizacin del proceso del razonamiento intuitivo del decisor. Su
principal ventaja radica en explicitar dicho proceso para que pueda ser
conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia en el juicio. Sin
embargo, no esta exenta de inconvenientes; uno de ellos reside en el hecho
de que puntuaciones muy deficientes en algunos factores pueden ser
compensados por otras muy altas en otros.
Esto puede evitarse mediante el uso del mtodo de preferencia
jerrquica. Otra forma de evitarlo es utilizando la media geomtrica, o
producto de las puntuaciones en cada factor (en vez del sumatorio) con
ponderaciones exponenciales (en vez de lineales), quedando la puntuacin
global de cada alternativa expresada como, Pi = Pijwj.
Haciendo esto se penaliza aquella alternativa que tiene alguna(s)
puntuacin(es) muy baja(s). En el ejemplo anterior, el uso de la media
geomtrica dar valores de 6,5, 7,2 y 7,1 para A, B y C, respectivamente.
La alternativa C resulta penalizada por su baja puntuacin en el criterio
costos de instalacin, aunque no excesivamente, dado que el peso del
mismo no es muy alto.
2.7.4.- LA TCNICA ELECTRA I
Es un mtodo multicriterio menos simple, pero ms correcto que el anterior.
Se basa, fundamentalmente, en el calculo de dos tipos de medidas (ndices
de concordancia y discordancia) que permiten establecer, de forma ms
clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que otra.
Posteriormente, fijando valores limites a esos ndices es posible clasificar el
conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el ncleo) y las
que pueden ser rechazadas. Aunque no nos detendremos a explicar con

detalle su resolucin, ilustraremos en el ejemplo la utilizacin de la tcnica

Electra I en la eleccin de la localizacin.
EJEMPLO: Aplicacin de Electra I a la decisin de localizacin.
Vamos a resolver el ejemplo anterior empleando la tcnica Electra I. Se
comienza dibujando los grafos de sobreclasificacin para cada criterio
(figura), observndose como no existe una alternativa que supere a todas
las dems en todos los criterios.
Figura 1: Grafos de sobreclasificacin por criterios

Seguidamente, se calcularn los ndices de concordancia, c ij (como suma de

los pesos de los criterios para los que la alternativa i es mejor (domina) a la
j, dividido por la suma total de las ponderaciones) y los de discordancia, d j
(como cociente entre la mxima diferencia de puntuacin en aquellos
criterios en los que j domina a i y la amplitud de la escala). Los resultados
aparecen respectivamente en las Tablas 1 y 2.
Tabla 1: ndices de concordancia (cij)

cij

0,8

0,75

0,65

0,25

0,55

0,65

Tabla 2: ndices de discordancia (dij)

dij

0.3

0.5

0.4

0.3

0.3

0.6

Por ltimo se establecern los limites de concordancia (LC) y de

discordancia (LD) lo ms cercano posible a sus valores ideales (LCideal=1 y
LDideal=0), de forma que puedan identificarse sobreclasificaciones conjuntas.
As, para valores limites de LC=0,8 y LD=0,3, se obtendra la solucin de la
Figura 2b.
Para encontrar otra sobreclasificacin que permita reducir el ncleo (Figura
2b), se tendra que fijar los limites en LC=0,65 y LD=0,6. Si estos ltimos se
juzgan como demasiado alejados de sus valores ideales, la
sobreclasificacin de la alternativa C sobre la alternativa B no sera
significativa, por lo que no se podra discriminar entre ambas alternativas y
cualquiera de ellas podra ser elegida. Como siempre, la eleccin final
queda en manos del decisor.
Figura 2: Grafos de sobreclasificacin conjunta.

2.7.5.- GRFICOS DE VOLMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANLISIS DEL

PUNTO MUERTO
Hemos visto que la localizacin puede afectar tanto a los costos como a los
ingresos. El anlisis de las grficas de punto muerto puede ayudar a
establecer comparaciones entre diversas alternativas, considerando ambos
factores para diferentes volmenes de produccin y venta.
Los ingresos pueden verse afectados por la localizacin cuando la
capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo
cual, como ya dijimos, suele suceder con las empresas de servicio, mientras
que en las empresas industriales suelen ser menos frecuente (muchas
veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido fabricados los
productos que consume).
En cuanto a los costos, el anlisis del punto muerto distingue entre costos
fijos y variables, pudiendo variar ambas segn el sitio elegido. Los costos
fijos incluyen el costo de adquisicin de la instalacin, los del suelo, los de
construccin de los edificios o el alquiler, que pueden cambiar
considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo ubicarse en
algn punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo
modo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias
primas o los costos de transporte, entre otros, tambin dependen del lugar
en que se instale la actividad. Pocas veces se encontrar una alternativa
que sea, simultneamente, mejor que las dems en trminos de ingresos y
costos, tantos fijos como variables. Podr ocurrir que unas permitan obtener

mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que los costos fijos
de una opcin sean reducidos pero los variables sean mucho ms altos, etc.
Los grficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparacin
de alternativas de localizacin basndose en estas cuestiones, aunque
debemos ser consientes de sus limitaciones.
EJEMPLO 1: Aplicacin del anlisis del punto muerto a la localizacin. Caso
de ingresos dependientes de la ubicacin
Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localizacin,
A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada
ubicacin (Figura 1).
Puede observarse que la primera ubicacin ofrece menores costos fijos que
la segunda, pero que tiene un menor costo variable unitario. La funcin de
ingresos se supone la misma para las dos opciones.
Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de
ventas variar con la localizacin, siendo el esperado en A(VA), mayor que
el de B(VB), de tal forma que, en el presente caso, su diferencia (DI=IA-IB)
supera a la diferencia de sus respectivos costos totales (DCT=CTA-CTB). Ello
hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.
Figura 1: Funciones de ingreso y costo.

EJEMPLO 2: Aplicacin del anlisis del punto muerto a la localizacin. Caso

de ingresos independientes a la ubicacin.
Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicacin para una
planta de fabricacin en funcin de los costos, ya que el ingreso por ventas

no s vera afectado por la misma; esto es, se supone que vender la misma
cantidad, independientemente de donde se instale.
La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha
estimado los costos fijos y variables que aparecen en la Tabla 1.
Tabla 1: Costos fijos y variables en cada opcin.

Tipos

Sitios a elegir

costos

Fijos

Alquileres

140

200

300

250

Impuestos

100

300

400

300

Produccin

360

400

500

350

Otros

300

400

400

350

Totales

Variabl
es

Totales

900

1300

1600

1250

Materiales

Mano de obra

Transportes

Otros

21

17

15

19

La opcin A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se
refiere a impuestos y alquileres.

Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona

ms alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias
primas, personal, etc.
La ubicacin B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra ms barata, as
como aprovisionamiento bastante econmicos.
Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de
A; sus costos fijos son ms elevados pero los variables son los ms
reducidos.
El emplazamiento D, por su parte, esta en una posicin intermedia tanto en
costos fijos como en variables.
Figura 2: Funciones de costo

La representacin de las funciones de costo en la Figura, pone de

manifiesto la alternativa ms conveniente para cada nivel de demanda.
Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para
volmenes de hasta 100un. , la B para valores comprendidos entre 100 y
150 un. y la C para cifras superiores a 150 un. La alternativa D quedara
rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de las otras.
2.8.- LAS DECISIONES DE LOCALIZACIN CON INSTALACIONES
MLTIPLES
Aunque a veces las empresas poseen una sola instalacin, en otras
ocasiones pueden disponer de varias instalaciones. En este ltimo caso
puede ocurrir que aqullas que sean independientes unas de otras, de
manera que la localizacin de cada una de ellas no afecte a las dems (por
ejemplo; podra decidirse la ubicacin de un restaurante en una ciudad sin
que ello se vea afectado por la de otros restaurantes de la misma empresa

en otras ciudades), no obstante, el caso ms general es que las

instalaciones de una empresa formen una red logstica en la que cada
instalacin cumpla una determinada funcin.
La localizacin de las instalaciones resulta entonces interdependiente y las
decisiones que se tomen formarn un conjunto fuertemente
interrelacionado y de mayor complejidad. En el habr que dar respuesta a
cuestiones tales como: cuntas instalaciones (plantas, almacenes, etc.) son
convenientes, que tamao ha de tener cada una de ellas, que operaciones,
productos o actividades les deben corresponder, que relaciones e
intercambios han de existir entre las mismas, y por supuesto, donde deben
estar ubicadas. Ante la dificultad que conlleva analizar todas ellas de forma
simultnea suele recurrirse a la parcializacin del problema en cuestiones
que reciben un tratamiento individualizado.
Los problemas de localizacin que se pueden encontrar en estos casos son
diversos: instalar una planta o almacn con respecto a las dems ya
existentes, localizar de forma simultnea varias instalaciones con respecto
a las otras o revisar por completo el sistema logstico. El anlisis de estas
decisiones se puede complicar an ms si tenemos en cuenta otros
factores, tales como que:

El nmero de plantas, almacenes, puntos de venta

u otras instalaciones puede ser muy elevado, lo
que introduce muchas variables y restricciones a
considerar. Si a esto aadimos que dicho nmero
podra no estar predeterminado, las combinaciones
posibles se elevan enormemente.

Las alternativas de localizacin pueden ser

ilimitadas, lo que aumenta todava ms el nmero
de combinaciones.

La cadena logstica de la empresa puede tener

mltiples niveles (por ejemplo : plantas de
fabricacin de componentes, plantas de montaje,
almacenes regionales, distribuidores locales y
puntos de venta).

Normalmente hay muchos productos distintos

involucrados en el anlisis.

Las polticas de nivel de servicio, de inventario y

otras que afectan o se ven afectadas por la
localizacin pueden ser variables a determinar, con
lo cual habr que considerar las diversas
situaciones que se generan con cada alternativa.

Los consumos y las demandas son generalmente

de naturaleza aleatoria.

Es muy posible que existan diversos modos de

transporte disponibles.

Para resolver este tipo de problemas reales se han desarrollado en la

prctica muchos modelos diferentes, tanto optimizadores
(fundamentalmente de programacin matemtica), como heursticos y de
simulacin.
Muchos de ellos han sido creados para atender las necesidades particulares
de una empresa, y generalmente, son utilizados con medios informticos ya
que implican gran cantidad de variables y clculos. Como antes se dijo, en
la localizacin de plantas mltiples influyen las localizaciones existentes y
las clases de factores econmicos que ya se han examinado. Cada una de
las localizaciones que se consideren se debe colocar en una perspectiva
econmica con las plantas y reas de mercado existentes. El objetivo es la
seleccin de la nueva localizacin que minimice el costo total de produccin
y distribucin. Esta meta difiere del anlisis de localizacin de una sola
planta, porque cada localizacin requiere una asignacin diferente de
capacidad para los mercados de las diversas plantas, a fin de minimizar los
costos globales.
Ejemplo: Localizacin de plantas mltiples
Se considera el problema de la compaa zapatera Good-Shoe, esta fabrica
una lnea de zapatos baratos para mujer en dos plantas localizadas en Len
y Guadalajara, que hace llegar a cinco centros de distribucin principales,
Morelia, Tepic, Zacatecas, Colima y Aguascalientes, desde donde se envan
a las zapateras. Recientemente se ha incorporado un quinto centro en
Tepic, para atender el Pacfico Norte, un rea donde la empresa ha tratado
de ampliar sus ventas. Para satisfacer el aumento de la demanda, la
compaa ha decidido construir una planta nueva con una capacidad de
25,000 pares por semana. Las encuestas generales han reducido la eleccin
a tres localizaciones, Zacatecas, Tepic y Aguascalientes (vase figura 1).

En la Tabla 1 aparecen los costos de produccin y de distribucin, as como

la capacidad de las plantas y la distribucin de las demandas.

De las plantas

Costos de distribucin por par;

Pronstic
o de la
demanda

manejo, almacenamiento y transporte

semanal
del

A los centros

Plantas existentes

Localizacin de plantas
propuestas

mercado

de distribucin

pares

Morelia

$0.42

$0.32

$0.46

$0.44

$0.48

10,000

Tepic

0.36

0.44

0.37

0.30

0.45

15,000

0.43

16,000

Zacatecas

0.41

0.42

0.30

0.37

0.46

19,000

Colima

0.38

0.48

0.42

0.38

0.27

12,000

Aguascalientes

0.50

0.49

0.43

0.45

Capacidad
semanal normal
de la planta,
pares

27,000

20,000

25,000

25,000

25,000

Costo unitario de
produccin

$2.70

$2.68

$2.64

$2.69

$2.62

La capacidad que se propone para la planta, de 25,000 pares por semana,

refleja la demanda media pronosticada en las diversas reas de mercado y
considera el crecimiento esperado de las ventas. Los costos de distribucin
incluyen los de transporte, manejo y almacenamiento. Como era de
esperarse, los costos de produccin seran menores en la planta de
Aguascalientes, pero los costos de distribucin son all relativamente
elevados en comparacin con los de las otras dos localizaciones. La
interrogante primordial ahora es:

Cual localizacin generar el costo menor para la

empresa en combinacin con las plantas y centros de
distribucin existentes ?

Para saber el resultado y as poder realizar la eleccin, se tendrn que

resolver tres matrices de distribucin, una para cada combinacin, las
capacidades y demandas son las que all aparecen y los costos de cada
punto son los de produccin y distribucin de cada combinacin de fbrica
y centro de distribucin. En las tablas 2, 3 y 4 aparecen las tres matrices
ptimas resultantes con el costo total de cada una de ellas.
TABLA 2: Solucin ptima de produccin y distribucin en la planta
propuesta en Zacatecas.

TABLA 3: Solucin ptima de produccin y distribucin en la planta

propuesta en Tepic.

TABLA 4: Solucin ptima de produccin y distribucin en la planta

propuesta en Aguascalientes.

Las soluciones a los problemas formales de programacin lineal indican que

la planta de Tepic, constituye una localizacin ligeramente preferible en
trminos de los costos variables y tambin en trminos de los costos de
terrenos y construcciones. Por ltimo, si se considera la posible expansin
futura de los mercados del sur, la localizacin de Aguascalientes parece ser
la ms ventajosa en trminos de los costos presentes y futuros, sin analizar
otros factores intangibles. La solucin que se ha ofrecido es muy sencilla,
pero se podran haber agregado otras condiciones restrictivas, como los
niveles de inventarios en las diversas localizaciones y la localizacin de
futuros centros de distribucin.
2.9.- LOCALIZACIN EN EMPRESAS DE SERVICIOS
Aunque en la inmensa mayora de lo que se ha visto es de aplicacin a las
empresas de servicio, se analizarn ms detenidamente algunas de las
peculiaridades que presentan los problemas de localizacin en este tipo.
Dadas las caractersticas propias de los servicios (por ejemplo: el contacto
con el cliente o su naturaleza intangible), el usuario acude por regla general
a aquellas localizaciones ms cercanas a l.
Debido a ello, las instalaciones de servicios suelen cubrir un rea geogrfica
restringida, una ciudad o una zona dentro de ella, esto, unido a la gran
variedad de servicios existentes, explica que las instalaciones de este tipo
sean mucho ms numerosas que las plantas productivas o los almacenes y,
al mismo tiempo, que suelan ser ms pequeas, y por tanto, menos
costosas que aqullas. Estas caractersticas provocan que sea muy
frecuente la toma de decisiones de localizacin en este contexto

(continuamente se ve como se abren, cierran o se reubican sucursales,

oficinas, tiendas, etc.).
De todo lo dicho se deduce que, en estos casos, los factores dominantes en
las decisiones de localizacin en servicios estn ms relacionados con el
mercado y la demanda que con los aprovisionamientos o los costos,
adems, suele ser una decisin simultnea con la seleccin del mercado en
el que se desea competir. La proximidad a los clientes determina las
condiciones en que stos podrn contactar y operar con la empresa, lo cual
resulta crtico para determinar cuntos sern atrados por la instalacin;
suelen distinguirse dos casos diferentes:

Cuando el cliente viaja hasta la instalacin de la

empresa para recibir el servicio (por ejemplo : una
tienda, un restaurante o un hotel). Aqu, los
clientes asumen el costo y los inconvenientes del
desplazamiento, determinando la situacin de la
instalacin su poder de atraccin sobre los
mismos.

Cuando algunos medios, o todos (servicios mviles

o ambulantes), se desplazan desde la instalacin
hasta donde est el cliente (por ejemplo: los
servicios de reparaciones o la venta a domicilio).
En estos casos, la localizacin de la base de
operaciones determina la zona que puede ser
cubierta de forma efectiva o competitiva. Los
costos de transporte son asumidos por la empresa,
quien los incorpora al precio del servicio, adems,
la localizacin determina el tiempo de respuesta a
la demanda, lo cual puede ser importante a la hora
de competir con otras empresas.

En otras ocasiones, sin embargo, el servicio no est obligado a situarse

prximo a los usuarios; por ejemplo, cuando ste es nico o goza de tal
prestigio que los clientes estn dispuestos a trasladarse a l desde puntos
muy distantes (por ejemplo: determinadas clnicas especializadas, ferias o
muestras, zonas tursticas, etc.). Tambin sucede esto cuando el servicio
puede llegar al cliente por otras vas tales como el telfono, las ventas por
catlogos, etc.
Otro factor que resulta crtico en la localizacin de los servicios es la
competencia. En algunos casos, cuando una zona est saturada, puede ser
preferible evitarla y buscar otras ms despejadas, sin embargo, en otros
puede resultar apropiado situarse cerca de la competencia ya que, de ese
modo, se consigue un efecto sinrgico entre el poder para atraer clientes de
las distintas empresas.

Tambin puede ser importante en estas decisiones de localizacin de

establecimientos afines o complementarios (con los cuales se pueden
establecer una relacin <simbitica> o <parasitaria>), el trfico de la zona,
la visibilidad del sitio, la disponibilidad de estacionamiento y de buenos
transportes pblicos, la actitud de la comunidad, etc. Por ltimo, habra que
tener en cuenta el carcter pblico o privado de los servicios ya que los
objetivos en cada caso varan significativamente.
2.10.- LOCALIZACIN DE TIENDAS MINORISTAS
Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basndose en el
potencial de mercado que ofrece un determinado lugar, por ello, la decisin
requiere la estimacin de la demanda que cada alternativa va a generar,
para lo cual es comn el uso del anlisis de regresin estadstico. Algunas
de las variables tpicas, consideradas como correlacionadas con el ingreso
son: la poblacin, la distribucin de edades, el nivel de renta, el nivel
cultural, la cantidad de establecimientos competidores en la zona, etc.
Otros factores ms intangibles, que tambin resultan importantes, son la
visibilidad y la esttica del sitio y de la propia instalacin, la accesibilidad al
mismo, el carcter residencial o comercial de la zona, etc.
Otros de los mtodos ms conocidos para estimar la demanda de una
localizacin para la instalacin de un comercio son los modelos de
interaccin espacial o de gravitacin, el primero de los cuales se debe a
Reilly quien en 1931, formul la ley de gravitacin del comercio. Basados en
esta idea han sido desarrollados otros muchos modelos, utilizando
evidencias empricas que relacionan algunas variables con el poder de
atraccin de clientes de una ubicacin. Uno de los ms utilizados es el
modelo de Huff, quin observ que la probabilidad de que un consumidor se
dirija a un comercio era directamente proporcional al tamao de la
instalacin e inversamente proporcional al tiempo que tardaba en llegar a
l. Este modelo fue formulado como sigue:
Pij = ( Sj / Tij ) / ( Sj / Tij )
donde, Pij es la probabilidad de que un cliente de la zona i se desplace al
centro comercial j, Sj es el tamao de la instalacin comercial j, Tij es el
tiempo de desplazamiento desde la zona i hasta el punto j y es un
parmetro estimado empricamente (en sus observaciones result en torno
a 2 3). A partir de esta probabilidad, el nmero de clientes, N ij, esperados
en un comercio situado en j, procedentes de una zona i, viene dado por N ij
= PijCi, donde Ci es el nmero total de consumidores de la zona i.
Con esta misma filosofa han aparecido posteriormente distintos modelos
en los que se han empleado otras variables en sustitucin de S ij (por
ejemplo: el nivel de precios, variedad de productos o disponibilidad de
estacionamientos) y en lugar de Tij ( por ejemplo: la distancia o el nivel de
congestin del trfico).

2.11.- LOCALIZACIN DE SERVICIOS PBLICOS

Un caso particular de localizacin de servicios, que han sido objeto de
inters y estudio, es el de aqullos que no persiguen fin de lucro, sino que
responden a un inters social o pblico, tales como hospitales, escuelas,
oficinas de la administracin o estaciones de bomberos o comisaras de
polica. En la localizacin de este tipo de instalaciones, la cuestin reside en
responder al mximo a la necesidad social provocando el menor costo
posible, sin embargo, en la realidad resulta generalmente muy difcil
establecer una correcta medida del beneficio y del costo social,
recurrindose normalmente a medidas indirectas o parciales.
Se distinguen, en general, dos tipos de servicios pblicos:

Servicios ordinarios (por ejemplo: parques, escuelas,

oficinas de correos, etc.). En estos casos, pueden
utilizarse criterios como el nivel de utilizacin de la
instalacin o servicio (nmero de usuarios, nmero de
visitas, cantidad de servicio), las distancias recorridas
(media, mxima, por visita, por ciudadano, etc.), el
tiempo de viaje entre los ciudadanos y la instalacin, los
tiempos de espera, etc.

Servicios de emergencia (por ejemplo: estaciones de

bomberos, ambulancias o polica, etc.). Para estos
servicios el criterio generalmente usado es el tiempo de
respuesta al servicio demandado, ya que la eficacia del
mismo depende de la rapidez con que es prestado. Un
criterio bastante til en la localizacin de servicios de
emergencia es el de minimizar la distancia o el tiempo
mximo de desplazamiento desde el lugar donde se
encuentre la instalacin hasta los usuarios. Con ello se
pretende basar la localizacin en la consideracin del
peor de los casos, en vez de hacerlo para el caso medio.

2.12.- TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIN

Es obvio que la mayora de los factores de localizacin no permanecen
inalterables en el tiempo sino, ms bien, todo lo contrario. El acelerado
ritmo con el que se producen los cambios en el entorno, una de las notas
dominantes de la actualidad, est provocando que las decisiones de
localizacin sean hoy muchas ms comunes.
Uno de los fenmenos ms importantes que se estn sucediendo es la
creciente internacionalizacin de la economa.

Las empresas estn traspasando fronteras para competir a nivel global, las
localizaciones en otros pases distintos del de origen estn a la orden del
da para las grandes empresas, aparecen nuevos mercados y se unifican
otros, todo ello intensifica la presin de la competencia, hace que los
factores lgicos sean ms complejos e importantes y que las empresas se
vean obligadas a reexaminar la localizacin de sus instalaciones para no
perder competitividad.
Otro aspecto destacado de nuestros das es la mejora de los transportes y
el desarrollo de las tecnologas informticas y de telecomunicaciones, lo
cual est ayudando a la internacionalizacin de las operaciones y est
posibilitando una mayor diversidad geogrfica en las decisiones de
localizacin. Esto, unido al mayor nfasis de la competencia en el servicio al
cliente, el contacto directo, el rpido desarrollo de nuevos productos, la
entrega rpida, etc., se est traduciendo en una tendencia de localizacin
cercana a los mercados. En lo que a fabricacin se refiere, gracias a las
tecnologas flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas ms
pequeas y numerosas.
Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralizacin
y el ensanchamiento de ciertas operaciones, as, muchas empresas de
servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del
mismo modo, una empresa de fabricacin puede optar por subcontratar la
fase de produccin a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de
las instalaciones. En el extremo de esta prctica se encuentra denominada
la empresa-red
o empresa desmaterializada ("hollow corporation"), que es aquella que se
limita a la gestin de un complejo sistema de informacin pero contrata sus
operaciones a otras. La adopcin de sistemas JIT en algunas industrias est
obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona
prxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas
frecuentes.
2.13.-CONCLUSIN
Los medios comerciales cada vez ms complejos y el rpido cambio que
tiene lugar en las estructuras del costo, plantean un gran reto a las
empresas de todo tamao y de todo tipo cuando se trata de determinar la
ubicacin de sus instalaciones. Son necesarios el anlisis riguroso y la
combinacin cuidadosa de los factores econmicos y no econmicos para
evitar costosos errores y garantizar la rentabilidad a largo plazo de la
empresa. Es factible que las empresas de fabricacin y de servicios, el
gobierno, los organismos no lucrativos y las instituciones financieras
obtengan beneficios de examinar repetidamente y a fondo de esas
importantes decisiones. El futuro traer sin duda problemas ms complejos

y una mejor metodologa para manejarlos y la empresa competitiva buscar

continuamente las oportunidades de obtener mayores utilidades tomando
mejores decisiones de a distribucin en planta es tan antigua como el
hombre mismo, las primeras distribuciones las llevaban a cabo los hombres
que hacan el trabajo o la persona que proyectaba el edificio; los
documentos histricos que se han encontrado muestran el rea de trabajo
para un servicio especfico, pero no se refleja la aplicacin de ningn
principio bsico. Con la Revolucin Industrial, se transform en objetivo
econmico el estudio de las plantas, como se sabe, las primeras mejoras
fueron dirigidas hacia la mecanizacin del equipo, tambin se pudo ver que
un taller limpio y ordenado era una ayuda econmica tangible.
3.1.- NECESIDADES DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
El principal motivo del arreglo de la planta es optimizar la distribucin de
mquinas, recursos humanos, materiales y servicios auxiliares, de manera
que el valor creado por el sistema de produccin sea elevado al mximo.
El trmino de fbrica o de una manera ms general, planta fabril, significa
un edificio o grupo de edificios provistos de equipo mecnico, herramientas
y otros medios materiales necesarios para la produccin de mercancas y
servicios. El tamao ms favorable de una fbrica o una unidad industrial,
puede examinarse desde varios puntos de vista, ya que esto es posible
aunque puede variar mucho de una industria a otra. Una manera de
averiguar este tamao es hallar cual es la magnitud de la organizacin que
utilizando los recursos, las tcnicas de fabricacin y la habilidad
organizadora existentes, produce un costo unitario de produccin mnimo,
cuando se incluyen todos los costos que tienen estar comprendidos a lo
largo de la operacin. El crecimiento, ya sea gradual o explosivo y el
cambio son elementos esenciales en cualquier negocio, tanto las
instalaciones dedicadas a produccin, como los edificios en que se
encuentran, deben expandirse en concordancia con el incremento de las
necesidades de la produccin, nunca debe darse por sentado que se tiene
la mejor distribucin ptima, puesto que los mtodos, el manejo de los
materiales y la ubicacin de las mquinas siempre son susceptibles de
mejoras.
3.2.- OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIN
Determinar la disposicin de una fabrica, existente o en proyecto, es
colocar las mquinas y dems equipo de la manera que permita a los
materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y con el mnimo
de manipulacin desde que se reciben las materias primas hasta que se
despachan los productos terminados.

l.- Asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad de los ambientes de

trabajo.
2.- Encontrando una distribucin de las reas de trabajo y del equipo que
sea la ms econmica para el trabajo.

Facilitando el proceso de manufactura.

Facilitando y minimizando el movimiento y manejo de

materiales entre operaciones.

Asegurando una alta rotacin de materiales en proceso.

Optimizando la mano de obra.

Minimizando la inversin en equipos.

Optimizando el espacio disponible (en tres dimensiones).

Manteniendo la flexibilidad adecuada.

+ En la cantidad (por expansin aumentos de volumen).

+ En la calidad (por cambios de diseo productos fabricados).

Logrando una supervisin ms efectiva y eficiente.

Reduciendo el inventario de artculos terminados requeridos

para satisfacer la demanda de la clientela.

3.3.- NECESIDAD DE UNA NUEVA DISTRIBUCIN

Existen una serie de signos o indicaciones que nos sealan si una
distribucin es deficiente: entrega de mercancas con demora, confusin o
deformidad general de la planta y existencia de hombres y maquinaria
parada, son sntomas que indican la posibilidad de unas economas en
potencia susceptibles de ser actualizados a travs de una mejor distribucin
en planta. El momento ms lgico para un cambio en la distribucin es
cuando se estn realizando mejoras en los mtodos o maquinaria. Los
cambios de mtodos y las mejoras en el proceso, maquinaria o equipo
estn estrechamente relacionados. Las buenas distribuciones se proyectan
a partir de la maquinaria y el equipo, los cuales a su vez, estn basadas en
los procesos y mtodos, siempre que un proyecto de distribucin est en su
inicio, se debern reexaminar los mtodos y procesos y siempre que se

vayan a adoptar nuevos mtodos o instalar nueva maquinaria, ser un buen

momento para evaluar de nuevo toda la distribucin. Puesto que, al mismo
tiempo que se realiza una redistribucin se harn o podrn hacerse cambios
en otras actividades y debern tenerse presentes las condiciones
siguientes:
1.- DEPARTAMENTO DE RECEPCIN.

Congestin de materiales.

Problemas administrativos en el departamento.

Demoras de los camiones proveedores.

Excesivos movimientos con la mano

remanipuleo.

Necesidad de horas extras.

Demoras en los despachos.

Daos a materiales almacenados.

Areas congestionadas.

Prdidas de materiales.

Control de inventarios insuficientes.

Elevada cantidad de material (no olvidar que es

indirecto).

Piezas obsoletas en inventarios.

Falta de materiales piezas solicitadas por

produccin y/o mantenimiento.

2.- ALMACENES.

3.- DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN.

Operarios calificados que mueven materiales.

Frecuentes redisposiciones parciales de los

equipos.

Materiales en el piso.

Quejas de supervisores por falta de espacio.

Congestin en pasillos.

Disposicin inadecuada del centro de trabajo.

Tiempos de movimiento de materiales elevados, con

respecto al tiempo de procesamiento.

Mquinas paradas en espera del material a

procesar.

Frecuentes interrupciones en la produccin por

fallas de algunas mquinas.

Mala comunicacin con el departamento de

produccin (problema muy comn).

Demoras en los despachos.

Roturas o prdidas de materiales, etc.

Condiciones inadecuadas de iluminacin

ventilacin, ruido, limpieza, etc.

Muchos accidentes.

Alta rotacin de personal.

Programa de produccin desorganizado.

Poco inters del personal.

Muchos gastos indirectos.

4.- EXPEDICIN.

5.- AMBIENTE.

6.- GENERALES.

7.- EXPANSIN DE LA PRODUCCIN.

Muchas plantas pequeas de la actualidad maana sern sin duda,

fbricas de tamao medio. Gran parte de ste crecimiento ser gradual y
constante.

8.- NUEVOS MTODOS.

Las plantas pequeas estn sujetas a muchos avances tecnolgicos. Si

sus mtodos no se mantienen al da, se vuelven sumamente vulnerables.

9.- NUEVOS PRODUCTOS.

An en el caso de que para su fabricacin se utilicen las mquinas y los

procesos existentes, pueden surgir nuevos problemas de manejo de
materiales que, con toda seguridad, aumentarn la presin sobre el
espacio para fabricacin con que se cuenta. Es posible lograr una fuerte
ventaja, si se emprende la produccin de un nuevo artculo sin tener que
invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en espacio adicional.

10.- EDIFICIO NUEVO.

La funcin principal de un edificio nuevo, es permitir la distribucin ms

eficiente de todas las instalaciones. En este caso Usted tiene la
oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de diseo
que le han venido modificando de su edificio actual. Para ello se requiere
pensar y planear acuciosamente en las necesidades del futuro. El diseo
del nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la expansin que lleguen
a ser necesarios, y permitir toda la flexibilidad que se requiera, segn las
caractersticas de la industria.

11.- NECESIDAD DE REDUCIR COSTOS.

Seguramente sus costos unitarios de produccin subirn durante ste

perodo (ya sea por materiales, por mano de obra por ambos), por lo que
es imperativo disear mtodos ms eficientes y una mejor distribucin de
todos los recursos de produccin. Los beneficios intangibles de costo,
derivados de una mejor distribucin y manejo de materiales, pueden

ofrecer la ptima, sino la nica solucin donde los procesos de manufactura

ya estn bastante refinados y donde sera sumamente difcil y costoso
lograr una reduccin adicional en stas reas.

Los sntomas que anteriormente se han mencionado se engloban en

determinados incisos que requieren una respuesta afirmativa, existen
muchas posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribucin.
3.4- SNTOMAS DE NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIN
Si un tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa SI,
existen muchas posibilidades de obtener beneficios mejorando la
distribucin. Si son dos tercios los que pueden contestarse SI, los beneficios
de una redistribucin son casi ciertos.

FACTOR

1.- MATERIAL
a) Alto porcentaje de piezas rechazadas

b) Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no e

operaciones productivas
c) Entregas interdepartamentales lentas

d) Artculos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros ms

ms ligeros o menos caros
e) Material que se extrava o que pierde su identidad

f) Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparac

tiempo real de operacin

FACTOR

2.- MAQUINARIA
a) Maquinaria inactiva
b) Muchas averas de maquinaria
c) Maquinaria anticuada
d) Equipo que causa excesiva vibracin, ruido, suciedad, vapores
e) Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicacin
f) Maquinaria y equipo inaccesibles

FACTOR

3.- HOMBRE
a) Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporcin de accidentes
b) rea que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificacin o contra incendios
c) Quejas sobre condiciones de trabajo incmodas
d) Excesiva rotacin de personal
e) Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo
f) Equvocos entre operarios y personal de servicios

g) Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de serv

(mantenimiento)

FACTOR

4.- MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALES

a) Retrocesos y cruces en la circulacin de los materiales
b) Operarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manejo
c) Gran proporcin del tiempo invertido en recoger y dejar materiales o piezas
d) Frecuentes acarreos y levantamientos a mano
e) Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo
f) Operarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo
g) Traslados de larga distancia y demasiado frecuentes
h) Equipo de manejo inactivo y/o manipulacin ocioso
j ) Congestin en los pasillos y manejo excesivos y transferencias

FACTOR

5.- ESPERA. ALMACENAMIENTO

a) Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases
b) Gran nmero de pilas de material en proceso esperando

c) Confusin, congestin, zonas de almacenaje disformes o muelles de recepcin y embarqu

atiborrados

d) Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo

e) Poco aprovechamiento de la tercera dimensin en las reas de almacenaje
f) Materiales averiados o mermados en las reas de almacenamiento
g) Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados

h) Manejo excesivo en las reas de almacn o repeticin de las operaciones de almacenami

j) Frecuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias
k) Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas

FACTOR

6.- SERVICIO
a) Personal pasando por los vestuarios, lavabos o entradas y accesos establecidos
b) Quejas sobre instalaciones por inadecuadas
c) Puntos de inspeccin o control en lugares inadecuados
d) Inspectores y elementos de inspeccin y prueba ociosos
e) Entregas retrasadas de material a las reas de produccin
f) Nmero grande de personal empleado en la recogida de rechazos y desperdicios
g) Demoras en las reparaciones
h) Costos de mantenimiento indebidamente altos
j) Lneas de servicios auxiliares que se rompen o averan frecuentemente

k) Elevada proporcin de empleados y personal de servicio en relacin con los trabajadores

l) Nmero excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia

m) Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuber

conductos u otras lneas de servicio.

FACTOR

7.- EDIFICIO

a) Paredes u otras divisiones separando reas con productos, operaciones o equipos similar
b) Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismos
d) Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos
e) Edificios esparcidos sin seguir ningn patrn

f) Edificios atestados, trabajadores interfirindose unos en el camino de otros, almacenamie

trabajo en los pasillos, reas de trabajo abarrotadas, especialmente si el espacio en las rea
colindantes es abierto

FACTOR

8.- CAMBIO

a) Cambios anticipados o corrientes en el diseo del producto, materiales, produccin, varie

productos
b) Cambios anticipados o corrientes en los mtodos, maquinaria o equipo

c) Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organizacin,

pagos o clasificacin del trabajo

d) Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios

la produccin.

3.5.- CAUSAS PARA LA REALIZACIN DE UN ESTUDIO DE

DISTRIBUCIN
Las situaciones que se presentan en la prctica, pueden englobarse en
cuatro grupos:
1.- PROYECTO DE UNA PLANTA COMPLETAMENTE NUEVA
Aqu se trata de ordenar todos los medios de produccin e instalaciones
para que trabajen como conjunto integrado. En este tipo de proyecto el
grupo de especialistas encargados de la distribucin disear el edificio de
la empresa desde el principio, considerando todos aquellos elementos que
facilitan el flujo de hombres y materiales, tales como entradas y salidas,
reas de servicio, almacenes, etc., adems de compaginar sus deseos de
economas en la produccin con el valor de reventa de los edificios,
instalaciones y maquinaria. Este caso de distribucin en planta se suele dar
solamente cuando la compaa inicia un nuevo tipo de produccin o la
fabricacin de un nuevo producto o cuando se expansiona o traslada a una
nueva rea. Esta clase de misin raramente es realizada por una sola
persona y generalmente incluye a varios especialistas.
2.- EXPANSIN O TRASLADO DE UNA PLANTA YA EXISTENTE.
En esta caso, el trabajo es tambin de importancia, pero los edificios y
servicios ya estn all limitando la libertad de accin del ingeniero. Aqu el
problema consiste en adaptar el producto, los elementos y el personal de
una organizacin ya existente en una planta distinta que tambin ya existe.
Este es el momento de mejorar mtodos y abandonar viejas prcticas.
3.- REORDENACIN DE UNA DISTRIBUCIN YA EXISTENTE.
Es tambin una buena ocasin para adoptar mtodos y equipos nuevos y
eficientes y el ingeniero debe tratar de conseguir que la distribucin sea un
conjunto integrado. El problema consiste en utilizar el mximo de los
elementos existentes compatibles con los nuevos planes y mtodos,
aunque en este caso nos vemos limitados por las dimensiones del edificio,
su forma y en general todas las instalaciones en servicio. Esta situacin es
ms frecuente, sobre todo en los cambios de diseo del producto y en la
modernizacin del equipo de produccin.

4.- AJUSTES MENORES EN UNA DISTRIBUCIN YA EXISTENTE.

Esta causa es la ms comn, ya que se presenta cuando varan las
condiciones de operacin, pero sean de la clase que sean los problemas de
distribucin con que se tengan que enfrentar los ingenieros. Lo harn
bsicamente del mismo modo, se buscarn los mismos objetivos, an a
pesar de que estos y las consideraciones involucradas pueden ser de muy
distinto calibre.

Diseo de piezas para el producto.

Incremento no esperado de ventas.

Fabricacin de un producto adicional.

Cambio de mtodos.

Nuevo equipo de manejo.

Etc.

Aqu debemos pensar en introducir diversas mejoras, cambiar el plan de

distribucin del conjunto (con un mnimo de costos, interrupcin en la
produccin o ajustes en la instalacin) .
3.6.- BENEFICIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIN
1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de
accidentes de trabajo.
Se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos: La
posibilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilacin, etc.
2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfaccin al obrero.
Se evita el sol de frente; las sombras en el lugar de trabajo. Se muestra a
los trabajadores que la Direccin se interesa por sus "pequeos problemas".
3.- Se aumenta la produccin.
An cuando sigan existiendo tiempos ociosos, y retrasos, al disminuirse el
nmero de horas del proceso, se aumenta la productividad.
4.- Se obtiene un menor nmero de retrasos.

Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las
mquinas tengan que esperar. Debe buscarse siempre que "la pieza no
toque jams el suelo".
5.- Se obtiene un ahorro de espacio.
Al disminuirse las distancias de recorrido y distribuir mejor los pasillos,
almacenes, equipo y hombres se aprovecha mejor el espacio. Al utilizar
varios niveles se obtienen ahorros en las superficies.
6.- Se reduce el manejo de materiales.
Al reagrupar el equipo por procesos y operaciones, se acortan las
distancias.
7.- Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.
Si la mano de obra es costosa debe emplearse mejor su tiempo, si la mano
de obra es barata pero el equipo y los materiales son costosos se debe
buscar el mejor aprovechamiento de stos.
8.- Se reduce el material en proceso.
Al surgir una secuencia lgica y al disminuir las distancias el material
permanece menos tiempo en el proceso, se obtiene tambin una meta:
disminucin de las demoras.
9.- Se fabrica ms rpido.
Al disminuir las distancias, demoras y almacenamientos innecesarios el
producto estar listo para la venta ms rpidamente. Deben procurarse
eliminar los almacenamientos intermedios, para obligar el flujo continuo del
material.
10.- Se reduce el trabajo de oficina, y se emplea mejor la mano de
obra.
Al seguir el proceso un flujo bien determinado, se puede reducir la
preparacin de rdenes y de programas. Al disminuirse los acarreos y
operaciones intiles, se disminuye el trabajo indirecto.
11.- Se obtiene una vigilancia mejor y ms fcil.
Se aumenta el rea de visin, necesitando los contramaestros moverse
menos para supervisar, se puede determinar fcilmente en que punto del
proceso se produce un retardo.

12.- Se obtiene una menor congestin.

Al evitar los retrasos y los cruces de procesos. Se elimina la confusin, se
tiene el espacio adecuado para cada operacin.
13.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta
la calidad del producto.
Al separar las operaciones se reducen las influencias nocivas de unas a
otras. Se separan las operaciones delicadas, de las que pueden causar
daos; las operaciones que producen vapores, gases, polvos, vibraciones,
se separan de las que resisten con estos.
14.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones.
Al prever las ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del
mercado se eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones
de la planta.
15.- Se obtiene un control de costos mejor y ms fcil.
Al reunir procesos similares, se facilitara la contabilidad de costos.
16.- Se facilita el mantenimiento del equipo.
Al reunir los equipos similares, y al separarlos de otros que los pueden
daar se aumenta la vida del equipo y se facilitan las reparaciones. Por
ejemplo, las rotativas de los peridicos.
17.- Se aumenta el nmero de obreros que pueden beneficiarse con
sistemas de incentivos.
Se les puede aplicar a operaciones que antes estaban desarticuladas. Es
ms fcil determinar la eficiencia y efectos de las operaciones de la mano
de obra indirecta.
18.- Se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.
Mejorando la impresin que reciban los visitantes a la planta y
obtenindose un efecto psicolgico muy favorable entre el personal. Por
ejemplo. En la fbrica embotelladora que esta a la vista del pblico.
19.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias.
Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los
de la industria alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados.

3.7.- ERRORES MAS FRECUENTES AL REALIZAR UNA DISTRIBUCIN

Sera utpico presumir que pueden obviarse todos los errores en la
distribucin, pero tambin es cierto que gran parte de ellos pueden
prevenirse, si se meditan suficientemente los problemas de la distribucin,
mientras sta se halla todava en fase de planificacin, sobre el papel.
Se ha realizado un esfuerzo, para recalcar la importancia de una resolucin
analtica que proporcionar primero todos los datos que son de inters y
luego sugerir mtodos para resolver los problemas a la luz de dichos
datos, cualquier error resultar entonces, sin duda, del olvido de tomar en
consideracin, en forma apropiada, todos aquellos datos y apreciar su
importancia ms que el hecho de no obtenerlos.
El siguiente anlisis de los errores ms frecuentes se ha dispuesto con
referencia a ciertos factores principales, algunos de los cuales ampliamente
en temas particulares ms adelante.
Se destacan los diversos sectores en los que los errores dan por resultado
costos de produccin ms elevados, son fcilmente imaginables, al final de
estos temas se proporcionar una lista de comprobacin en forma de
preguntas que ayudar a cerciorarse de que se ha realizado todo esfuerzo
racional para obtener " el mejor camino " en la planificacin de una buena
distribucin.
3.7.1.- APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO
El espacio, sea superficie de suelo o espacio cbico, es caro; pero parece
ser uno de los puntos que pocas veces se planea cuidadosamente. Si se
dispone de amplio espacio y puede planificarse en una distribucin sin
dificultades, la postura que probablemente se tomar es de gran
comodidad: < Hay abundancia de espacio por qu, pues, procurar
ahorrarlo?> Si el espacio es limitado, de modo que la ordenacin de las
mquinas se convierte en un problema serio, la reaccin probable es de
irritacin, es decir; < Cmo puede el jefe esperar que haga una
distribucin satisfactoria si no me concede suficiente espacio?> Ambas
actitudes conducirn a un derroche de dinero.
El primer costo de espacio, bien en trminos de alquileres o de depreciacin
del edificio, es precisamente un factor que interviene en todos los gastos. El
espacio tiene que calentarse, iluminarse, limpiarse y estar bien conservado.
Al aumentarse la cantidad de espacio por mquina, estos gastos crecen sin
aadir valor alguno al producto. Tienden adems a quedar fijos, de modo
que una disminucin en el volumen no vendr acompaada por una
disminucin en tales gastos, un aumento del espacio concedido a cada
mquina significar ciertamente un gasto adicional en el movimiento de
materiales, ms tiempo de camino para jefes de turno y empleados y ms
tiempo para el personal de produccin.

Una asignacin demasiado liberal de espacio alrededor de las mquinas,

zonas de trabajo y almacenamiento y puestos de trabajo, implica
ineficiencia con respecto a varias funciones importantes, ms importante,
quizs, es el hecho de que el espacio no utilizado invita a la falta de aseo
del local; el almacenamiento de piezas defectuosas o basura es demasiado
cmodo y se convierte en permanente, resultando una acumulacin de
chatarra sin valor real y que debe retirarse de cuando en cuando.
Un excesivo espacio para almacenamiento para las piezas en proceso
conduce algunas veces a una obstruccin de los sistemas de produccin.
El hecho de que haya espacio alrededor de cada mquina para el
almacenamiento de varios pedidos de fabricacin tienta al encargado a
enviar varios de ellos a cada mquina, lo que permite al operario
determinar por su propia iniciativa el orden en que ha de efectuar los
trabajos.
La eficiencia del centro de trabajo puede disminuir como consecuencia del
exceso de espacio, el trabajador o el jefe pueden sentirse inclinados a alejar
los armarios para herramientas, contenedores de piezas, etc., ms de lo
conveniente respecto a la situacin normal del operario, lo que impide la
adecuada libertad de movimiento, obligndole de este modo a dar uno o
dos pasos ms cada vez que guarda una herramienta o pieza de trabajo.
Esto puede aadirse o no al tiempo total de operacin, pero por lo menos
aumenta la fatiga del obrero. El puesto de trabajo debe disponerse de
manera que permita efectuar la tarea en el mnimo de tiempo, con el
mnimo de esfuerzo e independientemente de la cantidad de espacio
disponible.
3.7.2.- SITUACIN DE LAS MQUINAS
La situacin de una mquina, refirindose a la ubicacin con respecto a las
dems, a los pasillos, columnas, lmparas, etc., no se refiere a la colocacin
de mquinas con vistas a la serie de operaciones de la cadena de
produccin o dentro de una seccin de proceso como tal. Hay cierto nmero
de factores de colocacin con los que se consigue la mxima utilidad de las
mquinas y un mnimo de interferencias y de resultados objetables; el
reconocimiento de dichos factores conducir a una mejor planificacin de la
distribucin.
3.7.3.- COMODIDAD DE LOS OBREROS
El confort de los obreros es un factor importante en la colocacin de las
mquinas. El obrero pasa aproximadamente una cuarta parte de su vida de
adulto junto a su mquina, naturalmente, ser un obrero mejor y ms activo
si su puesto de trabajo es cmodo, que si es incmodo o desagradable. Este
factor viene afectado por muchas consideraciones.

La fuente luminosa y su colocacin con respecto a la posicin normal de

trabajo debe ser tal que el obrero pueda ver sin forzar su vista ni quedar
deslumbrado. Cuando durante parte del da se aprovecha la luz natural,
complementada con luz artificial durante todo el tiempo o parte de l, es
importante que la posicin normal de trabajo sea tal que reciba por igual la
luz de ambas fuentes luminosas. Es bastante fcil colocar la fuente artificial
de modo que permita una buena visin, pero la luz natural no puede
combinarse fcilmente. Como consecuencia, es corriente hallar obreros de
cara a las ventanas en las fachadas este, sur u oeste del edificio de la
planta, debido a que se cree que la luz artificial es la ms importante, el
resultado es que el obrero se deslumbra cada vez que mira hacia las
ventanas durante las horas de luz diurna y para realizar su trabajo necesita
entonces disponer de mayor cantidad de luz artificial. La solucin ideal es
colocar la mquina de modo que el obrero d la espalda a las ventanas
cuando est en la posicin normal de trabajo, formando el plano de su
cuerpo un ngulo de 45 grados con ellas. La luz caer sobre sus hombros y
sobre su zona de trabajo.
La estructura de la mquina, la situacin de los mandos y de las piezas a
trabajar que requieran una buena visin y la forma en que se proyecten las
sombras del cuerpo del propio obrero y las diversas partes de la mquina,
determinarn si la luz debe venir sobre el hombro derecho o el izquierdo. El
calor y los ruidos son factores que afectan seriamente la comodidad del
obrero, pero con el simple cambio de la disposicin de las mquinas dentro
de la seccin slo pueden conseguirse escasas mejoras. Es ms importante
la situacin de la seccin o rea con respecto a los procesos que producen
ruido o calor. Su proximidad debe tenerse en cuenta al determinar la
disposicin general de los departamentos dentro del edificio. La paredes y
techos pueden revestirse de materiales absorbentes del sonido para reducir
el volumen del ruido, o colocar tabiques o mamparas que reflejen hacia su
origen el sonido proveniente de las operaciones ruidosas.
Aunque se ha demostrado que las corrientes de aire no son causa de los
resfriados, muchos obreros lo creen as, y no deben estar en la corriente
directa de los ventiladores. Las corrientes de aire intensas son muy
molestas para la mayora del personal y deben evitarse mediante la
acertada colocacin de ventiladores, extractores e impulsores.
3.7.4.- ALIMENTACIN Y EVACUACIN DE MATERIALES
Los materiales y piezas deben llevarse a las mquinas y retirarse de las
mismas; la posicin de stas con respecto a los pasillos o equipo de manejo
de materiales afectar a la duracin de aquellas operaciones y a la
comodidad con que se efectan.
Los tornos revlver y las mquinas de tornillera, por ejemplo, requieren una
acumulacin de barras, normalmente largas y poco manejables, si las
mquinas de la seccin de tornos revlver se disponen paralelamente a los

pasillos, el nmero de mquinas que pueden abastecerse mediante un

pasillo de longitud dada es mnimo y el porcentaje de superficie que debe
dedicarse a pasillos aumenta, adems, las barras deben moverse
lateralmente del pasillo a la mquina. Si los tornos se disponen formando
un ngulo recto con los pasillos, deben ensancharse estos ltimos para
permitir girar las largas barras, pero pueden alimentarse un nmero de
mquinas mximo para una longitud de pasillos dada. La mejor solucin
parece ser una posicin intermedia entre stas dos, la ms conveniente es
probablemente la de colocar cada torno formando un ngulo de 30 grados
con el pasillo.
La posicin de una mquina en relacin con los pasillos en cuanto al
abastecimiento de materiales y evacuacin de piezas trabajadas, debe
determinarse mediante un anlisis de las condiciones de cada mquina,
aunque el ejemplo precedente se refiere especficamente a tornos revlver,
indica el tipo de anlisis que generalmente debe hacerse. Es imposible
decir a priori que una mquina dada debe tener siempre una posicin
determinada, o formar cierto ngulo con los pasillos.
Los factores ms importantes a considerar son el tamao, la forma,
cantidad y peso de los materiales empleados, el nmero de productos
distintos que se elaboran en la mquina y el sistema de manejo de
materiales. Si los tornos revlver del ejemplo anterior se emplearan para
piezas fundidas o forjadas y no necesitaran acumulacin de barras,
probablemente sera ms ventajosa una posicin completamente distinta.
3.7.5.- COMPARACIN ENTRE LAS DISTRIBUCIONES POR PROCESO Y
POR PRODUCTO
En la ordenacin de las mquinas para una taller distribuido por proceso, la
posicin de aqullas debe ser tal que los diversos tipos de productos o
materiales puedan entrar y salir convenientemente, en otras palabras, la
flexibilidad es de importancia primordial, en cambio, cuando la mquina es
solamente una de tantas en una cadena de produccin y efecta una sola
operacin sobre una serie de piezas fija, hay menos necesidad de
flexibilidad y debe prestarse ms atencin a la velocidad de produccin,
mediante la eliminacin de operaciones y movimientos innecesarios.
3.7.6.- CONSIDERACIONES SOBRE SEGURIDAD
La exigencias de la seguridad son otro factor importante en la colocacin de
las mquinas, es muy frecuente verlas colocadas tan cerca de los pasillos
donde discurren las carretillas, que los obreros corren el peligro de ser
atropellados por estas.
Los transportadores elevados a menudo trasladan materiales directamente
por encima y muy cerca de los obreros, esto debe evitarse en lo posible,
una variacin en el tamao de las piezas transportadas puede dar por

resultado que las piezas ms grandes pasen a pocas pulgadas de las

cabezas de los obreros, la angustia y el sentido de peligro que ello origina
puede entorpecerlos y tener probablemente mayores consecuencias que el
peligro que envuelve en realidad.
Deben protegerse todas las piezas del equipo, mviles o rotativas, que
puedan ser origen de accidentes. Los transportadores de rodillos mecnicos
y los de cinta son propulsados por correa o cadena y si no tienen proteccin
apropiada ponen en peligro a los empleados que circulan a lo largo de ellos
o trabajan junto a ellos.
Las correas de transmisin, engranajes, ventiladores y bombas son riesgos
en potencia y deben protegerse de modo que al pasar cerca de ellos nadie
pueda agarrase una mano accidentalmente o cogerse del vestido. Los
cuadros de distribucin, generadores de alta frecuencia y transformadores,
deben disponerse en cuartos cerrados para prevenir la electrocucin de los
curiosos o descuidados.
Los mtodos de almacenamiento implican frecuentemente, riesgos de
accidentes personales, as como de fuego y explosiones. Referente a las
pilas de materiales en paletas, si son muy altas, pueden resultar inestables
y derrumbarse; mientras que la colocacin poco apropiada de las paletas
puede ser causa de que deslicen bajo la influencia de las vibraciones de la
planta. El estibar demasiado alto puede ocasionar que el sistema
automtico de extincin de incendios resulte ineficaz y permita entonces
que los fuegos se propaguen tan rpidamente que escapen del control.
Ciertas clases de trabajo pueden presentar peligro de fuego y explosin, es
muy importante que el lugar de realizacin de estas operaciones peligrosas
se tengan muy en cuenta en la distribucin de la planta, en todos estos
casos, debe hacerse todo lo posible para disponer paredes ignfugas o de
proteccin de modo que prevengan los posibles daos a los obreros
situados junto a la zona peligrosa. Deben preverse recursos protectores
especiales (extintores, alarmas y similares) para evitar la propagacin del
fuego.
3.7.7.- CONSIDERACIONES SOBRE EL PERSONAL
Las necesidades del trabajador como individuo son un factor destacado en
la planificacin de la disposicin de las mquinas dentro de una seccin.
Uno de los primeros puntos a considerar es que el puesto de trabajo sea
accesible para el empleado, especialmente en los departamentos por
producto, en que se emplea un gran nmero de transportadores de diversos
tipos, el obrero est frecuentemente rodeado por ellos y pueden tener
dificultad o correr peligro al dirigirse a su puesto o al salir de l. Cuanto ms
expuesto sea el trabajo y ms peligrosas sus condiciones, ms importantes
es que se hayan previsto fciles accesos.

La colocacin de los servicios para el personal con respecto a las zonas de

trabajo, afectar a los requerimientos del tiempo individual del trabajador,
las distancias desde la zona de trabajo al reloj de control, lavabos, retretes,
fuentes, botiqun, vestuario y comedor, deben ser razonablemente cortas.
Un trabajador a menudo tiene que recorrer 61 metros para beber un trago
de agua o 122 metros para ir al bao.
Instalando un gran nmero de estos servicios, de manera que estn poca
distancia del personal, se obtendrn beneficios a largo plazo por la
reduccin de los tiempos perdidos. Existen pocos datos sobre este
problema pero la opinin general en la actualidad, es que el obrero no
tenga que andar ms de 61 metros para acudir a servicios tales como
lavabos, baos y tomas de agua potable.
Es imposible establecer normas apropiadas para todos los tipos de
industria; la distancia a partir del cual se ver incrementado el tiempo
personal depender de las costumbres laborables de los empleados, tipo de
trabajo que realicen, condiciones de la planta y otros muchos factores.
Cuando un obrero desea descansar un poco de su trabajo, emplea un cierto
intervalo de tiempo que l mismo fija; si puede ir y volver a la fuente o bao
en el tiempo por l establecido, no es probable que al disminuir la distancia
se reduzca efectivamente el tiempo perdido, por otra parte, si la distancia
es tan larga que el obrero no puede ir al bao y regresar en el tiempo
previsto, emplear ms tiempo. Esta es la base o hiptesis por la que las
empresas procuran que todos los puestos de trabajo de los empleados
estn situados, como mximo, a la distancia de unos 61 metros de dichos
servicios.
El factor ms importante para la determinacin de la disposicin general de
los servicios para el personal ha de ser el estudio de la serie de
movimientos del obrero antes de iniciar su trabajo y al dejarlo. El trabajador
entra en la planta, pulsa el reloj de control, va al vestuario, deja su traje (y
su comida) y luego se dirige a su puesto de trabajo. La formacin de grupos
entre puerta y puerta y el simple hecho de que los trabajadores van
despacio al entrar en la zona de trabajo, indica que la distancia del reloj de
control al vestuario y luego al puesto de trabajo ha de reducirse al mnimo.
Los armarios deben estar alineados con la entrada de la planta y cerca de
ella; ordinariamente el obrero no ir a su armario durante el da, excepto
para tomar su comida a la hora del almuerzo, y a la hora de salida para
cambiar de indumentaria o vestirse de calle, de esta forma, descentrando
los vestbulos y las entradas de la planta, se har posible que cada obrero
llegue a su puesto de trabajo en un tiempo mnimo. El obrero ir muchas
veces a las fuentes de agua potable y a los baos durante el da; estos
departamentos debern tambin estar cerca de las zonas de trabajo.
Los obreros quieren lavarse antes de abandonar la planta, la costumbre de
la mayora de los obreros industriales es lavarse durante el horario de

trabajo, unos minutos antes de que la sirena seale la salida, dicho

momento es la hora punta de las aglomeraciones en el cuarto de aseo;
debe preverse un amplio nmero de lavabos y lavabos - fuente para que los
hombres no aumenten expresamente el tiempo perdido, en su afn de
llegar los primeros a los lavabos para encontrarlos an desocupados.
Es recomendable, por razones de higiene, poner lavabos junto a las
entradas de los comedores, se hace con el objeto de inducir a los
empleados a lavarse antes de comer. Puede reducirse la propagacin de
enfermedades si se fomenta entre los empleados el aseo personal.
Si el reglamento de la empresa exige que el tiempo de lavarse y cambiarse
de ropa corra a cargo del obrero, una vez que ha sonado la sirena de salida,
ser necesario instalar gran abundancia de lavabos - fuente a fin de
conservar buenas relaciones con el personal. Si el empleado ha de hacer
larga fila antes de lavarse, pronto se disgustar y surgirn dificultades entre
el personal y la empresa.
3.7.8.- PASILLOS
Es prcticamente imposible formular ninguna clase de regla en lo referente
a la anchura de los pasillos que deben instalarse en las plantas. Los pasillos
son los caminos por los que han de desplazarse los materiales y el personal;
la anchura de los mismos slo puede determinarse en relacin con la clase
y volmenes de materiales y trfico de personal que ha de circular por
ellos. El ingeniero ha de conocer, pues, el tamao de las carretillas y cargas
que han de recorrerlos, as como la frecuencia de los viajes y el volumen del
trnsito pedestre. Cuidar entonces de que el pasillo sea algo ms ancho
que el mnimo exigido por el tamao de la carga y la frecuencia del trnsito.
Hay otros factores como son el radio de giro de las carretillas y la posicin
de las mquinas a lo largo de los pasillos. Cuando las cargas han de
colocarse paralelamente al borde del pasillo mediante una carretilla
elevadora de horquilla, la longitud y el radio de giro de la carretilla
determinarn la anchura mnima del pasillo; pero si emplean tipos de
carretillas cargadas a mano, la posicin de la carga con relacin al pasillo
no influye en la anchura de este.
Un ejemplo de las anchuras de pasillo recomendables para distintas
circunstancias, puede representar una gran ayuda al demostrar de que
modo los factores involucrados en el problema pueden servir para
determinar la anchura ms ventajosa. En este ejemplo se supone que se
trata de un taller con las mquinas dispuestas a ms de 0.305 metros del
borde del pasillo, de modo que el personal pueda colocarse fuera del pasillo
a fin de permitir que las carretillas pasen con seguridad. En los almacenes
en los que se apilan cajas o estuches de cartn en el mismo borde del
pasillo, debe concederse un espacio adicional para permitir el frecuente
trnsito pedestre a travs de los pasillos. Dichas anchuras se recomiendan

para segmentos de pasillos rectos, debindose aumentarse en los tramos

curvados y en los cruces.
En el trnsito menos intenso de carretillas permitir tambin que el margen
o espacio de seguridad se reduzca ligeramente. Si el espacio apremia y se
sigue la regla de colocar las mquinas, contenedores, pilas de material y
similares a ms de un 0.305 metros de los bordes del pasillo, el espacio de
seguridad puede disminuirse poco, debe hacerse notar, sin embargo, que la
velocidad de trnsito probablemente tendr que reducirse sensiblemente
en los puntos de paso.
A los pasillos en los que el trnsito en dos direcciones sea poco frecuente,
no es necesario darles una anchura que permita el paso de dos carretillas
en todos sus puntos, basta disponer tramos de cruce eventuales cuya
longitud sea de 3.05 a 4.5 metros, dependiendo sta de la longitud de la
carretilla y la carga, pudindose colocarse tales tramos de 30.5 a 46
metros. Esta solucin al problema de trnsito en dos direcciones no
interfiere seriamente la fluidez de la circulacin y disminuye la cantidad de
superficie de suelo dedicada a pasillos.
Los dos errores ms frecuentes en la disposicin de pasillos son
probablemente el exceso de anchura y la exageracin en el nmero de
curvas y obstculos en su distribucin. Los pasillos demasiado anchos
invitan al almacenamiento temporal de piezas, contenedores de piezas,
cajas y similares en los mismos; el operario se da cuenta de que una buena
parte del pasillo no se emplea, esta circunstancia tiende a exagerarse,
hasta el punto de que sea imposible decir dnde se encuentra el pasillo. Los
pasillos slo deben usarse con el fin de mover hombres y materiales, no
debe consentirse que se conviertan en reas de almacenamiento temporal,
es esencial, que todos los pasillos estn indicados claramente, que sean lo
ms rectos posible y que tengan el mnimo posible de curvas.
Cuando las curvas son indispensables deben preverse circulares y abiertas,
mejor que cerradas o formando un ngulo recto. Las curvas cerradas
retardan el trnsito y son responsables de gran cantidad de deterioros
producidos en las mquinas y materiales almacenados, al mover las
carretillas.
El objetivo debe ser instalar pasillos que sean suficientemente anchos para
permitir una circulacin fluida y continua del trnsito, con tan pocas
interrupciones como sea posible.
3.7.9.- ALMACENAMIENTO
El servicio de almacenamiento tiene la finalidad de guardar las
herramientas, materiales, piezas y suministros hasta que se necesiten en el
proceso de fabricacin. Este objetivo puede enunciarse de forma ms
completa como la funcin de proteger las herramientas, materiales, piezas

y suministros contra prdidas debido a robo, uso no autorizado y deterioro

causado por el clima, humedad, calor, manejo impropio y desuso.
Adems, la funcin de almacenamiento cumple el fin adicional de facilitar
un medio para recuento de materiales, control de su cantidad, calidad y
tipo, en cuanto a la recepcin de los materiales comprados y asegurar
mediante el control de materiales que las cantidades requeridas de los
mismos se encuentren a mano cuando se necesiten.
Probablemente, los mayores errores observados en los almacenamientos
son la falta de espacio suficiente y la colocacin de las zonas de
almacenamiento temporal demasiado lejos de los puntos en que se utilizan
los materiales. La cantidad de espacio que debe destinarse puede
calcularse muy fcilmente si se conocen la cuanta de los pedidos y las
cantidades mximas en existencia de cada artculo. Si la planta que se
proyecta es nueva y no se dispone de datos, deben calcularse de manera
estimada las cantidades de cada artculo que se almacenarn y su
volumen, la suma de dichos volmenes dar el volumen total de espacio
necesario para el almacn; la superficie del suelo puede calcularse
determinando la altura a que se apilar cada artculo o el nmero de
bandejas o estantes que se utilizarn en sentido vertical.
Para calcular el espacio para herramientas y pequeos accesorios que se
almacenan en estantes, bandejas o cajas, en general ser suficiente
determinar el nmero de artculos que deben almacenarse y destinar una
determinada superficie de estantes o cierto nmero de bandejas a cada
uno. El rea total de bandeja o estante puede calcularse multiplicando el
nmero de artculos por la superficie que corresponde a cada uno. Esta
rea, a su vez, puede traducirse en superficie de suelo o nmero de
secciones, de estantes o bandejas, el clculo de las exigencia del
almacenamiento se completar aadiendo los espacios destinados a
pasillos, a la ventanilla de despacho o mostrador, al registro de entrada de
materiales y al archivo en que se guardan los datos para contabilidad.
3.7.10.- ALMACENAMIENTO CENTRALIZADO O DESCENTRALIZADO
El problema de la distancia al punto de utilizacin hace aparecer la cuestin
de los almacenamientos centralizados como opuestos a los
descentralizados. La solucin de este problema debe determinarse
mediante numerosos factores, naturalmente, el valor de los materiales o
herramientas que se almacenan es importante para su resolucin, los
objetos de valor elevado, que pueden venderse o enajenarse fcilmente,
son siempre origen de tentaciones para los obreros, aunque el tamao del
objeto puede eliminar prcticamente la posibilidad de sustraccin.
Generalmente es ms fcil llevar un control cuidadoso de los materiales de
valor elevado en un almacn nico centralizado, pero si el tamao del
material o de la pieza excluye virtualmente la posibilidad de sustraccin, el
almacn descentralizado puede ser una solucin ms econmica.

Algunas materias, como las pinturas y aceites, requieren locales de

almacenamiento especiales, que pueden tener que construirse fuera de los
edificios propios de la planta, conforme a las ordenanzas municipales. En
este caso, el almacenamiento descentralizado se convierte en necesidad
ms que en materia de eleccin, el tipo de sistema de manejo de
materiales a emplear para trasladar los materiales y herramientas al punto
de utilizacin es otro factor determinante.
Generalmente hablando, un servicio de almacenamiento centralizado
cumple las funciones requeridas con un costo ms bajo en cuanto a
almacn, pero puede dar lugar a un costo global de produccin ms
elevado a causa de la prdida de tiempo y de la mayor longitud de
recorridos que implica y por tener que emplear ms gente en el manejo de
materiales.
El almacenamiento descentralizado consigue reducir al mnimo el manejo
de materiales por parte de las secciones de produccin y un suministro de
materiales ms accesible, pero corrientemente resulta caro desde el punto
de vista de control de la funcin de almacenamiento.
A menudo, materiales almacenados en reas cerradas, podan haberse
almacenado bien, en el lugar de empleo, en reas de almacenamiento
temporal, esto ocurre, especialmente en los casos en que habindose
comprado una clase de material para un trabajo especfico, se sabe que
ste se iniciar en determinado punto de la planta. Una vez empleado este
material y terminadas las operaciones no habr ya necesidad de espacio
para almacenar este artculo especial. Ingresando este material en el
almacn y dndole salida por los medios regulares, slo se consigue
despilfarrar esfuerzos. Esta disposicin de almacenamiento descentralizado
temporal eliminar tambin trabajo en cuanto a manejo y control de
materiales, un solo movimiento puede llevar el material desde el muelle de
carga a la zona de almacenamiento temporal, junto al lugar de empleo, en
vez de los dos movimientos, el de entrada y el de salida del almacn, con
las operaciones de contabilidad y control inherentes a cada movimiento.
Puede instruirse a los empleados para que lleven un registro diario de la
cantidad de materiales que emplean si ello es necesario para el control de
existencias o el registro de costos.
3.7.11.- ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTAS
El almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos
problemas pueden resolverse siguiendo el mismo procedimiento. La
solucin debe basarse en las necesidades de la planta y no en las ideas
preconcebidas de que las estanteras o cuartos de herramientas han de ser
todos semejantes. El almacenamiento de herramientas puede ser
centralizado o descentralizado, puede estar combinado con el
almacenamiento regular o bien operar en forma completamente
independiente, existen argumentos de peso a favor de cada una de estas

alternativas. El almacenamiento de herramientas precisa ordinariamente un

servicio complementario, adems del requerido por un almacenamiento
normal de materiales: el entretenimiento de las herramientas. Se distingue
tambin del almacenamiento de materiales en que stos raramente se
colocan dos veces en la misma rea bajo el mismo estado, mientras que las
herramientas se usan y se devuelven muchas veces. El personal del cuarto
de herramientas ha de disponer de medios para poder inspeccionarlas con
el fin de comprobar si requieren afilado o alguna otra reparacin; en
algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo de
entretenimiento de las herramientas. Otra labor que se realiza a veces en
los cuartos de herramientas es la de construir los tiles, troqueles,
plantillas, etc., aunque este sometido normalmente va separado del de dar
entrada, salida y recontar las herramientas y requiere mecnicos altamente
especializados para su realizacin.
La decisin sobre las reas e instalaciones de almacenamiento, ha de
tomarse basndose en un cuidadoso anlisis de los factores precedentes,
no debe ser resultado de decisiones a la ligera no consistir en aprovechar
cualquier espacio que haya quedado libre despus de distribuir las
mquinas o las secciones de fabricacin.
Cuesta mucho dinero almacenar y manejar materiales, herramientas,
piezas y suministros, este costo puede reducirse al mnimo considerando el
efecto que tiene la situacin de los almacenes, estanteras de herramientas
y almacenamientos temporales, sobre los costos de administracin, de
manejo de materiales y del tiempo de mano de obra directa perdido en
obtener las herramientas y suministros requeridos.
Puede realizarse una anlisis tcnico-econmico para cada alternativa y
elegir la que de el costo total ms bajo para las operaciones de recepcin,
almacenamiento, salida y manejo de materiales. Puede considerarse el
efecto de las distancias sobre el costo resultante, suponiendo que los
obreros se desplazan a la velocidad de tres millas por cuando andan, dos
millas por hora cuando empujan una carretilla de almacn con carga
pesada y cinco o seis millas por hora cuando conducen montados en una
carretilla mecnica, de esta forma cada 30 metros adicionales de recorrido
de un empleando andando, con una carga ligera, requerir 0.38 minutos, o
$0.0095 si su sueldo es de $ 1.50 por hora. Andando dos millas por hora,
estos 30 metros requerirn 0.57 minutos, o 0.0142 dlares con el mismo
sueldo. La carretilla mecnica, corriendo a la velocidad de seis millas por
hora y con un costo horario de $ 5.00 dlares por carretilla y conductor,
requerir 0.19 minutos y costar $ 0.0158 dlares. Mediante estos clculos
es relativamente fcil hacer una estimacin bastante exacta de la influencia
de la colocacin sobre el costo total.
3.7.12.- SERVICIOS

Para una planta industrial deben preverse los materiales y servicios

siguientes: vapor para tratamientos y secado, aire comprimido, gases,
energa elctrica, manejo de materiales, servicios de limpieza, servicio
administrativo, proteccin contra el fuego, servicio de reparacin y
entretenimiento y aparatos y equipo de proteccin. Todos ellos son
esenciales para el funcionamiento fluido, econmico y eficiente de la
planta. El planeamiento previo de estos servicios, antes de la construccin
de un nuevo edificio o de la redistribucin de un edificio existente, ser de
gran utilidad para evitar graves errores que se cometen en su ordenacin.
Es fcil encontrar errores en todas las plantas, cometidos en la instalacin
de dichos servicios, muchos de los cuales podan haberse evitado con un
estudio previo, otros se podan haber remediado sin gasto excesivo una vez
cometidos.
La necesidad en cuanto a volumen o capacidad de aire comprimido, vapor,
gases, energa elctrica, manejo de materiales y similares deber estimarse
sobre el volumen de produccin inmediato. Estas estimaciones pueden
servir para el clculo de la capacidad de las calderas, dimetros de tuberas
y conductores, nmero de unidades del sistema de manejo de materiales y
distribucin de los sistemas. Al mismo tiempo puede tenerse en cuenta la
capacidad complementaria deseada para futuras ampliaciones e incluirla en
los planes originales.
No siempre es necesario prever desde el principio dicha capacidad
complementaria, pero es muy conveniente tener prevista su adicin,
evitando as ulteriores costos innecesarios, a menudo elevados. Una de las
decisiones ms importantes en lo tocante a la instalacin de los servicios de
la fbrica, es el referente a dejar cubiertas o descubiertas las tuberas y
conducciones. Las tuberas y conductos abiertos por enlucido o albailera,
presentan problemas cuando es necesario hacer cambios o ampliaciones y
aumentan el costo de conservacin. Los servicios descubiertos hacen ms
sencillas las ampliaciones futuras y tienden a reducir al mnimo los gastos
de conservacin, sin embargo, a menudo se levantan objeciones fundadas
en que perjudican el buen aspecto del servicio. Puede hacerse frente a este
problema pintando las tuberas y cables del mismo color que las paredes y
techos para disimularlos, cada tubera debe identificarse mediante bandas
de colores cada 20 o 30 pies sealando del mismo modo los puntos en que
aquella atraviesa las paredes y tabiques. Si el buen aspecto es de
importancia primordial, los servicios pueden colocarse dentro de conductos
de plancha metlica o correr a lo largo de canalones practicados en los
suelos y paredes, cubiertos por placas pintadas del mismo color que las
superficies vecinas. Estas placas pueden sacarse muy fcilmente cuando es
necesario efectuar cambios, instalar tuberas complementarias o llevar a
cabo trabajos de conservacin.
La seleccin del equipo de manejo de materiales se trat con anterioridad,
por el momento basta enumerar algunos de los errores que se cometen con
frecuencia al realizar esta. Uno de los principales consiste en instalar un

tipo de equipo de manejo de materiales y piezas que han de moverse,

tambin es corriente ver plantas que utilizan un tipo nico de equipo para
mover productos muy distintos siendo suficientemente grande el volumen
de las distintas clases de productos o materiales para justificar una unidad
o equipo especial para cada clase. El ahorro de tiempo que resulta a largo
plazo del empleo de un equipo especialmente proyectado, pagar con
creces su costo adicional. Otro error consiste en elegir el equipo que cuesta
menos desde el punto de vista de compra e instalacin y que exige luego el
gasto continuo de grandes sumas de dinero en mano de obra y gastos
auxiliares, a menudo, la Direccin de la planta tiene en cuenta el hecho de
que el equipo de manejo de materiales posee un alto valor de reventa si es
de fabricacin y diseo en serie. El miedo al futuro y el deseo de comenzar
con la mnima inversin de capital, induce, a veces, a la Direccin, a elegir
un sistema que presenta un costo inicial bajo, pero un costo anual de
funcionamiento muy elevado. Para que el sistema de manejo de materiales
sea el ms eficiente, debe estar en concordancia con los procesos de
produccin, ello requiere una estrecha cooperacin entre la seccin de
planeamiento y control de produccin y la de manejo de materiales.
Se har directamente responsable, a una sola persona, de la direccin de
manejo de materiales, su deber ser comprobar que el movimiento de los
materiales se ajusta al programa de produccin, esto se olvida con
demasiada frecuencia y al manejo de materiales se efecta al azar, con
desastrosos resultados para el programa previsto.
El equipo mecnico debe consistir, en cuanto sea posible, en un conjunto de
elementos de serie que lleven a cabo la operacin requerida, el empleo de
un equipo proyectado especialmente, que deba encargarse al proveedor da
por resultado un mayor costo inicial, mayor gasto de reparacin de piezas y
mayor prdida de produccin durante los tiempos de paro por averas, pues
exige perodos de espera ms amplios para la sustitucin de piezas. El no
utilizar el equipo de manejo de materiales a su mxima capacidad da
frecuentemente por resultado una excesiva inversin en equipo, as como
un costo de funcionamiento elevado. Es corriente ver dos, tres o cuatro
lneas de transportadores en un solo departamento, como por ejemplo en
secciones de pintura o acabado, cuando una sola lnea podra realizar la
misma labor de modo ms satisfactorio, si el sistema transportador se
hubiese planeado adecuadamente y la labor se hubiese dividido en tareas
de la misma duracin, aproximadamente.
3.7.13.- SERVICIO ADMINISTRATIVO DE LOS TALLERES
En todos los tipos de taller son necesarios servicios administrativos de
alguna clase, las necesidades de tales servicios deben preverse al mismo
tiempo que la de los dems. Cualquier tipo de trabajo administrativo
requiere concentracin mental. Si ha de efectuarse en una mesa situada en
una amplia zona abierta, por lo que pasa gente frecuentemente, o donde
pueden interrumpir libremente al administrativo con numerosas preguntas,

los resultados lgicos sern bajo rendimiento, pequea produccin, retrasos

y errores. Siempre que sea necesario que las funciones administrativas se
lleven a cabo en o cerca de la zona de produccin, es muy de desear que al
menos pueda montarse una cabina u oficina acristalada para reducir el
ruido, interrupciones y causas de distraccin. Prcticamente cada
encargado ha de llevar registros de alguna clase, y adems estar cerca de
sus subordinados. Su mesa puede colocarse en esta misma oficina
cristalizada, la cual no ocupar mucho espacio y le proporcionar un lugar
en el que podr hablar sin tener que levantar la voz por encima del nivel de
ruido de la maquinaria y donde podr guardar sus registros, archivos,
planos y otros documentos sin peligro de perderlos o de que los examinen
personas no autorizadas a verlos.
En muchas plantas es posible disponer un rea central de oficinas, cerrada,
para dos o ms contramaestres, los administrativos, los distribuidores y los
tcnicos del control de produccin y de calidad responsables del trabajo de
la zona. Dicha disposicin no siempre representa ahorro de espacio, pero
puede ser aconsejable cuando un solo contramaestre, un administrativo y
un especialista en control de calidad regulan el trabajo de varios
departamentos contiguos. Esta oficina central se convierte entonces en el
centro directivo de aquella rea de la planta, los contramaestres que
utilicen la misma oficina tendrn la mxima oportunidad de comunicarse
unos con otros y as ser posible coordinar sus actividades con mayor
facilidad.
3.7.14.- SERVICIO DE LIMPIEZA
El servicio de limpieza se olvida frecuentemente en el planeamiento, la
persona dedicada a la limpieza dispone de algunos utensilios y equipo de
los que es responsable y que emplear para limpiar la parte de la planta
que se le ha asignado. Un buen proyecto de fbrica prever un lugar
adecuado para guardarlos, dicho equipo debe elegirse de forma que se
adapte a las condiciones que rigen en la planta y que se pueda trasladar el
servicio sin interrumpir los procesos de fabricacin con el mnimo de dao o
perjuicio de sus efectos. Si el pavimento est expuesto a derrames de
cidos, aceites, grasas u otras sustancias que ofrecen peligro o que puedan
daar gravemente los materiales en proceso, las personas encargadas de la
limpieza han de estar equipadas con mquinas fregadoras que eliminen
tales sustancias sin esparcirlas por el aire o proyectarlas sobre el trabajo
que se est realizando. Si el polvo que se levanta al barrer es explosivo o
perjudicial para la salud, debern utilizarse aspiradores. Han de preverse
tomas de corriente convenientes para el equipo mvil.
El tamao del equipo ha de ser tal que permita moverlo por entre las
mquinas y cuanto mayor sea la superficie que pueda cubrir, menor ser la
que tendr que limpiarse a mano. En la eleccin de escobas mecnicas, el
factor que ha de servir de gua ser la distancia entre las mquinas, si la
separacin de muchas de stas es unos 0.61 metros, no podrn usarse

escobas mecnicas de 0.914 metros de ancho, puesto que no se podr

barrer fcilmente con ellas. En las plantas que trabajan a base de dos o tres
turnos, la interrupcin causada por los servicios de limpieza durante las
horas de trabajo puede tener mucha importancia.
Se ha de procurar el poder limpiar cada zona del local de una vez (sacando
toda la suciedad y basura, antes de empezar con otra), en lugar de barrer
grandes superficies, con lo que se estorbara a un mayor nmero de obreros
durante ms tiempo. Estas interrupciones quiz parezcan despreciables,
pero a lo largo de algunos aos representarn una cantidad de tiempo
considerable.
Los mtodos de limpieza deben ser el resultado de un estudio tcnico de los
procedimientos corrientes y deben explicarse con todo detalle al personal
encargado de la misma, una vez establecidos. Con demasiada frecuencia se
le da una escoba, una pala y un carretn y se le manda limpiar cierto
nmero de pisos; el personal tiene poca o ninguna idea de cmo puede
organizar su trabajo para mantener la planta limpia y aseada
interrumpiendo lo menos posible los procesos de fabricacin. El personal de
limpieza puede desempear un papel importante en la recuperacin de
materiales y fragmentos de valor; la mayora de las plantas aprovechan las
virutas y briznas de los metales que trabajan.
Si los fragmentos de aluminio, latn, cobre, fundicin y otros metales estn
mezclados, su valor de recuperacin es escaso, pero si lo recogen por
separado y no se mezclan, dicho valor crece grandemente.
Las preguntas siguientes proporcionarn un buen repaso de los errores que
se cometen frecuentemente en el planeamiento de fbricas y distribucin
de las plantas.
3.7.14.1.- EMPLEO Y DISTRIBUCIN DEL ESPACIO
1. Hay espacio suficiente para que el operario lleve
a cabo todas sus tareas junto a la mquina ?
2. Hay espacio suficiente alrededor de la mquina
para su fcil mantenimiento?
3. Est la mquina bloqueada por otras, de modo
que no puede moverse sin mover antes stas
ltimas?
4. Hay espacio para las herramientas, equipo
auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios de
herramientas y similares necesarios para el
funcionamiento adecuado de la mquina?

5. Hay espacio suficiente para los materiales

mecanizados y sin mecanizar ?
6. Es la mquina accesible de manera que el obrero
pueda llegar a su puesto de trabajo y abandonarlo,
sin peligro de lesionarse ?
7. Est la mquina demasiado cerca del pasillo o de
los transportadores peligrando la seguridad del
operario?
8. Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma
que el operario resulta ineficiente?
3.7.14.2.- FACTORES DE COLOCACIN DE MQUINAS
1. Est la mquina en la mejor posicin o ngulo
para la alimentacin y evacuacin efectivas de
materiales, o para el aprovechamiento efectivo del
espacio ?
2. Est la mquina en la mejor posicin para recibir
la luz natural y artificial ?
3. Somete la posicin de la mquina al operario a
un exceso de calor producido por sus operaciones
o por otras?
4. Ha de soportar ruido excesivo causado por otras
operaciones?
5. Est la mquina en la mejor posicin desde el
punto de vista de seguridad, para prevenir
accidentes debidos a fuego, explosiones, partculas
proyectadas, carretillas y gras en movimiento,
transportadores elevados, etc.?
6. Est la mquina colocada en forma adecuada en
relacin con la secuencia de operaciones?
3.7.14.3.- SERVICIOS
1. La colocacin de la mquina es tal que puedan
adaptrsele los servicios especiales, vapor, fuerza,
aire comprimido, gas y similares sin excesivas
instalaciones complementarias?

2. Se han previsto aparatos protectores, cubiertas,

defensas, pantallas, aisladores y similares, para
proteger al operario y que protejan al personal y al
equipo?
3. Se han destinado demasiado espacio a los
pasillos?
4. Tienen los pasillos gran nmero de curvas y
obstrucciones?
5. Sirve cada pasillo el nmero mximo de
mquinas?
6. Hay demasiados pasillos?
7. Estn sealados clara y correctamente?
8. Son suficientemente amplios para el volumen de
trnsito que se espera?
9. Son suficientemente anchos para facilitar la
manipulacin de las carretillas llevando las cargas
previstas?
3.7.14.4.- REAS DE ALMACENAMIENTO
1. Estn las estanteras de herramientas y reas de
almacenamiento en situacin conveniente?
2. Estn las reas de almacenamiento que han de
frecuentar los empleados, a excesiva distancia de
sus puestos de trabajo?
3. Proporcionan proteccin contra el hurto o prdida
de los materiales de alto valor?
4. Se han previsto condiciones de almacenamiento
especiales para pinturas, aceites, cidos, botellas
de gas, productos qumicos, sustancias inflamables
o explosivas y otros materiales especiales?
5. Complica la colocacin de las reas de
almacenamiento la recepcin y registro de los
materiales entrantes?

6. Requiere la colocacin de las reas de

almacenamiento, largos recorridos de grandes
volmenes de material?
7. Permite el empleo de sistemas de manejo
mecnicos?
8. Se ha previsto la inspeccin de los materiales
entrantes?
9. Se perder excesivo tiempo en idas y venidas de
los empleados al almacn?
3.7.14.5.- SERVICIOS PARA EL PERSONAL
1. Se ha instalado un nmero suficiente de baos,
vestuarios y lavabos?
2. Estn los baos, vestuarios y lavabos a menos de
61 metros de los puestos de trabajo del personal?
3. Estn las entradas del personal demasiado lejos
de sus puestos de trabajo?
4. Se han previsto tomas de agua potable a cortos
intervalos?
5. Estn colocados los botiquines o dispensarios en
la forma conveniente respecto a las zonas de
trabajo?
3.8.- COMO REALIZAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIN EN PLANTA
1.- Obtencin de datos bsicos.

Anlisis de los productos, volmenes de

produccin, estacionalidad.

Frecuencia de cambios de diseo.

Procesos de produccin utilizados.

Sub-montajes, montaje final, etc.

Diagramas de recorrido, estndares de

produccin, etc.

2.- Determinar el equipo y la maquinaria necesarios para la fabricacin, en

funcin del tipo de producto o productos.
3.- Fijar el nmero de unidades de cada mquina y tipo de equipo
necesarios para fabricar cada producto en funcin del volumen de ventas.
4.- Calcular el espacio total requerido para la fabrica, sumando:

El espacio necesario para la maquinaria.

rea de desenvolvimiento del operario.

rea para el servicio a las mquinas.

Lugar para herramientas.

Requisitos de inventarios.

+ rea para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.

+ rea para productos terminados.

rea para servicios al personal.

rea para servicios auxiliares

(Aire comprimido, calderas, energa elctrica, agua, etc.).

5.- En base a los datos anteriores, elaborar un plan maestro de distribucin
6.- Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de
trabajo, de modo que el recorrido del trabajo sea el ms econmico posible.
7.- Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la
ubicacin de las zonas de trabajo, reas de almacenamiento y servicios
auxiliares
8.- Determinar el tamao y disposicin del terreno exterior a la fbrica,
asignando el espacio necesario para estacionamiento, recepcin, embarque
y zonas verdes.
9.- Someter este plan a la consideracin y aprobacin de la gerencia y de
los interesados (produccin, almacn, ingeniera, etc.)
10.- Colaborar activamente en la instalacin de la distribucin aceptada.

11.- Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que
arranque el proyecto de distribucin, los trabajos se realicen de acuerdo
con lo planeado.
3.9.- METODOLOGA PARA PLANEAR Y EFECTUAR UN ESTUDIO DE
DISTRIBUCIN DE PLANTA
Para realizar el plan de distribucin debemos tomar en cuenta 10 principios
prcticos y que son:
1.- Plantear el total y luego los detalles.
a) Planear la distribucin global con base en la produccin.
b) Relacione las distintas zonas de trabajo entre s.
c) En base a lo anterior desarrolle una distribucin general.

2.- Plantear la Distribucin ideal y luego ajustarla a la prctica.

a) Sin tener en cuenta las condiciones existentes ni el costo planee

la distribucin ideal.

b) Analcela y vaya ajustando punto por punto a las condiciones

reales.

3.- Seguir las fases superpuestas de la Distribucin de planta.

a. En base a los puntos anteriormente enunciados, se deber

hacer la distribucin prctica.

b. Se ejecutar el trabajo buscando trasladar las diferentes

actividades.

4.- Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades

del material.

a) Asegrese que su producto tal y como se dise permita utilizar

mtodos y procesos econmicos.

b) Determine qu cantidad de cada producto.

c) Seleccione el equipo que cumpla los requisitos anteriormente

enunciados.

Lo podemos resumir as:

5.- Planear la Distribucin en torno al proceso y a la maquinaria.

a) Seleccionar los procesos ms adecuados.

b) Determinar el recorrido de los materiales de tal manera que

FACTOR HOMBRE
FACTOR MOVIMIENTO
MAQUINARIA
Notificados

FACTOR ESPERA

por

FACTOR SERVICIOS

(Clase y cantidad
de maquinaria ).
FACTOR EDIFICIO
FACTOR CAMBIO

6.- Proyectar el edificio a partir de la Distribucin

Planear un edificio sobre una distribucin tan ideal como podamos

disearlo.

a) Determinar que tendr mayor vida y qu es ms valioso si el

equipo el edificio.

b) Variar la distribucin del menos estable o del menos costoso.

c) Construir un edificio que se adapte a fines generales y a

especficos.

7.- Planear con ayuda de los medios ms adecuados para visualizar

la Distribucin.

a) Emplear planos, plantillas, modelos tridimensionales.

b) Preparar dibujos de los detalles que requieren ms explicaciones.
8.- Planear con la ayuda de otros.

Jams obtendremos una buena distribucin sino pedimos ayuda a las

directamente involucradas en las reas a distribuir antes de realizar
el proyecto. Frecuentemente vemos que la gerencia pide opiniones
despus que se ha realizado el proyecto de distribucin y las gentes
opinan negativamente.

9.- Comprobar la Distribucin.

Para tal efecto se deben seguir los pasos indicados para la venta de
producto:

a) Preparar una clara presentacin del proyecto.

b) Enfocar los beneficios que se recibirn.

c) Estimar el deseo.

d) Explicar como se llevar a cabo el proyecto y cmo funcionar

una vez instalado.

e) Elimine obstculos.

f) Provoque la venta requiriendo la aprobacin.

10.- Vender el Plan de Distribucin

 Es usted Ingeniero de distribucin en planta ? A que se dedica Usted ?

Vendo proyectos de distribucin a mi gerente
Si el ingeniero de distribucin est contratado para obtener un producto: un
plan de distribucin en planta. Se supone que har las distribuciones mejor
que nadie y en realidad es as, pero al igual que con cualquier otro producto
o idea, aquellas no tienen ningn valor hasta que alguien las compra, por lo
tanto, deber ser tambin un buen vendedor. Algunas veces la parte ms
difcil del trabajo de distribucin es conseguir que los dems nos compren el
plan, puede estar bien, se est seguro de que es perfecto, pero que se debe
de recordar que no deja de ser un compromiso entre diversas exigencias.
En realidad, no existe ninguna distribucin perfecta, se habr tenido que
sacrificar siempre algunas caractersticas para favorecer otras, por lo tanto,
siempre habr alguien que no puede todo lo que requiere, adems si se
trata de una redistribucin habremos de cambiar algn personal de lugar. Al
personal no le gusta ser cambiada de un lado a otro y lo criticar todo,
escogiendo especialmente los puntos en que nos hemos visto obligados a
hacer concesiones, adems de eso, tendremos que conseguir la
autorizacin de una asignacin financiera, es que en realidad alguien va a
tener que sacar el dinero para el producto.
Como resultado se deber resaltar entusiastamente los beneficios de
nuestra distribucin, a medida que se vaya planeando. Saldremos de
nuestro camino y se gastar tiempo adicional para tratar de que el personal
de produccin acepte el proyecto, procurando que todos participen en l y
sientan que la distribucin es, en parte, obra suya y asimismo dedicaremos
cierto tiempo en preparar la presentacin de la distribucin a quienes en
definitiva deban financiarla.

TCNICA BSICA DE VENTA

Como actuar

PREPRALA

Planear observaciones objetivas: preparar

una clara presentacin, evaluar al grupo.

ENFOCAR LOS BENEFICIOS

Ganancias potenciales; que significan para

el cliente; despertar su entusiasmo;
beneficios por unidad; ahorros por ao.

ESTIMULAR EL DESEO

Demostrar; hacerle participar.

ENUMERAR LOS HECHOS

Explicarle, sencillamente como funcionar

o trabajar el producto.

ELIMINAR OBSTCULOS

Pedirle que ponga objeciones ( de detalle,

no de principios ) y eliminarlas repasando
las ventajas.

PROVOCAR LA VENTA

Requerir su aprobacin.

Antes de empezar a clasificar las ordenaciones o distribuciones para una

produccin, se deber comprender claramente lo que es la produccin. La
produccin es el resultado obtenido de un conjunto de hombres, materiales
y maquinaria ( incluye la herramienta y equipo ) actuando bajo alguna
forma de direccin. Los hombres trabajan sobre cierta clase de material con
ayuda de la maquinaria, cambian la forma o caractersticas del material o le
aaden otros materiales distintos, para convertirlo en un producto.
Fundamentalmente, existen siete modos de relacionar, en cuanto al
movimiento estos tres elementos de produccin:

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIN

EJEMPLO

1.- MOVER EL MATERIAL

Planta embotelladora.
Taller de maquinaria.
Refinera de petrleo.

Probablemente, el elemento ms corrientemente movido. El

material se mueve de un lugar de trabajo a otro, de una
operacin a la siguiente.

2.- MOVER LOS HOMBRES

Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente,
realizando las operaciones necesarias sobre cada pieza o
parte del material, rara vez tiene lugar sin que los hombres
lleven con ellos alguna maquinaria, o al menos, sus
herramientas.

Ordenar material en
un almacn

3.- MOVER LA MAQUINARIA

El trabajador mueve a su lugar de trabajo diversas
herramientas o mquinas, para trabajar sobre una pieza
grande.

4.- MOVER MATERIAL y HOMBRES

El trabajador se mueve con el material realizando una
determinada operacin en cada mquina o lugar de trabajo.

Mquina mvil de
soldar, Taller mvil de
forja.

Fabricacin de
herramienta
Instalacin de piezas
especiales en una
lnea de produccin.

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIN

EJEMPLO

5.- MOVER EL MATERIAL y MAQUINARIA

Herramientas y
dispositivos de fijacin
que se mueven con el
material a travs de
una serie de
operaciones de
mecanizado.

El material y la maquinaria o herramientas se llevan a los

hombres que realizan la operacin, raras veces es prctico,
excepto en lugares de trabajo individuales.

6.- MOVER HOMBRES y MAQUINARIA

Los trabajadores se mueven con las herramientas y con el
equipo, generalmente alrededor de una gran pieza fija.

7.- MOVER MATERIAL, HOMBRE y MAQUINARIA

Generalmente es demasiado caro e innecesario el mover los
tres factores

Pavimentado de una
carretera, el afilador
ambulante de tijeras.

Ciertos trabajo de
montaje donde las
herramientas y los
materiales son
pequeos.

4.1.- DISPOSICIN POR COMPONENTE PRINCIPAL FIJO

En que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fbrica, sino
que permanece en un solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y
dems equipo necesarios se llevan hacia l. Se emplea cuando el producto
es voluminoso y pesado, y slo se producen pocas unidades al mismo
tiempo.
Ejemplos tpicos de ste sistema son la construccin de buques, la
fabricacin de motores diesel o motores de grandes dimensiones y la
construccin de aviones.
4.1.1.- Ventajas:

Reduce el manejo de piezas grandes, aunque se

aumenta el de piezas pequeas.

Responsabiliza al trabajador de la calidad de su trabajo,

mientras ms hbiles sean stos, menos inspectores se
requerirn.

Altamente flexibles. Permiten cambios frecuentes en el

diseo y secuencia de los productos y una demanda
intermitente.

No requieren una ingeniera de distribucin costosa.

4.1.2.- Inconvenientes

Ausencia de flexibilidad en el proceso, un simple cambio

en el producto puede requerir cambios importantes en
las instalaciones.

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin, el flujo

de fabricacin no puede ser ms rpido que la actividad
ms lenta.

Inversin elevada en equipos especficos.

El conjunto depende de cada una de las partes, la parada

de alguna mquina o la falta de personal en algunas de
las estaciones de trabajo puede parar la cadena
completa.

Trabajos muy montonos que afectan la moral del

personal.

El hombre ( mano de obra ) puede encontrarse en ste tipo de

distribucin de dos maneras:

En posicin fija (requiere poca ninguna especializacin,

pero necesita de gran habilidad, obreros muy
calificados).

En posicin dinmica (requiere menos habilidad, la que

vara segn el grado en que se divide el trabajo y se
mueven los hombres).

4.2.- DISPOSICION POR PROCESO O FUNCIN

En que todas las operaciones de la misma naturaleza estn agrupadas. Este
sistema de disposicin se utiliza generalmente cuando se fabrica una
amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce
un volumen relativamente pequeo de cada producto.
Por ejemplo, fbricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e
industrias de confeccin.
4.2.1.- Ventajas:

Menor inversin en mquinas debido a que es menor la

duplicidad. Slo se necesitan las mquinas suficientes de
cada clase para manejar la carga mxima normal. Las
sobrecargas se resolvern por lo general, trabajando
horas extraordinarias.

Pueden mantenerse ocupadas las mquinas la mayor

parte del tiempo porque el nmero de ellas (de cada
tipo), es generalmente necesario para la produccin
normal.

Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es

posible asignar tareas a cualquier mquina de la misma
clase que est disponible en ese momento. Fcil,
adaptable a gran variedad de productos. Cambios fciles
cuando hay variaciones frecuentes en los productos en
el orden en que se ejecuten las operaciones. Fcilmente
adaptable a demandas intermitentes.

Los operarios son mucho ms hbiles porque tienen que

saber manejar cualquier mquina (grande o pequea) del
grupo, como preparar la labor, ejecutar operaciones
especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que

ser mecnicos ms simples operarios, lo que proporciona

mayores incentivos individuales.

Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y

eficiencia, en manejo de sus respectivas clases de
mquinas y pueden dirigir la preparacin y ejecucin de
todas las tareas en stas mquinas.,

Los costos de fabricacin pueden mantenerse bajos. Es

posible que los de mano de obra sean ms altos por
unidad cuando la carga sea mxima, pero sern menores
que en una disposicin por producto, cuando la
produccin sea baja. Los costos unitarios por gastos
generales sern ms bajos con una fabricacin moderna.
Por consiguiente, los costos totales pueden ser inferiores
cuando la instalacin no est fabricando a su mxima
capacidad cerca de ella.

Las averas en la maquinaria no interrumpen toda una

serie de operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra
mquina, si est disponible altera ligeramente el
programa, si la tarea en cuestin es urgente y no hay
ninguna mquina ociosa en ese momento.

4.2.2.- Inconvenientes.

No existe ningn conducto mecnico definitivo por el

cul tenga que circular el trabajo. Se tropieza con
mayores dificultades para fijar las rutas y los programas.

La separacin de las operaciones y las mayores

distancias que tienen que recorrer para el trabajo, dan
como resultado ms manipulacin de materiales y costos
ms elevados. Se emplea ms mano de obra.
Distribucin por proceso funcional.

Es necesaria una atencin minuciosa para coordinar la

labor. La falta de un control mecnico sobre el orden de
sucesin de las operaciones significa el empleo de
rdenes de movimiento y la prdida el retraso posible
de trabajo al tenerse que desplazar de un departamento
a otro.

El tiempo total de fabricacin es mayor debido a la

necesidad de los transportes y porque el trabajo tienen
que llevarse a un departamento antes de que sea

necesario, con objeto de impedir que las mquinas

tengan que pararse.

Pueden acumularse cantidades de trabajo debido a la

considerable anticipacin en la entrega, a la detencin
para inspeccionar la labor despus de su ejecucin, a la
espera de peones de movimiento que estn efectuando
otros transportes, y al mismo tiempo necesarios para el
traslado y las demoras consiguientes.

La falta de disposiciones compactas de produccin en

lnea y por lo general, el mayor esparcimiento entre las
unidades del equipo en departamento separados,
significa ms superficie ocupada por la unidad de
producto.

Son necesarias ms inspecciones compactas de

produccin en lnea y por lo general, el mayor
esparcimiento entre las unidades del equipo en
departamento separados, significa ms superficie
ocupada por la unidad de producto.

Sistemas de control de produccin mucho ms

complicado y falta de un control visual.

Se necesita ms instrucciones y entrenamiento para

acoplar a los operarios a sus respectivas tareas. A
menudo hay que instruir a los operarios en un oficio
determinado.

Este tipo de distribucin es recomendable en los siguientes casos:

Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse

fcilmente.

Cuando se fabrican productos similares pero no

idnticos.

Cuando varan notablemente los tiempos de las distintas

operaciones.

Cuando se tiene una demanda pequea o intermitente.

4.3.- DISPOSICIN POR PRODUCTO O EN LINEA

Vulgarmente denominada "Produccin en cadena". En este caso, toda la

maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se
agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de
fabricacin. Se emplea principalmente en los casos en que exista una
elevada demanda de uno varios productos ms o menos normalizados.
Ejemplos tpicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de
automviles y el enlatado de conservas.
4.3.1.- Ventajas:

El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas,

lo que hace que sean menores los retrasos en la
fabricacin.

Menos manipulacin de materiales debido a que el

recorrido a la labor es ms corto sobre una serie de
mquinas sucesivas, contiguas puestos de trabajo
adyacentes.

Estrecha coordinacin de la fabricacin debido al orden

definido de las operaciones sobre mquinas contiguas.
Menos probabilidades de que se pierdan materiales o
que se produzcan retrasos de fabricacin.

Tiempo total de produccin menor. Se evitan las demoras

entre mquinas.

Menores cantidades de trabajo en curso, poca

acumulacin de materiales en las diferentes operaciones
y en el trnsito entre stas.

Menor superficie de suelo ocupado por unidad de

producto debido a la concentracin de la fabricacin.

Cantidad limitada de inspeccin, quiz solamente una

antes de que el producto entre en la lnea, otra despus
que salga de ella y poca inspeccin entre ambos puntos.

Control de produccin muy simplificado. El control visual

reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos
impresos y registros utilizados. La labor se comprueba a
la entrada a la lnea de produccin y a su salida. Pocas
rdenes de trabajo, pocos boletos de inspeccin, pocas
rdenes de movimiento, etc. menos contabilidad y costos
administrativos ms bajos.

Se obtiene una mejor utilizacin de la mano de obra

debido a: que existe mayor especializacin del trabajo.
Que es ms fcil adiestrarlo. Que se tiene mayor
afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear
trabajadores especializados y no especializados.

4.3.2.- Inconvenientes.

Elevada inversin en mquinas debido a sus duplicidades

en diversas lneas de produccin.

Considerable ociosidad en las mquinas si una o ms

lneas de produccin.

Menos flexibilidad en la ejecucin del trabajo porque las

tareas no pueden asignarse a otras mquinas similares,
como en la disposicin por proceso.

Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un

trabajo en una mquina determinada o en un puesto que
a menudo consiste en mquinas automticas que el
operario slo tiene que alimentar.

La inspeccin no es muy eficiente. Los inspectores

regulan el trabajo en una serie de mquinas diferentes y
no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase
de ellas; que implica conocer su preparacin, las
velocidades, las alimentaciones, los lmites posibles de
su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que las mquinas
son preparadas para trabajar con operarios expertos en
sta labor, la inspeccin, aunque abarca una serie de
mquinas diferentes puede esperarse razonablemente
que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase.

Los costos de fabricacin pueden mostrar tendencia a ser

ms altos, aunque los de mano de obra por unidad,
quizs sean ms bajos debido a los gastos generales
elevados en la lnea de produccin. Gastos
especialmente altos por unidad cuando las lneas
trabajan con poca carga estn ocasionalmente ociosas.

Peligro que se pare toda la lnea de produccin si una

mquina sufre una avera. A menos de que haya varias
mquinas de una misma clase: son necesarias reservas
de mquina de reemplazo o que se hagan reparaciones
urgentes inmediatas para que el trabajo no se
interrumpa.

Este tipo de distribucin es recomendable en los siguientes casos:

Cuando se fabrique una pequea variedad de piezas o

productos.

Cuando difcilmente se vara el diseo del producto.

Cuando la demanda es constate y se tiene altos

volmenes.

Cuando es fcil balancear las operaciones.

Cuando el suministro de materiales es fcil y continuo.

4.4.- DISTRIBUCIONES HBRIDAS: LAS CLULAS DE TRABAJO

Aunque en la prctica, el trmino clula se utiliza para denominar diversas
y distintas situaciones dentro de una instalacin, sta puede definirse como
una agrupacin de mquinas y trabajadores que elaboran una sucesin de
operaciones sobre mltiples unidades de un tem o familia de tems.
La denominacin de distribucin celular es un trmino relativamente nuevo,
sin embargo, el fenmeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricacin
celular busca poder beneficiarse simultneamente de las ventajas
derivadas de las distribuciones por producto y de la distribuciones por
proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad
de las segundas.
Esta consiste en la aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos a
la produccin, agrupando outputs con las mismas caractersticas en familias
y asignando grupos de mquinas y trabajadores para la produccin de cada
familia. En ocasiones, estos outputs sern productos o servicios finales,
otras veces, sern componentes que habrn de integrarse a un producto
final, en cuyo caso, las clulas que los fabrican debern estar situadas junto
a la lnea principal de ensamble (para facilitar la inmediata incorporacin
del componente en el momento y lugar en que se necesita). Entre otros, se
aplica a la fabricacin de componentes metlicos de vehculos y maquinaria
pesada en general. Lo normal es que las clulas se creen efectivamente, es
decir, que se formen clulas reales en las que la agrupacin fsica de
mquinas y trabajadores sea un hecho, en este caso, adems de la
necesaria identificacin de las familias de productos y agrupacin de
equipos, deber abordarse la distribucin interna de las clulas, que podr
hacerse a su vez por producto, por proceso o como mezcla de ambas,
aunque lo habitual ser que se establezca de la primera forma. No
obstante, en ocasiones, se crean las denominadas clulas nominales o
virtuales, identificando y dedicando ciertos equipos a la produccin de

determinadas familias de outputs, pero sin llevar a cabo la agrupacin fsica

de aqullos dentro de una clula.
En este segundo caso no se requiere el anlisis de la distribucin, la
organizacin mantiene simplemente la distribucin que tena, limitndose el
problema a la identificacin de familias y equipos. Junto a los conceptos
anteriores est el de las clulas residuales, a las que se har referencia ms
adelante. A estas hay que recurrir cuando existe algn tem que no puede
ser asociado a ninguna familia o cuando alguna maquinaria especializada
no puede incluirse en ninguna clula debido a su uso general. Las ventajas
e inconvenientes de la distribucin celular aparecen a continuacin:
4.4.1.- Ventajas

Mejora las relaciones humanas (en las clulas, un equipo

de trabajadores completa una unidad de trabajo. Estos
son entrenados para manejar cualquiera de las mquinas
de su clula y asumen de forma conjunta la
responsabilidad del resultado de los outputs).

Mejora de la pericia de los operarios (los trabajadores

realizan slo un nmero limitado de tems en un ciclo de
produccin finito. El incremento en la repetitividad
permite un aprendizaje ms rpido).

Disminucin del material en proceso (una misma clula

engloba varias etapas del proceso de produccin, por lo
que el traslado y manejo de materiales a travs de la
planta se ve reducido).

Disminucin de los tiempos de preparacin (hay que

hacer menos cambios de herramientas puesto que el tipo
de tems a los que se dedican los equipos est ahora
limitado).

Disminucin de los tiempos de fabricacin.

Simplificacin de la planificacin.

Se facilita la supervisin y el control visual.

4.4.2.- Inconvenientes

Incremento en el costo y desorganizacin por el cambio

de una distribucin por proceso a una distribucin
celular.

Normalmente, reduccin de la flexibilidad del proceso.

Potencial incremento de los tiempos inactivos de las

mquinas (stas se encuentran ahora dedicadas a la
clula y difcilmente podrn ser utilizadas todo el
tiempo).

Riesgo de que las clulas queden obsoletas a medida

que cambian los productos y/o procesos.

Las ventajas se vern reflejadas en un menor costo de produccin y en una

mejora en los tiempos y en una mejora en los tiempos de suministro y en el
servicio al cliente, incluso, podran conseguirse mejoras en la calidad,
aunque ello necesitar de otras actuaciones aparte del cambio en la
distribucin.
Otro aspecto a considerar es el grado en que una instalacin puede adoptar
la distribucin celular, lo cual puede resumirse en una matriz como la que
aparece en el siguiente prrafo.
Los cuadrantes de dicha matriz recogen los tipos de agrupaciones por
clulas ms comunes; las diversas situaciones quedan determinadas a
partir de dos dimensiones: la cantidad de mquinas o equipos dedicados a
la produccin de familias de outputs respecto del total de equipos de la
planta y el nmero de clulas requeridas para completar un tem.

% de las instalaciones dedicado a la

produccin celular

Bajo

Alto

Nmero de clulas
necesarias

Varias

PARCIAL

DOS NIVELES

para completar un tem

Una

PILOTO

AUTNOMO

4.4.3.- A.- Nivel de implantacin parcial

En general, representa aquellos casos en los que la empresa desea probar

la distribucin celular, pero sin incurrir de momento en el gasto de mover
los equipos, por lo que se usan clulas nominales. Tambin pueden incluirse
aqu aquellas situaciones en las que las clulas parciales han sido
realmente formadas, pero las familias de tems tienen que moverse entre
varias clulas para ser acabadas (aunque no podrn alcanzarse todos los
beneficios potenciales de la distribucin celular, en muchos casos si sern
suficientes como para que la empresa decida su total implantacin).
4.4.3.- B.- implantacin a dos niveles
Desarrolla la situacin del primero hasta una conversin extensiva de las
instalaciones en clulas. Estas (nominales o reales) fabrican ahora la
mayora de los tems elaborados en la planta, aunque todava tienen que
pasar por ms de una clula para su terminacin. Ello es frecuente cuando
existen recursos indivisibles necesarios para muchas de las familias de
tems, los cuales no pueden ser dedicados a una sola clula, teniendo que
ser compartidos por varias. (por ejemplo; el tratamiento trmico).
4.4.3.- C.- Clulas piloto
Se da cuando hay alguna familia de tems que se produce completamente
en una clula, pero la mayora se procesa de la forma habitual en el resto
de la planta, dicha situacin puede tener un triple origen:

Realizacin de una prueba piloto para evaluar los

beneficios de la produccin celular.

Una clula automatizada (o incluso manual) que produce

una familia de tems con alguna caracterstica especial
(por ejemplo; elevado volumen de produccin, nivel de
calidad determinado, proceso de produccin especfico,
etc.).

Una "mini-instalacin", es decir, una parte de las

instalaciones normalmente automatizada y
completamente dedicada al diseo, produccin y venta
de una familia de tems. Al englobar aspectos de
ingeniera, marketing, contabilidad y otros servicios de
apoyo asociados a la fabricacin y venta de produccin,
el concepto de mini-instalacin es ms amplio que el de
clula productiva.

4.4.3.- D.- Nivel de implantacin autnomo

Representa la situacin ms pura (a la que normalmente se hace referencia
cuando se habla de una distribucin celular). Casi la totalidad de las

instalaciones estn dedicadas a la produccin celular y las familias de tems

necesitan slo su clula dedicada para ser fabricados completamente.
4.5.- FORMACIN DE CLULAS
La aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos a la formacin de
las familias de tems y clulas asociadas a las mismas, aspecto fundamental
en el estudio de la Distribucin Celular, supone seguir tres pasos bsicos:

Seleccionar las familias de productos

Determinar las clulas.

Detallar la ordenacin de las clulas.

Los dos primeros pasos pueden realizarse por separado, pero, pero es
frecuente abordarlos simultneamente. En relacin con la agrupacin de
productos para su fabricacin conjunta en una misma clula, habr que
determinar primero cual ser la condicin determinante que permita la
agrupacin.
A veces sta resulta obvia al observar sus similitudes de fabricacin, otras
veces no lo es tanto y hay que ver si conviene realizarla en funcin de la
similitud en la forma, en el tamao en los materiales que incorporan, en las
condiciones medioambientales requeridas, etc.
Una vez determinadas las familias de productos, la formacin de una clula
para cada familia puede ser la mejor solucin, aunque ello no sea siempre
cierto ( a veces es incluso una solucin imposible). Son muchas las
ocasiones en las que es difcil definir las clulas sobre la base de idnticos
requerimientos en el proceso de produccin de las familias de tems. Las
cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y
clulas son las siguientes:

Clasificacin y codificacin de todos los tems y

comparacin de los mismos entre s para determinar las
familias, posteriormente, habr que identificar las clulas
y equipos que han de producirlas.

Formacin de clulas por agrupacin de mquinas,

utilizando el anlisis clster o la teora de grafos. En este
caso, an habr que solucionar la formacin de las
familias.

Formacin de familias por similitud de rutas de

fabricacin. De nuevo, queda pendiente la identificacin
de las clulas.

Identificacin simultnea de familias y clulas

fundamentada en la similitud entre productos en funcin
de sus necesidades de equipos/mquinas (o vicerversa).

El siguiente ejemplo muestra una de las formas ms habituales y simples

de formar las clulas. Por ltimo, una vez determinadas las clulas y las
familias de productos que en ellas se elaborarn, hay que detallar la
distribucin interna de las mismas. Dicha distribucin ser, por lo general,
muy similar a la de una tpica distribucin por producto. El nmero de
mquinas y el cuello de botella determinarn la capacidad de la clula; el
manejo de materiales debe minimizarse y se equilibrar la carga de trabajo
tanto como sea posible.
EJEMPLO: Determinacin de familias y clulas mediante el anlisis del flujo
de produccin.
Un proceso productivo elabora quince componentes los cuales requieren
para su fabricacin otras tantas mquinas diferentes. Las necesidades de
maquinaria por componentes son las que aparecen en la tabla 1.
TABLA 1.- Requerimientos de maquinaria

Com C
p.
1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C1
0

C1
1

C1
2

C1
3

C1
4

C1
5

Mq M
.
3

M2

M1
3

M5

M2

M3

M4

M1

M4

M3

M1

M1

M9

M4

M7

M7

M6

M1
1

M5

M9

M1
3

M1
0

M5

M1
M1 5
1

M1
5

M1
3

M1
0

M1
0

M1
1

M8

M1
4

M1
1

M
5
M
6
M
8

M1
2

M1
3
M1
4

M1
2
M1
3

M1
3

M6
M1
5

M8

M1
5

M1
4

A partir de la informacin anterior, el mtodo consiste, en esencia, en la

determinacin de la denominada MATRIZ DE MQUINAS-COMPONENTES y
en identificar, a partir de ella, los componentes que tienen necesidades de
maquinaria comunes. Las distintas mquinas quedan recogidas en las
columnas de la matriz, mientras que cada fila representa un tem a
producir, de esa forma, en cada elemento del cuerpo de la matriz donde el

M1
2

tem correspondiente necesita la mquina con la que intersecciona se

coloca en uno (vase Tabla 2).
TABLA 2.- Matriz bsica de mquinas (M) y componentes ( C ).
M
1

10

11

12

13

14

15

10

11

12

13

14

15

El objetivo ser reordenar filas y columnas, esto es, mquinas y

componentes de forma que lleguen a identificarse "bloques" de unos
situados a lo largo de la diagonal, los cuales se correspondern con las
clulas formadas.
Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la
izquierda hacia la parte superior y las columnas con unos arriba hacia la
parte izquierda. Repitiendo este proceso iterativamente, los bloques de
unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz, formando las
agrupaciones de familias por clulas.
Como puede observarse en la tabla 3, la agrupacin de clulas por
correspondencia con los bloques de unos aparecidos en la reordenacin de
la matriz implica la creacin de cuatro clulas reales bien definidas,
aunque con algunos problemas puntuales. El ms evidente es el de la
mquina M13, la cual se necesita en la elaboracin de tems de todas las
familias creadas.
TABLA 3.- Matriz reordenada
M
5

14

12

11

15

13

10

10

15

11

12

14

13

Pueden darse distintas soluciones, que habrn de estudiarse en funcin de

su costo y factibilidad:

Duplicar la mquina e incorporarla a ms de una clula.

Situarla sola en una clula residual por la que pasen

todos los componentes que lo requieran.

Situarla en una de las clulas formadas formadas (en

este caso parece que la ms indicada es la III) y que los
tems de las otras clulas pasen por esta.

Algo similar ocurre con el componente C7, que necesitan que las mquinas
M11 y M13, las cuales quedan fuera de su clula. Una solucin podra
hacerlo pasar tambin por las clulas M11 o M13 o ambas a la vez, por lo
que una posible solucin sera duplicar M11 en la clula IV y crear una
clula residual con M13. Como se desprende del ejemplo puede aceptarse
que un componente no utilice todas las mquinas del bloque en el que ha
quedado englobado, as como que una mquina no procese todos los
componentes de su grupo. Sin embargo, hay que evitar en la medida de lo
posible que algn componente o mquina interacte, respectivamente, con
una mquina o componente fuera de la clula correspondiente (ello
implicara que en la matriz, una vez reordenada, quedase algn uno fuera
de algn bloque).
Cuando no es posible evitar tal situacin habr que recurrir, bien a la
duplicacin del equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que
procesar el componente en cuestin en ms de una clula para su acabado.
En ocasiones extremas, ser necesaria la instalacin de alguna clula
residual que fabrique algn componente imposible de encajar en la
distribucin resultante o que recoja algn equipo de uso general pero que

no puede ser duplicado. En general, las lneas a seguir para reordenar la

matriz son las siguientes:

Las mquinas incompatibles deberan quedar en clulas

separadas.

Cada componente debera ser producido en una clula.

Cada tipo de mquina debera estar situada en una sola

clula.

Las inversiones por duplicacin de maquinaria deberan

ser minimizadas.

Las clulas deberan limitarse a un tamao razonable.

4.6.- DISTRIBUCIN EN PLANTA DE SERVICIOS

Hasta este momento, junto con las empresas de manufactura, tambin se
ha hecho referencia a las de servicios. La mayora de los conceptos y
tcnicas expuestas en el presente trabajo pueden aplicarse tanto a unas
como a otras. Prueba de ello es la utilizacin del equilibrado de cadenas en
la distribucin de las lneas de autoservicio en cafeteras y restaurantes o
de las tcnicas empleadas en las distribuciones por proceso.
Sin embargo, tambin es evidente que entre unas y otras existen
diferencias, por lo general, las empresas de servicios cuentan con un trato
ms directo con el cliente (en ocasiones, la presencia de ste en las
instalaciones es indispensable para que el servicio pueda realizarse).
Esto hace que, con frecuencia, el nfasis de la distribucin se ponga ms en
la satisfaccin y comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las
operaciones del proceso. Es ms, en estas empresas, la comodidad durante
el servicio y la apariencia atractiva de aquellas reas en contacto directo
con los clientes constituyen objetivos a aadir para la consecucin de una
buena distribucin en planta.
Otra de las particularidades de la distribucin de servicios es el hecho de
que al ser cliente el que, con su presencia, regula el flujo de trabajo, no
puede hacerse una previsin de la carga de trabajo y una programacin de
actividades tan exacta como la que cabe esperar en una empresa de
manufactura. Esto hace que, a menudo, el anlisis de la capacidad y la
distribucin sean llevados a cabo simultneamente, estudindose los
recorridos y esperas que han de sufrir los clientes; para ello puede
emplearse la Teora de Colas.

Es evidente que las colas no son exclusivas de los servicios, pero en ellos
adquieren especial importancia, la demanda es estacional y heterognea,
por lo que los tiempos de ejecucin pueden ser muy variables, los servicios
son, por lo general, intangibles y, por tanto, el ajuste entre demanda y
produccin no puede hacerse a travs de la gestin de stocks, las colas en
los servicios las conforman personas, lo cual supone mayores implicaciones
para la distribucin.
A continuacin se detallan las particularidades que, respecto a la
distribucin en planta, requieren algunos servicios.
4.6.1.- LA DISTRIBUCIN DE OFICINAS
En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de
trabajo es, casi exclusivamente, la informacin. Dicho traslado puede
hacerse a travs de:

Conversaciones individuales cara a cara.

Conversaciones individuales por telfono y/o

computadora.

Correo y otros documentos fsicos.

Correo electrnico.

Reuniones y grupos de discusin.

Interfonos.

En este caso, el problema de la distribucin lo dicta el movimiento de

trabajadores y de documentos en soporte fsico, quedando ampliamente
simplificado cuando puede recurrirse a las telecomunicaciones.
La distribucin depender del rea total existente, de su forma, del proceso
que se desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores.
El tipo de trabajo desarrollado marcar diferencias en cuanto a superficie,
equipamiento, espacio y privacidad necesarios en cada caso concreto para
procurar la eficiencia ptima.
Mesas agrupadas en reas abiertas frente a despachos privados, separacin
de puestos de trabajo por estanteras, plantas o archivadores, separaciones
a media altura o hasta el techo, etc., son consideraciones fundamentales en
la distribucin de las instalaciones, donde aspectos como el trabajo en
equipo, la autoridad, la imagen y el estatus son en ocasiones prioritarios.
4.6.2.- LA DISTRIBUCIN DE COMERCIOS

En estos casos, de los que el ms tpico exponente son los supermercados,

el objetivo perseguido es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado
de estanteras. Dado su costo, la superficie de venta y almacenamiento ha
de aprovecharse al mximo ( por ejemplo, firmas como Benetton instalan
expositores que ocupan toda la altura del local y que sirven para exponer y
almacenar mercanca al mismo tiempo). Si se acepta la hiptesis de que las
ventas varan directamente con la exposicin de los productos al cliente, el
objetivo de la distribucin se traducir en exponer a la clientela tantos
productos como sea posible en el espacio disponible; ello no debe hacer las
instalaciones incmodas, esto es, habr que dejar espacio suficiente para el
desplazamiento entre estanteras. Son dos los aspectos que deben
estudiarse, por un lado, la ordenacin global del espacio disponible y por
otro, la distribucin entre productos de las reas de exposicin, por lo que
se apuntan seis ideas para el primero de ellos:

Colocar los productos de consumo diario alrededor de la

periferia.

Colocar en lugares prominentes los productos de compra

impulsiva y aquellos con altos mrgenes.

Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a

otras sin recorrerlas completamente. En el caso ms
extremo, los clientes podrn seguir tan slo un camino a
lo largo de toda la tienda.

Distribuir los productos reclamo a ambos lados de una

calle y dispersarlos para incrementar la exposicin de los
artculos adyacentes.

Usar como expositores los finales de la calle.

Transmitir la imagen del negocio a travs de una

cuidadosa seleccin de la primera seccin a la que se
accede.

El segundo aspecto mencionado queda englobado dentro de la funcin

comercial, en la actividad denominada, en trminos anglosajones,
merchadising.
4.6.3.- LA DISTRIBUCIN DE ALMACENES
El objetivo de la distribucin es ahora encontrar la relacin ptima entre el
costo del manejo de materiales y el espacio de almacenamiento. Son
aspectos fundamentales a considerar; la utilizacin del espacio cbico, los
equipos y mtodos de almacenamiento, la proteccin de los materiales, la
localizacin de stos (aprovechamiento de espacios exteriores), etc.

Pero, adems, la distribucin de los almacenes se complica cuando los

pedidos engloban un elevado nmero de productos distintos o cuando se
piden pocas unidades del mismo producto, pero muy frecuentemente. En
dichos casos, el costo por manejo de materiales que supondra un
desplazamiento de ida y vuelta para cada pedido sera excesivamente
elevado.
Entre las formas de solucin de este problema se encuentran la agregacin
por productos de unidades correspondientes a diversos pedidos, o algo
nada fcil, establecer rutas ptimas por cada pedido. El desarrollo
informtico, ha permitido tambin que, en la actualidad, el problema de la
localizacin de los diversos artculos dentro de un almacn pueda verse
considerablemente disminuido. Estos pueden colocarse de forma dispersa,
aprovechando por ejemplo, cuando sea necesario, el primer espacio
disponible y realizando la bsqueda posterior a travs del ordenador, el
cual almacen la informacin correspondiente, pudindose incluso,
determinar las rutas ptimas de recogida cuando sea necesario.
4.7.- CARACTERSTICAS GENERALES DE LAS DISTRIBUCIONES EN
PLANTA BSICAS
Al margen de que las distribuciones mencionadas se traten con detalle en
los prrafos anteriores, recoge las principales caractersticas que presentan
cada una de las tres distribuciones bsicas. Hay que tener en cuenta que se
resean caractersticas generales, lo que no es bice para que, al
considerar casos concretos, existan caractersticas y necesidades que
difieran de las aqu recogidas.

D.P. por Producto

Producto

Flujo de

D.P. por Proceso

D.P. por Posicin fija

Estandarizado

Diversificados

Normalmente,
bajo pedido.

Alto volumen
de produccin.

Volmenes de
produccin
variables.

Tasa de
produccin
constante.

Tasas de
produccin
variables.

Volumen de
produccin
bajo (con
frecuencia una
sola unidad).

Lnea continua
o cadena de

Flujo variable.

Mnimo o

Trabajo

Todas las
unidades
siguen la
mismas
secuencia de
operaciones.

D.P. por Producto

Altamente
especializada
y poco
calificada.

Capaz de
realizar tareas
rutinarias y
repetitivas a
ritmo
constante.

Personal
Staf

Manejo
de
Materiale
s

Mano de
Obra

produccin.

Cada tem
puede requerir
una secuencia
de operaciones
propia.

D.P. por Proceso

inexistente.

El personal, la
maquinaria y
los materiales
van al producto
cuando se
necesitan.

D.P. por Posicin fija

Fundamentalment
e calificada, sin
necesidad de
estrecha
supervisin y
moderadamente
adaptable.

Alta
flexibilidad de
la mano de
obra (la
asignacin de
tareas es
variable).

Numeroso
personal
auxiliar en
supervisin,
control y
mantenimient
o.

Necesario en
programacin,
manejo de
materiales y
control de la
produccin y los
inventarios.

Fundamental
en la
programacin
y coordinacin
de
actividades.

Previsible,
sistematizado
y, a menudo,
automatizado.

Variable, a menudo
hay duplicaciones ,
esperas y
retrocesos.

Variable, y a
menudo,
escaso. En
ocasiones se

requieren
equipos (de
tipo universal)
para cargas
pesadas.

Inventari
os

Utilizaci
n del
Espacio

Alto inventario
de productos
terminados

Escaso inventario
de productos
terminados

Alta rotacin
de inventarios
de materias
primas y
material en
proceso.

Altos inventarios
y baja rotacin de
materias primas
y materiales en
curso.

Eficiente;
elevada salida
por unidad de
superficie

Ineficiente; baja
salida por unidad
de superficie.

Gran necesidad
de espacio del
material en
proceso.

D.P. por Producto

Necesida
d de
Capital

Elevada
inversin en
procesos y
equipos
altamente
especializados.

D.P. por Proceso

Inversiones ms
bajas en proceso
y equipos de
carcter general.

Inventario;
variables y
frecuentes
movilizaciones
(ciclo de
trabajo largo).

Generalmente
toda la
superficie es
requerida por
un nico
producto (una
sola unidad).

D.P. por Posicin fija

Equipos y
procesos
mviles de
carcter
general.

Costo del
Producto

Costos fijos
relativamente
altos.

Costos fijos
relativamente
bajos.

Costos fijos
relativamente
bajos.

Bajo costo
unitario por
mano de obra
y materiales.

Alto costo
unitario por
mano de obra y
materiales.

Alto costo
unitario por
mano de obra
y materiales.

4.8.- UTILIZACIN DE COMPUTADORAS EN EL PROCESO DE

DISTRIBUCIN EN PLANTA
Debido al nmero elevado de factores que han de ser tenidos en cuenta a
la hora de disear una distribucin, a menudo, las aproximaciones por
prueba y error son las nicas factibles. Pero, como ya se indic, el enorme
nmero de clculos y posibilidades en los problemas a resolver (incluso en
los no muy complejos) llega a ser abrumador.
Resulta obvio, pues, que la ayuda de la computadora facilita enormemente
el desarrollo de los clculos, sin embargo, a pesar de las capacidades y
velocidades alcanzadas en la actualidad por las computadoras, no existe en
el mercado software capaz de encontrar la mejor solucin para este tipo de
problemas de distribucin en planta, utilizndose mtodos heursticos. Los
programas desarrollados para asistir a la distribucin en planta pueden
utilizar criterios cuantitativos (debiendo ser especificadas entonces las
matrices de distancias e intensidades de trfico) o cualitativos (en cuyo
caso se utiliza la escala de prioridades de cercana de Muther), entre los
paquetes informticos para el anlisis de las distribuciones existentes en el
mercado pueden mencionarse los siguientes:
4.8.1.- CRAFT ( Computer Relative Alocation of Faclities Technique)
Desarrollado por Buffa y Gordon, es un programa heurstico que puede
operar hasta con 40 departamentos, siendo su desarrollo casi idntico al
algoritmo bsico de transposicin.
Este programa parte de una distribucin previa que ha de tomarse como
punto de partida y supone que el costo de las interrelaciones entre
operaciones o departamentos es producto de las matrices de distancia e
intensidades de trfico, que son los inputs del problema.
Tras calcular el costo que genera la distribucin inicial, intercambia los
departamentos de dos en dos (versiones ms avanzadas lo hacen de tres

en tres), evaluando el costo de cada cambio y adoptando de entre todos,

aqul con menor costo, aplicndoles a ste el mismo proceso. Cuando el
costo no puede ser disminuido o se ha alcanzado un total de iteraciones
especficas, la mejor ordenacin coseguida se imprime como solucin.
4.8.2.- ALDEP (Automated Layout Design Program)
Desarrollado por Seehof y Evans, tiene una capacidad para distribuir 63
departamentos. Usa una matriz de cdigo de letras similar a las
especificaciones de prioridad de cercana de Muther. Dicha clasificacin es
traducida a trminos cuantitativos para facilitar la evaluacin. Los inputs
del programa son la planta del edificio y la situacin de elementos fijos,
permitiendo seleccionar emplazamientos para determinados
departamentos.
Utiliza un algoritmo de barrido, de forma que selecciona aleatoriamente un
primer departamento y lo sita en la esquina noroeste de la planta,
colocando los dems de forma sucesiva en funcin de las especificaciones
de proximidad dadas.
4.8.3.- CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning)
Puede ordenar hasta 45 departamentos, entre otros requiere como inputs la
especificacin de los tamaos de aquellos y algunas dimensiones de la
planta. En lo que ser el centro de la distribucin sita el departamento que
est ms interrelacionado con el resto y, en sucesivas iteraciones, va
colocando los dems en funcin de su necesidad de cercana con los ya
colocados. Las soluciones obtenidas se caracterizan por la irregularidad en
las formas.
4.8.4.- PREP (Plant Relayout and Evaluation Package)
Puede analizar un total de 99 departamentos. Los resultados se basan en
las distancias realmente recorridas en el manejo de materiales, es decir, no
considera caminos rectos entre los centros de los departamentos, pudiendo
trabajar con diferentes recorridos.
4.8.5.- SLIM (Store Labor and Inventory Management)
COSMOS (Computerized Optimization and Simulation Modeling for
Operating Supermarkets)
Son programas especficos para la distribucin de pequeos comercios y
supermercados.
4.9.- FORMAS DE ELABORAR EL MATERIAL.

Podemos encontrar en nuestros procesos productivos tres formas bsicas

de elaborar el material:
1.- TRATAR O PROCESAR.
Consiste en cambiar las caractersticas qumicas del material, por ejemplo,
la fabricacin del hule, tratamiento del agua, etc.
2.- FORMAR O FABRICAR.
Consiste en cambiar la forma del material, sin cambiar la composicin
qumica, por ejemplo, moldeo de piezas de fierro, maquinados, etc.
3.- MONTAR O ENSAMBLAR.
Consiste en aadir fsicamente y sin variar las caractersticas qumicas,
nuevos materiales a una primera parte, por ejemplo, armado de
automviles, etc.

4.10.- CONSIDERACIONES FINALES

La distribucin en planta es un proceso complejo, con numerosos factores
implicados, cuyo resultado afecta directamente a los costos y a la

productividad de la empresa, comprometiendo a sta a largo plazo en la

mayora de las ocasiones, de ah su carcter estratgico.
Fijados los objetivos, se busca aquella distribucin que los alcance ms
eficientemente, la cual queda fundamentalmente determinada por la
configuracin productiva. Las configuraciones ms continuas se
corresponden con distribuciones por producto, las configuraciones por lotes
con distribuciones por proceso y los proyectos con distribuciones por
componente fijo. Fcilmente pueden encontrarse distribuciones hbridas,
entre las que destaca la distribucin celular, mezcla de distribuciones por
producto y proceso.
Aunque los mtodos de resolucin varan en cada caso, es comn a todos
ellos que la solucin pueda ser difcilmente optimizada, por lo que suele
recurrirse a la utilizacin de algoritmos heursticos, lo cual tambin se da en
el software disponible en el mercado.
Adems, no puede negarse que la experiencia y el juicio humano son
primordiales, sobre todo, en las fases ms detalladas de la distribucin,
donde los planos y maquetas siguen utilizndose ampliamente.
La distribucin de servicios posee determinadas particularidades derivadas
del trato directo con el cliente (instalaciones atractivas) pero, en general, se
le aplican los mismos principios y tcnicas que a la distribucin de
manufacturas.
Por lo tanto, el proceso de planeacin de una distribucin JAMS termina, es
un proceso continuo. La informacin que se obtiene para elaborar una
distribucin as como la operacin de una instalacin, se deben revisar y
actualizar continuamente a medida que las condiciones cambian dentro de
la misma. La distribucin en planta es un arte tanto como una ciencia, el
ingenio, la persistencia y experiencia de quin planea influye enormemente
en la calidad de la distribucin resultante.
5.1.- CONOZCA SUS NECESIDADES DE ESPACIO.
Un poco de previsin ahora, quizs nos ahorre costosos movimientos
posteriormente. An cuando las necesidades de produccin pueden
aumentar gradualmente, el equipo y sus requerimientos de espacio suelen
aumentar a saltos. Antes de que sea posible planear una nueva
distribucin:

Debemos conocer los diferentes niveles de expansin o

volmenes de produccin proyectados para la planta.

Debemos determinar las capacidades de las diferentes

mquinas (basados en la carga especfica de cada una).

As conoceremos que actividades y procesos de la planta ofrecen mayores

probabilidades de expansin y en que grado, lo que nos proporcionar un
cuadro de las necesidades de cada tipo de equipo. Esto hace posible
calcular la proporcin de superficie que se requerir, tanto en lo referente al
rea neta de fabricacin, como para la superficie total de la planta. As
sabremos perfectamente cuales son aquellos equipos que:

Demandan mayor espacio

Implican el gasto de traslado ms elevado (Incluye

mquinas grandes, equipo pesado, construcciones
permanentes instalaciones complejas).

As podremos ubicar el equipo pesado a los lados, para no interferir con la

expansin en otras direcciones. En la ubicacin actual, probablemente, hay
un nmero limitado de direcciones en las cuales sea posible expanderse.
Esto se hace con el fin de evitar, que en el futuro a estos equipos se les
lleguen a apiar otros procesos. Con lo anterior, estaremos en la posibilidad
de aportar informacin para elaborar el plan financiero. Despus de analizar
estos requisitos de produccin, tendremos que decidir:

Dnde crecer la planta.

En qu direccin y

Que tan pronto ocurrir esto.

La respuesta a stas preguntas, afectar en un plano general:

La ubicacin de los nuevos edificios,

Su tipo de construccin,

El aspecto bsico de distribucin,

Los dems elementos de la produccin, o sea TODO EL

PLAN DE DISTRIBUCION.

5.2.- COMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE ESPACIO.

REQUISITOS DE INVENTARIOS.
Se necesita del conocimiento de los volmenes de almacenaje y en
consecuencia de las reas requeridas para materias primas, materiales en

proceso, producto terminado, equipo de empaque y equipo para manejo de

materiales.
AREA PARA ACCESO Y SALIDA DE MATERIALES, PIEZAS Y
ENSAMBLES.
Todos los materiales que se necesiten en la operacin, deben encontrarse al
alcance del operario.
Cmo llegan estos materiales al rea de trabajo?
+ Si llegan por medio de un transportador,
Se ve obligado el operario a dejar de hacer lo que est haciendo con el fin
de retirarlo del transportador?

Los transportadores deben emitir una acumulacin

adecuada de los materiales necesarios frente a cada
rea de trabajo.

+ Si llegan en canastillas, patines o cajas,

Tienen que sacarlos de ah para ponerlos en posicin de trabajo?
Si se usa este sistema, siempre debe planearse suficiente espacio alrededor
de la mquina para permitir localizar las canastillas o patines.
REA PARA PRODUCTOS TERMINADOS.
Las consideraciones anteriores, son tambin aplicables al manejo del
producto terminado. Adems, el artculo acabado puede ser ms
voluminoso, ser altamente deteriorable incluir partes que requieran
manejo especial. En sta rea de trabajo, debe dejarse el espacio necesario
para la ubicacin de mquinas de empaque, acojinamiento y sellado,
adems del rea para el producto terminado propiamente dicho, antes de
que pasa al almacn de producto terminado.
Un centro de trabajo es el espacio total donde se realiza una operacin
determinada, se lleva a cabo un ensamble o se fabrica una pieza. Un centro
de trabajo eficiente debe estar concebido de modo tal, que permita el
cumplimiento de la tarea de la forma ms fcil y rpida, por lo que puede
esperarse una mxima produccin.
ELEMENTOS:

Area necesaria para la mquina.

Area para el desenvolvimiento del operario.

Area para el servicio a las mquinas.

Lugar para herramientas.

Requisitos de inventarios.

Area para acceso y salida de materiales, piezas y

ensambles.

Area para productos terminados.

REA NECESARIA PARA LA MAQUINA.

1. Mida la base de la mquina.
Observe la ubicacin de las patas y soportes
Estas distancias deben ser verificadas en caso de que sea necesario anclar
la mquina al piso.
2. Antense todas las extensiones y partes sobresalientes de la maquina.
Con objeto de lograr una medicin ms exacta, conviene utilizar una
plomada.
3. Inclyanse las posiciones extremas de las partes mviles.
(P.E. La bancada de una fresadora).
4. Verificar la altura extrema de la mquina, sobre todo en mquinas
grandes.
Esto es para comprobar que exista el claro suficiente entre el piso y las
vigas del techo cualquier instalacin elevada. Como determinar las
necesidades de espacio.
REA PARA EL DESENVOLVIMIENTO DEL OPERARIO.
El operario debe contar con el lugar suficiente para desempear todas las
tareas relativas de esa rea de trabajo en particular. Este espacio debe
planearse con todo cuidado, a fin de que el operario tenga todo lo necesario
al alcance de la mano y no se requiera ningn movimiento exagerado. Una
superficie planeada adecuadamente, tambin debe proporcionar el mximo
de seguridad, aislando las operaciones peligrosas, construyendo muros o
colocando los dispositivos de proteccin apropiados. Por otro lado, la
superficie que se asigne debe mantenerse al mnimo debido al costo del

terreno en s y porque de sta manera, el operario tendr que caminar

menos.
REA PARA SERVICIO A LAS MAQUINAS.
Las mquinas deben estar ubicadas de tal modo que el personal que les de
servicio y el equipo necesario para ello, tengan fcil acceso a las mquinas.
La mayora de las mquinas tienen cubiertas de acceso para la inspeccin
de engranajes, mecanismos circuitos de control.
LUGAR PARA HERRAMIENTAS.
Las herramientas deben guardarse en el lugar que resulte ms conveniente
para el operario. Aquellas herramientas que se usan con gran frecuencia,
deben siempre encontrarse al alcance de la mano, y cada una debe tener
un sitio especfico.
5.3.- CALCULO DEL ESPACIO /DIAGRAMA DE RELACION DE ESPACIOS
Hasta este momento no se haba considerado el espacio a distribuir en
nuestra Planta. Una vez hecho el acomodo fsico de las distintas actividades
(reas), el Ingeniero de Distribucin debe establecer el espacio para cada
una de aquellas. El rea, superficie o espacio es integrado al diagrama de
relacin de actividades mediante el diagrama de relacin de espacios.
El diagrama de relacin de espacios es en s una distribucin "en borrador".
Reacomodando y afinando, se incorporan las consideraciones modificadoras
y sus limitaciones prcticas, el mencionado diagrama se convierte en la
Distribucin de Planta. Por lo que analizaremos las etapas 4 y 5 del mtodo
SLP. El omitir las consideraciones de espacio hasta este tema no quiere
decir que los clculos se tengan que efectuar una vez que se haya
elaborado el diagrama de relacin de actividades.
El espacio puede, sin embargo, determinarse cuando se hayan establecidos
las actividades de operacin y soporte. Y an mejor, cuando los datos
bsicos se hayan analizado y cuando se hayan preparado el flujo de
materiales y la grfica de relacin de actividades.
5.4.- DIAGRAMA DE RELACION DE ESPACIOS.
Ahora trataremos el paso 6 del mtodo SLP, el diagrama de relacin de
espacios. Las relaciones de flujo y actividad se han determinado y
diagramado en un arreglo geogrfico, los requerimientos de espacio para
cada actividad se han establecido y ajustado al espacio disponible y se
requiere aplicar dicho espacio-diagrama.

Al aplicar el espacio disponible al diagrama, se tienen alternativas en la

relacin de actividades y el flujo de materiales, por lo que se podr
combinar solamente el espacio con el diagrama de flujo, combinar el
espacio con el diagrama de relacin de actividades o combinar el espacio
con e diagrama combinando del flujo y relaciones diferentes al flujo.
El mtodo empleado depende de la importancia relativa del flujo de
materiales y la relacin de los servicios de soporte. Cuando se trabaja con
el diagrama de relacin de actividades ya sean solo de servicio de flujo
combinado y diferentes al flujo, se aumenta cada smbolo de la actividad en
su tamao especfico, en un papel cuadriculado, o a una escala
conveniente. Conserve el mismo arreglo geogrfico del diagrama de
relacin de actividades. Cada rea se identifica adecuadamente para
referirse a la grfica y diagrama previos. El ajustar las relaciones de
espacios implica dos formas:
a) Mediante croquis a escala, en papel cuadriculado, combinando diferentes
alternativas de ajuste y configuraciones de las actividades involucradas.
b) Mediante blocks (o planillas) con reas unitarias de espacio las reas
actuales se representan por el nmero equivalente de blocks mviles y se
hacen diferentes arreglos con ellos.
5.5.- METODOS PARA CALCULAR EL ESPACIO.
Bsicamente, existen cuatro mtodos para determinar las necesidades de
espacio en una Distribucin de Planta, cada uno tiene su particularidad,
pero todos pueden aplicarse en un mismo proyecto. Estos mtodos tienden
a cotejarse uno con otro, dando mayor exactitud a los clculos.
Y as tenemos:
1) Mtodo de Clculo.
2) Mtodo de Conversin
3) Mtodo de Estandares de Espacio
4) Mtodo de Distribucin tentativa
5.5.1) METODO DEL CLCULO.
Este mtodo es generalmente el ms exacto. Implica el dividir cada
actividad o reas en sub-reas y elementos de espacio individuales que
proporcionan el espacio total. Por lo que en el caso de una Planta ya
existente, es necesario identificar la maquinaria y equipo involucrados en el
proyecto, mediante P.E. inventario fsico. Primeramente determinamos el

monto de espacio para cada elemento de espacio, luego se multiplica el

nmero de elementos requeridos para efectuar el trabajo y adicionar un
espacio extra. Para calcular el nmero de mquinas de equipo debemos
conocer los tiempos de operacin de cada componente, el nmero de
piezas anuales ( por perodo) y tolerancias para tiempos "muertos",
mermas, etc. Por lo que el nmero de mquinas requeridas es igual a:
No. de mquinas requeridas = (Piezas/Hora) (Requeridas) /
( piezas/hora/mquina)
= ( Tiempo/pieza/mquina) / ( Tiempo/pieza) (requerido)
Para aplicar estas relaciones, debe considerarse que:
a. Si el clculo nos da un resultado con fracciones,
debe adquirirse mquinas completas, por
supuesto.
b. No es posible un trabajo 100% por lo que debe
considerarse las deficiencias.
c. Conocer o anticipar las demoras que reducen la
capacidad.
d. La utilizacin de la maquinaria.
e. Condiciones mximas de produccin.
f. Al balancear las lneas de produccin, debe
considerarse que la capacidad extra del equipo
puede disponerse para otras reas.
g. Cuando solo se requiere una pequea porcin de
mquina adicional, podemos reducir esta fraccin
mejorando los mtodos o simplificando el trabajo o
reduciendo el tiempo de operacin suficientemente
para reducir la inversin de una mquina adicional.
Para las reas de servicio y almacenaje no se tiene una forma estndar ya
que la amplia diversidad de actividades no lo hace posible. Para calcular
espacios para oficinas, es prctico utilizar alguna grfica de registro.
5.5.2) METODO DE CONVERSION.
Este mtodo establece el espacio ocupado y lo convierte al que ser
necesario en la Distribucin propuesta. Esta conversin es generalmente un
aspecto lgico, la mejor estimacin o suposicin correcta.

Se debe ajustar el espacio existente al requerido ahora y as convertirlo

para cada rea individual. La figura es un ejemplo para aplicar este mtodo,
en distintas condiciones como:

Cuando el proyecto involucrado no puede esperar

demasiado tiempo.

Cuando solo los espacios de la fase I (Localizacin) han

sido planeados.

Cuando la naturaleza del trabajo efectuado en cualquier

actividad o rea es diverso y complicado tal que los
clculos detallados no son confiables.

Cuando los datos bsicos requeridos para el clculo

(Informacin de volumen de produccin y producto) son
muy generales o indefinidos para justificar el uso del
mtodo de clculo.

5.5.3) ESTNDARES DE ESPACIO.

Como su nombre lo indica este mtodo aplica los estndares de espacio
predeterminado partiendo de establecer los requerimientos de las reas
para una mquina o equipo dado. Este mtodo se recomienda solo como
una gua y cuando usted haya desarrollado sus propios estndares a travs
de la prctica.
5.5.4) DISTRIBUCION TENTATIVA.
En algunos proyectos de Distribucin de Planta los mtodos de clculo o
conversin no son prcticos y adems no se tienen estndares disponibles.
Si se tiene un plano a escala del rea adems de plantillas o modelos de los
equipos involucrados y particularmente si ciertas actividades son crticas o
representan una alta inversin, es posible distribuir las reas
tentativamente y utilizarlas para las necesidades de espacio.
Esta planeacin de detalle preliminar es un ejemplo claro de traslape de las
fases II y III del S.L.P. Este mtodo para determinar es el ms adecuado,
recomendndose utilizar la siguiente metodologa:
a. Identificar las actividades (reas o auxiliares)
involucradas, usando la misma numeracin y
simbologa de la grfica y diagrama de actividades.
b. Identificar el equipo y maquinaria involucrada o
por lo menos el tipo general de maquinaria y
equipo de operacin como de soporte.

c. Determinar las actividades de operacin:

c.1 ) Las necesidades de espacio, basadas en el plan para P,Q y R y los
tiempos de operacin involucrados.
c.2) La naturaleza o condicin requerida para cada espacio de operacin.
d. Determinar para las actividades de soporte: las
necesidades de espacio, basados en el plan para
P,Q y S y los tiempos involucrados. Y, la naturaleza
o condicin requerida para cada rea o espacio de
soporte.
e. Sumar la cantidad y condiciones de espacio
requerido y balancearlas en el espacio disponible o
posiblemente disponible.
f. Ajustar, rebalancear y afinar como sea necesario.

Existen varias tcnicas mediante las cuales podemos determinar la

Distribucin de planta de una forma adecuada, tcnica y racional. Como
sabemos la distribucin de planta constituye un sistema compuesto de

departamentos individuales en interaccin, que determinan de alguna

manera la debida eficiencia de la empresa en cumplimiento de sus
objetivos principales. Con el fin de obtener la Distribucin ms prctica de
una manera sistemtica, es preciso considerar primeramente el modo de
combinar los departamentos de produccin para que se formen las reas de
fabricacin necesarias. Hecho lo anterior se agregan los departamentos de
servicio y las oficinas correspondientes. Cualquier distribucin en planta
deber apoyarse en los principios mencionados a continuacin, los que
debern de ser posible cumplirse en su totalidad:
6.1.- PRINCIPIOS
6.1.1.- PRINCIPIO DE INTEGRACION TOTAL O DE UNIDAD TOTAL.
Ser aquella mejor distribucin ptima, aquella que integre a hombre,
materiales, mquinas y los servicios necesarios de la manera ms racional
posible, de tal manera que funcionen como un equipo nico.
6.1.2.- PRINCIPIO DE LA MINIMA DISTANCIA.
En igualdad de circunstancias, ser aquella mejor distribucin que permita
mover el material a la distancia ms corta posible entre operaciones
consecutivas.
6.1.3.- PRINCIPIO DEL RECORRIDO.
En igualdad de circunstancias, ser mejor aquella distribucin que tenga
ordenadas las reas de trabajo en la misma secuencia en que se
transforman o montan los materiales.
6.1.4.- PRINCIPIO DEL ESPACIO CUBICO.
En igualdad de circunstancias, ser mejor aquella distribucin que utilice los
espacios horizontal y verticalmente, ya que se obtienen economas y
ahorros de espacio.
6.1.5.- PRINCIPIO DE SATISFACCIN Y SEGURIDAD
Ser aquella mejor distribucin que proporcione a los trabajadores
seguridad y confianza para el trabajo satisfactorio de los mismos.
6.1.6.- PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD
La distribucin en planta ms efectiva, ser aquella que pueda ser ajustada
o reordenada con el mnimo de interrupciones y al costo ms bajo posible.
6.2.- MTODOS

Aunque ninguno de los mtodos que vamos a exponer es cuantitativo, si

permiten una evaluacin cuantitativa de relaciones entre las diferentes
distribuciones de los departamentos en el rea total.
6.2.1.- DIAGRAMA ESQUEMTICO IDEAL
El problema principal de toda distribucin, de carcter estrictamente
distributivo, es la determinacin de la localizacin relativa ms econmica
de las diversas reas de proceso. El ordenamiento ptimo no suele ser
obvio, excepto en casos triviales.
Este hecho queda de manifiesto cuando se advierte que slo en el caso de
seis reas de proceso colocadas en el diagrama sencillo como se aprecia en
la figura 1, hay 6! (seis factorial o sea, 6*5*4*3*2*1 = 720) combinaciones
posibles, por suerte, slo 45 de ellas son en verdad diferentes en trminos
de sus efectos en las medidas idealizadas del costo del manejo de
materiales. El nmero de combinaciones aumenta con mucha rapidez a
medida que se eleva el nmero de reas de proceso.

Considrese en primer trmino la naturaleza de nuestro objetivo, el criterio

principal de seleccin de un arreglo es el costo del manejo de los
materiales, por lo tanto, conviene hacer un ordenamiento que coloque las
reas de proceso en localizaciones relacionadas entre s en forma tal que se
minimice el costo del manejo de materiales de todas las piezas, as pues, si
se examinase la actividad del manejo de materiales que se requiere entre
los departamentos A y C de la figura anterior y se encontrase que es grande
comparado con AB, se considerara el cambio de lugar de los
departamentos B y C, pero antes de llegar a la conclusin de que este
cambio sera ventajoso hay que cerciorarse de que esta ventaja no
desaparezca por un incremento de la actividad relativa de manejo de
materiales entre DB y DC.

Se podra tomar como una medida del costo del manejo de materiales el
producto de la distancia por el nmero de cargas que se deben transportar
en algn lapso. Entonces, para cada combinacin de ordenamiento, se
podra simplemente sumar los productos de cargas y distancias entre todas
las combinaciones de departamentos y la combinacin que tenga el costo
total menor es el ordenamiento bsico que se busca.
Para formalizar este enunciado de nuestro objetivo, la medida de eficacia,
E, es:
S Aij S Aij Xij = mnimo
Esta medida de la eficacia es una representacin muy aproximada de los
costos del manejo de materiales. Cada operacin de manejo de materiales
requiere ciertos tiempos fijos relativos al acto de recoger la carga, de
colocarla en posicin, etc., tales costos, que son principalmente costos de
mano de obra, seran aproximadamente iguales para las cargas grandes y
pequeas, los costos variables correspondientes a la operacin de manejo
de materiales (principalmente mano de obra y energa) se relacionan con la
distancia.Los datos que se requieren, son los relativos al nmero de cargas
de trabajo que se deben transportar entre todas las combinaciones de
centros de trabajo.
Este tipo de datos su puede obtener en las hojas de ruta y los planos. Las
hojas de ruta indican secuencias, con base en los planos de las piezas
mismas y en las tasas de produccin se puede determinar el nmero de
piezas que se transportan de una vez y por lo tanto el nmero de cargas.
En la tabla 1 aparecen un resumen de del nmero de cargas por mes para
todas las combinaciones de centros de trabajo en una situacin tpica de
escaso volumen de produccin.
TABLA 1: Resumen de cargas de trabajo ( nmero de cargas por mes entre
todas las combinaciones de centros de trabajo )

DEPARTAMEN
TOS

Recepcin

Almacenes

600

400 100

100

10

11

Sierra

350 50

Torno
mecnico

Torno
revlver

Taladro

Fresa

50

Esmeril

200

Ensamblado

Bienes
Terminados

1
0

Embarque

1
1

100 450

50

100

150 100

450 100

250

500

60
0

En el diseo inicial se idealiza el problema suponiendo una estructura

similar a la de la figura 1, donde los crculos representan los agrupamientos
funcionales del equipo, se considera adyacentes los departamentos si uno
sigue a otro, como A y B, o los une una diagonal (como A y E). Las
localizaciones no adyacentes son las que se encuentran a una distancia
mayor de una unidad de la parrilla, en sentido horizontal, vertical o
diagonal, como ocurre con AC, AF, DC y DF en la figura 1. Ahora es posible
apreciar que en nuestra distribucin idealizada la medida de la eficacia se
reduce a encontrar la suma mnima de las cargas no adyacentes (unidad de

distancia) x (carga). En los problemas de tamao moderado, la solucin

mnima de cargas no adyacentes (distancia) x (carga) se puede encontrar
con facilidad mediante mtodos grficos.
Esta solucin grfica se logra colocando la informacin contenida en el
resumen de cargas de la tabla 1 en un diagrama esquemtico equivalente,
donde los crculos representan centros de trabajo (grupos funcionales de
mquinas) y la lneas de unin identificadas indican el nmero de cargas
transportadas entre los centros de trabajo. La figura 2 es una primera
solucin que se obtiene al colocar simplemente los centros de trabajo en la
parrilla, siguiendo la lgica del patrn indicado por la tabla 1.

FIGURA 2: Solucin grfica inicial elaborada con base en el resumen de

cargas de la tabla 1. Como puede observarse 4 se puede mover a la
posicin entre 2 y 6 para eliminar 300 cargas no adyacentes. Las posiciones
de 8 y 9 mejoran si 8 reemplaza a 9 y ste pasa a la posicin situada debajo
de 8.

Cuando todas las lneas de conexin se encuentren en el diagrama,

identificadas, se tendr una solucin inicial que se puede mejorar
examinando el efecto de los cambios de localizacin.
Cuando se encuentre un cambio conveniente se modificar el diagrama, por
ejemplo, en la figura 2 de inmediato se ve que el centro de trabajo 4 tiene
una total de 300 cargas que se transportan hacia centros de trabajo no
adyacentes o desde ellos, o sea los centros de 2 y 6. Si se mueve a 4 a un
lugar entre 2 y 6, todas las cargas que se deben transportar 200 cargas no
adyacentes entre los centros de trabajo 6 y 8. Se podr hacer algn
cambio conveniente Si se puede, si se baja a 9 y se coloca a 8 en su lugar,
con lo que el nmero de cargas no adyacentes se reduce de 200 a 100. En
la figura 3 aparece el diagrama que se obtiene con estos cambios.

FIGURA 3: Diagrama esquemtico ideal que incluye los cambios sugeridos

en la figura 2. La solucin no es necesariamente ptima, pero no parece
haber otros cambios de localizacin que mejoren la situacin
Un nuevo examen ya no revela cambios convenientes de localizacin, as
que se adopta la figura 3 como distribucin esquemtica ideal con un
volumen de carga-distancia de 2 x 100 = 200. En problemas ms grandes,
la distancia de la parrilla se convierte en una parte importante de la medida
de la eficacia, porque los centros de trabajo podran estar separados por
dos, tres o cuatro unidades de la parrilla.
La figura 3 no es una solucin ptima demostrable en sentido matemtico,
porque no se tiene prueba de calidad ptima.

El diagrama esquemtico ideal es ahora la base del desarrollo de una

distribucin fsica donde se especifican las localizaciones de los centros de
trabajo o departamentos.
6.2.2.- DIAGRAMA DE BLOQUES
Ahora que sabemos cmo deben localizarse los centros de trabajo en
nuestra distribucin ideal, se puede utilizar el diagrama esquemtico ideal
como una base para la elaboracin de un diagrama de bloques donde las
reas fsicas que requieren los centros de trabajo ocupan las mismas
localizaciones relativas.
Se pueden elaborar estimaciones de las reas que requiere cada uno de los
centros de trabajo con base en el nmero de mquinas que requiere cada
centro y el rea de piso que requiere cada mquina. Es comn que se
multipliquen las reas de mquinas por un factor de 3 4 para obtener una
estimacin o primera aproximacin del rea total requerida, incluyendo
espacio razonable para el operario, el almacenamiento de materias primas
y los pasillos comunes.
El propio diagrama de bloques se elabora colocando las reas estimadas en
vez de los pequeos crculos de la distribucin esquemtica ideal. Esto se
puede hacer al principio con formas de bloques ( Cuadros o Rectngulos )
que representan el rea requerida por cada centro de trabajo, para
encontrar un arreglo que sea compatible con el patrn de flujos del
diagrama esquemtico ideal y con los diversos requerimientos de tamao
de los centros de trabajo.
En la figura 1 aparece un diagrama inicial de bloques para el ejemplo, es
posible ver que se conserva el carcter esencial del diagrama esquemtico
ideal, pero tambin es evidente que la figura no constituye una solucin
prctica todava.
Una ligera variacin a las formas de las reas de trabajo que nos permitir
ajustar el sistema en una configuracin rectangular ( dimensiones del
terreno o espacio disponible ) y as satisfacer posibles restricciones de
forma y dimensin que pueden imponer el sitio o un edificio ya existente si
se trata de una redistribucin.

FIGURA 1: Diagrama inicial de bloques. reas de centros de trabajo

estimadas sustituyen a los crculos del diagrama esquemtico ideal, se
utilizan patrones de bloques para indicar los requerimientos de rea
estimados en los diversos centros de trabajo.
El diagrama de bloques final representado por la figura 2, marca el punto
final de la distribucin general, global. El diagrama de bloques presenta un
marco de referencia para la elaboracin de los detalles de la distribucin.
Ahora podemos ocuparnos de la distribucin de los pasillos, el arreglo de las
mquinas dentro de los centros de trabajo, la distribucin de los lugares de
trabajo, el diseo de las reas de planta y de servicio al personal, la
seleccin de equipo especfico de manejo de materiales, etc., sabiendo que
los centros de trabajo estn localizados, unos con relacin con otros, en la
forma ms econmica.

FIGURA 2: Diagrama de bloques.- toma en cuenta la forma rectangular del

edificio y otras restricciones posibles de la forma y las dimensiones
impuestas por el sitio, pero conserva todava los requerimientos
aproximados del rea de los centros de trabajo y el patrn ideal de flujos.
Cuando se ha completado el diagrama de bloques, se pueden hacer
combinaciones de los centros de trabajo para lograr una divisin prctica de
los departamentos. Estas combinaciones se pueden basar en el tamao de
los centros de trabajo, en el nmero de trabajadores que intervienen, la
semejanza del trabajo y otros criterios importantes en la aplicacin de que
se trate.
Hay que hacer notar que el ejemplo fue sencillo y que la solucin de los
problemas reales suele referirse a un nmero mucho mayor de cargas no
adyacentes, por lo tanto, no ser tan fcil la elaboracin del esquema ideal.
No hay duda de que la fase de la distribucin detallada requiere algunos
cambios pequeos en la asignacin del espacio y en la forma. Aqu
resultarn tiles las formas y modelos que se mencionan ms adelante para
imaginar los detalles de elaboracin. Hay instructivos relativos a las normas
del espaciamiento mnimo entre las mquinas, al ancho de los pasillos para
usos diversos y a los espaciamientos de las columnas en diversos diseos
de edificios. Las consideraciones del espacio para almacenes de productos

en proceso y terminados y el diseo de sistemas de manejo de materiales

dependen de las condiciones especficas del problema.
6.2.3.- METODO DE LA ESPIRAL. ( A )
Consiste en disponer las reas individuales de tal manera que se obtenga el
movimiento ms directo de materiales de un paso a otro en la tabla de
secuencias. El espacio requerido dentro del rea de una unidad variar muy
poco al cambiar su forma perifrica, con tal que sea una combinacin de
reas cuadradas o rectangulares. Segn las 2 suposiciones anteriores el
objetivo consiste en determinar las relaciones entre reas de unidades
dentro de la superficie total disponible.
PROCEDIMIENTO.
1. Trazar un crculo que representar cada departamento o
rea de actividades.
2. Trazar a la izquierda del crculo una lnea que
representar el material que entra desde cada actividad.
3. Sobre esa lnea, indique la cantidad o porcentaje de ella
que entra al departamento.
4. A la derecha del crculo se traza una lnea que representa
el material que sale del departamento donde se le ha
realizado algn proceso.
5. Indicar sobre esa lnea la cantidad o el porcentaje de
material.
6. Se ubica la primera rea relacionadas con ella se
localizarn alrededor de su periferia.
7. Se sigue el paso anterior para cada departamento hasta
realizar la distribucin completa.
6.2.4.- MTODO DE LA ESPIRAL ( B )
El objetivo de la tcnica de espiral consiste en disponer los departamentos
de manera que el volumen de flujo en los departamentos adyacentes se
maximice. El primer paso implica clasificar los volmenes de flujo por orden
descendente.
En el caso del problema del ejemplo la clasificacin es como sigue: F-G, E-F,
A-B, E-G, D-E, B-D, A-D, B-E, F-E, D-B, A-C, B-F, A-E, C-F, A-F, F-B y C-E.

EJEMPLO 1: reas por departamento para el problema del ejemplo.

Clave

Funcin

rea en pies cuadrados

(metros cuadrado)

Recepcin

12,000 (1114.84)

Fresado

8,000 (743.22)

Prensa

6,000 (557.42)

Mquina de hacer Tornillos

12,000 (1114.84)

Montaje

8,000 (743.22)

Enchapado

12,000 (1114.84)

Embarques

12,000 (1114.84)

EJEMPLO 2: Cuadro de recorridos desde-hasta que indica el nmero de

viajes por semana de una carretilla elctrica de plataforma.

45

15

25

10

30

25

15

10

20

35

65

25

3
5

6
5

EJEMPLO 3: Cuadro de relaciones para el problema del ejemplo.

EJEMPLO 4: Desarrollo esquemtico de la distribucin para el problema del

ejemplo, recurriendo a la tcnica del espiral.

F
F

G
E

(a) (b)

F
A

G
E

(c) (d)

A
B

(e)
El paso siguiente consiste en la disposicin real de los departamentos, que
se lleva acabo en dos fases. La primera se efecta sin tener en cuenta el
rea y el resultado no es ms que un diagrama esquemtico de la
instalacin. Los departamentos se sitan en el diagrama en el orden
indicado por la clasificacin de los flujos. En el caso del ejemplo, los
primeros dos departamentos que entran en la distribucin son el F y el G.
Se colocan uno al lado del otro como se muestra en el ejemplo 4a. La
siguiente clasificacin ms alta de flujo es entre los departamentos E y F,
de manera que el siguiente departamento que entra en la distribucin es el
E. Un examen de las clasificaciones del flujo de materiales indica que E
debe ir asociado tanto con F como con G; de manera que el diagrama
resultante es como se indica en el ejemplo 4b. El siguiente flujo ms
importante es entre A y B, de manera que esos departamentos sern los
siguientes en pasar a la distribucin. Un examen del diagrama origen destino indica que el departamento A tiene slo una ligera interaccin con
los departamentos E y F (10 y 5 viajes por semana respectivamente)
comparados con el departamento B, de manera que se elige el diagrama
del ejemplo 4c. Al proseguir con las clasificaciones, el siguiente en entrar a
la distribucin es el departamento D, quedando el C para el final. El ejemplo
4d indica la ubicacin del departamento D, adyacente a los departamentos
A, B y E segn lo indica el diagrama origen - destino. En el diagrama final, el
departamento C queda situado como se indica en el ejemplo 4e.

EJEMPLO 5: Distribucin resultante en el problema del ejemplo, con la

tcnica de espiral.
350 pies (106.68 m)

A
200 pies (60.96
m)

C
G
B

La segunda fase del arreglo de los departamentos se puede efectuar ahora

teniendo en cuenta las necesidades reales de espacio e incluyendo las
reas en el diagrama. La distribucin para el problema del ejemplo se
puede obtener agregando las necesidades de rea de los departamentos,
indicadas en el ejemplo 1, al diagrama final del ejemplo 4e. El resultado es
la distribucin que se indica en el ejemplo 5. Se pueden desarrollar varias
distribuciones alternativas aplicando la tcnica de espiral, sin dejar de
respetar las clasificaciones del flujo de materiales. Las distribuciones
alternativas se pueden clasificar dividiendo los flujos que no requieren
adyacencia de departamentos en el flujo total de la instalacin. Para la
solucin del ejemplo 5, los flujos que no tienen lugar entre departamentos
adyacentes son A-E, A-E y C-E, con un total de 20 viajes por semana. El
total de todos los flujos se determina sumando los valores indicados en el
diagrama origen-destino. En este problema, el total es de 425 viajes por
semana. De manera que la clasificacin de deficiencia de la solucin dada
en el ejemplo 5 es del 5 por ciento (20 viajes por semana/425 viajes por
semana). La tcnica de espiral es un buen mtodo para visualizar el flujo
dentro de una instalacin. No hay un procedimiento sistemtico que lleve a
mejores soluciones; de manera que la calidad de la solucin final depende
del ingenio y la persistencia del planificador.
6.2.4.1.-DIAGRAMA DE RECORRIDOS
El objetivo del diagrama de recorridos consiste en minimizar el producto de
las cantidades trasladadas por la longitud de los recorridos. A este producto
se le llama "producto de volumen - distancia", ya que es el producto de los
volmenes de flujo indicados en el diagrama origen - destino multiplicado
por la distancia entre los puntos de origen y destino de traslado indicada en

una matriz de distancia. El paso siguiente consiste en multiplicar los

volmenes de flujo (tomados del diagrama origen - destino), por las vas de
flujo (tomadas de la matriz de distancias) para obtener el diagrama de
recorridos.
La suma de elementos del diagrama de recorridos es el producto de
volumen - distancia de la distribucin inicial. El producto de multiplicar el
diagrama origen-destino por la matriz de distancias del problema da como
resultado el diagrama de recorridos del ejemplo 8.
EJEMPLO 6: Distribucin inicial para programar los viajes en el problema del
ejemplo.
350 pies (106.68 m)

EJEMPLO 7: Matriz de distancias para la distribucin inicial en el problema

del ejemplo, en pies (metros).

105

130

140

260

240

(32.00) (39.62) (42.67) (79.25) (73.15

85

235

185

(25.91) (71.63) (56.39)

130

250

(39.62) (76.20)

85

150

(25.91)

(45.72)

150

100

(45.72) (30.4
8)

185

150

80

(56.39)

(45.72)

(24.3
8)

EJEMPLO 8: Cuadro de recorridos de la distribucin inicial en el problema del

ejemplo.

Suma

del
rengln
13,975
A

4725

1950

3500

2600

1200

2550

5865

2775

650

2500

11,200
B

3,150
C

6,950
D

1700

5250
16,750

9750

7000
9,875

925

3750

5200
0

Producto volumen-distancia = 61,900

El paso final del diagrama de recorridos consiste en modificar la distribucin
de manera que se reduzca el producto de volumen-distancia. Un
procedimiento para lograr esa reduccin consiste en disminuir la distancia
rectilnea entre los centroides de los departamentos que tengan los
elementos mayores en el diagrama de recorridos. Este paso se repite hasta
que no se pueda encontrar ya una modificacin capaz de reducir el
producto de volumen-distancia eligiendo la distribucin que tenga el
producto ms bajo de volumen-distancia. Una evaluacin del diagrama de
recorridos del problema (ejemplo 8) da lugar a la decisin de modificar la
distribucin del ejemplo 6 acercando el centroide del departamento E a los
centroides de los departamentos F y G. Se prev que la distribucin
modificada reduce los elementos ms grandes del cuadro de recorridos: E a
F y F a G. Esta iteracin y otras ms se llevan a cabo en forma similar a la
primera y por lo tanto no se describen aqu. La representacin de recorridos

es una buena tcnica para evaluar distribuciones alternativas y determinar

los mtodos para mejorar la distribucin. El supuesto de que todos los flujos
comienzan y terminan en los centroides de los departamentos implica una
limitacin y se debe considerar constantemente a fin de garantizar el
desarrollo de la distribucin real. El diagrama de recorridos depende del
ingenio del diseador y puede resultar sumamente tedioso en el caso de
una instalacin con dimensiones reales.
6.2.4.2.-DIAGRAMA DE RELACIONES
La elaboracin de diagramas de relacin no es ms que un mtodo
organizado para trabajar manualmente con varias distribuciones tratando
de maximizar los requisitos de relacin de proximidad especificados en un
diagrama de relaciones. La elaboracin de diagramas se compone de dos
fases. En la primera se determina la ubicacin relativa de los
departamentos y en la segunda se establece la verdadera distribucin.
EJEMPLO 9: Diagramas de bloque para el problema del ejemplo.

FASE UNO. La ubicacin relativa de los departamentos se determina sin

tener en cuenta sus reas. Todos los departamentos se representan
mediante plantillas de igual forma y tamao. En cada una de esas plantillas
se escribe el nombre del departamento, su clave y sus relaciones con todos
los dems departamentos. Con base en el diagrama de relaciones del

ejemplo 3, las plantillas para nuestro problema se pueden prepara como se

indica en el ejemplo 9.
El proceso da principio con la seleccin de la plantilla que tenga el mayor
nmero de relaciones "A". Si dos o ms plantillas tienen el mayor nmero
de relaciones "A", se sujetarn a la siguiente jerarqua de descomposicin
de vnculos: el mayor nmero de relaciones "E"; el mayor nmero de
relaciones "I"; el menor nmero de relaciones "X" y, por ltimo, la seleccin
al azar de una de las plantillas restantes. La plantilla seleccionada se coloca
en el centro de la distribucin. En este problema, las plantillas con el mayor
nmero de relaciones "A" son la E y la F. Puesto que la plantilla F tiene ms
relaciones "E", se selecciona y se coloca en el centro de la distribucin.
Ejemplo 10: Situacin relativa de los diagramas de bloque para el problema
del ejemplo.

La que entrar a la distribucin enseguida deber tener una relacin "A"

con la plantilla ya seleccionada y el mayor nmero de otras relaciones "A".
Si existe un vnculo, se recurre a la jerarqua de descomposicin. La plantilla
seleccionada en segundo lugar se coloca al lado de la primera. En este
problema, solo la plantilla E tiene una relacin "A" con la plantilla
seleccionada F; de manera que se selecciona y se coloca al lado de F.
La plantilla siguiente deber tener la relacin combinada ms alta con las
ya seleccionadas. La relacin combinada ms alta posible ser una relacin
"A" con cada plantilla ya seleccionada. Las ms altas siguientes sern todas
"A", con excepcin de una relacin "E". La jerarqua de relacin combinada
prosigue en esta forma hasta que se seleccione una plantilla o se encuentre
un vnculo, en cuyo momento se aplicar la jerarqua de descomposicin.
La plantilla seleccionada se coloca lo ms cerca posible de aquellas con las
cuales tiene la relacin ms estrecha. En el problema, la que tiene la
relacin ms alta con las plantillas E y F es la G, la cual tiene una relacin
"I" y una relacin "E" respectivamente. Como las plantillas G y F tienen una
relacin "E", G y E tienen solamente una relacin "I", cuando G pasa a la
distribucin se coloca como se indica en el ejemplo 10a. La siguiente
plantilla que se seleccione ser aquella cuya relacin combinada con las ya
seleccionadas sea la ms alta. El procedimiento contina en esta forma
hasta que todas las plantillas queden incluidas en la distribucin. En el

problema, la plantilla B tiene relaciones "I", "I" y "U" respectivamente con

las plantillas seleccionadas E, F y G; de manera que es la siguiente en
entrar a la distribucin. El ejemplo 10b indica la colocacin de la plantilla B
como resultado de sus relaciones "I" con E y F. La plantilla B va seguida por
la D, que se coloca segn se indica en el ejemplo 10c. La plantilla D va
seguida por la A, quedando la plantilla C para el final. Los ejemplo 10d y
10e muestran respectivamente la colocacin de las plantillas A y C.
FASE DOS. La segunda fase de los diagramas de relacin tiene en cuenta
las reas de los departamentos y utiliza plantillas que representan una
unidad de rea. El primer paso consiste en elegir una unidad de rea en la
cual se puedan dividir aproximadamente las reas de los departamentos un
nmero entero de veces. El resultado de la divisin es un nmero de
plantillas de unidad de rea requeridas para cada departamento. Las
plantillas se marcan con las claves correspondientes. Usando las plantillas,
la ubicacin final relativa de las plantillas iniciales y un poco de sentido
comn, se puede establecer una distribucin definitiva. Un rpido vistazo al
ejemplo 1 indicar que la unidad de rea adecuada para este problema es
de 2000 pies2 (185.81 m2). El nmero de plantillas de unidad de rea que
resulta adoptando esa superficie es el que se indica en el ejemplo 11.
EJEMPLO 11: Conversin de reas de departamento a nmero de plantillas
de rea unitaria, para el problema del ejemplo.

Clave

Departamento

Nmero de plantillas
de rea unitaria

Recepcin

Fresado

Prensa

Mquina de hacer tornillos

Montaje

Enchapado

Embarques

La distribucin final se determina tratando de adaptar las plantillas de

unidad a la configuracin general establecida con las plantillas de bloque
originales, sin dejar de considerar las restricciones prcticas de la
instalacin. En el ejemplo 12 aparece un intento de distribucin final.
En vista de la forma subjetiva en que se colocan las plantillas de bloque y
las de unidad de rea, se deben elaborar varios proyectos de ubicacin
relativa de las plantillas de bloque y de la distribucin final.
Es posible clasificar esas distribuciones asignando un valor por puntos a las
relaciones "A", "E", "I", "O", "U" y "X" y dando crdito por cada una de esas
relaciones cuando los departamentos son adyacentes. Por ejemplo,
tomando los valores puntuales del ejemplo 13, la clasificacin de la
distribucin del ejemplo 12 se puede calcular como se indica en el ejemplo
14.
RESUMEN. La diagramacin por relaciones es un mtodo organizado para
convertir el cuadro de relaciones y los requisitos del rea departamental en
un proyecto de distribucin.
Sin embargo, no proporciona una ayuda substancial al planificador mientras
sita los departamentos; de manera que la calidad de las soluciones
depende del ingenio y persistencia del diseador. Si se trata de problemas
complejos, el esfuerzo que se requiere para generar cada posibilidad
alternativa aminora la utilidad de la tcnica.
EJEMPLO 12: Distribucin final para el problema del ejemplo, aplicando la
tcnica de diagramacin por relaciones.

Ejemplo 13: Valores puntuales de las relaciones dadas en un cuadro de

relacin.

Relacin

Valor puntual

4
I

-8

Se pueden desarrollar varias distribuciones aplicando la tcnica del espiral,

sin dejar de respetar las clasificaciones del flujo de materiales. La tcnica
del espiral es un buen mtodo para visualizar el flujo dentro de una
instalacin, no hay un procedimiento sistemtico que lleve mejores
soluciones, de manera que, la calidad de la solucin final depende del
ingenio y la persistencia del planificador.

6.2.5.- METODO DE LA LINEA RECTA.

Lgicamente aqu tambin el objetivo consiste en reducir al mnimo, en
cuanto a distancia y volumen por manejarse, la totalidad de los productos y
mercancas que atraviesan el rea de fabricacin. Si los departamentos se
disponen en forma tal que cada producto o grupo de productos que circulan
por los departamentos puedan moverse en una lnea recta desde el inicio
hasta el fin de las operaciones, la distancia total se acerca al mnimo.
PROCEDIMIENTO.
1.- Adems de los datos secuenciales que se requieren en el mtodo de la
espiral se determinar el volumen relativo de cada uno de los productos
clases de productos que pasan a travs del rea.
2.- Se determinan el rea requerida para cada uno de los departamentos.
3.- En funcin del rea total requerida, se establecen los contornos y las
dimensiones provisionales del edificio, indicando espacios para columnas.
4.- Se establecen en forma progresiva las posiciones relativas desde la lnea
de volumen mximo a la del mnimo.
5.- Se construye una matriz de interrelaciones de grupos de productos y
departamentos de elaboracin.
6.- Se construye una grfica de barras de los departamentos de fabricacin.
7.- Se determina la Distribucin de Planta.
7.1.- METODO S.L.P. (SISTEMATIC LAYOUT PLANNING) O
(PLANEACION SISTEMATICA DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA).
Este mtodo fue desarrollado por un especialista reconocido
internacionalmente en materia de planeacin de fbricas, quin ha
recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros Industriales
para preparar y sistematizar los proyectos de distribucin, adems de que
ha desarrollado sus propios mtodos entre los que se encuentran:
S.L.P. Sistematic Layout Planning.
S.P.I.F. Sistematic Planning of Industrial Facilities.
S.H.A. Sistematic Handling Analysis.
M.H.A. Material Handling Analysis.

En algunos de ellos es coautor junto con Les Hales, Knut Haganas, John A.
White, Richard Meyer y otros, algunos de los cules pertenecen a su
despacho "Richard Muther & Associates, Ind." cit en Kansas City, Missouri,
E.U.A.
El mtodo S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeacin de
una distribucin y est constituida por cuatro fases, en una serie de
procedimientos y smbolos convencionales para identificar, evaluar y
visualizar los elementos y reas involucradas de la mencionada planeacin.
Esta tcnica, incluyendo el mtodo simplificado, puede aplicarse a oficinas,
laboratorios, reas de servicio, almacn u operaciones manufactureras y es
igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan,
nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta planeado.
El mtodo S.L.P. (Planeacin sistemtica de la distribucin en planta),
consiste en un esqueleto de pasos, un patrn de procedimientos de la
Planeacin Sistemtica de la Distribucin en Planta y un juego de
conveniencias.

7.2.- LOS CUATRO PASOS DE LA PLANEACIN SISTEMTICA DE LA

DISTRIBUCIN EN PLANTA

Como cualquier proyecto de organizacin, arranca desde un objetivo inicial

establecido hasta la realidad fsica instalada, pasa a travs de cuatro pasos
de plan de organizacin.

El paso 1 es el de LOCALIZACIN.- Aqu debe decidirse

donde va a estar el rea que va a ser organizada, este no
es necesariamente un problema de nuevo fsico. Muy
comnmente es uno de los determinados, si la nueva
organizacin o reorganizacin es en el mismo lugar que
est ahora, en un rea de almacenamiento actual que
puede estar hecha gratis para el propsito, en un edificio
recientemente adquirido o en un tipo similar de un rea
potencialmente disponible.

El paso II es donde se PLANEA LA ORGANIZACIN

GENERAL COMPLETA.- Esta establece el patrn o
patrones bsicos de flujo para el rea de que va a ser
organizada. Esto tambin indica el tamao, relacin y
configuracin de cada actividad mayor, departamento o
rea.

El paso III es la PREPARACIN EN DETALLE del plan de

organizacin e incluye planear donde va a ser localizada
cada pieza de maquinaria o equipo.

El paso IV es LA INSTALACIN.- Esto envuelve ambas

partes, planear la instalacin y hacer fsicamente los
movimientos necesarios. Indica los detalles de la
distribucin y se realizan los ajustes necesarios conforme
se van colocando los equipos.

Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben

traslaparse una a otra, es decir, que todas pueden iniciarse antes de que
termine la anterior, ya que son complementarias.
Pasos I y IV son frecuentemente, no una parte del proyecto especfico de
organizacin de la planeacin de los ingenieros, aunque su proyecto debe
pasar en cada caso por estos primeros y los ltimos pasos. Por lo tanto, el
planeador de la organizacin se concentra en los estrictos pasos del plan de
organizacin: II, organizacin general total y III plan de organizacin
detallada.
Todo proyecto de distribucin en planta debe pasar por estas fases que
deben ser analizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo
tiempo responsable de todas ellas. A pesar de lo anterior el ingeniero o
encargado de la distribucin debe conocerlas para integrar en forma
racional el proyecto total.

Conforme pasa el tiempo, el grado de detalle de las fases debe

incrementarse tal como lo muestra la figura.

La preparacin racional de la distribucin, es una forma organizada de

enfocar los proyectos de distribucin; es fijar un cuadro operacional de
fases, una serie de procedimientos, un conjunto de normas que permitan
identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen en la
distribucin misma de la planta.
7.3.- DATOS BSICOS DE CONSUMO PARA LA PLANEACIN DE LA
ORGANIZACIN
Antes de ver los pasos II y III ms de cerca, los datos bsicos de consumo o
factores en cuales hecho e informacin sern necesarios, deben ser
reconocidos. Esto es fcil de recordar con la clave de "alfabeto de las
facilidades de ingeniera de planeacin" ( PQRST ). Por lo que existen cinco
elementos bsicos en los que se funda todo problema de distribucin y
forman la base del procedimiento S.L.P. simplificado.
1. El PRODUCTO MATERIALque debe fabricarse,
incluyendo variaciones y caractersticas
2. LA CANTIDAD VOLUMEN de cada variedad de
productos o artculos que deben ser fabricados.

3. El RECORRIDO PROCESO, es decir, las operaciones,

su secuencia o el orden en el que se realizan las
operaciones.
4. Los SERVICIOS, ACTIVIDADES DE SOPORTE y
FUNCIONES que son necesarios en los diferentes
departamentos para que puedan cumplir las mismas que
se les han encomendado.
5. EL TIEMPO o TOMA DE TIEMPOS que relaciona PQRS
con cuando, cuanto tiempo, que tan pronto y que tan
seguido, adems de que influye de manera directa sobre
los otro cuatro elementos, ya que nos permite precisar
cundo deben fabricarse los productos, en que
cantidades. De acuerdo a lo anterior, cunto durar el
proceso y que tipo de mquinas lo acelerarn que
servicios son necesarios y su situacin, ya que de ellos
depende la velocidad a la que el personal se desplace de
un punto de trabajo a otro.
Por similitud, estos cinco elementos podran ser los componentes de una
llave, una llave que abra la puerta en donde se encuentra la solucin a
nuestro problema de distribucin en planta.
El elemento ms importante para las personas que preparan una
distribucin en planta es el tiempo, planeado para evitar costos excesivos
en la instalacin de los activos.

7.4.- PATRN DE PROCEDIMIENTOS

La parte analtica de planear la organizacin general total empieza con el
estudio de los datos de consumo, ya que primero viene un anlisis del flujo
de los materiales, pero, en adicin a las reas de produccin, las muchas
reas de servicio de soporte deben estar completamente integradas y
planeadas. Es un hecho, que muchas organizaciones como oficinas y
laboratorios y plantas que producen pequeos artculos, no tienen un
tradicional flujo de materiales el cual un anlisis significativo del mismo
puede hacer que como resultado, se desarrollen o generen los diagramas
de la relacin entre actividades de servicio u otras razones del flujo de
materiales es frecuentemente de igual importancia.
Estas dos investigaciones, estn despus combinadas en un diagrama de
flujo de relacin de actividades. En este proceso, las variadas reas de

actividades o departamentos estn geogrficamente esquematizadas sin

consideracin al espacio de piso actual que cada una requiere. Para llegar a
los requerimientos de espacio, el anlisis debe de ser hecho de procesos de
maquinado y equipo necesario y las facilidades de servicio incluidas. Estos
requerimientos de rea deben ser balanceados de acuerdo al espacio
disponible, luego, el rea permitida para cada actividad "sostendr" la
relacin de actividades esquemtica para formar un diagrama de relacin
de espacio.
Toda distribucin de planta se base en tres parmetros:

1.RELACIONES

Que indican el grado relativo de proximidad deseado

requerido entre mquinas, departamentos reas en
cuestin.

2. ESPACIO

Indicado por la cantidad, clase y forma configuracin

de los equipos a distribuir.

3. AJUSTE

Que ser el arreglo fsico de los equipos, maquinaria,

servicios, en condiciones reales.

Por lo tanto, stos tres parmetros siempre constituyen la parte medular de

cualquier proyecto de distribucin de planta en su fase de planeacin. Por lo
que, el modelo de planeacin correspondiente a sus procedimientos se
basan directamente en stos parmetros.Relaciones y espacio estn
esencialmente "casadas" en este punto. El diagrama de relacin de
espacios es casi una organizacin, pero, no es una organizacin tan efectiva
hasta que est ajustado y manipulado para integrar con las consideraciones
de arreglo y modificacin que tambin lo afectan, esto incluye algunas
consideraciones bsicas como mtodos de manipulacin, prcticas
operativas, consideraciones de seguridad y otros aspectos. Como toda
buena idea potencial y concerniendo estas caractersticas ya inventadas,
deber enfrentarse al cambio en lo prctico.
Como la integracin y el ajuste de las consideraciones de modificacin y las
limitaciones prcticas del trabajo, una idea despus de otra es probada y
examinada. Las ideas que tienen valor prctico son retenidas y aquellas
que no pasan el examen son descartadas. Finalmente, despus de
abandonar esos planes que no sirven, dos, tres, cuatro o tal vez cinco
alternativas propuestas de organizacin pueden permanecer, cada una de

ellas se podr trabajar y cada una de ellas tiene un valor, el problema cae
en decidir cual de estas alternativas de planes deber ser seleccionada.
Estas alternativas de planes pueden llamarse plan X, plan Y y Plan Z, en
este punto, el costo de algunos anlisis de este tipo pueden hacerse junto
con una evaluacin de factores intangibles, como resultado de esta
evaluacin, una opcin es hacerlo a favor de una alternativa o de otra,
aunque en muchos casos el proceso de evaluacin por si mismo sugiere
una nueva, an la mejor organizacin puede ser una combinacin de dos o
ms de las alternativas de organizacin que se evaluaron.
El siguiente paso, la organizacin detallada, envuelve el reconocimiento de
cada pieza especfica de la maquinaria y equipo, cada uno aislado, en cada
uno de los estantes del almacn y hacer para cada una de estas
actividades, reas o departamentos, conocer cual est obstruido en el
anlisis general total previo.
Como se mencion con anterioridad, el paso III traslapa al paso II, esto
significa que antes de finalizar actualmente la organizacin general total,
ciertos detalles tendrn que ser analizados, por ejemplo, la actual
orientacin de un transportador pudo haber sido analizada antes y
determinada en la organizacin general detallada, este es el tipo de
investigacin traslapada que toma la ingeniera de planeacin en la
planificacin de la organizacin detallada en ciertas reas antes de que el
paso II est completo.
Ntese que el plan detallado de organizacin debe ser hecha para cada
rea departamental envuelta, esto significa, que probablemente algunos
ajustes deban ser hechos entre bloques departamentales como el detallado
de las reas que han sido planeadas, esto es, algunos reajustes de la
organizacin general pueden ser llamados, claro, esto es importante no
para ser gobernado por una muy rgida aplicacin de la organizacin total
general trabajada en el paso II.
Esta puede ser ajustada y cambiada dentro de los lmites, como los detalles
dentro de cada rea que est trabajando. En la planeacin de la
organizacin detallada, el mismo patrn de procedimientos que es utilizado
en el paso se repite, sin embargo, el flujo de los materiales ahora se vuelve
el movimiento de los materiales dentro del departamento.
Las relaciones del departamento se vuelven ahora relaciones del equipo
dentro del departamento, similarmente, el espacio requerido ahora se
vuelve el espacio requerido para cada pieza especfica de maquinaria y
equipo y es el rea de soporte inmediato, adems el diagrama de
relaciones de espacio ahora se vuelve un spero arreglo de temple u otras
rplicas de maquinaria y equipo, hombres y materiales o productos.

Como en el paso II, algunas alternativas de organizacin pueden resultar,

esto avanza hacia una evaluacin para seleccionar la organizacin
departamental ms satisfactoria. Este patrn de procedimientos SLP provee
una disciplina bsica de planificacin mientras al mismo tiempo por
diferentes contenidos lgicos de los datos de consumo PQRST.
Y justo como el anlisis de flujo de materiales se vuelve menos importante
y la actividad del patrn entero tiene la flexibilidad de ser modificado para
las necesidades de cualquier proyecto de organizacin, esto, se vuelve un
asunto de ajuste de importancia de cada caja ms que cambiar la
secuencia del arreglo de cajas.
Es importante planear la distribucin de planta antes de llevarla a la
prctica, ya que hacerlo fsicamente resulta excesivamente caro y ms an
cuando se detectan los errores de los medios conocidos, de una manera
racional, lgica y organizada.
7.5.- MODELO DE PROCEDIMIENTO DEL MTODO S.L.P.

7.6.- JUEGO DE CONVENCIONES

Un juego de convenciones es utilizado para aadir planeacin,
entendimiento y comunicacin. Las convenciones son usadas a travs de
cada paso del previamente descrito patrn de procedimientos para
esquematizar, razonar, visualizar y evaluar. Consiste en siete smbolos,
siete letras, siete lneas de raciocinio y cinco colores ms blanco y negro.

Estos estn integrados en forma cruzada para usos mltiples en cualquier

aplicacin empleando el mtodo SLP.
7.6.1.- EJEMPLO DE SLP
La figura muestra un ejemplo de varios pasos (o cajas) en el patrn de
procedimientos. Aqu se muestra una compaa haciendo bolsas de plstico
de varios tipos, el ejecutador sigue los pasos desenvolviendo su
organizacin total (bloque). Despus continua la misma secuencia con
diferentes nfasis y diferentes datos, por supuesto, para desarrollar la
organizacin para cada rea departamental.
Aqu se muestra un ejemplo conceptual de un proyecto de SLP, representa
de una manera simplificada, primero el paso I problema de localizacin,
luego el paso II organizacin total, seguido del paso III organizacin
detallada de cada departamento y finalmente el paso IV instalacin.

7.7.-FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCIN

Existen ciertos factores que afectan cualquier distribucin de planta y estos
se mencionan a continuacin:
7.7.1.- MATERIAL

Se considera como el factor ms importante para la distribucin e incluye el

diseo, caractersticas, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su
secuencia.
7.7.2.- MAQUINARIA
Despus del material, el equipo de proceso y la maquinaria son factores
que influyen en orden de importancia. La informacin que obtengamos de
ste factor es de gran importancia para efectuar la distribucin apropiada.
7.7.3.- HOMBRES
Como factor que afecta de alguna manera a la distribucin de planta, el
hombre es el elemento ms flexible y que se adapta a cualquier tipo de
distribucin con un mnimo de problemas, aqu es muy importante tomar en
consideracin las condiciones de trabajo.
7.7.4.- MOVIMIENTO (CARACTERSTICAS DEL MANEJO DE
MATERIALES EN ENVASES
El movimiento de materiales es tan importante que la mayora de industrias
tienen un departamento especializado de manejo de materiales.
7.7.5.- ESPERA ( ALMACENAMIENTO Y RETRASOS )
Nuestro objetivo principal ser siempre reducir los circuitos de flujo de
material a un costo mnimo. Cuando se detiene un material, se tendr una
demora que cuesta dinero, aqu el costo es un factor preponderante.
7.7.6.- SERVICIOS
Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que
sirven y auxilian a la produccin. Podemos clasificar los servicios en:

Servicios al personal

Servicios al material

Servicios a la maquinaria

7.7.7.- CARACTERISTICAS DEL EDIFICIO Y DE LA LOCALIZACIN

El edificio influir en la distribucin de planta sobre todo si ya existe en el
momento de proyectarla. Algunas empresas funcionan en cualquier tipo de
edificios, otras funcionan sin edificio alguno, pero la mayora de las
empresas requieren estructuras industriales expresamente diseadas de
acuerdo con sus procesos especficos de produccin.

7.7.8.- CAMBIO
Cualquier cambio que suceda, es una parte bsica del concepto de mejora.
De esta manera debemos de planear la distribucin de tal forma que se
adapte a cualquier cambio de los elementos bsicos de la produccin y
evitar la sorpresa de que nuestra distribucin ya resulta obsoleta. Los
elementos a analizar para realizar cambios con:

Identificar imponderables

Definir lmites de influencia de los cambios sobre la

distribucin en planta

Disear la distribucin de acuerdo con el principio de la

flexibilidad

HOJA GUA N 1
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - MATERIAL

FECHA
PROYECTO
INGENIERO

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
A. MATERIAS PRIMAS
B. MATERIAL ENTRANTE
C. MATERIAL EN PROCESO
D. PRODUCTOS ACABADOS
E. MATERIAL SALIENTE O EMBALADO
F. MATERIALES ,ACCESORIOS EMPLEADOS EN EL PROCESO
G. PIEZAS RECHAZADAS, A RECUPERAR O REPETIR

IDENTIFICAC
IN

I O

H. MATERIAL DE RECUPERACIN
J. CHATARRA, VIRUTA, DESPERDICIOS , DESECHOS
K. MATERIAL DE EMBALAJE
L. MATERIAL PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U
OTROS SERVICIOS

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA

DISTRIBUCIN

FEC
HA Y
POR
QUI
N

EFECTOS SOBRE L
PUNTOS EN QUE E
IMPORTANTES: AC
RESULTADO DE LA

PROYECTO DEL PRODUCTO Y ESPECIFICACIONES

1.- PROYECTO ENFOCADO HACIA LA FACILIDAD DE LA
PRODUCCIN
2.- ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO Y PLANOS
CORRECTOS, AL DA, NO SUJETOS A CAMBIOS IMPORTANTES
3.- ESPECIFICACIONES APROPIADAS DE CALIDAD QUE NO
SEAN INNECESARIAMENTE ESTRICTAS
4.- ELECCIN DE MATERIALES ADECUADOS Y DE FCIL
OBTENCIN
CARACTERSTICAS FSICAS Y QUMICAS
1.- TAMAO DE CADA PRODUCTO
2.- FORMA Y VOLUMEN
3.- PESO
4.- CONDICIN DEL MATERIAL Y REQUERIMIENTOS
ESPECIALES NECESARIOS CON ARREGLO A DICHA CONDICIN
5.- CUIDADOS O PRECAUCIONES PARA PROTEGER EL
MATERIAL, DEBIDO A CARACTERSTICAS ESPECIALES:
A. CALOR F. HUMEDAD
B. FRI G.VIBRACIN, SACUDIDAS, CHOQUES
C. CAMBIOS DE TEMPERATURA H. ATMSFERA AMBIENTAL
D. LUZ SOLAR I. VAPORES Y HUMOS
E. POLVO, SUCIEDAD
F. HUMEDAD
G. VIBRACIN, SACUDIDAS, CHOQUES
H. ATMOSFERA AMBIENTAL
I. VAPORES Y HUMOS
CANTIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS Y MATERIALES

HOJA GUA N 2
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - MAQUINARIA

FECHA

PROYE

INGEN

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES

IDENTI
CIN

A. MQUINAS DE PRODUCCIN
B. EQUIPO DE PROCESO O TRATAMIENTO
C. DISPOSITIVOS ESPECIALES
D. HERRAMIENTAS, MOLDES, PATRONES, PLANTILLAS, MONTAJES
E. APARATOS DE MEDIDA Y DE COMPROBACIN; UNIDADES DE PRUEBA
F. HERRAMIENTAS MANEJADAS POR EL OPERARIO
G. CONTROLES O CUADROS DE CONTROL
H. MAQUINARIA DE REPUESTO O INACTIVA
J. MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOS

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

FECHA
POR Q

PROCESO O MTODO
1.- PROCESOS Y MTODOS CONVENIENTES Y MODERNOS
2.- NUEVOS DESARROLLOS PREVISTOS EN EL PROCESO, MTODO O EQUIPO
MAQUINARIA, UTILLAJE Y EQUIPO
1.- MAQUINARIA ESPECFICA DE PRODUCCIN SELECCIONADAS
A. TIPO
B. MODELO
C. TAMAO
D. CAPACIDAD
2.- NMERO REQUERIDO DE CADA UNA DE ELLAS
3.- DISPONIBILIDAD DE MQUINAS
4.- PUNTOS 1, 2 Y 3, PARA OTROS MODELOS DE MQUINAS INCLUIDOS ( B A J,
ARRIBA EN SECCIN DE ELEMENTOS Y PARTICULARIDADES )
1. MODELO 2. NMERO 3. DISPONIBILIDAD
A
B
C
D
E
F
G

H
J
UTILIZACIN DE LAS MQUINAS
1.- OPERACIONES Y DEPARTAMENTOS EQUILIBRADOS
2.- RELACIN HOMBRE - MQUINA
REQUERIMIENTOS DE LAS MQUINAS
1.- DIMENSIONES
A. ANCHURA
B. LONGITUD
C. ALTURA
D. VOLADIZOS, SALIENTES, PARTES EN MOVIMIENTO
2.- PESO
3.- REQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL PROCESO
A. TUBERAS
B. DESAGES
C. EXTRACCIN DE GASES Y VENTILACIN
D. CONEXIONES
E. ELEMENTOS DE APOYO Y SOPORTE
F. PROTECCIONES O AISLAMIENTO
G. ACONDICIONAMIENTO
H. MOVILIDAD
J. ESPACIO DE ACCESO O FRANQUICIA

K. CONTROLES Y CUADROS DE MANDO

HOJA GUA N 3
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - HOMBRES

FECHA

PROYEC

INGENIE

PERSONAL INVOLUCRADO
A. MANO DE OBRA DIRECTA
B. JEFES DE EQUIPO Y CAPATACES
C. JEFES DE SECCIN Y ENCARGADOS
D. JEFES DE SERVICIO
E. PERSONAL INDIRECTO O DE ACTIVIDADES AUXILIARES
PREPARADORES DE MQUINAS
INSTALADORES
MANIPULADORES DE MATERIAL Y ALMACENADORES
ESCRIBIENTES DE ALMACN
PLANIFICADORES DE TALLER, LANZADORES, IMPULSORES, CONTADORES
CONTROLADORES DE TIEMPO
INSPECTORES O VERIFICADORES DEL CONTROL DE CALIDAD
PERSONAL DE MANTENIMIENTO

IDENTIFI
N

ORDENANZAS , PERSONAL DE LIMPIEZA

EMPLEADOS DE RECEPCIN
EMPLEADOS DE EMBARQUE ( EXPEDICIONES )
PERSONAL DE PROTECCIN DE LA PLANTA - VIGILANTES, BOMBEROS
PERSONAL DE CONSTRUCCIN DE UTILLAJES Y DE ACONDICIONAMIENTO Y DE
REPARACIN DE MQUINAS
INGENIEROS O TCNICOS DE PROCESO ( PREPARACIN DE TRABAJO )
PERSONAL DEL EQUIPO DE SERVICIOS, AUXILIAR, INSTALACIN ELECTRGENA,
ETC.
ENTRENADORES E INSTRUCTORES
PERSONAL DE PRIMEROS AUXILIOS
PERSONAL DE LA OFICINA DE CONTRATACIN
F. PERSONAL DE LOS STAFF U OFICINAS AUXILIARES
G. PERSONAL DE LA OFICINA GENERAL

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

ELEMENTOS O CAUSAS DE INSEGURIDAD

FECHA
POR
QUIN

1.- OBSTCULOS EN EL SUELO

2.- SUELOS RESBALADIZOS
3.- OPERARIOS TRABAJANDO DEMASIADO CERCA DE MATERIALES O PROCESOS
PELIGROSOS
4.- TRABAJADORES SITUADOS EN ZONAS PELIGROSAS
5.- SALIDAS BLOQUEADAS, MAL SITUADAS O INSUFICIENTES
6.- EXTINTORES DE FUEGO Y BOTIQUINES SITUADOS EN LUGARES POCO
ACCESIBLES O POCO VISIBLES
7.- MATERIALES O MAQUINARIA INVADIENDO PASILLOS O REAS DE TRABAJO
8.- INCUMPLIMIENTO DE CDIGOS Y REGULACIN DE SEGURIDAD
CONDICIONES DE TRABAJO: HE AQU LAS DESFAVORABLES:
1.- DEMASIADO FRO O EXPOSICIN A CORRIENTES DE AIRE
2.- LUZ POBRE O INADECUADA
3.- REAS POCO VENTILADAS, POLVO, VAPORES, SUCIEDAD
4.- RUIDOS PERTURBADORES
5.- VIBRACIONES MOLESTAS
6.- CALOR DEMASIADO FUERTE
7.- PUESTOS DE TRABAJO DEMASIADO ALTO, BAJO O CONGESTIONADO
MANO DE OBRA:
1.- TIPO DE OPERARIO APROPIADO PARA CADA TRABAJO
A. HABILIDAD
B. CLASIFICACIN LABORAL

C. SEXO
D. SALARIO
2.- NMERO DE TURNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA OPERACIN
3.- NMERO DE TRABAJADORES PARA CADA OPERACIN
4.- NMERO DE TORNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR
5.- NMERO DE TRABAJADORES PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

UTILIZACIN DEL HOMBRE

1.- PUESTOS DE TRABAJO BASADOS EN LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS
2.- OPERACIONES EQUILIBRADAS EN TIEMPO - HOMBRE
3.- USO EFECTIVO DEL PERSONAL AUXILIAR
OTRAS CONSIDERACIONES:
1.- MTODO DE PAGO A LOS TRABAJADORES
2.- MEDICIN DEL TRABAJO O DE LA PRODUCCIN

FE
YP
QU

3.- CONDICIONES QUE HACEN QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTAN:

A. ASUSTADOS O ALARMADOS
B. DEMASIADO AGRUPADOS O EXCESIVAMENTE SOLOS
C. DESCORAZONADOS O PREOCUPADOS
D. CONFUNDIDOS O TURBADOS
E. CONTRARIADOS EN SUS PREFERENCIAS
4.- LIMITACIONES O PRIVILEGIOS DE CONTRATO DE TRABAJO O CONVENIO LABORAL
5.- NORMAS DE SEGUROS Y COMPENSACIONES
6.- REENCUADRAMIENTO DE MANO DE OBRA EN CASO DE INTEGRACIN O PARTICIN
DE DEPARTAMENTOS
7.- ORGANIZACIN DE LA ASIGNACIN O REASIGNACIN DE SUPERVISORES
8.- ENLACE ENTRE LOS JEFES DE DEPARTAMENTOS AUXILIARES
9.- ACTITUDES O IDEAS DE LA ALTA DIRECCIN
10.- PRESUNCIN DE QUE ALGN GRUPO NO ACEPTARA EL CAMBIO

HOJA GUA N 4
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - MOVIMIENTO

FECHA

PROYEC

INGENI

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES

IDENTI
CIN

M - A. RAMPAS, CONDUCTOS, TUBERAS, RAILES DE GUA

M - B. TRANSPORTADORES DE RODILLOS, DE CINTA, DE CANGILONES, DE
RASTRILLOS ,DE TABLERO
M - C. GRAS, MONORRAILES
M - D. ASCENSORES, MONTACARGAS, CABRAS
M - E. EQUIPO DE ESTIBADO, AFIANZAMIENTO Y COLOCACIN
M - F. VEHCULOS INDUSTRIALES, CAMIONES, TRENES DE TRACTORES,
CARRETILLAS MECNICAS ELEVADORAS, CARRETAS, MESAS RODANTES
M - G. VEHCULOS DE CARRETERA
M - H. VAGONES DE FERROCARRIL, LOCOMOTORAS Y RAILES
M - J. TRANSPORTADORES SOBRE EL AGUA, BUQUES, BARCAZAS, GABARRAS, ETC.
M - K. TRANSPORTE AREO
M - L. ANIMALES
M - M. CORREO O RECADERO
RECIPIENTES PARA MATERIAL MVIL O EN ESPERA
R - A. ENVASES SENCILLOS, CAJAS, BIDONES, BANDEJAS, CESTAS
R - B. ENVASES PLEGABLES, INSERTABLES O ESTIBABLES
R - C. TANQUES, BARRILES, RECIPIENTES BASCULANTES
R - D. SOPORTES, PLATAFORMAS ENJARETADAS ( " PALLETS " ), CORREDERAS, "
SKIDS ", ETC.
R - E. ESTANTERAS, CAJONES, ARMARIOS
R - F. SOPORTES METLICOS Y BASTIDORES PARA ALMACENAMIENTO
R - G. CUERDAS, CABLES, CALZOS, ELEMENTOS DE AMARRE
R - H. ELEMENTOS DE RETENCIN

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

PATRN O MODELO DE CIRCULACIN

1.- CIRCULACIN DE TODOS LOS MATERIALES A TRAVS DE LA PLANTA
2.- CIRCULACIN PARA LA SECUENCIA DE OPERACIONES
3.- CIRCULACIN DE UN GRUPO DE PIEZAS, PRODUCTOS U RDENES
4.- CIRCULACIN DE UNA REA A OTRA
REDUCCIN DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONMICO
1.- ACABAR UNA OPERACIN ALL DONDE COMIENZA LA SIGUIENTE
2.- DEJAR EL MATERIAL ALL DONDE LO RECOGE EL OPERARIO SIGUIENTE
3.- DEPOSITAR DIRECTAMENTE LA PIEZA EN EL ELEMENTO DE TRANSPORTE
4.- APROVECHAR LA GRAVEDAD
5.- USAR EL ELEMENTO DE MANEJO DE CONCEPCIN MS SIMPLE
6.- COMPROBAR SI SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS DE MANEJO, ES DECIR, QUE SE
EVITEN:
A. RETROCESOS Y CRUCES
B. TRANSFERENCIAS
C. CONFUSIONES, RETRASOS O ESTACIONAMIENTO DE MATERIAL FUERA DE LAS

FECHA
POR QU

REAS
SEALADAS
D. ACARREOS PROLONGADOS
E. REPETICIN DE MOVIMIENTOS DE MANEJO Y MANIPULACIONES EXCESIVAS
F. PELIGRO DE DAO A HOMBRES O MATERIALES
G. ESFUERZOS FSICOS INDEBIDOS
H. VIAJES MLTIPLES CUANDO SE PUEDEN AGRUPAR LAS CARGAS EN UNA SOLA
UNIDAD DE
TRANSPORTE
J. OPERACIONES DE RECOGIDA O DEPSITO QUE REQUIERAN TIEMPO
K. EQUIPO SUPERFLUO O INADECUADO
MANEJO COMBINADO: DISPOSITIVO DE MANEJO QUE SIRVA AL MISMO
TIEMPO:
1.- COMO MESA DE TRABAJO O ELEMENTO DE CONTENCIN
2.- COMO ELEMENTO DE INSPECCIN O PESAJE
3.- COMO ELEMENTO DE ALMACENAJE
4.- COMO ELEMENTO FIJADOR DEL RITMO DE TRABAJO
5.- COMO DESCANSO O CAMBIO PARA LOS OPERARIOS
6.- COMO ELEMENTO DE CARGA O DESCARGA
7.- COMO ELEMENTO QUE MANTENGA EL MATERIAL:
A. SEGURO
B. ACOMPASADO CON OTROS MATERIALES

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

C. EN SECUENCIA U ORDEN
D. EN SU RUTA, EVITANDO SE PIERDA
E. LEJOS DE DONDE PUEDA DAAR O ESTORBAR AL PERSONAL
F. FCIL DE VER, CONTROLAR O CONTAR
G. INDEPENDIENTE DE LA ATENCIN O SINCRONIZACIN DE LOS OPERARIOS
ESPACIO PARA MOVIMIENTO EN CADA PASO DE UNA A OTRA ETAPA
1.- PASILLOS
2.- ALTILLOS
3.- SUBTERRNEOS
4.- EN EL EXTERIOR DEL EDIFICIO
5.- ESPACIO DE DOBLE USO
ANLISIS DEL MANEJO Y SU EQUIPO
1.- CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MANEJO
2.- CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO

HOJA GUA N 5
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - ESPERA

FECHA

PROYEC

INGENI

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES

IDENTIF
CIN

A. REA DE RECEPCIN DEL MATERIAL ENTRANTE

B. ALMACENAJE DE MATERIA PRIMA U OTRO MATERIAL COMPRADO
C. ALMACENAJE DENTRO DEL PROCESO
D. DEMORAS ENTRE DOS OPERACIONES
E. REAS DE ALMACENAJE DE PRODUCTOS ACABADOS
F. ALMACENAJE DE DESECHOS, DEVOLUCIONES, SUMINISTROS, EMBALAJES,
PIEZAS RECUPERADAS
VER HOJA GUA N 1, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS
G. ALMACENAJE DE MAQUINARIA, EQUIPO, HERRAMIENTAS ( INCLUYENDO LAS
INACTIVAS )
VER HOJA GUA N 2, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

FECHA
POR QU

SITUACIN DE LOS PUNTOS DE ALMACENAJE O ESPERA

1.- PARA PROTECCIN
2.- PARA OPERACIONES NO EQUILIBRADAS
3.- EN RELACIN AL CIRCUITO DE RECORRIDO
4.- RELATIVA A OTRAS CONSIDERACIONES
ESPACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERA
1.- CANTIDAD BASADA EN EL PERIODO DE PROTECCIN
2.- CANTIDAD BASADA EN LOS DIFERENTES TIEMPOS DE PRODUCCIN
3.- MTODO DE ALMACENAJE O CONTENCIN
4.- LIMITACIONES DE ALTURA
5.- ESPACIOS DE ACCESO ( PASILLOS, ETC. )
6.- ESPACIO TOTAL
7.- POSIBILIDADES DE ALMACENAJE EN LOS TRANSPORTADORES ( CINTA,
CADENA, ETC. )
MTODOS DE ALMACENAJE
1.- APROVECHAMIENTO DE LAS TRES DIMENSIONES
2.- CONSIDERACIN DEL ALMACENAJE EXTERIOR
3.- ESPACIO DE ALMACN CUYAS DIMENSIONES SEAN MLTIPLES DE LAS QUE
TIENE EL ARTCULO Y LA UNIDAD DE CARGA
4.- DISPOSICIN PERPENDICULAR A LOS PASILLOS PRINCIPALES

5.- ANCHURA DE PASILLO, PASILLOS TRANSVERSALES DE DIRECCIN NICA

6.- ALMACENAMIENTO DE ACUERDO CON LA CLASIFICACIN DE MATERIALES
7.- ALMACENAMIENTO HACIA ARRIBA HASTA EL LMITE FIJADO DE ALTURA
8.- ESPACIO DE RESERVA PARA LOS DIFERENTES PERIODOS DE SOBRECARGA
9.- COLOCACIN DE LOS MATERIALES QUE SE TENGAN QUE MEDIR, CERCA DE
LOS APARATOS DE MEDICIN
10.- OBSERVACIN DE LOS PRINCIPIOS DE BUENA DISTRIBUCIN DE TODO
PUESTO DE TRABAJO
SALVAGUARDAS PARA EL MATERIAL EN ESPERA
1. DEL FUEGO
2. AVERAS
3. HUMEDAD
4. POLVO Y SUCIEDAD
5. CALOR Y FRO
6. ROBOS
7. DETERIOROS Y MERMAS
EQUIPO PARA ALMACENAJE O ESPERA
1. CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MATERIAL EN ESPERA
2. CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO
3. COMPROBAR SI SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
A. FCILMENTE ACCESIBLE
B. FUERTE Y SEGURO
C. CAPACIDAD SUFICIENTE

D. PROTECCIN DEL MATERIAL

E. DE IDENTIFICACIN RPIDA Y ADECUADA
F. DE RECUENTO RPIDO
G. AJUSTABLE
H. MVIL

HOJA GUA N 6
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - SERVICIO

FECHA

PROYEC

INGENI

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
SERVICIOS RELATIVOS AL PERSONAL
A. PASOS DE ACCESO PARA EL PERSONAL
1. DE ENTRADA Y SALIDA DE LA PLANTA
2. DENTRO DE LA PLANTA
B. INSTALACIONES PARA EL PERSONAL
1. ESTACIONAMIENTO DE VEHCULOS
2. LAVABOS Y RETRETES
3. VESTUARIOS Y DUCHAS
4. SALAS DE DESINFECCIN Y DESCONTAMINACIN

IDENTI
CIN

5. REAS PARA FUMADORES

6. SALAS DE DESCANSO Y ESPERA
7. RELOJES MARCADORES Y TABLEROS DE TARJETAS INDIVIDUALES
8. TABLEROS DE AVISOS
9. EQUIPO Y ENFERMERA PARA PRIMEROS AUXILIOS
10. LOCAL Y EQUIPO PARA TRATAMIENTO Y EXMEN MDICO
11. FUENTES DE AGUA POTABLE
12. TELFONOS INTERIORES, ALTAVOCES O INTERCOMUNICADORES
13. CAFETERAS
14. CANTINAS O COMEDORES
15. EXPENDIO DE CARAMELOS O REFRESCOS
16. LIMPIEZA Y RECOGIDA DE DESPERDICIOS
17. OFICINA DE PERSONAL
18. OFICINAS DE ASISTENCIA SOCIAL Y AJUSTES DE NMINAS Y PAGOS
19. BIBLIOTECA, DISCOTECA
C. PROTECCIN DE LA PLANTA; ALARMAS, DETECTORES, ROCIADORES,
EXTINTORES, VALLAS
ANTIFUEGO, SALIDAS DE EMERGENCIA
D. ILUMINACIN GENERAL Y LOCALIZADA
E. CALEFACCIN Y VENTILACIN , UNIDADES DE ACONDICIONAMIENTO,
VENTILADORES, EXTRACTOR
CONDUCTOS, TUBERAS, INDICADORES
F. OFICINAS, SALA DE CONFERENCIAS, CENTRO DE FORMACIN O APRENDIZAJE

SERVICIOS RELATIVOS AL MATERIAL

G. CONTROL DE CALIDAD O INSPECCIN
1. PUNTOS DE INSPECCIN
2. OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD
3. ELEMENTOS DE PRUEBA Y VERIFICACIN
4. CUARTO DE INSTRUMENTAL, DIBUJOS, APARATOS DE MEDICIN
5. LABORATORIO DE ENSAYOS DE MATERIAL O PROCESO
H. CONTROL DE PRODUCCIN
1. ELEMENTOS DE PLANIFICACIN Y CONTROL
2. PUNTOS DE CONFRONTACIN, RECUENTO, PESAJE, ETC.
3. ESPACIOS PARA IDENTIFICACIN DEL MATERIAL
J. CONTROL DE RECHAZOS, MERMAS Y DESPERDICIOS
1. TALLER DE REPARACIONES O REA DE REACONDICIONAMIENTO
2. DEPSITO DE PIEZAS RECUPERABLES
3. TRITURADOR DE EMBALAJES Y OTROS RECUPERADORES
4. RECOLECCIN DE DESPERDICIOS Y CLASIFICACIN DE LOS MISMOS
5. INCINERADOR
SERVICIOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA
K. MANTENIMIENTO Y CONSTRUCCIN DE EQUIPO:
1. ESPACIO DE ACCESO A TODA LA MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO,
REPARACIN Y
SUSTITUCIN
2. TALLER DE MANTENIMIENTO

3. ACONDICIONAMIENTO Y LIMPIEZA DEL HERRAMENTAL

4. CONSTRUCCIN DE UTILLAJE Y HERRAMIENTAS
L. DISTRIBUCIN DE LNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES
1. TOMAS DE AGUA, TUBERAS, BOMBAS, DESAGES, SUMIDEROS
2. ELECTRICIDAD PARA EL PROCESO DE ILUMINACIN - PLANTA ELECTRGENA
TRANSFORMADORES, SUBESTACIN, LNEAS, CARGADOR DE BATERAS
3. VAPOR PARA EL PROCESO Y CALEFACCIN - CALDERAS, TUBERAS, TOMAS
4. AIRE COMPRIMIDO O VACO - COMPRESORES, BOMBAS, EQUIPO, LNEAS
5. ACEITES LUBRICANTES Y DE CORTE - BOMBAS, TUBERAS, FILTROS
6. GAS - CONDUCTOS, CONTADORES
7. CIDOS O CUSTICOS
8. PINTURA U OTROS LQUIDOS PARA EL PROCESO
9. ALCANTARILLADO: EVACUACIN DE DESPERDICIOS
10. FUEL - BOMBAS, CONDUCTOS, FILTROS

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

1. PROCEDIMIENTOS E IMPRESOS PARA LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN,

PROGRAMACIN
LANZAMIENTO E IMPULSIN DEL TRABAJO
2. MTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIN
3. CANTIDADES DE PEDIDO
4. TAMAO DEL LOTE, SERIES ECONMICAS, UNIDADES EMPLEADAS
5. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

HOJA GUA N 7
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - EDIFICIO

FECHA

PROYEC

INGENIE

ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
E - A. EDIFICIO ESPECIAL O DE USO GENERAL
E - B. EDIFICIO DE UN SOLO PISO O DE VARIOS
E - C. FORMA DEL EDIFICIO
E - D. STANOS O ALTILLOS
E - E. VENTANAS
E - F. SUELOS

IDENTIF
CIN

E - G. CUBIERTAS Y TECHOS
E - H. PAREDES Y COLUMNAS
E - J. ASCENSORES, MONTACARGAS, ESCALERAS, ETC.
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES DEL EMPLAZAMIENTO
EM - A. LNEAS DE FERROCARRIL Y APARTADEROS
EM - B. CARRETERAS Y CAMINOS
EM - C. CANALES Y ROS
EM - D. PUENTES
EM - E. PATIOS: PARA ALMACENAJE, ESTACIONAMIENTO, JARDINES
EM - F. CONSTRUCCIONES EXTERIORES: TANQUES DE ALMACENAJE, TORRES DE
AGUA, POZO,
CASETA PARA LAS BOMBAS, QUEMADOR, VERTEDERO, ETC.
EM - G. PLATAFORMAS, MUELLES, RAMPAS, FOSOS PARA VAGONES DE
FERROCARRIL O CAMIONES

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

1. ALTURAS DE TECHOS

FECHA Y
POR QU

2. RESISTENCIA DEL SUELO

3. CAPACIDAD DE CARGA DE LOS TECHOS Y RESISTENCIA DE LA ESTRUCTURA
4. DESNIVELES
5. INCLINACIN Y ANCHURA DE LAS RAMPAS
6. TIPO Y SITUACIN DE LAS PUERTAS
7. DIMENSIONES DE LAS PUERTAS
8. UBICACIN Y ANCHURA DE LOS PASILLOS
9. SITUACIN, TAMAO Y CAPACIDAD DE LOS ASCENSORES Y MONTACARGAS
10. ESPACIO Y SITUACIN DE LAS ESCALERAS Y ABERTURAS EN EL SUELO
11. SITUACIN DE LAS LNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES
12. SITUACIN DE LAS INSTALACIONES FIJAS
13. SITUACIN Y TIPO DE VENTANAS
14. SITUACIN DE COLUMNAS Y DISTANCIA ENTRE ELLAS
15. PAREDES QUE SOPORTAN CARGA
16. DISTRIBUCIN DE LAS PAREDES INTERIORES
17. SITUACIN DE LOS PUNTOS DE RECEPCIN Y EMBARQUE ( EXPEDICIN )
18. UBICACIN Y ESTADO DE LOS ELEMENTOS EXTERIORES ( DE EM - A HASTA
EM - G, ARRIBA )
19. CONDICIONES DE TERRENO Y DRENAJE
20. LIMITACIONES MUNICIPALES, LEGALES, ETC.
21. LIMITACIONES GUBERNAMENTALES O POLTICAS
22. EDIFICIOS O TERRENOS VECINOS
23. RESTRICCIONES O NORMAS VIGENTES PARA LOS EMPLAZAMIENTOS,

REFERENTES A HUMOS,
VAPORES, OLORES, INSALUBRIDAD, ETC.
24. VIENTOS PREDOMINANTES
25. DESNIVELES Y CONTORNOS DEL TERRENO
26. SITUACIN DE ANUNCIOS PUBLICITARIOS, NOMBRE DE LA EMPRESA - LUCES
ORNAMENTALES

HOJA GUA N 8
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - CAMBIO

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN

1. CAMBIOS EN EL MATERIAL

A. DISEO DEL PRODUCTO

MODELO, ESTILO, TIPO O MODIFICACIN
B. MATERIALES
C. DEMANDA
CAPACIDAD ( EXPANSIN, CONTRACCIN )
FLUCTUACIONES DE CANTIDAD
D. VARIEDAD DE PRODUCTOS
2. CAMBIOS EN LA MAQUINARIA
A. PROCESOS O MTODOS
MAQUINARIA
HERRAMIENTAS
EQUIPO
3. CAMBIOS EN EL PERSONAL
A. HORAS DE TRABAJO
B. ORGANIZACIN O SUPERVISIN
C. CLASIFICACIN DEL PERSONAL
4. CAMBIOS EN LAS ACTIVIDADES AUXILIARES
A. MTODO Y EQUIPO DE MANIPULACIN
B. MTODO Y EQUIPO DE ALMACENAMIENTO
C. CAMBIOS EN LOS SERVICIOS
ACCESO DEL PERSONAL
INSTALACIONES PARA EL PERSONAL

PROTECCIN DE LA PLANTA
ILUMINACIN
VENTILACIN Y CALEFACCIN
OFICINAS
CONTROL DE CALIDAD
CONTROL DE PRODUCCIN
CONTROL DE DESPERDICIOS
MANTENIMIENTO
DISTRIBUCIN DE LOS SERVICIOS AUXILIARES
D. CARACTERSTICAS DEL EDIFICIO Y/O EMPLAZAMIENTO
5. OTROS CAMBIOS
A. CAMBIOS EXTERNOS - LOCALES, DE AMPLITUD INDUSTRIAL O NACIONAL
B. CAMBIOS EN LA SECUENCIA DE LAS ETAPAS PARA CONSEGUIR LA INSTALACIN DE LA
NUEVA DISTRIBUCIN

8.1.- ANLISIS PRODUCTO- CANTIDAD.

En la gran mayora de las empresas, existe una relacin no proporcional
entre los factores de produccin, es decir que el 20% de los clientes
compran el 80% de la produccin y el 60% restante de los clientes
comprarn el 20% sobrante, que el 70% de la produccin proviene del
30% de los artculos y el 70% restante de los artculos es solamente el 30%
de la produccin. Esta relacin se conoce como Ley de Pareto, Ley del 80/20
, Ley de la Causa-Efecto.

El anlisis P-Q (Producto - Cantidad) se puede realizar siguiendo los

siguientes pasos:
1. Clasifique cada uno de los productos en grupos (
familias) de artculos con caractersticas
semejantes.
2. Pronostique y proyecte la tendencia de los
productos.
3. Asigne las cantidades anuales ( mensuales) de
cada artculo grupo, en orden de volumen
decreciente no acumulativo.
4. Trace la Grfica P-Q uniendo los puntos o los
extremos de las barras, segn el caso. Se obtendr

una curva que asemeja una hiprbola asinttica

hacia los ejes.
5. Analice el grfico obtenido y defina el (los) tipo (s)
de distribucin, realizando una divisin o
combinacin de actividades (ya sean reas o
funciones) involucradas.

La grfica P-Q indica una relacin fundamental en la distribucin a planear:

a).- En el extremo izquierdo, se tienen grandes cantidades de pocos
artculos (desplazamiento rpido). Esto recomienda un mtodo de
produccin en serie en masa como con una distribucin por producto. Se
sugiere utilizar equipo especializado y automatizado tanto para
manufactura como para manejo de materiales. (ver figura b)
b).- En el extremo derecho, se observa una gran variedad de artculos que
se fabrican en pequeos volmenes (desplazamiento lento). Esto indica,

que es necesaria una distribucin por proceso. En ste caso, tendremos

equipos ms universales. (ver fig. a)

Como consecuencia, la produccin se divide en dos grupos principales y

dependiendo del caso, puede resultar ms conveniente realizar dos tipos de
distribucin de equipo y una combinacin de ambas en el rea intermedia
de la curva.
Al planear una distribucin de planta basados en la curva P-Q, se
consideran dos factores:
a. Cambios que afecten la cantidad. Estos pueden
preverse con facilidad mediante una exploracin
del pronstico de ventas el programa de
produccin.
b. Cambios en los productos que afecten el diseo. Si
bien, stos no pueden preverse a muy largo plazo,
debe de suponerse que no afectarn
considerablemente a la distribucin en un tiempo
normal. De todas maneras, y por ambas causas,
siempre es recomendable dejar un margen
adecuado para futuras ampliaciones cambios de
diseo que constituya el fondo de una flexibilidad
razonable.

Concluyendo el anlisis anterior, la Ingeniera de Distribucin de planta,

toma una etapa preliminar para planear las RELACIONES, ESPACIOS Y
AJUSTES. Esto quiere decir que los DATOS BASICOS se estudiarn como
puntos de partida de nuestra planeacin.
En la prctica, la combinacin de los equipos de los talleres podemos
basarlos en los siguientes factores:
1. Las dimensiones, el peso, la forma y la naturaleza
de los productos.
2. Las materias primas para la fabricacin del
producto.
3. Los procesos, el recorrido y la secuencia de las
operaciones.
4. El equipo utilizado y el tipo de construccin
necesario para la instalacin del mismo.
5. Cantidad de trabajo exigida.
6. El valor y el riesgo de la prdida del producto.
7. Los daos que pueden ser ocasionados al personal
a los bienes.
8. La naturaleza de la energa, los servicios auxiliares,
etc.
9. El grado de organizacin de la empresa.
10.

Otras consideraciones.

8.2.- ANALISIS DEL RECORRIDO.

Cuando el nmero de artculo es pequeo pero la cantidad es elevada se
utilizar el diagrama de recorrido, a medida que la variedad aumenta, se
utilizan otros medios para determinar el recorrido claramente como son el
diagrama multiproductos la tabla matricial. La forma ms cmoda de
hacer anlisis del recorrido de los productos es a partir de las hojas de
proceso, pero puede suceder que existan cambios en las operaciones que
no estn registrados. Por eso es necesario mantener constantemente
actualizado el sistema. Es importante, adems de tener un control
cuantitativo, establecer una medida cualitativa de la intensidad del
recorrido. Existen varias formas de establecer tal medida, ya que todas
ellas se basan en la cantidad de piezas o de unidades a desplazar, en las

dimensiones o el peso de cada artculo, o en otros factores significativos.

Por ejemplo:
EL DISEO DEL PRODUCTO afectar la secuencia de las operaciones y
por lo tanto a la Distribucin. Consecuentemente es importante obtener los
datos necesarios del diseo del producto, tales como: dibujos de produccin
grficas de ensamble, lista de partes, lista de materiales y prototipos del
producto.
EL DISEO DEL PROCESO que determinar si un componente ser
comprado o manufacturado en Planta, cmo se fabricar, que equipo se
requiere y cual ser el tiempo para las operaciones.
LA RUTA nos indica los datos bsicos para analizar el flujo de materiales.
Dicha ruta deber examinarse y probarse razonablemente para obtener
mejoras, ya que a travs del estudio de la simplificacin del trabajo u otra
tcnica de Ingeniera de Mtodos.
EL FLUJO DE MATERIALES deber analizarse en funcin de la secuencia
de los materiales en movimiento (ya sean materias primas, materiales en
productos terminados) segn las etapas del proceso y la intensidad o
magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo ser aquel que lleve los
materiales a travs del proceso, siempre avanzando hacia su acabado final,
y sin detenciones o retrocesos excesivos.
Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser, entre otros:
1 ) Medio de transporte externo.
2) Nmero de partes en el producto y operaciones de cada parte.
3) Secuencia de las operaciones de cada componente y nmero de
subensambles.
4) Nmero de unidades a producir y flujo necesario entre reas de trabajo.
5) Cantidad y forma del espacio disponible.
6) Influencia de los procesos y ubicacin de las reas de servicio.
7) Almacenaje de materiales.
Los tipos de flujo pueden clasificarse como vertical y horizontal, en ste
ltimo caso tenemos por lo menos 5 formas bsicas, siguientes: Los flujos
verticales y horizontales pueden presentarse en edificios de uno o varios
pisos. En el flujo vertical se utiliza la altura, como en una planta de varios
pisos, como se muestra en la figuras:

El anlisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeacin de la

Distribucin de Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte
mayor del proceso. El caso se presenta cuando los materiales son grandes y
voluminosos, pesados y en altas producciones o si los costos de transporte
o manejo son altos, comparados con los costos de operacin, almacenaje
inspeccin.
8.3.- DETERMINACION DEL METODO PARA ANALIZAR EL FLUJO
Existen varios mtodos para analizar el flujo de materiales, por lo que parte
del problema es determinar que mtodo se utilizar para un proyecto dado.
La curva P-Q puede guiarnos, pues el mtodo para analizar el flujo vara con
el volumen de produccin y la variedad de artculos, como muestra la
figura.

1. Para tres cuatro productos estandarizados, es posible

aplicar el DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACION u
otra grfica de flujo similar para cada uno.
2. Para varios productos (seis a diez aproximadamente)
aplicamos la GRFICA DE PROCESO MULTIPRODUCTO
DIAGRAMA DE PROCESOS PARALELOS, particularmente
cuando no existen operaciones de ensamble.
3. Para muchos productos, se podr seleccionar el 1 el 2.
4. Para una gran diversidad de productos (por eejemplo de
30 a 50), usaremos el DIAGRAMA SIMPLE DE DOBLE
GRFICA DE RECORRIDO GRFICA TRANSVERSAL,
indicando en ambas columnas las operaciones
departamentos, registrando el nmero de movimientos
en cada operacin y algunas veces la distancia que
recorren los materiales.
5. Una vez que todos los artculos se han registrado, las
letras cantidades de cada cuadro se totalizan,
indicando stos valores la intensidad del flujo entre cada
par de operaciones departamentos.
6. Existen otros registros como:
- grfica de ensamble.
- hoja de ruta.
- diagrama de flujo.
que pueden combinarse entre s con las grficas anteriores

8.4.- DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA OPERACION Y DEL

RECORRIDO.

1.- DIAGRAMA DE PROCESO: es la representacin grfica de los hechos e

informacin perteneciente al mismo, ocurridos durante una serie de
acciones operaciones.
2.- DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN: es la representacin
grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y
del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto aquellas
incluidas en la manipulacin de los materiales.
Comprende as mismo, la informacin que se estima adecuada para el
anlisis como, por ejemplo, tiempo requerido y situacin.
3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DEL RECORRIDO: Es la representacin
grfica del orden de todas las operaciones, transporte, inspecciones,
retrasos almacenajes que tienen lugar durante el proceso o procedimiento,
y comprenden la informacin considerada para el anlisis, por ejemplo,
tiempo requerido y distancia recorrida.
- El tiempo "material" presenta el proceso en trminos de los hechos
ocurridos al material.
- El tipo de "hombre" presenta el proceso en trminos de las actividades del
hombre.
S I M B O L O G I A U T I L I Z A D A.
4.- Con fines analticos, y como ayuda para visualizar el flujo de materiales
y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen
lugar durante un proceso, segn la simbologa de la NORMA ASME 101:
SIMBOLO CLASIFICACION RESULTADO
DE LA ACCION PREDOMINANTE
Operacin Produce termina
Transporte Movimiento
o Inspeccin Verifica
D Espera Interfiere
D Almacenamiento Conserva.
Esta clasificacin cubre la mayora de las condiciones encontradas en los
trabajos de diagramado de procesos hasta lograr el producto terminado.

5.- OPERACION. Tiene lugar una operacin cuando intencionalmente se

cambia cualquiera de las caractersticas fsicas qumicas de un objeto; es
montado desmontado de otro objeto, o se arregla prepara para otra
operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Tambin es cuando se da
recibe informacin cuando se traza o se realiza un clculo.
6.- TRANSPORTE. Tiene lugar un transporte cuando un objeto se traslada
de un lugar a otro; excepto cuando dichos traslados son parte de la
operacin o bien, o son ocasionados por el operario en el punto de trabajo
durante una operacin inspeccin.
7.- INSPECCIN. Tiene lugar una inspeccin cuando un objeto, es
examinado para su identificacin se verifica su cantidad calidad en
cualquiera de sus caractersticas.
8.- DEMORA O ATRASO. Ocurre un retraso a un objeto, cuando las
condiciones (excepto aquellas que intencionalmente cambian las
caractersticas fsicas qumicas del mismo) no permiten una inmediata
realizacin de la siguiente accin planeada.
9.- ALMACENAJE. Tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se
mantiene y protege contra un traslado no autorizado
10.- ACTIVIDAD COMBINADA. Cuando es necesario indicar actividades
realizadas conjuntamente o por el mismo operario en el mismo punto de
trabajo, los smbolos empleados para dichas actividades se combinan,
segn se indica por el crculo inscrito en el cuadrado para representar una
operacin e inspeccin combinadas.
8.4.1 PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGRAMADO.
11.- Iniciamos en la parte superior de nuestra hoja, registrando las
operaciones de ensamble. Los componentes comprados, se representan por
lneas cortas a la izquierda, con el nmero de parte y su nombre en dichas
lneas.
12.- Cuando un componente requiere de operaciones, dibuje una lnea
horizontal entre el extremo izquierdo y as hasta la parte superior de la
hoja. Indique las operaciones de la ruta de produccin por crculos (
cuadrados para inspeccin). En el extremo izquierdo trace una lnea
horizontal hacia la derecha para identificar el componente. Indique los
nmeros de las operaciones en los crculos.
13.- Contine en esta forma, usando la figura como gua, hasta que todos
los componentes hayan sido registrados. Todos los componentes
manufacturados en Planta deben indicarse en el extremo de la hoja,
generalmente se inicia con el componente principal a la derecha. Todos los
componentes comprados deben ubicarse en la parte media de la grfica.

14.- Los subensambles se registran en la misma forma indicada por ltimo,

la grfica debe checarse con la lista de materiales y todas las rutas
garantizar la validez de nuestra grfica.
Para disear cualquier tipo de diagrama de proceso, se tiene una serie de
combinaciones, dependiendo de las caractersticas del producto, y del
proceso.
8.5.- ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES.
Incluye la secuencia y la intensidad del movimiento de materiales. El tipo
de anlisis del flujo de materiales depender del volumen y variedad de los
artculos involucrados, tal como lo indica la curva P-Q.
La forma ms sencilla para llevar a cabo el anlisis del flujo de materiales
es trabajar directamente con las hojas de proceso lista de operaciones, es
decir, con las grficas descritas anteriormente. Pero adems debe
determinarse la intensidad de flujo de materiales, la que puede ser aplicada
a dos tipos de materiales:
1) a los materiales propiamente dichos (materias primas, materiales en
proceso y productos terminados) y,
2) al flujo de desperdicios, mermas, remanentes de materiales. La figura
muestra una grfica del proceso de la operacin indicando la intensidad del
flujo de materiales.

Cuando los materiales son similares ( ms o menos homogneos)

podemos utilizar unidades tales como Kg., toneladas, litros, cargas en
tarimas, cajas, etc. para medir la magnitud intensidad del movimiento.
El clculo comn puede ser el nmero de piezas movidas por unidad de
tiempo para la unidad de medicin de la pieza. Sin embargo, cuando es
necesario convertir de una unidad a otra, o sea el caso en que los

materiales son diversos en caractersticas naturaleza cuando no se

tienen unidades de manejo o contenedor comunes, la medicin de la
intensidad es ms difcil.
Para resolver este problema se desarroll la unidad MAG (1 Mag es
aproximadamente 10 pulg. cbicas), la cual nos indica la transportabilidad
de cualquier artculo en cualquier condicin, ya que sta vara en las
diferentes etapas del proceso.
La ecuacin siguiente nos indica la forma de determinar la intensidad de
flujo de materiales:
I = np/t
Donde : I = Intensidad de flujo de materiales.
np = Nmero de artculos en movimiento.
t = Unidad de tiempo.
9.1.- GRAFICA DE RELACION DE ACTIVIDADES
Esta grfica es un registro de todas las actividades que constituyen una
Planta y la relacin existente entre ella. Adems, indica el grado de
importancia de su proximidad y las razones de esta. La grfica registrada,
por ejemplo una relacin entre el Departamento "l" y el Departamento "4"
en cuya interseccin, en la parte superior se tiene el grado de importancia
de la relacin y en la parte inferior se tiene la razn de ese grado. El valor
de la relacin (que define el grado de proximidad) se indica a continuacin.
CODIGO DE LETRAS CODIGO DE COLORES
A.- Proximidad Absolutamente necesaria ROJO
E.- Proximidad Especialmente importante ANARANJADO O AMARILLO
I .- Proximidad Importante VERDE
O.- Proximidad Ordinaria (adecuada) AZUL
U.- Proximidad sin importancia SIN COLOR
X.- Proximidad indeseable. CAFE
Las razones de estos valores, variarn segn el caso, pero podemos citar
entre otras:

Flujo de materiales

Se comparte la misma rea

Necesidad de comunicacin
personal

Funciones complementarias

Uso del mismo equipo

Ejecucin de trabajos similares

Uso de los mismos archivos

Ruidos, Vibraciones,
emanaciones, Peligro, etc.

Supervisar y controlar

Conveniencia

Grado de frecuencia en la
comunicacin

Grado de urgencia de un
servicio

9.2.- RELACIONES DIFERENTES AL FLUJO.

Algunas veces, la Planeacin de la Distribucin de Planta se basa solo en el
flujo de materiales, lo cual no es correcto, ya que no en todas las plantas
industriales. As tenemos que en la industria Siderrgica el flujo de
materiales es de gran intensidad, no as en una fbrica de joyas.
Una vez determinado el flujo de materiales dentro de la planeacin de la
Distribucin de la Planta, es importante considerar (y as lo indica aunque
no sea precisamente de produccin, sino todas aquellas consideradas como
funciones de servicio. Por lo tanto, el flujo de materiales los servicios de
soporte (tales como mantenimiento, oficinas, sanitarios, etc.) deben
integrarse en una forma organizada.
En el caso de industrias de servicio, oficinas, talleres de reparacin y
mantenimiento no existe un flujo real de materiales, cuyo equivalente
seran las actividades particulares de cada organizacin. Para relacionar e
integrar las actividades de servicio y soporte de la Planta con el flujo de
materiales, la Planeacin de la Distribucin (SLP) ha desarrollado la grfica
de relacin de actividades.

En el patrn de procedimientos SLP, el anlisis del flujo de materiales se

basa en los elementos P. En el anlisis de la relacin de actividades
requerimos de P,Q, y S,T.
9.3.- PROCEDIMIENTO PARA ANALIZAR LA RELACIN DE
ACTIVIDADES
1.- Identificar todas las actividades involucradas.
a. Elabore una lista de departamentos, rea,
operaciones o auxiliares y compruebe la cobertura
y la terminologa aplicada a estas actividades.
b. Agrupe las actividades similares ( por funciones)
c. No registre ms de 45 actividades en la grfica, si
se tiene un mayor nmero de actividades,
consoldelas tanto como sea necesario y registre
nuevamente las actividades secundarias.
2.- Haga una lista de las actividades en la grfica de relacin
a. Registre las operaciones productivas inicialmente y
luego los servicios de soporte.
b. Incluya auxiliares del edificio.
3.- Determine o establezca la relacin deseada para cada par de
actividades y enseguida sus razones, esto se logra:
a. Por medio del conocimiento de las prcticas de
operacin
b. Realizando una serie de clculos para cada
consideracin principal, o razn tal como se hara
para el flujo de materiales.
c. Por medio de opiniones y discusin con el personal
de los departamentos en estudio.
4.- Desarrolle una grfica de relaciones, consolidando todas las
observaciones y clculos realizados de tal manera que se tengan las
relaciones especficas y sus razones cotejadas, con las cuales se planea la
distribucin.

a. La grfica por s sola, es una hoja de verificacin

entre las relaciones de cada actividad y sus
consideraciones respectivas.
b. Obtenga la aprobacin de la grfica.
Antes de llenar la grfica de relacin de actividades se deben de responder
las preguntas siguientes.
1.-Qu actividades deben estar cercanas y por qu?
2.-En qu grado de proximidad?
3.-Qu actividades son consecuencia unas de otras?
4.-Puede mejorarse la situacin actual?
5.-Qu actividades deben de estar alejadas entre s?
6.-Cul es la relacin con otras actividades de la planta? Por qu?
7.-Existen cambios ya previstos para las relaciones actualmente
existentes?

9.4.- DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES Y/O FLUJO.

Una vez que la relacin de actividades se ha registrado ya sea por medio
del anlisis del flujo de materiales, graficando la relacin de actividades o
una combinacin de estas, el siguiente paso ser desarrollar el DIAGRAMA
de esta informacin, o sea el paso No. 3 en el procedimiento SLP.

En esta etapa, el Ingeniero de Distribucin de Planta requiere de una

informacin visual de los datos obtenidos, los clculos y anlisis efectuados.
Ahora, la informacin registrada, la cual indica la secuencia de actividades y
la importancia relativa de la proximidad de una actividad a otra, se
transfiere a un arreglo geogrfico. Este debe localizar o ubicar las
actividades de acuerdo al grado de proximidad registrado. La elaboracin
de diagramas tiene varias tcnicas, pero la secuencia general es
desarrollarlos a partir de la informacin registrada. Para iniciar el diagrama
se toma en cuenta inicialmente las relaciones ms importantes y
subsecuentemente las de menor importancia. Posteriormente, las
actividades se expandern de acuerdo al espacio disponible para cada una,
desarrollando el diagrama de relacin de espacios.
Los fundamentos para elaborar un diagrama implican:
a) Una serie de smbolos (simple y adecuada) para identificar cada
actividad.
b) Un mtodo para indicar la proximidad relativa entre las actividades y/o la
direccin e intensidad relativa del flujo de materiales.
Cuando se haga un diagrama de relacin de actividades a partir de la
grfica el Ingeniero ya debi haber incluido el flujo de materiales y servicios
de soporte y las relaciones diferentes al flujo involucradas. Para obtener el
diagrama de relacin de actividades, sin considerar la direccin del
movimiento del material o cuando el flujo de materiales no es significativo
en las relaciones, se puede aplicar solo los valores de la proximidad
registrados en la grfica.
El Diagrama requiere de una serie de identificaciones convencionales, de
acuerdo al mtodo SLP:
a. Un smbolo para cada actividad.
b. Un nmero (o letra) de identificacin para cada
actividad.
c. Un cdigo de nmeros de lneas para la intensidad
del flujo o el valor de la proximidad (el uso del
color es opcional, pero se recomienda para el
diagrama final).
d. Un color para cada tipo de actividad (aqu es
opcional, pero se usar ms adelante para el
diagrama de relacin de espacios).
9.5.- PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE RELACION
DE ACTIVIDADES.

1.- Identificar por nmeros las actividades que se incluirn en el diagrama.

2.- Si no se ha elaborado la grfica de relacin de actividades, relacione la
intensidad del flujo de materiales a los valores que indican la proximidad
segn la letra correspondiente, combnelas con las relaciones diferentes al
flujo y registre los valores de las relaciones combinadas.
3.- Primeramente, como diagrama uno, diagrame las relaciones "A" (4
lneas). Reacomdelas para obtener distancias aproximadamente iguales
entre todas las relaciones de cuatro lneas.
4.- Enseguida integre las relaciones "E" (3 lneas), esto le dar el
diagramado. Adicione cualquier relacin sumamente indeseable (XX) en
ste diagrama. Reacomode, tratando de obtener longitudes
aproximadamente iguales entre las relaciones de 3 lneas, pero que sean
casi el doble con relacin a la longitud de las "A".
5.- Ahora, integre las relaciones "I" (2 lneas) y reacomode si es necesario.
6.- Integre las relaciones "X" (una lnea quebrada) cuando adicione las
relaciones "O" (1 linea).
As, reacomode, tal vez haciendo dos o tres diagramas ms hasta lograr el
ajuste ms aceptable con un arreglo tal que las lneas nicas sean
aproximadamente cuatro veces mayores en longitud que las de cuatro
lneas teniendo adems las otras lneas una proporcin similar.
7.- Checar y elaborar el diagrama final. Esto ser la base para la
distribucin cuando se utilice el espacio y se ajusten de acuerdo a las
consideraciones, modificadores y limitaciones prcticas.
Para determinar el No. de relaciones existentes; se utiliza la siguiente
frmula:
Donde:
T = N (N - 1) T = No. de relaciones existentes.
2 N = No. de actividades.
En la prctica, el procedimiento SLP sigue los siguientes pasos:
a. Desarrollar las intensidades de flujo para las actividades
de operacin.
b. Dar valores o clasificar las intensidades entre, para y
cada actividad en:

Intensidades Anormalmente altas A

Intensidades Especialmente altas E
Intensidades Importantes I
Intensidades Ordinarias O
Intensidades sin importancia U
c) Desarrolle la grfica de relacin de actividades para todos los factores de
servicios o diferentes al flujo.
d) Integre los valores del flujo y diferentes al flujo y elabora una grfica de
relacin de actividades combinada
Para efectuar la computacin de los costos comparativos de mano de obra
y del nuevo equipo o instalacin, los ingenieros encargados del proyecto
deben estar familiarizados con las polticas contables y financieras de la
empresa, para poder determinar si el proyecto ser rentable o no, por lo
que se presenta un desgloce de los costos que estn involucrados con la
nueva distribucin. La principal tarea de la direccin es tomar decisiones y
es de gran importancia que cada decisin sea resultado de un estudio
cuidadoso de los factores que incluye y de los ingresos y desembolsos a
que dar lugar.
Es axiomtico que la decisin debe ser tal que d por resultado el costo
total mnimo, el simple hecho econmico es este, cuando ms eficientes
son los mtodos de produccin, mayor es la riqueza creada por una
cantidad dada de capital, trabajo y direccin. La creacin de riqueza, con su
consiguiente aumento del nivel de vida, es beneficiosa para todo el mundo,
es muy importante que la direccin haga un anlisis econmico de las
diversas alternativas y escoja la que ofrezca mayor seguridad de
proporcionar el servicio o producto deseado al costo total ms bajo posible.
Las distribuciones de componente fijo, por proceso o funcin y por producto
o en lnea, se comparan en trminos de costos fijos y costos variables como
lo muestra la figura siguiente:

En la grfica se puede ver que las distribuciones por componente fijo por lo
general tienen los costos fijos ms bajos, las distribuciones por proceso
tienen los costos fijos ms elevados, y las distribuciones por producto
tienen los costos fijos ms elevados. Para compensar esta situacin existe
el hecho de que tambin por lo general es cierto que los costos variables
son ms altos con distribuciones por componente fijo, ms bajos con
distribucin por proceso y ms bajos con las distribuciones por producto.
10.1.- ESTIMACION DE LOS COSTOS DE LA NUEVA DISTRIBUCION.
Con frecuencia, durante el perodo de modificacin se consumen grandes
cantidades de recursos internos, sin que se haga ningn esfuerzo para
cargarlos a una cuenta especial.
COSTOS QUE DEBERN SER CONSIDERADOS AL PROYECTAR UNA
DISTRIBUCIN
INVERSIN

COSTOS DE OPERACIN O
FUNCIONAMIENTO

a) Costo inicial de nuevos elementos: e) Material:

Edificios

Produccin

Cosntrucciones

Desechos o desperdicios

Maquinaria

Suministros y embalaje

Equipo

Piezas y materiales de
mantenimiento

b) Costos accesorios:

f ) Trabajo ( mano de obra ):

Herramientas y utillaje

Directo

Equipo de manejo de materiales

Suplemento por horas o turnos

especiales

Recipientes y bandejas
Tiempo ocioso o de espera
Bancos y sillas
Variacin de eficiencia
Relojes, refrigeradores de agua, etc.
Administrativo
Estanteras, soportes para almacn,
etc.

Mantenimiento

Instalacin elctrica, de tuberas.

Inspeccin

Equipo de oficina

Manejo y almacenamiento

Trabajo de oficina o diseo

Supervisin

c) Costos de instalacin:

g ) Generales:

Cambios de edificio

Superficie ocupada

Maquinaria y equipo

Energa elctrica

Elementos de los servicios auxiliares

Combustible

Lneas de servicio auxiliar

Impuestos
Seguros
Intereses de la inversin

d) Costo de depreciacin y desuso

10.2.- GASTOS INDIRECTOS

COSTO DE PLANEACION.

Este es el rengln que probablemente se oculte ms fcilmente dentro de

las cuentas normales de produccin y administracin. Cualquier cantidad de
dinero que se invierta en la elaboracin de planes de trabajo, planos,
dibujos, especificaciones, lista de materiales, etc. y cualquier otra
informacin necesaria para poder proceder, debe considerarse en el costo
total.
10.3.- COSTOS DIRECTOS

EQUIPO NUEVO.

Incluye todos los desembolsos para la compra y entrega (en la planta) de

mquinas nuevas, equipo para el manejo de materiales, bancos de trabajo
y dems accesorios de produccin que requiera el nuevo plan.

MODIFICACIONES ESTRUCTURALES Y NUEVAS

CONSTRUCCIONES.

Horarios de Ingeniera y legales.

Seguros e impuestos.
Cargos de intereses sobre la nueva distribucin
Costo del proyecto en s.

MODIFICACIONES A LOS SERVICIOS.

Cualquier modificacin en los servicios debe detallarse con toda claridad y

estimarse el costo o valor del trabajo contratado. Debemos considerar, la
desconexin de las mquinas que van a trasladarse y su reconexin a todas
las instalaciones una vez que han quedado colocadas en su nueva
ubicacin. En muchos casos, esto puede ascender a ms del costo de
traslado de la misma mquina.

COSTO DE TRASLADO DE LAS MAQUINAS.

Nmero de mquinas que tengan que moverse.

Depende de:

La distancia involucrada.

Dimensiones y peso de las mquinas.

La capacidad del personal de planta para realizar estas

maniobras.

Renta de gras, montacargas y dems equipo necesario

(con o sin operador).

10.4.- COSTOS INDIRECTOS.

El ms importante de los costos indirectos, es el tiempo invertido por los
ejecutivos de la compaa.
10.5.- ECONOMIAS EN LA NUEVA DISTRIBUCION.

COMPARE LOS COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCION.

Ciertamente, no hay mejor objetivo para una nueva distribucin, que el

lograr una produccin eficiente a costo mnimo. Una prueba de que la
nueva distribucin es realmente efectiva, son los costos unitarios. De esta
manera, pueden observarse si ciertos factores de costos (crticos,
principales representativos) estn fuera de proporcin y si es posible
reducir stos con equipo nuevo con cambios en la distribucin. Esta meta
solo puede cuantificarse mediante la implantacin de controles efectivos,
diseados para el nivel de produccin en cuestin y al sistema de cada
organizacin en particular. Las mximas economas en el nuevo sistema
sern consecuencia de la utilizacin adecuada de stos controles, ms que
de cualquier otra mejora en la distribucin y el equipo. Bien sea que el
cambio implique una nueva mquina toda una planta, los costos unitarios
deben estimarse para las distribuciones propuestas, lo que presupone, que
es posible establecer la proporcin adecuada de mano de obra indirecta,
gastos generales y otros renglones no cargados a operaciones especficas.

EMPLEO DE INDICES DE RELACION.

Una disminucin en costos, es un incremento en utilidades, esto puede

medirse:

Por costos unitarios,

En trminos de produccin por empleado,

+ Por metro cuadrado de superficie de la planta,

+ Por cada $ 1,000.00 de capital total invertido.

Lo que verdaderamente importa, es el empleo de aquellos ndices que
proporcionen los indicadores que tengan el mximo significado para cada
empresa en particular.
11.1.- EVALUACIN DE LA NUEVA DISTRIBUCIN
Como se ha mencionado en captulos anteriores, la distribucin en planta
consiste en seleccionar la disposicin ms eficaz de las instalaciones fsicas
con el fin de lograr, el mejor resultado al combinar los recursos para
producir un producto o servicio. El criterio que se aplica para evaluar
trazados alternativos es el flujo de materiales, personas e informacin. Para
que se pueda usar como criterio de la evaluacin, el flujo debe ser medible,
en el captulo 9 se describe el mtodo para medir el flujo departamental,
tanto cualitativamente como cuantitativamente.
Adems de considerar las clasificaciones generadas por las tcnicas
grficas y auxiliadas por computadoras, las distribuciones alternativas de la
instalacin se deben evaluar de acuerdo con la manera en que el flujo que
tiene lugar dentro de cada proyecto de distribucin se ajuste a los diversos
principios bsicos del flujo. Los principios del flujo son las reglas que,
cuando se aplican correctamente por lo general dan lugar a un flujo
eficiente y son los siguientes:
1. Maximizar el uso de vas de flujo dirigidas.
2. Minimizar el flujo.
3. Minimizar los costos del flujo.
Una va de flujo dirigida es un camino no interrumpido que va directamente
del punto de origen al de destino. Un camino no interrumpido es el que no
cruza con otros caminos. Una va que va directamente del punto de origen
al de destino es aquella que no sufre desviaciones. Las desviaciones
aumentan significativamente la longitud del recorrido.
El segundo principio, minimizar el flujo, representa el mtodo de
simplificacin del trabajo aplicado al flujo de los materiales:
1. Suprimir el flujo.- Planear la entrega de materiales,
informacin o personas directamente al punto final
de utilizacin y suprimir los pasos intermedios.
2. Minimizar el manejo mltiple.- Planear el flujo
entre dos puntos consecutivos de manera que se
lleve a cabo con el menor nmero posible de
movimientos, de preferencia uno solo.

3. Combinar las operaciones siempre que sea

posible.- Planear el movimiento de materiales,
informacin o personas de manera que se combine
con un paso del procesamiento.
El tercer principio del flujo, minimizar sus costos, se puede considerar desde
cualquiera de los puntos siguientes:
1. Minimizar el manejo manual.- Minimizar las
caminatas, las distancias recorridas y los
movimientos.
2. Suprimir el manejo manual.- Mecanizar o
automatizar el flujo de manera que los
trabajadores puedan dedicar todo su tiempo a las
tareas que les fueron asignadas.
A cada situacin se le deben aplicar ambos puntos de vista, seleccionando
el que de lugar al costo total ms bajo.
Las distribuciones alternativas que no permitan aplicar estos principios
bsicos del flujo se deben revisar o ya no se toman ms en cuenta. La
distribucin que obtenga una buen puntuacin al aplicar los criterios
cuantitativos y cualitativos medibles y que permita aplicar efectivamente
los principios bsicos del flujo se elige como la mejor para su instalacin.
Cabe hacer mencin, que esto es tan slo una parte de la evaluacin para
encontrar el mejor plan de distribucin, por lo que existen determinados
mtodos que permiten tener una mayor evaluacin posible y as poder
elegir el que ms se adecue a las necesidades de la planta.
11.2.- METODOS PARA EVALUAR Y SELECCIONAR EL PLAN DE
DISTRIBUCION DE PLANTA
Hemos llegado a la etapa en la cual tenemos una serie de Distribuciones
alternativas (Plan X,Y,Z), cualquiera de estos planes realizar la Distribucin
deseada, pero cada una tiene unas ventajas y desventajas. El problema
ser decidir cual de estos planes llegar a realizar y para ello podemos
aplicar uno de los mtodos siguientes:
a) Comparacin de ventajas y desventajas.
b) Anlisis de factores.
c) Justificacin y comparacin de costos.

Antes de efectuar cualquier seleccin del plan adecuado, cada uno de estos
debe presentarse con la mayor claridad posible.
11.2.1.- VENTAJAS CONTRA DESVENTAJAS
Probablemente el mtodo ms fcil de evaluacin de los anotados: arriba es
el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten nuestras
alternativas de Distribucin, o sea un sistema de "pros" y "contras". Sin
embargo, este mtodo es el menos exacto, por lo que es aplicado en las
evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan
especficos.
11.2.2.- ANLISIS DE FACTORES.
Toda alternativa de Distribucin de Planta tiene costos intangibles, los
cuales por distintas razones prcticas no pueden determinarse en pesos y
centavos. Por ello es posible aplicar el mtodo general ms efectivo para
evaluar las alternativas de distribucin, denominado Anlisis de Factores.
Este mtodo sigue el concepto de Ingeniera para desintegrar el problema
en cuestin en sus elementos y analizarlo cada uno. El procedimiento
consiste en:
a. Elaborar una lista de los factores considerados
importantes o determinantes para decidir que
Distribucin seleccionar.
b. Valorar la importancia relativa de cada uno de
estos factores entre s.
c. Calificar los planes alternativos contra un factor al
mismo tiempo.
d. Sumar los valores obtenidos y compararlos
mediante el valor total de cada uno.
Entre los factores o consideraciones comnmente involucrados en este
mtodo estn:

Facilidad de expansin futura.

Adaptabilidad y versatilidad.

Flexibilidad de la Distribucin.

Efectividad del flujo de materiales.

Efectividad del manejo de materiales.

Efectividad en el almacenaje.

Utilizacin del espacio.

Efectividad en la integracin de los servicios de

soporte.

Higiene y seguridad.

Condiciones de trabajo y satisfaccin del

trabajador.

Facilidad de control y supervisin.

Apariencia, valor promocional, relaciones pblicas.

Calidad del producto.

Problemas de mantenimiento.

Adecuacin con la estructura organizacional de la

empresa.

Utilizacin del equipo.

Capacidad para cubrir las necesidades.

Seguridad de la planta.

Compatibilidad con los planes a largo plazo de la

Empresa.

11.2.3.- COMPARACIN DE COSTOS.

El mtodo mas substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el
comparar costos o anlisis financiero. En la mayora de los casos, si el
anlisis de costos no es la base principal para tomar una decisin, se usa
para suplementar otros mtodos de evaluacin. Las dos razones principales
para efectuar un anlisis de costos son: Justificar un proyecto en particular
y comparar las alternativas propuestas. El preparar un anlisis de costos
implica: considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos
que se afectarn por el proyecto.
Antes de iniciar la obtencin de datos para un anlisis de costos, debemos
recordar que se tienen dos tipos de gastos: gastos de capital y gastos de
operacin. Posteriormente podemos iniciar de la siguiente manera:

a. Preparar una hoja de trabajo que registre las

necesidades de inversin para cada alternativa.
b. Preparar una hoja que establezca los costos
estimados de operacin.
Efectuar los clculos para comparar o justificar los
gastos para cada alternativa.

11.3.- TERMINACIN E IMPLANTACIN DE LA DISTRIBUCIN

Una vez seleccionada la distribucin general de la instalacin, los detalles
se presentan mediante planos de distribucin, estos pueden ser
representaciones de dos o tres dimensiones.
Las de dos dimensiones incluyen dibujos hechos a mano, distribuciones a
base de plantillas y distribuciones impresas por computadora. Los dibujos
hechos a mano pueden ser el mejor mtodo para distribuir reas pequeas,
sin embargo, su elaboracin y modificacin resultan demasiado costosas
para que se puedan usar como planos finales de distribucin de reas
extensas. El mtodo ms comn para elaborar planos de distribucin de
grandes instalaciones consiste en usar plantillas y cintas.
Las plantillas se pueden hacer o comprar y pueden ser de bloque o de
contorno; una plantilla de bloque no es ms que un rectngulo rotulado que
representa la longitud y anchura mxima del equipo y la plantilla de
contorno ilustra la forma y el espacio que requieren las partes mviles de
las mquinas
Los modelos en tres dimensiones son el mtodo ms claro y fcil de
entender para representar proyectos de distribucin, sin embargo, en vista
de la dificultad que implica duplicar un modelo tridimensional, se requiere
todava uno de dos dimensiones, de manera que los costo de los modelos
tridimensionales a menudo son prohibitivos. Los dos tipos de modelo
tridimensional son los siguientes:
1. Modelo modulares de bloque.- Estos modelos consisten
en bloques modulares de construccin que sirven para
representar el equipo. El costo de estos modelos es
reducido, ya que no se requieren modelos especiales de
cada mquina.
2. Modelos a escala.- Los modelos a escala consisten en
modelos especiales que representan a cada pieza del
equipo y al igual que las plantillas de dos dimensiones,
pueden ser de bloque o de contorno.
Se debe seguir el mismo procedimiento para crear el plano de distribucin
independientemente del tipo de representacin que se use. El
procedimiento sistemtico para desarrollar el plano de distribucin de una
fbrica es como sigue:
1. Elegir la escala.- De ser posible, se elegir la misma
escala que est usando el arquitecto, el ingeniero de
construccin u otros profesionales que trabajen en el
plano o proyecto de la instalacin.

2. Elegir el mtodo de representacin.- De modo general, ,

la eleccin del mtodo se debe basar en una
combinacin de claridad y economa.
3. Obtener materiales, equipo para el proyecto, o ambos.
4. Si se trata de una instalacin que ya existe, localizar en
el plano todos los detalles permanentes. Las columnas,
ventanas, puertas, muros, rampas, escaleras,
elevadores, caeras, montacargas y otras instalaciones
permanentes se deben ubicar desde el principio en el
plano de distribucin.
5. Localizar el muro exterior que incluya la funcin de
recepcin.
6. En el caso de instalaciones inexistentes, ubicar todas las
columnas. El tamao, distancia y situacin de las
columnas deben figurar entre las primeras decisiones
acerca de la distribucin de una nueva instalacin.
7. Localizar todos los departamentos y el equipo de
fabricacin, comenzando con el de recepcin, cada
departamento se ubicar tentativamente en plano de
distribucin de acuerdo con la distribucin de dicho
departamento.
8. Ubicar todos los servicios del personal y de la planta, se
harn modificaciones al proyecto del rea de fabricacin
para incluir todos esos servicios.
9. Auditar el plano de distribucin.- Este se debe estudiar
desde los puntos de vista del flujo de materiales y del
personal. La auditora del flujo de materiales implica
seguir la circulacin de los materiales por la instalacin.
La auditora del personal implicar una representacin
mental de las tareas que realizar cada una de las
personas empleadas dentro de la instalacin.
10.
Terminar el plano de distribucin.- Situar cada cosa
permanentemente, poner los ttulos adecuados, aadir
notas aclaratorias y dar el detalle en las leyendas.
11.4.- IMPLANTACIN DE LA DISTRIBUCIN
El proyecto de la instalacin, una vez aprobado, se entrega a un grupo de
ingeniera o a un contratista para que lo lleve a la prctica. Quien haya
hecho el plan debe trabajar con la persona encargada de realizar el

proyecto, de manera que, si se requieren modificaciones, se puedan llevar a

cabo considerando los efectos generales del cambio.
Muchas veces, lo que desde el punto de vista de la instalacin puede
parecer un cambio muy pequeo es capaz de afectar significativamente a
la operacin de la instalacin, una vez implantado el diseo, quien hizo los
planes tendr que vigilar junto con las personas encargadas de la operacin
de la instalacin los procedimientos, mtodos y utilizacin tal como se
disearon.
Concluyendo, podemos decir que por muchas alternativas de Distribucin
que investiguemos no podremos esperar una que lo posea todo. En un plan
o en otro tendremos que hacer alguna concesin para obtener una solucin
prctica. Al mismo tiempo, reflexionando suficientemente a travs del
estudio encontraremos que cada Distribucin est sujeta a mejoras. Por
consiguiente, se comprende que ser ventajoso desarrollar dos o tres
soluciones prcticas, a partir de la Distribucin terica, evalundolas y
seleccionaremos la que parezca mejor. Despus seguiremos adelante y
pondremos todo nuestro empeo en su desarrollo. De otro modo, puede
suceder que se invierta todo nuestro tiempo discutiendo cual es la mejor
solucin y luego nos haga falta para desarrollar sus detalles.
El Ingeniero de Distribucin, de un modo notorio, valuar meticulosamente
y cada uno de los hechos o detalles en cada una de sus mltiples facetas.
Deberemos ser cuidadosos y profundos, pero no podemos dedicarnos, con
adecuado detenimiento la siguiente fase de la Distribucin.