"Managment y su territorio"

Managment y su territorio
MAGAZINE MDT - por Lic. Estela Pereyra Baker
Hace ms de un siglo atrs, en 1887, William Cooper Procter, presidente de Procter & Gamble Co. Dijo
que el desafo mayor de las grandes empresas era conformar sus polticas de tal manera que cada
trabajador sienta que es una parte vital de su compaa, con oportunidad de compartir sus xitos. Y se
podra citar infinita cantidad de dirigentes valorando a su gente.
Hoy, en el siglo XXI, el management internacional reconoce a su personal
como 'el ms valioso recurso' del que puede disponer.
Sin embargo, a lo largo de 17 aos en consultoras de empresas, he podido
observar que, independientemente del tipo de actividad que desarrollen la mayor
parte de ellas adolecen de los mismos problemas relacionados con la direccin y
su personal.
BUSCAR CULPABLES AYUDA A NO RECONOCER QUE LA FALLA PUEDE ESTAR EN
NOSOTROS.
Algunos de los problemas ms frecuentes, son:
**Comunicacin**
**Delegacin**
**Pertenencia**
**Reconocimiento**
Comunicacin
Cuando se han instalado en la organizacin fallas en la comunicacin, algunos de los sntomas son los
siguientes:
Problemas de coordinacin entre los departamentos o reas
Distintos departamentos comienzan a transformarse en compartimentos estancos, agrupados pro
jerarquas o reas, exaltando su identidad propia, desconociendo la de los sectores restantes y al mismo
tiempo los objetivos de la empresa.
Utilizacin de canales de comunicacin inadecuados
Desarrollar un buen sistema informativo es vital para cualquier empresa que quiera alcanzar el xito, y
como parte de ste juega un papel fundamental la comunicacin personal. Esta debe ser clara, concisa y
tener un efecto cascada que alcance a todos los componentes de la compaa.
Si no ocurriera de este modo, la informacin, los valores y hasta la filosofa de una empresa puede verse
demorada, distorsionada y tambin solapada por comentarios infundados de autora personal y
generalmente annima, que suelen conducir a inevitables confusiones, pudiendo llegar hasta la parlisis
total de un grupo de tareas.
Estos conflictos se reducen considerablemente con un dilogo permanente entre los distintos niveles
organizacionales y con reuniones peridicas donde participen diferentes sectores. Estas ltimas deben
estar perfectamente programadas para evitar efectos contraproducentes.
LOS DIRECTIVOS, A TRAVS DE UNA BUENA COMUNICACIN,
DEBEN POTENCIALIZAR EL TRABAJO EN EQUIPO Y REDUCIR LAS INDIVIDUALIDADES.

Delegacin
Es fundamental recordar que lo que se delega es la autoridad para realizar una tarea, y no la
responsabilidad de su logro.
Cuatro pasos bsicos para delegar:
1. Elegir una persona competente.
2. Explicarle los objetivos.
3. Darle la autoridad y los medios necesarios.
4. Mantenerse en contacto.
DE LA CONFIANZA QUE DEPOSITEMOS EN LOS SUPERVISADOS DEPENDE EL XITO DE
NUESTRA GESTIN.
Los problemas en el proceso de delegacin pueden manifestarse, por ejemplo, de la siguiente manera:
Directores, gerentes y jefes sobre ocupados.
Es frecuente encontrar personal jerrquico dedicando un porcentaje de su tiempo a tareas operativas
incompatibles con algunas de sus funciones pro excelencia, como la planificacin de actividades y la
generacin de nuevos negocios.
Esto produce 'cuellos de botella' que reducen la productividad y debilitan la estructura al no permitir que
se desarrolle el resto del personal.
Si usted piensa 'si uno quiere el trabajo bien hecho, debe hacerlo uno mismo', seguramente tiene
problemas de delegacin.
TODAS LAS PERSONAS SON TILES Y TIENEN NECESIDAD DE RECONOCERLO Y DE QUE
SE LO RECONOZCAN. LO IMPORTANTE ES DETECTAR CON PRECISIN EN QUE FUNCIN
ALCANZARN UN DESEMPEO SUPERIOR.
Pertenencia
El sentimiento de pertenencia al grupo es indispensable para que todo empleado mantenga alta su moral.
Es necesario que realice aportes personales en la tarea especfica que realiza, ms all 'de los que indica el
manual', esto revela su responsabilidad y su sentimiento de integrante en la organizacin.
CUANDO LOS EMPLEADOS PARTICIPAN EN OPTIMIZAR LOS RESULTADOS DE SU
TRABAJO, SE ELEVA LA MOTIVACIN GRUPAL.
Los siguientes son algunos de los que evidencian que un sentimiento de falta de pertenencia se ha hecho
presente en la organizacin:
Desinters en el trabajo
Tpico caso de aquel que se limita a cumplir el horario y trata de distraerse en el bao o sirvindose caf,
es decir, apartndose de su tarea o responsabilidad.
Bajo seguimiento de las directivas
Les cuesta adaptarse al pensamiento ajeno porque tampoco siente que su aporte ser escuchado.
Una correcta implementacin de crculos de calidad mejora el problema.

Reconocimiento
Para que un empleado est motivado, debe haber un adecuado reconocimiento; es decir, en la situacin
que corresponda o en momentos aleatorios en lugar de distinciones 'calendarizadas'.
He notado en mis aos de experiencia, que ante un error, sin importar la magnitud del mismo, el objetivo
inmediato es la bsqueda del culpable para reprenderlo [convirtindose ste en un error mayor] en lugar
de identificar el motivo de la falla, concentrarse en la forma de solucionarlo y tomar las medidas
necesarias para que no se repita con el consecuente aprendizaje.
En trminos generales, en las organizaciones, lejos de reconocer un buen desempeo, se enfatizan los
errores.
CONSTANTEMENTE SE LE DICE A LA GENTE SOLO LO QUE HACE MAL, Y NO SE LE
SEALA LO QUE HACE CORRECTAMENTE.
Cunto hace que usted no llama a su colaborador inmediato slo para destacarle sus virtudes? La falta de
reconocimiento se ha instalado en la empresa cuando los sntomas siguientes se hacen notar.
Empleados asustados
Si se destacan solamente los errores y se seala a 'los culpables' sistemticamente, se presenta el temor
generalizado y en esas condiciones surgir con ms frecuencia lo que se quera combatir, el error.
Empleados faltos de iniciativa
A consecuencia del punto anterior, la gente prefiere refugiarse en sus 'trincheras' evitando tomar toda
clase de riesgo.
Este problema se mejora simplemente implementando la comunicacin en positivo, llamando al
colaborador y hacindole saber que estamos conformes con l y su desempeo o comentndole en que
debe mejorar [pero siempre en actitud positiva].
Pero hay que agregar: Cualquier tipo de reconocimiento [positivo, o negativo se corresponde] es
preferible antes de la indiferencia que se manifiesta por no prestarle atencin al trabajo que han realizado
nuestros colaboradores.
Motivacin
La palabra motivacin tiene su raz en el latn 'motus' que significa mover, poner en accin. Si bien es
cierto que es propia de cada persona, tambin lo es que el entorno brinda estmulos que promueven la
accin.
Si la empresa posee un buen sistema de comunicacin, delegacin, si tiene sensacin de pertenencia y el
grupo est debidamente reconocido, todos estarn motivados a alcanzar los objetivos fijados y la tarea
ser por dems eficiente.
LA MOTIVACIN DEL PERSONAL DEPENDE TAMBIN DEL ENTORNO LABORAL QUE LOS
DIRECTIVOS Y GERENTES HAYAN LOGRADO EN LA EMPRESA.
Como conclusin podemos agregar que estos puntos propuestos no se deben descuidar para evitar
mayores problemas, que realmente la solucin no implica grandes dificultades, lo importante es encontrar
los mtodos adecuados y ponerlos ya mismo en marcha.