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INTRODUCCIN
En un mercado laboral cada vez ms competitivo, y con una poblacin joven cada
vez mejor formada1 las empresas usan herramientas cada vez ms sofisticadas para
seleccionar el candidato idneo para cada puesto de trabajo. Y, al mismo tiempo,
la bsqueda de un trabajo se convierte en un proceso complejo en el que hay que
demostrar no solo tu cualificacin, sino que eres mejor que el resto de candidatos
para el puesto.
El objetivo de este curso es dar una breve introduccin a alguna de las herramientas
que usan las empresas para la seleccin de personal, de forma que el radilogo que
busca trabajo entienda mejor a qu se enfrenta cuando busca un puesto de trabajo.

EL PROCESO DE SELECCIN
El proceso de seleccin consiste en los diferentes tipos de evaluaciones que realizan
las empresas con el objetivo de elegir una persona que cumpla requisitos que le
permitan incorporarse y cumplir lo requerido en el momento por el centro de trabajo
y que adems est preparado para adaptarse a los cambios y necesidades del
centro de trabajo en el futuro. En general, las empresas seleccionan a su personal
en varias etapas, algo que puede variar de acuerdo a la organizacin, al puesto y
a las caractersticas del mismo proceso. No es lo mismo una seleccin de personal
para un puesto como enfermero (con cientos de solicitudes) que un puesto muy
especfico (como radilogo intervencionista, con uno o dos candidatos).
Algunas obras de teatro, como El Mtodo Grnholn, adaptada al cine2 en la obra
El Mtodo presentan el proceso de seleccin como algo duro, desalmado y en el
que todo vale para conseguir el puesto. Y, si bien en alguna ocasin este proceso
puede ser duro, en las empresas con un funcionamiento serio, los departamentos
de recursos humanos usan herramientas con base cientfica para seleccionar el
candidato ms adecuado3.

El proceso de seleccin tiene unas fases determinadas:

En primer lugar, se definen las caractersticas del puesto o puestos que hay que
cubrir. No es lo mismo disear un proceso de seleccin para cubrir un puesto
de radilogo general en un centro de pequeo volumen de trabajo que para un
puesto de responsable de rea de neurorradiologa en un hospital universitario.
El departamento de recursos humanos, una vez conoce esta informacin,
selecciona las herramientas que va a usar y disea un proceso completo.
El objetivo de este proceso es buscar el candidato idneo para el puesto.
Este ltimo punto es muy importante. El concepto de candidato idneo es complejo
y vara en funcin de muchos condicionantes. Los profesionales solemos asumir
que la mayor cualificacin acadmica es la que aportar ms valor a la hora de ser
seleccionados para un puesto. Sin embargo, y como ya est planteado desde hace
tiempo, no siempre el personal con mejor expediente acadmico va a desempear
mejor las funciones del puesto4.
Por otra parte, los procesos de seleccin de personal varan en los distintos tipos
de empresas. En la Administracin Pblica suelen ser procesos muy normalizados,
rgidos y con una estructura que no ha variado mucho en los ltimos aos (aunque
parece que empieza a haber cambios). En las empresas privadas los procesos pueden
variar, y habitualmente no son iguales en grandes empresas o multinacionales que
en pequeas empresas, o empresas familiares.

La seleccin de personal de la Administracin Pblica se basa en dos normativas

bsicas:
Estatuto bsico del empleado Pblico5.
Ley 3/2007 de igualdad efectiva6.
El Estatuto Bsico del Empleado Pblico (EBEP) establece las clases de personal al
servicio de las administraciones pblicas. Define que para acceder a la administracin
se debe pasar una serie de pruebas constitucionales que respeten los principios
de igualdad, mrito, capacidad y publicidad (art 23 y 149.1.18 de la CE). Dichas
pruebas se clasifican en7:
Oposicin: pruebas escritas, orales con carcter terico o prctico, sin importar
el nmero que demuestren los conocimientos requeridos para el puesto al que se
opta.
Concurso: valoracin de mritos (formacin, experiencia, etc.).
Concurso-Oposicin: se trata de una combinacin de ambas, en la que se miden
los conocimientos y se valorarn los mritos.
En los procesos de seleccin en la Funcin Pblica, de esta forma, lo que tiene ms
peso son las pruebas de conocimiento y la valoracin de mritos. La experiencia se
incluye habitualmente en este punto, pero basada en la antigedad, y no en mritos
especficos.
En algunos casos, especialmente para contratos no estables (como interinidades),
el proceso de seleccin se puede acompaar de entrevistas, que suelen ser no
estructuradas (se comenta este concepto ms adelante).
Algunas empresas pblicas seleccionan el personal usando metodologa ms
habitual de la empresa privada (como se ver ms adelante). Esto es ms habitual
en hospitales de nueva creacin y que funcionan como empresas pblicas o
fundaciones. En estos casos la contratacin es laboral.

En la empresa privada, la seleccin de personal se basa en diferentes herramientas,

entre las que destacan:
Evaluacin curricular.
Entrevistas.
Otras pruebas: dinmicas de grupo, simulaciones, etc.
Cazatalentos. Los cazatalentos se usan en las empresas para buscar candidatos
con perfil gerencial. Los cazatalentos contactan con potencial candidato, que
habitualmente ya se encuentra empleado. Las empresas de cazatalentos suelen
tener una base de datos con posibles candidatos para los distintos puestos, y
hacen de intermediarios entre ellos y las empresas que necesitan una persona
con un perfil especfico. Los cazatalentos son poco habituales en el perfil sanitario.
Con respecto a las referencias (es decir, pedir referencias sobre el candidato al
empleador actual) es una tcnica que se hace con cierta frecuencia en el entorno
sanitario, pero que es poco fiable, dato el importante componente emocional que
tiene.
Los procesos de seleccin de personal, en las condiciones de inestabilidad del
mercado laboral actual, buscan muchas caractersticas potenciales de los candidatos.
Entre ellas, se suelen valorar muy positivamente:
La capacidad de aprendizaje (que puede ser ms importante que los conocimientos
actuales).
La innovacin y creatividad.
La capacidad de trabajo en equipo.
La adaptacin.
La flexibilidad.
Estas caractersticas hacen que el candidato se pueda integrar con facilidad en un
entorno de trabajo ya creado, que potencie sus cualidades y que mejore su desarrollo
profesional. Estas cualidades son de difcil desarrollo (frente a lo que pasa con los
conocimientos o la capacidad para realizar un procedimiento).
Y, como se coment ms arriba, los departamentos de recursos humanos disponen
de mltiples herramientas para conseguir estos objetivos. Vamos a tratar brevemente
las que pueden ser ms importantes a la hora de optar a un puesto de trabajo y
poder pasar un proceso de seleccin. Son el currculo y la entrevista.

EL CURRCULO
Existen mltiples modelos de currculo. Los ms frecuentes son:
Desarrollar la formacin exige un montn de tiempo y est fuera del tema que nos
compete. Tan slo lo menciono para hacer hincapi en que los departamentos deben
potenciar esta herramienta porque es clave en la mejora de la calidad del informe.
Incluye dos aspectos:
Currculo cronolgico: presenta la informacin desde lo ms antiguo a lo ms
reciente. Su principal ventaja es que resalta la evolucin del candidato.
Currculo inverso: se est usando cada vez ms. Consiste en citar primero los
datos ms recientes para remontarse luego al principio. Es recomendable cuando
se tiene gran experiencia laboral.
Funcional: los datos se presentan en bloques de actividades, segn las funciones
desempeadas.
Creativos: presentan la informacin de manera original. Pretende atraer la
atencin y demostrar el dominio de tcnicas audiovisuales. Se suelen usar en
entornos creativos, como publicistas o diseadores.
Existen mltiples modelos de currculos en la web, adaptados a diferentes formatos
y programas (Word, latex, etc). La entrada curriculum vitae formato en Google
genera ms de cuatro millones de resultados.
Dado que existen tantos modelos de currculo, cada uno adaptado a los diferentes
requerimientos, es importante informarse sobre las exigencias concretas del proceso
de seleccin al que optamos.
En algunos casos, la propia empresa hace pblico el modelo de currculo que pide,
as como los parmetros que se van a valorar y con qu puntuacin. Este es el caso
de la Agencia Sanitaria Costa del Sol que a travs de su pgina web, tiene un porta
especfico para la inclusin de currculos en la base de datos del hospital. Cuando hay
un proceso de seleccin especfico, las bases se publican y se aclaran los trminos
de la contratacin, as como los requerimientos del candidato y la informacin que
tienen que aportar para el proceso de seleccin.

El primer paso consiste en filtrar los seleccionados a partir de la baremacin

curricular u otro mtodo (como puede ser una exigencia concreta, como experiencia
de un nmero de aos en un procedimiento concreto). En algunos casos, cuando la
convocatoria establece cmo hay que enviar el currculo, esta tarea es relativamente
sencilla y, sobre todo, muy objetiva. Cuando se va a enviar un currculo para este
tipo de convocatorias es importante cumplir las normas; cualquier informacin que
se incluya y que no se solicite, no se va a baremar y lo nico que genera es trabajo
intil tanto para el candidato como para el baremador.

En los casos de empresas privadas, se recomienda que el currculo tenga una

estructura diferente.
Comenzar con una introduccin o statement que incluya los objetivos y los
logros del candidato.
Hacer un texto con extensin ms limitada:
- Texto ms concreto (no tan exhaustivo).
- Se recomienda que no supere los dos folios
(lo que se consigue resumiendo las diferentes
comunicaciones o presentaciones cientficas).
- Incluir los proyectos en los que se ha trabajado, y
las experiencias vividas.

As, si se solicita un puesto de radilogo en un hospital privado, es interesante

resaltar nuestras actividades que se puedan relacionar con el puesto concreto (es
interesante para un jefe de servicio saber si un candidato present, como cuarto
autor, una comunicacin en un congreso regional?, hemos puesto en marcha
alguna tcnica?, hemos trabajado en algn grupo multidisciplinar?, etc.).
En ocasiones, se enva solo un currculo resumen, que resalta lo ms significativo,
para ampliar posteriormente si existe inters en el candidato.
Hay dos temas recurrentes en el currculo: los conocimientos de informtica y los de
idiomas. Se trata de temas en ocasiones complejos, ya que no siempre se pueden
acreditar. Adems, lo que hace pocos aos era una capacidad del candidato que
se podra sealar, en la actualidad es algo que se exige (no se comprendera que
un candidato a un puesto de radilogo no sea capaz de usar un ordenador, editar
un texto en un procesador de textos o saber cmo se hace una bsqueda). De
esta forma, si se quieren destacar los conocimientos de informtica, se pueden
sealar algunos conocimientos avanzados o especficos (como dominio de bases
de datos, programacin SQL, programacin web, etc.), especialmente si se pueden
acreditar (como haber participado en algn proyecto, tener algn certificado, haber
desarrollado una pgina web, etc.).
Con los idiomas la situacin es similar. Es complejo trabajar en la actualidad sin ser
capaz de leer un artculo cientfico escrito en ingls. Por este motivo, prcticamente
se asume que cualquier candidato tendr conocimientos de ingls de lectura. S
puede ser interesante resaltar algn conocimiento especfico, o si se ha demostrado
que el conocimiento de un idioma ya se ha usado previamente (por ejemplo, si se
han dado charlas en otro idioma en algn congreso internacional).
Si los conocimientos de idiomas o informtica se van a baremar, es fundamental
poder certificarlos (cursos aprobados, certificados oficiales, etc.). Si no estn dentro
de los contenidos baremables, puede ser ms interesante poner ejemplos de los
casos en los que nuestros conocimientos nos han permitido hacer algn proyecto
concreto o facilitado la estancia en un centro extranjero.
En cualquier caso, y como en todo el proceso de seleccin, es fundamental que toda
la documentacin se base en la honestidad y la sinceridad. Es muy sencillo para un
evaluador hacer unas preguntas concretas en la entrevista que permitan saber si el
candidato tiene, como dice en el currculo, conocimientos avanzados de informtica
o ingls. Si se detecta que no es as, el candidato queda prcticamente descalificado
para el proceso y sera muy poco probable que finalmente fuera seleccionado. Se
trata, por tanto, de un riesgo que no debemos correr.
El envo de la documentacin vara en funcin de la convocatoria. Cada vez es ms
habitual que en los procesos de seleccin se habiliten portales web para enviar los

procesos de seleccin se habiliten portales web para enviar los documentos. Cuando
enviamos el currculo a una empresa con el fin de darnos a conocer, pero sin que
haya una plaza disponible, es importante saber a quin dirigir el envo. En estos
casos, se recomienda enviar la carta a una persona en concreto, habitualmente
el jefe del servicio de radiodiagnstico (como alternativa, el director de recursos
humanos). Es conveniente que la carta incluya los datos reales de la persona,
correctamente escritos, ya que esto demuestra que se conoce la empresa y se tiene
inters por ella. Es decir, el envo masivo de fotocopias del currculo a todos los
centros conocidos, dirigidas al jefe de servicio de radiologa causa una impresin
mucho ms pobre que si va dirigida al nombre concreto del jefe.
Adems, se recomienda que la documentacin incluya una carta de presentacin,
algo que puede ser tan importante como el propio currculo. Esta carta permite
explicar por qu alguien se considera el candidato ptimo para un puesto concreto.
Si la documentacin se enva por correo electrnico, este propio correo sera la carta
de presentacin. Esta carta debe ser breve, y se recomienda que incluya:
Motivo de envo: indicar si es presentar una candidatura a una bsqueda
en concreto o por iniciativa propia. Hacer referencia a lo que se conoce de la
empresa (con informacin actualizada que se puede consultar con facilidad en las
pginas web). Si la candidatura es espontnea (es decir, que no responde a una
convocatoria de plaza concreta), se deberan plantear los motivos profesionales.
Consideraciones: se expondrn los aspectos del perfil que no solo cumplen los
requisitos solicitados, sino que te pueden diferenciar de otros candidatos. Resaltar
los beneficios que se pueden aportar a la empresa. Conviene evitar referencias
genricas como capacidad de trabajo o afn de superacin. Si sabemos que
un servicio est creciendo en radiologa intervencionista, es importante destacar
nuestra experiencia y nuestros logros en esta rama.
Objetivos: se solicita que se tenga en cuenta tu candidatura y se muestra la
disponibilidad para ser entrevistado.

A la hora de elaborar la carta, hay que tener en cuenta las diferencias culturales.
En algunos sitios (Francia) se suelen pedir escritas a mano. En ocasiones, tambin
sucede as en Espaa. En pases como Canad es habitual poner el telfono en el
ltimo prrafo de la carta.
Otras formas de contacto y currculo
Las redes sociales estn tomando cada vez ms importancia en la difusin de los
profesionales. De ellas, Linkedin es una de las ms destacadas para los contactos
entre radilogos8. Linkedin es un sitio web muy popular entre los profesionales
y que engloba a ms de 40 millones de miembros en todo el mundo, incluyendo
profesionales sanitarios. Al igual que otras redes sociales, los contactos se hacen
por mutuo acuerdo, de forma que cada usuario va creando una red de contactos
cada vez mayor. Linkedin no solo sirve como tarjeta de visita para colgar en la red
el currculo de un profesional para que las empresas lo consulten, sino que se crean
grupos de miembros para comentar actividades. Un ejemplo es el grupo de Linkedin
de la SERAM9, que sirve para comentar noticias y artculos cientficos.

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LA ENTREVISTA DE TRABAJO
La entrevista es una fase del proceso de seleccin en la que hay un contacto directo
entre el aspirante al puesto y un representante de la empresa (o de una empresa
externa, ajena a la que hace la seleccin), que hace una serie de preguntas. En ms
de un 90% de los casos, los solicitantes a un puesto de trabajo han de pasar por una
o ms entrevistas.
Los objetivos generales de la entrevista de trabajo son, fundamentalmente, medir:
Las competencias del puesto que presenta el candidato, a travs de la experiencia
en el puesto de trabajo.
Los conocimientos el puesto.
En pequea medida, la habilidad mental general.
De forma genrica, el objetivo de la entrevista es medir la competencia del candidato
para el puesto de trabajo al que aspira.
El contacto personal que se produce entre el entrevistador y el candidato permite a
ambos recibir y transmitir informacin til. Esto es importante para el entrevistador
por tres razones:
Le permite obtener informacin sobre el candidato para tomar la decisin de
contratacin.
Le sirve para intentar atraer a los candidatos hacia el puesto y la empresa, y dar
informacin sobre los mismos.
Le permite conocer la qumica personal.
En cuanto al candidato:
Puede presentarse a s mismo
Puede dar una imagen favorable
Puede obtener informacin sobre la empresa
Puede comprobar la qumica personal.

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Tipos de entrevistas
Las entrevistas se suelen diferenciar en entrevistas tradicionales o no estructuradas
(buscan conocer al candidato) y las estructuradas (que tienen el objetivo ms
ambicioso de seleccionar al mejor candidato).
Entrevistas tradicionales
Las entrevistas tradicionales son las ms utilizadas hasta ahora y se sigue usando
todava en muchas empresas (incluso en la Administracin Pblica). La entrevista
tradicional no es estructurada (ver ms abajo) y miden fundamentalmente variables
de personalidad.
Son menos fiables que las estructuradas a la hora de predecir la validez del candidato
para el puesto de trabajo.
Entrevistas conductuales estructuradas
Se ha demostrado que son una herramienta muy fiable para predecir el desempeo
futuro de una persona en el puesto de trabajo (lo que es, en realidad, el objetivo de
la entrevista).
Como su nombre indica, son estructuradas: siguen una metodologa concreta y se
usan una serie de preguntas predefinidas. A todos los candidatos se les realiza la
misma entrevista, con la misma metodologa, lo que facilita la comparacin entre
candidatos.
Solo se preguntan aspectos relacionados con el puesto de trabajo, y no se tratan
temas personales (como la familia, aficiones, etc.).
A pesar de que son muy fiables, no se usan siempre, ya que son ms caras de
realizar. Precisan personal formado y requieren tiempo, tanto para la preparacin
como para la realizacin.

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De forma muy bsica, en las entrevistas estructuradas:

Se desarrollan las preguntas de la entrevista a partir de un anlisis del puesto.
Se hacen las mismas preguntas a todos los candidatos.
Se utilizan escalas de valoracin basadas en la respuesta del candidato. Esto
es importante porque, si se hace bien el proceso, las entrevistas estructuradas se
pueden puntuar de forma objetiva. Ejemplo: si se quiere conocer cmo reaccionara
un candidato ante una situacin concreta. Se define previamente cules son los
comportamientos ptimos y cules los no deseables y se les da una puntuacin.
De esta forma, se puede puntuar de forma objetiva la respuesta del candidato.
Se realiza el mismo proceso a todos los candidatos, de forma que los resultados
sean comparables.
La decisin de contratacin no se realizar hasta haber terminado todas las
entrevistas.

Cmo se realiza la entrevista?

La entrevista estructurada consta de cuatro fases fundamentales:

Preparacin
Apertura
Preguntas
Cierre

La preparacin comienza revisando las caractersticas del puesto que se quiere

cubrir y, a continuacin, volviendo a ver los currculos de los candidatos, as como sus
resultados en pruebas previas (test, cuestionarios de conocimientos, etc.). Luego,
se programar la entrevista: dnde se va a hacer (se debe buscar un ambiente
agradable), cundo (tiempos adecuados, de forma que los candidatos no tengan
que esperar), preguntas que se van a hacer, etc.

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En la apertura de la entrevista el entrevistador intentar que el candidato est

relajado, con un clima de cordialidad pero siempre dejando claro que es una situacin
de trabajo. Se suele dar la mano y ambos se disponen fsicamente, por lo general
sentados alrededor de una mesa (esto es variable). El entrevistador suele hacer una
charla inicial para disminuir la tensin (con preguntas o comentarios que se puedan
obtener de la hoja de solicitud o bien de sucesos recientes). Esta charla no suele
durar ms de 2 o 3 minutos. A continuacin, se explica al entrevistado en qu va a
consistir la entrevista (puesto al que aspira, tiempo aproximado que va a durar, si se
van a tomar notas y de qu tipo, qu tipo de preguntas se va a hacer, etc.).
Preguntas: en esta fase se hacen las preguntas que, a diferencia de las entrevistas
clsicas, tendrn un enfoque conductual. Durante esta fase, la actitud del entrevistador
puede variar. Habitualmente toma notas, pero siempre que no le distraigan y le hagan
perder el contacto visual con el entrevistado.
En las entrevistas las preguntas son variables, y pueden centrarse en:
Credenciales: sobre el currculo (estudios, historial de empleo, xitos obtenidos)
Tcnicas: suelen hacerse poco en estas entrevistas, ya que esta informacin se
puede conseguir por otras vas (cuestionarios). En ocasiones, se hacen preguntas
concretas para detallar algn aspecto del currculo.
Preguntas sobre la experiencia: son tpicas de las entrevistas tradicionales, pero
menos tiles en las entrevistas estructuradas. Permiten conocer la experiencia,
pero no aportan informacin sobre el desempeo real o lo que hara el candidato
ante una situacin concreta.
Preguntas sobre opiniones: no son las ms recomendables ya que no aportan
evidencia sobre lo que hizo el candidato ni lo que hara en una situacin concreta.
Preguntas sobre descripcin de conductas: son ms largas que las anteriores,
pero las que ms informacin aportan, y son las fundamentales en las entrevistas
estructuradas. Se pregunta sobre situaciones concretas en las que se haya visto
el entrevistado, o en cmo reaccionara ante una hipottica situacin en el nuevo
puesto de trabajo.

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Cierre de la entrevista: el entrevistador resume la entrevista y hace unos comentarios

finales. Adems, agradece al candidato por las respuestas y el tiempo dedicado.
Finalmente, le informa sobre lo que suceder a continuacin (tiempo que va a pasar
hasta que se tome una decisin, cmo se va a comunicar sta, etc.).
Existen en internet mltiples pginas con consejos bsicos para seguir durante la
realizacin de la entrevista. Muchos de ellos son tan obvios que ni se van a comentar
(vete aseado, s puntual, no interrumpas). Un buen proceso de seleccin de
personal detectar tus fortalezas y debilidades, por lo que puede ser contraproducente
que intentes ocultar alguna informacin importante si sta se puede obtener de otra
forma. Los consejos fundamentales que se suelen dar son:
Usar el sentido comn.
Ser sincero.
Ser coherente con otras fases del proceso.
Preprate a fondo.
Dedica un tiempo a conocer la empresa, el servicio, al jefe

CONCLUSIONES
El proceso de seleccin es una herramienta de trabajo cada vez mejor desarrollada,
que se disea de forma concreta para cada puesto de trabajo y que puede variar en
cada empresa.
La situacin laboral actual hace que vivamos un medio muy competitivo. Es
importante, as, que cada candidato conozca el proceso de seleccin, cuyo objetivo
es buscar el mejor para cada puesto.
Independientemente del xito que tengamos en un proceso de seleccin, es importante
que seamos capaces de disear nuestro desarrollo laboral, y que aprendamos del
proceso, teniendo en cuenta el desarrollo de competencias, algo que cada vez va a
ser ms importante en el mercado de trabajo. De todo ello depender que tengamos
xito o no a la hora de conseguir trabajo.

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BIBLIOGRAFA
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rather than for intelligence.Am Psychol. 1973 Jan;28(1):114.). Este artculo fue la
base del desarrollo de las competencias esenciales, concepto que cada vez se tiene
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diciembre 2001.

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