CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para detectar la
presencia de errores.
La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para
conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la
funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser eliminado,
sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y
desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar
que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto
que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad
de reutilizarlo. Funcin Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con los
requisitos mnimos de calidad.
Cronologa del control de calidad
Ao

Acontecimiento

1911

Se publica el trabajo de Frederick Winslow Taylor sobre medicin del trabajo.

Walter A. Shewhart publica el control estadstico de procesos (SPC) donde se trata el control
1931

de procesos mediante grficos o cartas de contro (an en uso actualmente) y otros mtodos
estadsticos de la mayor parte de los temas que se han tratado en este escrito.

1956

Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.

1979

Philip Crosby publica su teora de cero defectos, las 5S y sus 14 pasos.

William Edwards Deming desarrolla las ideas de Shewhart mediante el concepto de Calidad

1986

Total de Procesos y Kaizen.

1985

Joseph M. Juran desarrolla los conceptos de triloga de la calidad y de costos de calidad.

1

Kaoru Ishikawa desarrolla la ingeniera de procesos, sus 7 herramientas estadsticas y los

1985

crculos de calidad.

1988

Shigeru Misuno desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compaa (CWQC).

1990

Administracin por Calidad Total (TQM); uso de herramientas avanzadas como Seis Sigma.

ETAPAS DEL CONTROL DE CALIDAD

El proceso de control sigue siete etapas, que son las siguientes:

Establecer el objeto del control. Elegir una unidad de medida.

Establecer el valor normal o estndar de la especificacin a controlar.

Establecer un instrumento de medida.

Realizar la medicin de la magnitud en la unidad elegida.

Interpretar las diferencias entre el valor real y el valor normal o estndar.

Actuar sobre las diferencias encontradas.

El control de calidad no se aplica nicamente al producto final, sino que se realiza a lo largo de todo el
proceso de produccin. Es decir: en la recepcin de materias primas, en el proceso de fabricacin, en
los productos semielaborados y en el propio producto final.
Para realizar el control de calidad, se realiza la inspeccin y el ensayo de determinadas caractersticas
de los productos a controlar.
INSPECCION
La inspeccin es la evaluacin de la calidad de alguna caracterstica del producto. Las actuaciones
para realizar una inspeccin son las siguientes:

Determinacin de la caracterstica del producto a inspeccionar.

Medicin o ensayo de la calidad de esa caracterstica.

Comparacin de la caracterstica especificada o estndar con la medida obtenida y
determinacin de la conformidad.

Decisin sobre el destino de los casos conformes.

Decisin sobre el destino de los casos no conformes.

Registro de los datos obtenidos.

En el proceso de produccin existen diversos puntos de inspeccin. Estos puntos de inspeccin se

determinan segn un plan preestablecido. Para cada punto de inspeccin es necesario determinar
todas las actuaciones del proceso de inspeccin.

ESQUEMA DE UN PROCESO DE INSPECCIN

Modalidades de inspeccin
La inspeccin puede ser visual, mediante la medida de una magnitud fsica sencilla o mediante
3

ensayos de laboratorio. Dependiendo de la naturaleza del producto, la inspeccin puede ser de

diversos tipos:

Inspeccin de unidades discretas de producto, es decir, de elementos

independientes, como tornillos, platos o bolas de rodamiento.

Inspeccin de partes de una masa de la que se ensaya una muestra, como, por
ejemplo, una colada de acero o una cuba de vino.
Normalmente los productos se inspeccionan en forma de lote, que es un conjunto de unidades del
producto elaboradas bajo condiciones homogneas.
La intensidad de la inspeccin puede tomar diversos grados:

No inspeccionar, cuando existen garantas suficientes por el propio dominio del

proceso de fabricacin de que el producto cumple las especificaciones.

Inspeccin por muestras pequeas, pues existe un gran nivel de dominio del
proceso que nicamente requiere comprobaciones para verificar el mantenimiento de las
condiciones.

Inspeccin por muestras amplias, mediante muestreo aleatorio.

Inspeccin al 100% cuando se trata de productos crticos, especialmente complejos

o con procesos de fabricacin muy variables en los que el muestreo estadstico es
insuficiente.
La inspeccin por muestreo
Es un proceso de evaluacin de una parte, elegida aleatoriamente, del producto contenido en un lote
a fin de aceptar o rechazar todo el lote.
La principal ventaja del muestreo, frente a la inspeccin 100%, es la economa, porque se
inspecciona slo una parte del lote.

Para realizar este tipo de inspeccin, es necesario elaborar un plan de muestreo, que debe
determinar:

El tamao del lote, que se representa por N, y es el nmero de piezas o la cantidad a

granel del lote.

El tamao de la muestra, que se representa por n, y es el nmero de piezas o cantidad

de material de la muestra.

El nmero de aceptacin, que se representa por c, y que es el nmero permisible

mximo de piezas defectuosas de una muestra para aceptar el lote.
Los lotes aceptados continan el proceso previsto. Para los lotes rechazados es necesario establecer
su tratamiento, que puede consistir en:
1.

Inutilizar el lote.

2. Realizar una inspeccin 100% del lote para separar o reparar las piezas
defectuosas.
3. Realizar una segunda muestra (muestreo doble), separando o reparando las piezas
encontradas defectuosas.

HERRAMIENTAS BASICAS DEL CONTROL DE CALIDAD

Histogramas

Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario

colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en
cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y
mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros
mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+
(medidas maximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor
mximo y el valor mnimo.
Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el
rango no es ms que la diferencia entre los valoresmximos y mnimos.
Rango = valor mximo valor mnimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 3.39 milmetros
Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25
Es necesario determinar el numero de clases para poder as tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:
28=4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por
clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina as:
X=marca de clase=limite mximo + limite mnimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de
medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase
determinada.
El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema

Identificar anormalidades examinando la forma

Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Procedimientos de elaboracin:
1.

Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia

2.

Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de
mximo valor

3.

Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la
raz cuadrada del nmero de puntos de referencia)

4.

Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por
dibujar

5.

Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven
de fronteras para cada barrera

6.

Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo
hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
6

7.

Elabore el histograma respectivo.

Diagrama de pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO
(1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la
menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo
poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de
defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1.

Decidir el problema a analizar.

2.

Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales.

3.

Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.

4.

Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados.

5.

Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

6.

Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7.

Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem.

8.

9.

Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior,
al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea
continua.
Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir
del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva
acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos
entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del
problema.
Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo
el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el
cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica
de la calidad para lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un
problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:
7

Mquina

Hombre

Mtodo

Material

y distribucin de un lado de la columna.

La estratificacin
Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin
debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y as
sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos;
Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en
otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales, este principio se utiliza en
manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son:

Tipo de defecto

Causa y efecto

Localizacin del efecto

Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote
etc.

Diagrama de dispersin
Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una parte o la
concentracin y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersin. Estas dos variables
se pueden embarcarse as:

Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta,

Dos caractersticas de calidad relacionadas, o

Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad.

Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y

comprender la relacin global.
Cuadro de los datos de presin del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plstico.
Fecha

Presin de aire
(Kg/cm2)

Oct. 1

8.6

8.9

8.8

8.8

8.4

8.7

9.2

10

8.6

11

9.2

12

8.7

15

8.4

16

8.2

17

9.2

18

8.7

19

9.4

Grficas de dispersin
Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin.
Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite
superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la
media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control
proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la
variacin comn y la variacin especial.
Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del
proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un grfico de Control muestra:
1.

Si un proceso est bajo control o no

2.

Indica resultados que requieren una explicacin

3.

Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de
especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de lnea quebrada o de circulo. La lnea quebrada es a menudo usada para indicar
cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado de
un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de control,
donde las medidas planteadas versus tiempo.
En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior del
proceso, los puntos afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de control.
Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en
informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de
calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas
desde luego en clculos de escritorio.
El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin.
Necesidad de la participacin total
Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo,
9

ser preciso que todas las divisiones de la empresay todos sus empleados participen en el control de
calidad.
Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene una divisin,
bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita a verificar en la
puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control
de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas
de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniera de productos
y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase,
todo lo anterior se toma insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa.
Esto significa que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos,
as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y
relaciones laborales, tienen que participar sin excepcin.
La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicacin de la
garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el
control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y
sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda
la empresa, la caracterstica ms importante del Control de Calidad japons hoy.
En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el
papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo
hacen bien, el Control de Calidad no podr progresar.
B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente:

El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta

El gozo de escalar una montaa simplemente porque esta all.

Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada
provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad.

INDICADORES DE CALIDAD
Un indicador de calidad de una actividad de servicio, es una medida cuantitativa que refleja la cantidad
de calidad que posee dicha actividad. Por tanto, sirve no slo para evaluar un determinado aspecto de
la calidad del servicio, si no para realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del tiempo y poder
comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro en diferentes periodos de tiempo (obtencin
de datos longitudinal), o entre diferentes centros de un mismo sector en el mismo periodo de tiempo
(obtencin de datos transversal).
La medicin que permite obtener el indicador puede ser directa o indirecta.
La medicin ser directa si la informacin que proporciona el indicador atae concretamente al
aspecto de calidad que se pretende medir (por ejemplo, el tiempo medio de espera en una cola mide
directamente la tardanza en el inicio de la prestacin del servicio).

10

Por el contrario, la medicin ser indirecta cuando la informacin que proporciona el indicador slo
est relacionada o vinculada con el aspecto de calidad que se evala (por ejemplo, el indice de
ocupacin hotelera medira indirectamente la demanda del servicio).

En cualquier caso, los indicadores como medidas de aspectos de la calidad del servicio deben tener
carcter sistemtico (el protocolo de medicin debe seguir siempre las mismas fases), normalizado
(cualquier responsable de la medicin debera obtener el mismo valor de la medida), homogneo (las
unidades de medida deben ser siempre las mismas y dicha medida siempre debe estar referida al
mismo patrn poblacional, lo que le proporciona "universalidad") y continuo (en el sentido de
replicacin a lo largo del tiempo).

De este modo, los indicadores de calidad permiten evaluar y realizar un seguimiento de los diferentes
aspectos de la calidad del servicio prestado y facilitan la comparacin y el contraste entre diferentes
servicios de un mismo sector o entre distintos periodos dentro del mismo servicio. As, lo indicadores
permiten obtener conclusiones acerca de la calidad de los servicios prestados.

Tipos de indicadores

Se presentan dos posibles tipologas:

Tipologia 1. Segn la gravedad del suceso y el grado en que puede ser evitado:

Indicadores centinela o Indicadores de suceso.

Son aquellos que miden un suceso grave, indeseable y a menudo evitable. Su deteccin exige una
investigacin completa del seguimiento de la actividad asistencial (trazabilidad de la asistencia). Miden
aspectos tan relevantes de la prctica que su resultado se expresa en trminos absolutos, de modo
que la sola aparicin de un caso comporta un estudio a fondo del tema. Ejemplos pueden ser
"muertes consecutivas a una anestesia local" o "descarrilamientos de un tren de cercanas".

Indicadores basados en ndices o Indicadores de Referencia.

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Miden sucesos que nicamente deben ser investigados si se comprueba una desviacin significativa
respecto a un valor de referencia o una tendencia a lo largo del tiempo que se aparta del umbral
considerado aceptable en la misma institucin o en centros o servicios similares. Miden aspectos de la
prctica en los que se puede aceptar un cierto nivel de aparicin del hecho. Un ejemplo podra ser
"infeccin de la herida en suturas realizadas en urgencias" o "retrasos en la llegada del cercanas en
periodo punta". En ambos procesos se puede esperar algn suceso como los descritos, pero seria
alarmante que ocurrieran frecuentemente.

Tipologa 2. Segn el concepto que interese evaluar

Indicadores de demanda.

Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por ejemplo, nmero de
clientes atendidos por cada mil habitantes y ao). Estos valores tienen un valor informativo para poder
establecer una comparacin de la actividad del centro con otros servicios similares.

Indicadores de calidad de las actividades

Por ejemplo, tiempo medio de demora en la atencin a los clientes. Dentro de estos indicadores,
podemos distinguir dos tipos:

Indicadores de proceso. Cuantifican aspectos del proceso de asistencia, desde su llegada y

clasificacin hasta su finalizacin. Estos indicadores miden el funcionamiento del servicio desde el
punto de vista organizativo y de la calidad de los procesos (nos reflejan el cmo se hacen las cosas)

Indicadores de resultado.
Miden los resultados finales de las actividades asistenciales, es decir, lo que le pasa (o no le pasa) a
un cliente despus de haberle hecho (o no haberle hecho algo. Informan por tanto de la calidad y
capacidad tcnica y resolutiva del servicio (cuantifican resultados de una actividad sin importar el
cmo se ha realizado)

Adems de las tipologas anteriores, podran establecerse clasificaciones de indicadores alternativas.

Por ejemplo, aquellos que evalan actividades asistenciales desde un punto de vista estrictamente
sectorial, con parmetros tcnico-cientficos (por ejemplo: la tasa de hemorragias cerebrales en
pacientes con infarto agudo de miocardio sometidos a fibrinolisis). Otros indicadores evalan las
actividades desde otros puntos de vista (por ejemplo, nmero de pacientes que reingresa en
urgencias en las 48 siguientes al alta o proporcin de salidas falsas en servicios de emergencia).
Asimismo, es necesario resaltar la importancia que tiene la construccin de Indicadores internos o
inherentes a un servicio con el objeto de conocer y evaluar las caractersticas especficas del mismo.

12

Muchas veces, en la implantacin de sistemas de indicadores de calidad, el primer paso es establecer

indicadores de este tipo, pues reflejan hasta el grado deseado de profundidad el comportamiento del
servicio y permiten establecer un seguimiento del mismo. Ulteriores pasos en la implantacin del
sistema, pasan por la creacin de los ya mencionados comits cientficos sectoriales, que aglutinan la
informacin, a menudo menos homognea, de los indicadores internos, con objeto de poder
establecer comparativas de carcter "universal".

Creacin y control de indicadores.

Dentro de las tcnicas de mejora de calidad en el proceso asistencial, podemos destacar, entre otros:
El Ciclo PDCA o rueda de Deming y los sistemas de monitorizacin.

El ciclo PDCA

El ciclo PDCA define un proceso metodolgico elemental, aplicable en cualquier campo de actividad,
con el fin de asegurar la mejora continua de los procesos llevados a cabo en dicha actividad. Una
empresa u organizacin capaz de aplicar sistemticamente este mtodo de mejora continua a todas
las actividades de la misma obtendr una considerable mejora en sus resultados en un corto periodo
de tiempo.

El ciclo PDCA consta de 4 fases

PLAN (Planificar): Decidir objetivos y metas, estableciendo los mtodos adecuados, tcnicas,
responsables y programas. Consiste en planificar a conciencia aquello que se desea mejorar
(qu quiero, cunto quiero, quin lo va a hacer, dnde se va a hacer, cmo se va a hacer y
cunto nos va a costar).

DO (Hacer): Llevar a cabo lo que se ha planificado en la fase anterior, efectuando la oportuna

formacin y adiestramiento de los empleados.

CHECK (Comprobar): Comparar los resultados obtenidos en la fase DO con los objetivos que
se haban previsto en la fase PLAN. Si no se han alcanzado los objetivos deseados, debe
comenzar de nuevo la fase de planificacin.

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 ACT (Actuar): Extraer conclusiones basndose en la experiencia adquirida en la fase de

verificacin, y establecer nuevas propuestas hasta que la mejora se ha implantado y el proceso
se ha consolidado. Se deben tomar las decisiones correspondientes en lo referente a acciones
correctivas, acciones preventivas y estandarizacin.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

La innovacin requiere fe en el futuro

2. Adoptar la nueva filosofa.

La Calidad Total es una filosofa de toda la empresa

3. Dejar de depender de la inspeccin masiva para lograr calidad.

La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.

4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compras, basndose exclusivamente en el precio.

El mejoramiento continuo de un sistema puede ser alcanzado si los proveedores son capaces de
rendir un nivel de calidad predecible

5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio.

Incorporar la calidad durante la etapa del diseo.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo.

La industria necesita desesperadamente fomentar el trabajo en equipo.

7. Instituir el liderazgo.

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Ser entrenador no polica

8. Desechar el miedo.

Las prdidas econmicas a causa del temor son impresionantes.

9. Derribar las barreras entre los departamentos.

Es mejor trabajar en equipo, trabajar todos para la empresa.

10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.

Los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo, pero s generan frustraciones y
resentimientos.

11. Eliminar los cupos numricos.

Esta es una supervisin cruel

12. Derribar las barreras que impiden a las personas sentirse orgullosas de un trabajo bien hecho.

La posibilidad de que la gente est orgullosa de su trabajo significa ms para el trabajador que los
gimnasios, campos de deporte o reas de recreo.

13. Establecer un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

La preparacin en tcnicas estadsticas, sencillas pero poderosas, ser necesaria en todos los
niveles.

14. Tomar medidas para conseguir la transformacin.

Los sistemas de monitorizacin

15

Los sistemas de monitorizacin son aquellos que miden y evalan, de forma peridica aspectos
relevantes del servicio prestado mediante el uso de indicadores de calidad.

Para disear un sistema de monitorizacin, deben seguirse los siguientes pasos:

1.
Dimensionar el servicio. Esta etapa consiste en relacionar todas las actividades que se realizan
en un determinado mbito segn diferentes cauces.

2.
Seleccionar de todos los aspectos tratados en el punto anterior, aquellos que se consideren
ms relevantes de cara a lograr mayor satisfaccin en el cliente. En este punto se debe proceder a la
priorizacin de las actividades relacionadas.

3.
Identificar y Elaborar los indicadores correspondientes al apartado anterior. El indicador de
calidad es la medida cuantitativa que se utiliza como gua para controlar y valorar la calidad de
aspectos importantes de la prctica.

4.
Iniciar las actividades sistemticas de medida con obtencin de resultados, comparacin con
los estndares establecidos y si el resultado est por debajo del estndar, actuar para mejorar.

Los sistemas de anlisis de calidad en los servicios pueden ser abordados desde ambos puntos de
vista. As, la consecucin de un sistema de monitorizacin puede partir directamente del estudio de las
actividades realizadas comunmente en el servicio, de modo que al detectar lo ms relevante y medirlo
con los oportunos indicadores, podamos comprobar que lo bsico se est haciendo bien; y no slo
eso, si no entrar desde este punto al ciclo PDCA al detectar una posibilidad de mejora en un
determinado aspecto de calidad.

Sin embargo, tambin es posible entrar a un sistema de monitorizacin desde el ciclo PDCA. As, una
vez que se hayan seguido todas las fases del ciclo PDCA y comprobando mediante un estudio de
reevaluacin la mejora del aspecto tratado, se pueden determinan uno o dos indicadores para
monitorizar peridicamente dicho aspecto y comprobar que contina mejorando.

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NORMAS ISO 9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de
organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el
contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin como los mtodos de
auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de esta ISO
que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Ventajas

Su implementacin aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas,
como pueden ser:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la
documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios de manera
consistente, dada la estandarizacin de los procedimientos y actividades.
Medir y monitorear el desempeo de los procesos.
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.
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Desventajas

Los esfuerzos y costos para preparar la documentacin y actualizarla de forma regular.

Historia[editar]
La normalizacin con base sistemtica de la operacin y cientfica nace a finales del siglo XIX, con la
Revolucin Industrial, ante la necesidad de producir ms y mejor. Pero el impulso definitivo lleg con
la primera Guerra Mundial(1914-1918). Ante la necesidad de abastecer a los ejrcitos y reparar los
armamentos, fue necesario utilizar la industria privada, a la que se le exiga unas especificaciones de
intercambiabilidad y ajustes precisos., naci para limitar la diversidad antieconmica de componentes,
piezas y suministros, y favorecer su intercambiabilidad, facilitando la produccin en serie, la
reparacin y mantenimiento de los productos y servicios, as como facilitar las relaciones externas
entre pases que necesitan piezas estndares y adems ofrecen garantas de cumplimiento de
requisitos del cliente. El 22 de Diciembre de 1917, los ingenieros alemanes Naubaus y Hellmich,
constituyen el primer organismo dedicado a la normalizacin: NADI - Normen-Ausschuss der
Deutschen Industrie - Comit de Normalizacin de la Industria Alemana. Este organismo comenz a
emitir normas bajo las siglas: DIN que significaban Deustcher Industrie Normen (Normas de la
Industria Alemana). En 1926 el NADI cambio su denominacin por: DNA - Deutsches NormenAusschuss - Comit de Normas Alemanas, que si bien sigui emitiendo normas bajos las siglas DIN,
estas pasaron a significar "Das Ist Norm" - Esto es norma Y ms recientemente, en 1975, cambio su
denominacin por: DIN - Deutsches Institut fr Normung - Instituto Alemn de Normalizacin.
Rpidamente comenzaron a surgir otros comits nacionales en los pases industrializados, as en el
ao 1918 se constituy en Francia el AFNOR - Asociacin Francesa de Normalizacin. En 1919 en
Inglaterra se constituy la organizacin privada BSI - British Standards Institution. Ante la aparicin de
todos estos organismos nacionales de normalizacin, surgi la necesidad de coordinar los trabajos y
experiencias de todos ellos, con este objetivo se fund en Londres en 1926 la: Internacional
Federacin of the National Standardization Associations ISA. Tras la Segunda Guerra Mundial, este
organismo fue sustituido en 1947, por la International Organization for Standardization - ISO Organizacin Internacional para la Normalizacin. Con sede en Ginebra, y dependiente de la ONU.
Esta familia de normas apareci en 1987, tomando como base la norma britnica BS 5750 de 1987,
experimentando su mayor crecimiento a partir de la versin de 1994. La versin actual data de 2008,
publicada el 13 de noviembre de 2008.1

La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos.

Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del desempeo.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban
procesos productivos y, por tanto, su implantacin en las empresas de servicios planteaba muchos
problemas. Esto foment la idea de que son normas excesivamente burocrticas.

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Con la revisin de 2000 se consigui una norma menos complicada, adecuada para organizaciones
de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administracin Pblica,
con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO
9001.

Certificacin

La nica norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2008.

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que
auditan la implantacin y aplicacin, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn
vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantacin o preparacin previa, es muy conveniente que apoye a la organizacin una
empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que
quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para
implantar el Sistema de gestin de la calidad.

A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la necesidad del
proyecto. Es en funcin de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del
mercado. Es importante que la empresa que lo asesore aplique conceptos de calidad integral.

Proceso de Certificacin

Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de la serie), las
organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o reas que desea
involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de terminar con
xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.

Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos deben ser aplicables a
cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamao, actividad, clientes,
planificacin, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el "que", pero
no el "como". Un proyecto de implementacin involucra que la empresa desarrolle criterios especficos
y que los aplique, a travs del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos
criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de la Calidad.

En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para
adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de
certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin).
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Un proyecto de implementacin, involucrar, como mnimo:

Entender y conocer los requerimientos normativos y cmo los mismos alcanzan a la actividad de la
empresa.
Analizar la situacin de la organizacin, dnde est y a dnde debe llegar.
Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la Calidad.
Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como aquellas que la actividad propia
de la empresa requiera.
La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestin y control escrito, registros
de la calidad, auditorias internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.
Detectar las necesidades de capacitacin propias de la empresa.
Durante la ejecucin del proyecto ser necesario capacitar al personal en lo referido a la poltica de
calidad, aspectos relativos a la gestin de la calidad que los asista a comprender el aporte o incidencia
de su actividad al producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y
conciencia),proporcionando herramientas de auditora interna para aquellas personas que se
desempeen en esa posicin.
Realizar Auditoras Internas.
Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.
Solicitar la Auditora de Certificacin.
Las normas ISO se clasifican en ISO 9000 (vocabulario de la calidad),9001 (modelo para sistema de
gestin), 9004 (directivas para mejorar el desempeo).

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