Gestión Integrada de Proyectos-6

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy
193
9. La gestin del medio ambiente (GMA)
1 La gestin del medio ambiente.

Definicin y consideraciones generales
Responde la inclusin de esta funcin ncleo
FN dentro de las acciones de una gestin de proyectos de carcter nico GPU, al inters de conceder un espectro de globalidad a su trabajo en lo
que respecta al impacto que sobre el medio ambiente genera, tanto la UA como el ciclo de vida
del proyecto CVPU contemplando, incluso, el
futuro de la UA en su fase de explotacin donde
las repercusiones de las decisiones que se tomaron
con anterioridad se harn sentir como secuelas
permanentes.
Es por ello que la GMA ha de contemplar su
planteamiento con sentido de trascendencia ms all
de los intereses inmediatos de todos los actores. Esa
visin de futuro la han tenido en cuenta las distintas
administraciones pblicas que, cada vez ms, van
marcando el camino que proyectistas, promotores y
constructores deben seguir. El gestor debe ser como
en otras ocasiones, el impulsor de todas las acciones
que favorezcan este enfoque.
Se podra definir la GMA como
el conjunto de acciones promovidas por la GPU
tendentes a lograr la racionalidad y efectividad
en el proceso de decisin relativo a la conservacin, defensa, proteccin y mejora del medio ambiente en el CVPU
Los principios sobre los que se basa son:
a) Optimizar el uso de los recursos (ya sean recursos naturales, renovables o no renovables, ambientales, econmicos o humanos).
b) Minimizar los residuos.
c) Prever y prevenir los impactos.
d) Controlar la capacidad de absorcin del medio

a los impactos (desarrollo sostenible).
e) Prevenir y evitar la transferencia de contaminacin de un medio a otro.
2 Identificacin de las polticas

de medio ambiente
Al inicio de los trabajos que vienen enmarcados en
el CVPU, el equipo gestor debe conocer y plantear
como hiptesis de partida las polticas y lneas de accin medioambientales que suponen principios de
obligado cumplimiento, bien porque emanan de la
legislacin existente administraciones pblicas o
bien porque forman parte de la estrategia del cliente
y por tanto son deseadas por ste.
Tambin resulta til y de gran ayuda el hecho de que
el resto de actores fundamentalmente el/los proyectista/s y el/los contratista/s tengan estrategias propias que
incorporen consideraciones medioambientales, ya
que al menos se sabe que se puede contar con cmplices positivos a la hora de llevar a cabo la GMA.
En 1997, el Gobierno Balear puso en prctica

una idea que haca tiempo que vena estructurando
y encarg, tras un concurso pblico, el masterplan
del ParcBIT al arquitecto Richard Rogers. Se trataba de un parque para uso residencial y terciario en
rgimen de coexistencia que tena como objetivo experimentar y crear un ambiente de vida y de trabajo
basndose en los siguientes puntos:
los ms avanzados enlaces de telecomunicaciones;
Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.
Gestin integrada de proyectos
194
infraestructuras modernas, sostenibles y eficientes;

un entorno de edificios de alta calidad.
ParcBIT formaba parte del proyecto Expocities,
dentro del programa Thermie de la Unin Europea.
ExpoCities en el que se estableca un acuerdo entre
cuatro proyectos de desarrollo urbanstico en Palma,
Hannover, Utrecht y Lisboa, para definir una estrategia
comn de desarrollo sostenible, as como para disear
soluciones medioambientales y energticas y liderar el
futuro de los planes europeos de energa sostenible.
Los objetivos estratgicos del masterplan redactado por el equipo de Richard Rogers iban encaminados a sentar las bases de un nuevo tipo de comunidad en las Islas Baleares:
que sea ms consistente en el uso de recursos
de valor, creando sistemas que equilibren el ciclo de
oferta y demanda de la comunidad.
que promocione un enfoque de construccin,
tanto macro como micro, que se adapte a las formas
del terreno autctono y por lo tanto que perjudique
lo menos posible al entorno local.
que facilite una menor dependencia del automvil en el futuro. El plan se basa en una poltica de
restriccin, con una predisposicin hacia la creacin de un entorno peatonal.
que sea una manifestacin fsica de la era telemtica. ParcBIT demuestra que la localizacin ya
no est determinada por los modelos histricos sino
por la calidad de vida del entorno.
que reconozca el paisaje como la memoria de
una cultura. Cualquier nuevo desarrollo debe complementar el paisaje histrico y no destruirlo.
Estos objetivos sirvieron de base a la ingeniera
encargada del proyecto y a la GPU para desarrollar
su trabajo, delimitados por condicionantes propios de
una comunidad autnoma del Estado Espaol Baleares, de un acuerdo supranacional proyecto Expocities, de un programa europeo programa Thermie,
y de unas percepciones emanadas, a travs del Masterplan, del propio proyectista Richard Rogers.
Utilizacin de materiales ecolgicamente benignos.

Eficiencia energtica en sus proyectos.
Ambiente saludable en el interior de los edificios.
Utilizacin de formas y materiales adaptados
al medio fsico circundante.
Diseos que tenga en cuenta: eficiencia y elegancia en los usos, circulaciones y formas; las relaciones simblicas con el objeto del proyecto y el entorno fsico, geogrfico e histrico y la facilidad y
economa en el uso y el mantenimiento.
Tratamiento de los efectos ambientales de una
forma integrada (atendiendo al principio de no
transferencia de contaminacin entre medios).
Promocin, en la medida de lo posible, de la
utilizacin de energas renovables.
Conocidas e identificadas en sus aspectos ms

importantes las polticas generales que se deben
aplicar, el gestor ya est en condiciones de desgranar
de ellas los detalles concretos, hacindolo en forma
ordenada segn la fase del ciclo en que se encuentre.
3 La GMA en las distintas fases del CVPU

Las repercusiones de los proyectos en el MA son
consecuencia de aspectos relacionados con:
las actividades;
los materiales;
los productos;
los servicios.
Y en cada una de las fases del ciclo unos aspectos tienen ms relevancia que otros y tambin la responsabilidad es de unos u otros actores.
El gestor ir concretando e impulsando qu es lo
que hay que hacer en cada caso y quines son los actores que lo deben hacer, procurando organizar y
controlar su ejecucin.
En 1998 una ingeniera espaola de 600 personas y una facturacin de alrededor de 49 meuros/
ao estableca a travs de su rea de Medio Ambiente los cinco principios que deban recoger los
trabajos de edificacin de sus tcnicos:
3.1 La GMA en la fase de concepcin.

Introduccin.
Para que sirva de hilo conductor, recordaremos a
continuacin lo que explicitamos en el primer cap-
La gestin del medio ambiente (GMA)
195
FASE DE
CONCEPCIN (C)
FASE DE
DESARROLLO (D)
FASE DE
IMPLANTACIN (I)
ACTIVIDADES
GENERALES
ORDINARIAS
(Ver captulo 1)
Definir fecha apertura

Misin proyectual (MP)
Plan de calidad
Estudios previos
Definicin equipo inicial
Definicin usuarios
Nivel de riesgos
Recursos
Identificacin alternativas
Aprobacin final fase C y
paso a fase D
Definicin equipo base

GPU
Reconsideracin MP
Plan director
GPF
Identificacin riesgos
Recursos
Plan de calidad
Aprobacin fase D y paso
a fase I
Definicin organizacin
(GOR)
Definicin sistema de
control
GD, GCL, GPLZ, GC,
GMA, GL, GR, GAPROV,
GCOR, GPF, MPRO, GDC
Revisin y aceptacin
bsicas UA
Recopilacin
documentacin
Seguimiento garantas
Cumplimentacin
documentacin oficial
Evaluacin
Tranferencias:
*usuarios
*internas
Reubicacin equipo
ACTIVIDADES
ESPECFICAS
SIGNIFICATIVAS
PARA Y EN
LA GMA
Inventario ambiental
(medio fsico, social)
Identificacin polticas
medio ambiente
PGMA dentro de la MP
Definicin actores y
responsabilidad
Plan de calidad
Nivel de riesgos
Identificacin de
alternativas. Anlisis
coste/beneficio
Aprobacin final fase C y
paso a fase D
Identificacin responsables
MA
Identificacin nivel riesgos
Plan director
EIA
Plan de calidad
Aprobacin fase D y paso
a fase I
Redaccin procedimientos
de GMA
Propuesta medidas
preventivas en la GD para
productos, materiales,
servicios y actividades
Definicin y seguimiento
de actividades para la GMA
en la construccin de la UA
Seguimiento gestin en
administraciones pblicas
Revisin y aceptacin de
los trabajos de cada actor
s/PGMA y los contratos
Ordenamiento
documentacin oficial y
privada
Transferencia al cliente de
documentacin y gestin
medio ambiental y su
impacto en el SGMA en la
explotacin de la UA
tulo del libro sobre las actividades que ordinariamente son susceptibles de desarrollar en esta fase del
CVPU para, a partir de ellas, especificar aquellas
ms directamente involucradas con el MA as como
las actuaciones que se deben llevar a cabo (en todo
caso hay que advertir que todas las actividades
deben ser evaluadas segn sus efectos medioambientales, pero la limitacin de este texto nos impide desarrollarlas en su totalidad). Esa misma tcnica seguiremos para el resto de fases.
stas eran las actividades:
definicin de la fecha de apertura.
misin del proyecto (estrategia, actores).
estudios previos.
definicin del equipo base.
definicin de usuarios.
definicin del nivel de riesgos.
definicin de los recursos disponibles.
identificacin de alternativas.
aprobacin del final de la fase y paso a la siguiente.
Y tal como se puede intuir, ste es el momento
ms importante y en el que hay que empezar a sentar
las bases para asegurar un respeto al MA, ya que en
esta fase se planea cul ser la misin del proyecto
(MP) y dentro de ella, la definicin del objeto del
FASE FINAL (F)
proyecto y la estrategia. Concretamente, dentro de la

estrategia, el gestor debe proponer que se introduzcan en los diferentes objetivos consideraciones medioambientales. No como adendas a algunos de ellos,
sino como integrantes de los mismos y, en todo caso,
los que se establezcan como especficos han de ser
instrumentados a travs, y conjuntamente, del resto
de objetivos y actividades proyectuales.
Precisamente esta ltima consideracin es apropiado recordarla dada la escasa incidencia que, en
las hiptesis de partida para el desarrollo de los proyectos, tienen las consideraciones medioambientales. De hecho suele tratarse el MA, con demasiada
frecuencia, como un aadido que se estudia con posterioridad al diseo, enfocndolo como un estudio
del impacto ambiental de lo que ya se ha proyectado;
cuando se tendra que haber tenido en cuenta desde
el principio. Incluso, muchas veces, se dirige el estudio del impacto ambiental, hacia la demostracin de
la inocuidad de UA proyectada ms que al anlisis
libre y sin condiciones previas: tratan de justificar en
los estudios que la solucin dada en el proyecto que
se dio al margen de la visin medioambiental es
buena incluso desde esa vertiente.
El gestor debe de alentar al proyectista a recorrer
la va proyectual a travs de un desarrollo sosteni-
196
ble, sobre la base de estudios coste/beneficio de las

distintas alternativas de diseo (para los proyectistas
europeos sera cumplir la directiva IPPC).
En realidad esta forma de proceder sigue las pautas marcada por los sistemas de enseanza que se imparten en demasiados centros universitarios en que
las materias se estudian prescindiendo de las repercusiones medioambientales, cuando debieran incluirse,
de forma permanente, como una hiptesis de partida
ms, como podra ser una sobrecarga elevada, una
resistencia caracterstica, una presin constante, una
variabilidad de un parmetro, un espacio til, una
condicin trmica, etc. La Fsica, la Qumica, la Resistencia de los Materiales, el Sonido, las Telecomunicaciones, de todas estas materias se pueden estudiar e
investigar muchos de sus postulados, teniendo constantemente presentes sus repercusiones medioambientales. Sin embargo, lo habitual es que el MA se estudie
como algo individualizado o como un test posterior al
resto de los anlisis o soluciones adoptadas.
Dentro de la misin es indudable que el que existan valores admitidos por todos que sean preponderantes en la preservacin del MA, resulta de mucha utilidad para que el control sobre las acciones sea mucho
ms ligero y, en cualquier caso, resulta ms creble que
se vayan a cumplir objetivos medioambientales.
Recordemos el ejemplo que incluimos en el captulo 2, en donde hacamos referencia a la misin de

la compaa alemana BASF que insista en que sus
empleados tuvieran una actitud ecolgica activa:
Cada empleado debe cooperar trabajando para
proteger el medio ambiente. Y concretaba diciendo: Deben reducirse constantemente las cantidades de agua residual, a travs de medidas internas y
alejarse lo mximo posible los emplazamientos
fabriles de las zonas residenciales.
3.1.1 La estrategia sobre el MA dentro del plan

de gestin medioambiental (PGMA)
Conocidas cules son las polticas que pueden afec-
tar al desarrollo de la operacin, el gestor deber

compaginarlas y resumirlas en un compendio que
permita una visin general al principio, y detallada
despus, de lo que hay que gestionar en lo referente
al MA.
Esta definicin estratgica ser conveniente exponerla en un informe de principio, considerado como el PGMA, que pueda servir de gua y compromiso con el cliente para estar de acuerdo en qu es lo
que se pretende conseguir y cules sern las lneas
bsicas de actuacin, incluidos los lmites a los que
hay que circunscribirse. Lmites que vendrn definidos fundamentalmente por (ver fig. 9.1):
las obligaciones legales,
las necesidades del proyecto,
las propias querencias del cliente,
la sostenibilidad del proyecto.
El contenido del PGMA tendr un tratamiento
conceptual semejante al de la definicin de cualquier
estrategia, con la concisin y practicidad que el caso
requiera. Sus captulos, a modo de ejemplo, podran
ser:
1. Situacin actual y bases de partida
1.1 Definicin de la UA que se debe proyectar.
Entorno fsico, social, econmico, poltico,
1.1 Normativa legal sobre MA aplicable
1.2 Objetivos generales sobre MA del cliente
1.3 Proceso, tecnologas que se debern utilizar
1.4 Aspectos relevantes de proteccin del MA en
el proyecto y construccin de la UA
2. Objetivos que se debern cumplir
2.1 En la fase de concepcin
2.2 En la fase de desarrollo
2.3 En la fase de implementacin
2.4 En la fase final
2.5 En la explotacin
3. Acciones que se debern desarrollar y responsabilidades. Actores afectados
4. Repercusiones previsibles
4.1 En los objetivos. Interrelaciones
4.2 Otras
Cada uno de estos apartados deber adaptarse en
su planteamiento a los lmites dichos anteriormente.
Hacemos mencin en ellos de forma expresa a lo
que hemos denominado sostenibilidad del proyecto por la similitud que guarda con el mismo concepto consolidado en 1987 tras el informe Brund-
LMITES
Obligaciones
legales
Necesidades
Querencias
cliente
Sostenibilidad
proyecto
Entorno
CONTENIDO
Objetivos
generales
Objetivos por
fases
Normativa
Acciones
Plan de vigilancia
y control
Recursos
Repercusiones
197
FILOSOFA
Gestin del MA
integrada desde
el principio en
todas las
actuaciones y
objetivos
Fig. 9.1 Lmites, contenido y filosofa de un PGMA
tland sobre desarrollo sostenible con el ttulo

nuestro futuro comn.
La sostenibilidad del proyecto, desde el punto
de vista medio ambiental, supone la reflexin, desde
la ptica del cliente/promotor, de la compatibilidad
de los objetivos de rentabilidad de la inversin con la
manera mas adecuada de conservar, proteger y mejorar el medio ambiente de forma continuada. Y no es
tanto como podra suponerse un darle la vuelta al
informe Brundtland, como mirar tambin el conflicto con otros ojos, de tal forma que todos los intereses, individuales y colectivos, queden salvaguardados. El gestor debe, sin duda, adoptar tambin esta
actitud y llegar a proponer una va aceptable que sin
detener la inversin, promueva que todas las acciones de los actores vayan encaminadas al cumplimiento de los objetivos incluidos en la definicin de
la GMA.
3.1.2 Actores implicados en el PGMA y alcance
de las actuaciones
El PGMA debe contemplar en cada fase del CVPU
los actores implicados y, por lo tanto, sus responsabilidades. Nuestra propuesta es que debera hacer especial hincapi en todos aquellos a los que les una
un compromiso contractual directo con el cliente, incluido l mismo. Es decir, que estaramos hablando
del cliente, el proyectista y el corporificador. Los ac-
tores ajenos a los compromisos contractuales, y a los

que lgicamente no se les puede exigir el cumplimiento de normas de actuacin, pero que tienen una
incidencia directa o indirecta en la gestin, aparecern como tales y se indicarn las consideraciones
que sobre cada uno convenga matizar para que a travs de ellos, se intente contribuir al buen fin de la
operacin.
Por lo que se refiere a los directamente implicados, si todos disponen de un sistema de gestin medioambiental (ISO 14001 o la que en su momento
corresponda) que afecte a todos sus productos, servicios y actividades, no hay ningn problema porque
se incorporen a sus procedimientos, algunos ms especficos que puedan afectar en concreto al proyecto
de la UA de forma exclusiva. Si no fuera as, la puesta en marcha del plan se complica, sobre todo en
prcticas como la recogida selectiva de residuos u
otras, ya que hay actividades que, afectando al proyecto (elaborar planos, por ejemplo), se desarrollan
de forma muy individualizada y separada por cada
uno de los actores, compartiendo proximidad fsica
y tcnica con otros proyectos de UsA distintas a la
afectada por el PGMA y que, dado que la empresa
no tiene un SGMA, pueden no estar incluidos en
ningn plan medioambiental.
En la GCOR, y respecto al constructor, el PGMA
definira un alcance que hiciera referencia, en cuanto
a los servicios y actividades, al mbito exclusivo del
198
sitio donde se construye la UA y en donde todos

los actores estaran afectados. Esta afectacin incluira, tambin, a los subcontratistas. Y tambin quedaran afectados todos los materiales y productos que
llegaran al lugar del montaje o produccin in situ de
la UA. No afectara por tanto a los lugares y empresas desde donde vinieran, dada la enorme dificultad
que eso conllevara. Pero sin duda la universalizacin de la afectacin es un objetivo al que se tender
en el futuro.
Para el cliente y el proyectista tambin se puede
limitar el alcance y el mbito a aquellos productos,
materiales, actividades y servicios que hacen referencia exclusiva al proyecto de la UA, tanto fsica
como tcnicamente.
En general se podra resumir la actuacin de cada actor en lo siguiente:
El cliente
Definicin de la estrategia
Toma de decisiones
El gestor/project manager
Elaboracin del PGMA
Planificacin, organizacin, direccin y control
del PGMA
Los proyectistas
Proyecto de las soluciones propuestas en el PGMA
Direccin facultativa de la ejecucin de los trabajos
Los contratistas
Cumplimiento de los requerimientos del proyecto
Las administraciones pblicas
Normativas, licencias, control y vigilancia superior
El cliente debera disponer de los suficientes conocimientos y comprensin sobre y para el MA como para poder elaborar unas polticas adecuadas con
metas concretas a conseguir en ese mbito. Polticas
que deberan adaptarse al proyecto de la UA especfica.
El gestor deber disponer de la metodologa, los
conocimientos y las capacidades suficientes para
elaborar y gestionar un PGMA tal, que permita que
todos los actores acten en el momento adecuado y
coordinadamente.
Los proyectistas necesitan, dentro de la interdisciplinariedad que cada vez ms les caracteriza, tener
los expertos necesarios que sean capaces de dar las
soluciones adecuadas, combatiendo, as, la tendencia natural que les lleva, con frecuencia, a trabajar
encerrados en la resolucin de sus propios problemas prescindiendo de las consecuencias que sus propuestas pueden generar sobre el entorno inmediato o
futuro.
Los contratistas y suministradores deben demostrar que los productos y materiales que ellos incorporan a la UA responden a las exigencias medioambientales requeridas y en el caso que se reconsideren,
merced a propuesta suya, algunos aspectos constructivos sobre la base de una IS, tambin deben gestionar sus nuevas soluciones asegurando el cumplimiento de los objetivos de la estrategia.
Las administraciones pblicas deben combinar
con rigor, pero tambin con sentido comn, las estrategias de sostenibilidad con las del progreso y derechos de las personas.
3.1.3 El plan de calidad y el nivel de riesgos
Si la GPU elabora en esta fase el plan de calidad para su propio trabajo que deber ser as, si dispone
de la ISO 9001 o de la 14001, el mejor sistema para
iniciar una gestin adecuada ser incluir, en los objetivos de calidad, algunos concretos que afecten a sus
propias funciones y que tengan en cuenta el MA.
Estos podran ser algunos de los objetivos
Concepto
Exigencia
Objetivos
Etiqueta ecolgica
Productos usados durante la prestacin del

servicio puestos en el
mercado con etiqueta
segn el reglamento
(CEE) 880/92 y/o
distintos equivalentes
Utilizar productos (papel, mquinas, etc.)

con etiqueta ecolgica
Gestin de residuos
Procedimientos de
gestin u otras medidas que reduzcan el
impacto ambiental
Disponer de procedimientos. Prever cules sern los residuos
Mejoras en el MA
Mejoras en caractersticas MAs relevantes y fcilmente valorables
Bajo consumo de
energa, Bajos niveles
de ruido, bajos pesos/volmenes de residuos (envases, papel) sean o no
txicos, bajas emisiones de gases, olores
Productos reciclados
o reutilizados.
Utilizar materiales
con esas condiciones.
Concretar y especificar qu materiales y

en qu cantidad se
van a utilizar en esas
condiciones
Lo ideal, en todo caso, sera que se pudiera disponer de un sistema de gestin medioambiental (SGMA) que contemplara sin duda todas estas y otras
consideraciones.
Respecto al resto de los actores, si ya han sido
elegidos, debera solicitrseles que dentro de sus
planes de calidad incluyan, tambin, objetivos de
gestin medioambiental y que aborden los aspectos
antes aludidos u otros, relacionados con sus propias
funciones dentro del proyecto.
Cuando se estudia en esta fase el nivel de riesgos de que se va a disponer, resulta indispensable
hacer una primera estimacin sobre los riesgos medioambientales en los que se sumergir, tanto la UA
resultante del ciclo como la accin de cada uno de
los actores implicados. Esta primera estimacin no
estar muy definida pero sin duda dar una pauta
para las fases siguientes del CVPU. Y en algunos
casos estas estimaciones pueden llegar a ser determinantes en la viabilidad del proyecto o predeterminar otros aspectos como la ubicacin de la UA o la
eliminacin de algunos de sus elementos. Estas, como otras consideraciones que se van haciendo, quedan reflejadas en informes tcnicos como ya se explicar al hablar de los instrumentos que el gestor
utiliza.
3.1.4 Identificacin de alternativas
y final de la fase
Por lo mismo, en la fase de concepcin se deben
identificar y analizar las primeras alternativas que
hacen referencia a: procesos, ubicaciones, sistemas
de contratacin, etc. En estas primeras alternativas
debern introducirse en cada una de ellas, como una
hiptesis ms, las implicaciones medioambientales
(estudios coste/eficiencia, estudios previos de impacto ambiental,).
Y hay que tener en cuenta que, como todo proceso proyectual, los grados de libertad de que se disponen para actuar, ya sea el cliente, el proyectista o el
corporificador, van disminuyendo a medida que va
avanzando el CVPU.
Al final de la fase de concepcin, la GPU debe
de hacer una propuesta concreta que permita pasar a
la siguiente fase con una primera idea de lo que se
quiere hacer como solucin ms lgica. La propuesta, como ha ocurrido con las otras acciones, deber
199
Grados de libertad en la actuacin medioambiental
G
r
a
d
o
s
FASE
DE
CONCEPCIN
FASE
DE
DESARROLLO
FASE
DE LA
IMPLEMENT.
FASE
FINAL
l
i
b
e
r
t
a
d
Desarrollo CVPU
Fig. 9.2 Curva de grados de libertad

en la actuacin medioambiental
incluir las consideraciones sobre MA que se hayan

suscitado y sea procedente incluir.
3.2 La GMA en la fase del desarrollo

Siguiendo la pauta de 3.1, enunciamos las diferentes
actividades que se sugirieron en el captulo 1 y que
se llevan a cabo de forma general durante esta fase
del CVPU:
Ampliacin del equipo base de la GPU.
Reconsideracin de la misin.
Plan director.
Evaluacin de riesgos cont.
Definicin de recursos cont.
Plan de calidad.
Aprobacin fase actual y paso a la siguiente
En esta fase ya se concreta ms la composicin
del equipo gestor y dentro de l conviene destinar a
un tcnico que especficamente tenga la misin, o
entre sus misiones, de supervisar explcitamente el
cumplimiento de los objetivos medioambientales.
Ser el tcnico encargado de:
Realizar y/o dirigir el plan de gestin medioambiental (PGMA).
Comprobar su aplicacin y llevar los registros
de seguimiento del PGMA.
Emitir informes con los resultados de su control y hacer propuestas sobre mejoras.
Dentro del PGMA destacamos los tres aspectos
que juzgamos como ms interesantes como tareas a
200
Quien hace el
Trabajo en la GMA
Implicacin en
El PU
Hay que reconsiderar

la misin en cuanto
a la GMA?
Plan director
Estudios previos
Plan calidad
que se elabora
en esos momentos
Riesgos que en ese

momento se tienen
en cuanto a la GMA
Fig. 9.3 Esquema de la GMA en la fase de desarrollo
realizar por la GPU a travs del tcnico que ella designe:

Controlar especficamente la aplicacin de la
normativa de obligado cumplimiento
Comprobar la adecuada gestin de los residuos
por parte de todos los actores
Comprobar la aplicacin de los compromisos
de mejoras medioambientales en los productos, servicios, materiales y actividades.
La misin proyectual (MP) puede haber sufrido
alguna variacin en el paso de la fase de concepcin
a la actual de desarrollo. Si fuera as, y ello afectara
a la poltica medioambiental, este es el momento para introducir el cambio suscitado, que deber quedar
reflejado en un informe o acta de reunin.
Algunas veces los promotores, al llegar a esta fase, hacen un alto y se replantean la situacin a travs
de un instrumento que estudiamos en los primeros
captulos. Se trata del plan director (PD), que se suele utilizar cuando se quiere planificar a medio o largo plazo y que generalmente analiza las necesidades, los objetivos, la magnitud, la funcin, el plazo,
el coste, la organizacin y el nivel de calidad. En algunos de estos aspectos incide de manera directa la
cuestin del MA. A este respecto recordamos que,
de una forma expresa, hicimos mencin a que algunas veces, determinadas acciones que resuelven el
conflicto dejan secuelas que afectan irreversiblemente al medio ambiente o a las medidas que hay
que tomar para preservarlo. Tambin en este caso
hay que hacer mencin al hecho para ayudar al
cliente a tomar la decisin adecuada. En efecto, un

estudio de impacto ambiental con su posterior declaracin por parte de la autoridad competente puede
imposibilitar la ejecucin de un proyecto.
Por ltimo, en la medida que vuelven a reconsiderarse los riesgos del proyecto y el plan de calidad,
tambin hay que volver a tratar el MA por si los progresos que se han ido consiguiendo en el CVPU
pueden afectar positiva o negativamente al impacto
sobre el MA.
3.3 La GMA en la fase de implementacin

En esta fase se ponen en accin todas las funciones
ncleo (FN) y todas las funciones instrumento (FI)
y, con ellas, la GMA debe desarrollarse ms, por eso
se incluye entre las actividades de esta fase, lo cual,
naturalmente, no quiere decir, como se ha explicado
anteriormente, que no deba realizarse gestin del
medio ambiente en fases anteriores.
Estas son las actividades de todo tipo adems
de la GMA que se desarrollan en la fase:
Definicin de la organizacin necesaria.
Definicin de sistemas de control.
GD, GCL, GPLZ, GC, GL, GR.
GAPROV, GCOR, GPF, GRO, GDC, MPRO.
En esta fase del CVPU, el cliente ya ha tomado
la decisin de llevar hacia delante la inversin y procede a realizar el proyecto, el aprovisionamiento y
finalmente la corporificacin. Para gestionar todo
ello, la GPU dispone de las diferentes funciones

(funciones ncleo FN y funciones instrumento
FI) que se han enumerado anteriormente y que se
van desgranando a lo largo del libro: la GD, GL,
GPLZ, etc. En la mayora de ellas el medio ambiente
suele estar implicado de una u otra forma y, por lo
tanto, la GMA se va cruzando con todas.
El grado de implicacin y actuaciones que hay
que acometer son, y conviene repetirlo, funcin del
tipo de proyecto y del tipo de cliente pero, en cualquier caso, creemos que siempre se ha de actuar, con
mayor o menor minuciosidad, teniendo tambin en
cuenta los conceptos mencionados de desarrollo
sostenible y proyecto sostenible.
Desde esas premisas incidimos a continuacin en
algunos de los aspectos ms interesantes sobre la
GMA en esta fase.
3.3.1 Actuaciones medioambientales en la GD
dentro del PGMA
Cuando el proyectista va ya a acometer la realizacin del proyecto, el gestor deber, previo un estudio
de las directrices bsicas sobre las que se basar (tales como: funciones a desarrollar, objetivos a cumplir, lugar de implantacin de la UA, posibles fluentes, normativa, querencias del cliente, etc.) definir un
conjunto de medidas preventivas que se incorporen
bien a las propias hiptesis del proyecto o bien en el
contenido de las conclusiones a travs de los documentos tcnicos que se elaboren. Entre ellas se pueden citar:
a) Productos
Inclusin de sistemas de control de contaminacin de suelos (cubetos, monitorizacin, etc.)
Inclusin de aislamiento acstico-vibratorio en
motores y mquinas
Inclusin de sistemas de filtrado para cocinas,
procesos u otros equipamientos susceptibles de
emitir olores
Garanta de estanqueidad en las redes de saneamiento y conduccin de fluidos en general
Inclusin en las redes de agua de contadores
para el control de consumos y fugas
Inclusin, en la red de consumo de agua potable y riego, de sistemas de ahorro
Reconocimiento de los distintos tipos de tuberas
201
Instalacin de termostatos por unidades para

regular consumos por reas individualizadas
Utilizacin de focos de luz de bajo consumo
Utilizacin de mobiliario y actuadores manuales ergonmicos
b) Materiales
Utilizacin de materiales que optimicen el
aprovechamiento de las condiciones atmosfricas externas
Utilizacin de materiales reciclables
Utilizacin de materiales reciclados
Utilizacin de materiales aislantes de la temperatura, la humedad y el ruido
Utilizacin de materiales no txicos
Utilizacin de materiales naturales
Utilizacin, en lo posible, de materiales que no
consuman excesiva energa en su elaboracin
Utilizacin de materiales disponibles en la regin geogrfica en donde se ubique la UA
c) Actividades
Diseo de sistemas de recogida selectiva de residuos
Diseo de lay-out atendiendo tambin a la
orientacin y ubicacin geogrfica de la UA Anlisis, entre otros, de la ventilacin natural,
la insolacin y las temperaturas
Diseo de redes separativas para aguas pluviales y saneamiento
Diseo de depsitos de almacenamiento de
agua de lluvia
Diseo de redes de agua terciaria para riego
Evitar diseos de redes elctricas areas
Diseo atendiendo a la seguridad y accesibilidad de las personas
Diseo que utilice, en lo posible, energas renovables
Diseo atendiendo a la confortabilidad trmica: domotizacin
Diseo y/o especificacin de equipos que autocontrolen el consumo
Diseo de sistemas de depuracin de aguas que
permitan su utilizacin posterior
d) Servicios
Preparacin del programa de control y mantenimiento de la UA, con especial nfasis en los
materiales o equipos que producen fugas
Diseo y seguimiento de programas de recogida selectiva de residuos
202
Redaccin de procedimientos para la seguridad

de la UA y de todos sus elementos
Preparacin del sistema de gestin medioambiental para la UA de acuerdo a la ISO en vigor
en ese momento
Preparacin del PGMA para el proyecto y la
corporificacin de la UA
Redaccin del estudio de seguridad y salud
Por el contrario, cita otros productos que pueden

usarse con tranquilidad, como por ejemplo: el polipropileno para conducciones elctricas por su reciclabilidad, la madera bien tratada en ventanas,
muebles, etc. El agua conviene que sea algo dura, el
corcho negro como aislante, pintura a los silicatos,
ladrillos macizos para aumentar el aislamiento
acstico, y en general los materiales naturales.
El aislamiento trmico de los edificios no debe

impedir su ventilacin. La falta de renovacin de aire se traduce en la proliferacin de bacterias, olores, mohos y hongos. Tambin contribuye a ello la
hermeticidad y poca permeabilidad de los espacios
y materiales, que provocan que el vapor de agua no
expulsado, fruto de los procesos industriales, la respiracin de las personas, vahos, etc., se condense en
las paredes ms fras. Y aparecen, as, los mohos,
vahos y olores. La ventilacin automtica o no
produce, adems, ahorros importantes de energa
evitndose parte de la refrigeracin. (Hay que evitar
las corrientes de aire, no la ventilacin controlada).
Respecto al aislamiento en los edificios de permanencia ocasional y corta, es mejor aislar con ms intensidad por la parte interior para que se produzca
una entrada en rgimen ms rpidamente y no absorban las paredes el calor o el fro. El objetivo sera aumentar la inercia trmica del interior. Ese aislamiento
es ms recomendable hacerlo con materiales naturales tipo corcho negro, u otros artificiales pero que no
sean inflamables o no daen las vas respiratorias.
El arquitecto L. De Garrido recogi en noviembre del 98 en la revista Biocultura, una lista de materiales que califica como peligrosos y que se han
utilizado o se utilizan en algn caso en la edificacin. Los citamos: amianto en aislamientos, amoniaco en fotocopiadoras, benceno en decapantes y
fibras sintticas, bixido de titanio en pinturas, cadmio en pinturas, clorofuorcarbonados como refrigerante, cloro como blanqueador, compuestos orgnicos voltiles en pinturas, los fenoles en colas y
preservantes de la madera, fibra de vidrio y fibras
minerales como aislantes, formaldehidos en moquetas y tableros aglomerados, haln en p.c i., pentaclorofenol en la madera, tetracloruro de carbono
como disolvente y xileno y tolueno tambin en pinturas, fotocopiadoras o impresoras lser.
GMA en el diseo
GPU
CLIENTE
PROYECTISTAS
Propuesta medidas
Aprobacin
Integracin en diseo
Seguimiento,
asesora e informacin
Fig. 9.4 Esquema de la GMA durante la gestin

del diseo GD
En cualquier caso, en muchas ocasiones el proyectista no parece encontrar otra salida para su diseo que la utilizacin de materiales o soluciones que
incorporan cierto riesgo medioambiental. Tambin
se puede encontrar el proyectista con una construccin y/o instalacin ya hecha en la que existen componentes lesivos para el medio ambiente y sobre los
que tiene que actuar. Para esas situaciones el gestor
debe proponer soluciones que incorporen productos
nuevos, instalaciones correctoras, actividades compensatorias, etc., que consigan rebajar la lesin medioambiental o minimizar los riesgos.
Se enumeran algunas de las soluciones utilizadas:
Filtros de carbn activado que eliminan olores
de gases y humos.
Filtros de mangas que eliminan polvos en suspensin.
Ionizadores que emiten iones negativos que
neutralizan los positivos procedentes de los conductos de AA, tabaco, etc.
Sistemas de aspiracin o de depresin en general que transportan haca un contenedor controlado o
hacia el exterior del rea considerada, toda suerte de
elementos para eliminarlos: polvo, caros, fibras,
polen, etc.
Plantas que en su proceso metablico asimilan

sustancias consideradas txicas: arces, azaleas, bambes, ficus, palmeras, drcenas, etc.
Decantadores y filtros de slidos.
Desendurecedores de agua.
Desalinizadores de agua.
Etc.
3.3.1.1 El estudio del impacto ambiental (EIA)
Dentro de la gestin del diseo, cuando el proyectista est elaborando el proyecto de la UA, se contempla un subproyecto especfico que hace referencia a
la definicin de la actividad que llevar a cabo la UA
(es lo que se denomina proyecto de actividad), y
en l se destina un apartado especfico a explicar los
efectos que sobre el medio ambiente genera la UA.
En l, tambin se explican las medidas que se adoptarn para controlarlos o corregirlos; y el gestor debe
revisar el contenido, la amplitud y la adecuacin de
la descripcin.
Independientemente de ello, las normativas oficiales de todas las administraciones pblicas de los
pases desarrollados contemplan determinados casos
de implantaciones de UsA sujetas a reglamentaciones especiales sobre MA que hacen obligatorio un
estudio de impacto ambiental (EIA) especfico y diferenciado del proyecto de la UA.
Los EIA, segn recoge J.M. Baldasano en su trabajo sobre la evaluacin del impacto ambiental (enero 1996), aparecieron en Estados Unidos al promulgarse la NEPA (National Environmental Policy Act)
en el ao 1969. La reglamentacin e implantacin de
las directrices de los estudios de impacto se emitieron en 1973 y fueron revisadas en 1978. La implantacin legal en la UE fue posterior, a partir de 1985.
Se citan algunas de las UsA sobre las que se suele solicitar EIA diferenciado: refineras de petrleo,
centrales trmicas y nucleares, instalaciones para almacenamiento de residuos radiactivos, plantas siderrgicas integrales, instalaciones de extraccin de
amianto, instalaciones qumicas integradas, autopistas, autovas, lneas de ferrocarril, puertos y vas navegables, instalaciones de eliminacin de residuos
txicos o peligrosos, grandes presas, primeras repoblaciones, extracciones a cielo abierto de diferentes
minerales, etc. En todo caso hay que consultar, en el
momento en que convenga, cul es la legislacin vi-
203
gente para cada caso y acudir a la administracin

competente.
La decisin de acometer el EIA es recomendable
que se produzca en la fase de desarrollo o, como mnimo, al principio de la fase de implementacin,
cuando an no se ha terminado el proyecto (por
ejemplo durante el proyecto bsico) y por lo tanto no
se ha incurrido en muchos gastos. La razn es doble:
por una parte, el cliente se puede encontrar con la
sorpresa que la administracin correspondiente le
prohiba la implantacin de la UA debido al impacto
desfavorable y difcilmente corregible que pueda
producir su instalacin en las condiciones previstas
por el proyectista o, lo que es peor, no quiera que se
instale de ninguna de las maneras. Y si eso ocurre el
cliente habr hecho un uso indebido de los recursos
tcnicos y econmicos puestos a su disposicin.
La otra razn para acometer cuanto antes la redaccin del EIA es que de sus conclusiones se obtiene informacin que puede ser definitoria para el planteamiento de la estrategia del proyecto y, como
consecuencia, de las acciones que se debern aplicar
en el camino de su consecucin. Ese sera el enfoque adaptativo al que hace referencia Gmez Orea
(1988) para tratar este asunto, y que l considera como el ms idneo, en contraposicin al enfoque reactivo, que es el ms comn, y por el que, una vez
decidida la ejecucin del proyecto, se le somete a una
evaluacin ambiental (con lo que, como ya dijimos,
no es ms que un intento de justificacin en ocasiones a cualquier precio de la solucin adoptada).
Sobre estos estudios de impacto ambiental
(EIA), las administraciones pblicas se pronuncian
emitiendo lo que se denomina declaracin de impacto ambiental (DIA).
Se pueden definir los EIA como:
El documento tcnico que debe presentar el titular del proyecto y sobre la base del que se produce
la declaracin de impacto ambiental. Este estudio deber identificar, describir y valorar de manera
apropiada y en funcin de las particularidades del
caso concreto, los efectos notables previsibles que la
realizacin del proyecto producira sobre los distintos aspectos medioambientales.
Por otra parte la DIA se puede definir como:
El procedimiento de la autoridad competente
de medio ambiente, en el que de conformidad a la
legislacin vigente en ese momento, se determina,
204
respecto a los efectos ambientales previsibles, la

conveniencia o no de realizar la actividad proyectada y, en caso afirmativo, las condiciones que deben
establecerse en orden a la adecuada proteccin del
medio ambiente y los recursos naturales.
Un EIA debe referirse, entre otros, a los siguientes aspectos:
a) Anlisis detallado del emplazamiento donde
se instalar la UA as como de su entorno, incluyendo condicionantes fsicos, usos del suelo, servicios
afectados, etc.
b) Descripcin general del proyecto. Exigencias
previsibles con relacin a la utilizacin del suelo y
otros recursos. Estimacin de residuos y emisiones.
c) Evaluacin de efectos previsibles, directos o
indirectos sobre: poblacin, fauna, flora, aire, agua,
patrimonio histrico-artstico, suelo, paisaje,
d) Medidas de correccin previstas.
e) Sntesis del estudio en trminos fcilmente
comprensibles.
f) Programa de vigilancia ambiental.
Los EIA los redactan consultores especializados,
que pueden pertenecer al mbito del proyectista, del
gestor, o bien ser ajenos a ambos. Sin embargo, entra
siempre dentro de las competencias ordinarias del
gestor la supervisin de los mismos y la gestin del
trmite administrativo correspondiente incluido el
apoyo a sus redactores en las conversaciones que deba de tener con los organismos involucrados en la
evaluacin y aprobacin en su caso.
3.3.2 Actuaciones medioambientales
en la GAPROV dentro del PGMA
Respecto a los proyectistas y contratistas, la actuacin ms interesante del gestor es la de la inclusin,
dentro de las especificaciones del concurso para el
aprovisionamiento, de clusulas que valoren positivamente la disposicin de un sistema de gestin medioambiental (SGMA) propio, contra quienes no lo
tienen. O, al menos, sus experiencias sobre el tema.
Ello facilitar enormemente la puesta en marcha de
un PGMA, pues las empresas y su personal ya estarn acostumbrados a prcticas de preservacin y
control medioambiental. En la mayora de los casos,
adems, ya estarn poniendo en prctica procedimientos, ms o menos formalizados, que sern iguales a los que se puedan promover en el PGMA.
Con respecto a la eleccin del/los proyectista/s,

el gestor deber prever, en la matriz de evaluacin de
sus ofertas, la calificacin de conocimientos y habilidades de que aquellos dispongan en el campo del
medio ambiente, por un lado, y su comprensin y
sensibilidad sobre el asunto por otro. Y desde luego,
en las especificaciones de solicitud de ofertas de
contratistas, se incluirn todas las consideraciones
que el proyectista ha previsto, en la lnea de lo indicado en 3.3.1.
Tambin el aprovisionamiento del sitio o emplazamiento donde se deba ubicar la UA tiene relevancia en la GMA, ya que el impacto medioambiental es funcin directa del emplazamiento y, en
consecuencia de su entorno, siendo diferente la gestin segn donde se ubique la UA. A este respecto
hay que decir que, con frecuencia, se eligen lugares
que son facilitados por las entidades pblicas que
tienen en su mano la concesin de permisos, con objeto de promover la dinamizacin econmica de la
regin, y en los que despus resulta muy difcil preservar, conservar o proteger el MA. Precisamente
por ello, la legislacin ya se percat de la importancia de iniciar el proceso de control del MA en una
fase anterior al proyecto. Ese es el caso de propuesta
que la Comisin Europea aprob el 1-1-97, destinada a reforzar el sistema de evaluacin de impacto
ambiental de los proyectos, amplindolo a los planes
de utilizacin del suelo a travs del instrumento que
denomin evaluacin ambiental estratgica (EAE).
Hacemos mencin tambin a la directiva de la
UE, IPPC, pues en funcin del emplazamiento elegido, las instrucciones medioambientales pueden ser
muy diferentes y condicionar incluso la tecnologa
del proceso y las medidas correctoras a implementar.
3.3.10 Actuaciones medioambientales en la
GCOR dentro del PGMA
La dificultad de la GMA durante la construccin de
la UA viene relacionada con su complejidad en funcin de:
la dificultad, novedad y nmero de las tecnologas a emplear en su corporificacin;
la complejidad, novedad y exigencia de las tecnologas que deba desarrollar la UA en su funcionamiento y que repercuten en su construccin;
su magnitud fsica;
el plazo de construccin previsto;
la heterogeneidad y nmero de empresas que,
con diferentes perfiles y oficios, se utilizan;
el entorno donde se implanta (fsico, social,
econmico, tecnolgico, poltico,).
Valores altos en todos estos condicionantes dificultan sobremanera la gestin, que en todo caso vendr agravada si los diferentes actores no tienen una
prctica de la gestin medioambiental, y por lo tanto
las personas y las empresas no estn sensibilizadas
en este sentido.
El PGMA debe contemplar medidas fundamentalmente preventivas que han de ser asumidas por
uno u otro actor a lo largo de todo el proceso de corporificacin. Medidas que suelen ser asumibles por
todos los incluidos en el proceso de construccin;
pero a medida que ste avanza y se percibe que el
resto de objetivos (fundamentalmente el coste y el
plazo), pueden sufrir desviaciones y se suele producir una relajacin en la autoexigencia del control
medioambiental, al comps que aumenta la exigencia en los otros objetivos, lo que hace ms difcil la
gestin. Incluso porque parece que se pierde el
apoyo del propio cliente.
En la GCOR se incorporan por un lado las actividades y servicios tendentes a comprobar que las exigencias solicitadas durante las GD y GAPROV se
llevan a cabo y, por otro, otras referentes a los propios hbitos constructivos que deben cumplir los
constructores y suministradores as como los directores y gestores del proyecto, y en general todos los
Complejidad y
novedad
tecnologas UA
actores que fsicamente son partcipes en el proceso

de corporificacin. Conviene, en todo caso, que lo
que deba hacer cada actor an cuando en la mayora de las veces resulta obvio se plasme en la matriz
de responsabilidades de la que se ha hablado en otro
captulo.
Estas son algunas de las actuaciones que se deben realizar durante la GCOR:
a) Productos
Utilizacin en los equipos de construccin, de
aislamiento acstico y vibratorio en motores y
mquinas
Redes de saneamiento provisionales estancas
Inclusin, en las redes de agua de consumo de
contadores para el control, fundamentalmente
de fugas
Evitar tendidos elctricos provisionales areos
b) Materiales
Utilizacin de materiales que optimicen el
aprovechamiento de las condiciones atmosfricas externas
Utilizacin de materiales reciclables en la construccin de edificios y productos provisionales
Utilizacin de materiales reciclados en la construccin de edificios y productos provisionales
Utilizacin de materiales aislantes de temperatura y humedad
Utilizacin de materiales no txicos
Utilizacin de materiales naturales
Utilizacin, en lo posible, de materiales que no
consuman excesiva energa en su elaboracin
Utilizacin de materiales disponibles en la regin geogrfica donde se ubique la UA
Complejidad
novedad tecnologas
de construccin que se
debern utilizar
N. tecnologas
de construccin
GMA en la
CORP de
una UA
N. y calidad de
actuaciones en:
Entorno
N. actores involucrados
y sus capacidades
205
Plazo
Fig. 9.5 La GMA durante la GCOR
- Productos que se debern utilizar

- Materiales que se debern utilizar
- Actividades que se debern realizar
- Servicios que se debern realizar
206
c) Actividades
Utilizacin de medios de proteccin en la descarga de materiales polvorientos para evitar su
propagacin
Riego de viales para evitar levantamiento de
polvo
Limpieza de viales asfaltados ensuciados de
barro
Confinamiento, tratamiento y/o evacuacin de
suelos contaminados
Clasificacin, recogida y traslado de residuos
segn la legislacin existente
Contencin, desinfeccin y evacuacin de
aguas residuales
Conservacin de la flora y fauna circundante al
emplazamiento
Acopio para aprovechamiento de la tierra vegetal
d) Servicios
Redaccin de procedimientos para la seguridad
y salud en la construccin
Control y registro de cumplimiento de las obligaciones de todos los actores segn el PGMA
Emisin de informes de control, seguimiento y
propuestas al cliente y direccin de la construccin de la UA sobre aspectos medioambientales
Gestin de la clasificacin de los residuos y la
tierra vegetal
Gestin de la aplicacin de la Ley de Seguridad y Salud y otras que pudieran estar vigentes
Control de la sealizacin de obra y elementos
de seguridad
Control del estado de silenciadores en los vehculos
4 La GMA en la fase final

La gestin en esta fase tiene bsicamente tres direcciones que seguir:
La comprobacin del cumplimiento de las obligaciones contradas por cada actor.
El ordenamiento de la posicin de la UA y el
cliente delante de los organismos pblicos encargados del control y gestin del MA general.
El traspaso de la gestin al equipo de explotacin.
Las dos primeras lneas no son de fcil seguimiento y resolucin. O al menos, lo que se puede decir es que no se resuelven en un corto espacio de
tiempo y normalmente se alargan mucho ms de lo
esperado. Efectivamente, la comprobacin del cumplimiento de las obligaciones contractuales de los
actores suele dilatarse bastante ya que a las dificultades que pueden aparecer en la puesta en marcha de
algunos sistemas de la UA, se agrega el que las consecuencias del impacto en el medio ambiente definidas en los documentos contractuales son, en muchos
casos, valores de emisin que se alcanzan despus
de bastantes meses posteriores a la puesta en marcha. Ello hace que el gestor debe reservar horas de
consultora durante, un no despreciable, nmero de
meses para atender a su seguimiento y control.
Por otra parte, los problemas legales de implantacin de la UA son cada vez ms densos y complejos, sobre todo en relacin en el medio ambiente debido al especial nfasis que en l estn poniendo las
diferentes administraciones pblicas, como consecuencia de los evidentes peligros que se ciernen sobre l. Y aunque las dificultades mayores se han producido en las fases anteriores cuando se solicitaron
los permisos de instalacin correspondiente , no
son menos largos y prolijos los procedimientos de
aceptacin de la instalacin desde el punto de vista
medio ambiental. As que, ordenar la situacin de
la empresa desde el punto de vista legal y especficamente medioambiental en cuanto los aspectos formales suele ser largo y burocrticamente complicado.
La ltima tarea ms significativa es la de traspasar al equipo de mantenimiento y explotacin los
contenidos y formalismos de la situacin y de la gestin medioambiental. Eso requerir, por ejemplo,
traspasar la informacin y en su caso se elaborarn:
Los diferentes proyectos y documentacin elaborada sobre el MA: estudios previos, EIA.
La gestin de los residuos procedentes de la
explotacin de la UA
La gestin de la seguridad en la contaminacin
de los medios de produccin y otros.
La sealtica
Procesos administrativos de informacin a las
administraciones pblicas de las emisiones
El plan de emergencia
El programa de vigilancia medioambiental
207
El sistema de gestin medioambiental (SGMA)

para la explotacin de la UA
De hecho estas dos ltimas tareas se allanan bastante, si se dispone de un sistema de calidad ISO
14001 o similar, vigente en ese momento que atienda en forma exclusiva al medio ambiente.
Procedimiento para la homologacin de materiales para la construccin

Procedimiento para la homologacin de mquinas para el proceso de construccin
Procedimiento para la homologacin de equipos de proceso
5 Medios e instrumentos para la GMA
5.2 Informes tcnicos
Como ya se ha dicho, la base para toda la actuacin

reside en las conclusiones que se deriven de la estrategia procedente de la misin proyectual que se erige
como el primer de los instrumentos. El siguiente, y
como su consecuencia, es el PGMA. A partir de ambos, el gestor utiliza como medios de gestin: los
procedimientos, los informes tcnicos, los comunicados, el registro de actuaciones y las reuniones con
todos los actores
Es el medio ms utilizado y, en ellos, el gestor da

cuentas de su gestin informando y formando a
quien corresponda de cuntas propuestas y conclusiones sean necesarias. Los informes pueden reflejar, entre otros aspectos:
Anlisis de las actuaciones y propuestas de futuro para que sean aceptadas por el cliente
Disconformidades por incumplimiento de los
objetivos
Seguimiento de las actividades indicadas en
PGMA
Denuncia de situaciones de emergencia o peligrosidad
Actas de reuniones de coordinacin y seguimiento
5.1 Procedimientos de gestin

Se recomienda que dentro de los procedimientos que
se elaboran para la gestin del proyecto, en lo que en
el captulo 1 denominamos manual de los procedimientos (MPRO), se incluyan algunos que hagan estricta referencia al medio ambiente. Estos seran varios ejemplos de procedimientos:
Procedimiento para la evacuacin de residuos
durante el proceso de construccin
5.3 Reuniones de coordinacin y seguimiento

Por lo general estn insertadas dentro de las reuniones ordinarias de seguimiento del proyecto y/u
procedimientos
informes
reuniones
registro
utiliza
GPU
pa
ra
as
r
gu
ar
Planes
emergencia y
vigilancia
G M A
tegia en l
tra
Polticas
M.A.
MP
en todo el
CVPU
Fig. 9.6 Medios e instrumentos para la GMA
comunicados
208
obras, no siendo necesaria la convocatoria de otras

especiales, salvo que las circunstancias as lo exigieran. Aqu, como en general, hay que tratar de utilizar
el tiempo de la manera ms eficiente posible y no
llenarlo de reuniones prolijas y reiterativas. Si se somete a los proyectistas y al resto de actores a un excesivo nmero de ellas, se corre el peligro que decidan no acudir a algunas, provocando vacos en la
discusin e informacin, negativos para el conjunto.
5.4 Comunicados
De forma excepcional y cuando las circunstancias lo
requieran, resulta altamente efectiva la emisin de
comunicados destinados a alertar a sus receptores
de determinados asuntos que se considera que son
especialmente relevantes y a los que hay que hacer
un caso especial. Precisamente esa especificidad es
lo que hace que este medio, si se quiere que sea especialmente efectivo, no se deba prodigar. Hay veces
que para dar ms contundencia a la noticia, se incluye la firma del propio cliente adems de la del gestor, para darle ms solemnidad e importancia.
Los comunicados se refieren normalmente a temas relativos a la gestin, a las polticas a seguir o a
determinadas actuaciones medioambientales.
5.5 El registro de actuaciones

El registro de actuaciones es un documento para uso
estrictamente interno que elabora el gestor y recoge
todas las incidencias ocurridas en el desarrollo del
PGMA, indicando fecha, hecho, actor/es y consecuencias previsibles para el medio ambiente.
El registro tiene cuatro objetivos bsicos: por un
lado tratar de deslindar responsabilidades de las actuaciones negativas de aquellos actores que comprometen el medio ambiente y con l la viabilidad del
propio proyecto, tanto por repercusiones econmicas o tcnicas como tambin por las derivadas de la
legislacin vigente en ese momento. Por otra parte,
conviene almacenar y analizar la informacin, por si
de ella se derivase la necesidad de alertar, a quien
corresponda, de posibles consecuencias negativas
que pudieran afectar a terceros. En tercer lugar, como base de datos para justificacin de unas actuacio-
nes respecto a otras. Y en ltimo lugar, como comprobacin de cumplimiento de compromisos.
6 Planes de emergencia y de vigilancia

medioambiental
Bien dentro del PGMA o como aqu se sugiere, de
forma diferenciada, conviene redactar un plan de
emergencia estrictamente medioambiental para que
funcione durante el CVPU que recoja las acciones
que hay que llevar a cabo en el caso de que se produzcan determinados hechos que comprometan seriamente el MA
Los planes de emergencia se realizan fundamentalmente en aquellos tipos de proyectos que se crea
que en su corporificacin, presentan claras posibilidades de sufrir situaciones que puedan afectar negativamente el MA. Por lo tanto no es un instrumento
de realizacin ordinaria porque, en general, basta un
buen PGMA y una buena direccin de las obras para
detectar situaciones anmalas y por lo tanto se est a
tiempo de tomar medidas que controlen la situacin.
En todo caso el ndice que podra tener un plan
de emergencia podra ser el siguiente:
Objeto del plan, reflejando el porqu de su realizacin
Identificacin de las situaciones de emergencia
que justificaran la elaboracin del plan
Propuesta de las medidas a adoptar para dar
respuesta a las situaciones de emergencia previsibles
Actores implicados en la adopcin de las medidas, tanto de los hechos previsibles como los no conocidos. Organigrama de mando, ejecucin e informacin externa e interna
Recursos tcnicos y econmicos
Documentacin grfica necesaria
El plan de vigilancia medioambiental es un instrumento que puede estar incluido dentro del plan de
gestin medioambiental (PGMA) pero que contempla la explotacin de la UA por lo tanto fuera del
alcance del gestor y se refiere fundamentalmente a:
Las medidas y actuaciones que hay que adoptar
para la vigilancia de las repercusiones que sobre
el medio ambiente produce la UA, el cumplimiento de las medidas proactivas para su control
y para las previsiones hechas en el caso de situaciones lesivas para el MA.
Por lo tanto el plan contendr:

Descripcin de los elementos que se deban vigilar (emisiones de productos,)
Procedimientos de emisin, indicando sistemas, equipos y periodicidad
Archivo y distribucin de la informacin
Organigrama del equipo de vigilancia. Responsabilidades
7 Plan de comunicacin
Es un instrumento que pude utilizarse para dar a co-
209
nocer a quien corresponda las implicaciones medioambientales del proyecto y los planes y medidas
adoptadas para procurar su sostenibilidad.
La comunicacin ser tanto interna hacia los
actores directamente implicados en la UA como
externa para los implicados indirectamente (administracin, sociedad en general, pblico objetivo,
etc.).
El momento ideal para preparar el plan puede ser
cuando se est efectuando el EIA, en que hay que
iniciar consultas con diferentes actores ya que una
deficiente presentacin puede conllevar un fracaso
en el proyecto.
Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy
211
10. La gestin del plazo (GPL)
Estbamos todos alrededor de una gran mesa alargada de ms de 20 m. Yo permaneca sentado en un

extremo. A mi izquierda un consultor nuestro y el gerente de la oficina en la ciudad y, enfrente, al otro lado de la mesa, estaba Ferdinand, nuestro director general que vino para la ocasin, y que la entrada de
improviso del presidente nos dej a cada uno en
una parte. A mi izquierda y sentados frente al presidente se haban concentrado el equipo de project
management GPU: eran tres personas relativamente jvenes y otro ms que aparentaba unos cincuenta aos. Un poco ms all dos miembros de una
compaa americana de consultora que se ocupaban del planteamiento financiero de la operacin.
Dando la vuelta alrededor de la mesa, junto a Ferdinand, se haba concentrado el equipo de arquitectos
ingleses, autores del diseo bsico y, a continuacin,
flanqueando al presidente Bill Hithway, los miembros del comit ejecutivo de GLADIS BERN CORPORATION, multinacional que facturaba al ao
ms que el PIB de muchos pases. Por supuesto que
Hithway tena ms poder que muchos jefes de estado
occidentales. A la vez que se sentaba empez a hablar:
Bien, vosotros ya sabis qu es lo que quiero y
cules son los intereses de nuestra compaa. Este
gran complejo, que como sabis est en la ciudad
donde yo nac, tiene que estar terminado dentro de
23 meses. Sabis lo que me juego: mi prestigio y
buena parte de mi futuro. No hace falta que me deis
vuestra opinin. Como digo, ya sabis lo que queremos y espero, por tanto, de vosotros la mxima colaboracin. As que: nimo!.
Dicho esto, y tras dos comentarios amables del
project manager y de Ferdinand, desapareci por la
puerta, excusndose por tener que atender a otros

compromisos. Y con l, varios miembros del comit
ejecutivo de la sociedad.
La operacin supona una inversin de 320 M
euros y el proyecto ni siquiera lo habamos empezado. Se trataba de un gran complejo turstico, residencial y ldico que abarcaba un rea de ms de 70
Ha. Nosotros tenamos el encargo de llevar a cabo
el proyecto ejecutivo, mientras que los arquitectos
ingleses, que ya haban realizado el plan director,
haran el bsico. La direccin de las obras la compartiramos. La gestin de las obras, la realizara
otra compaa inglesa especializada en project management.
Mientras cruzaba el umbral de la puerta, recuerdo que inici una conversacin con Paul nuestro gerente local:
Si maana empezaran las obras, cosa por otra
parte imposible o gratuita apostill porque no hay
proyecto deberan tener que construirse obras por
importe de unos 14 Meuros/mes lo cual resulta francamente difcil de creer. Si se empieza la construccin dentro de uno o dos meses (el tiempo mnimo
para hacer algn proyecto sobre el movimiento de
tierras, quitar algn servicio afectado y contratar
algo), la produccin de las constructoras debera
elevarse an ms, lo que se me antoja ya una locura.
Adems, y qu obras hacemos si coinciden en el
tiempo con el trabajo de proyecto? Creo que nos
han soltado una carga envenenada.
Estas y otras reflexiones nos las estuvimos haciendo en los das posteriores una y otra vez. Lo ms
juicioso alguien dijo hubiera sido renunciar: nos
estaban obligando a aceptar un plazo incumplible.
Pero lo cierto es que ninguno de los asistentes a la
212
reunin renunci. Todos aguantaron el tipo. El project manager haba contestado al presidente: no
hay problema, presidente. Y mi jefe: por nosotros
no quedar. Y ah acab la reunin.
Por cierto que uno de los arquitectos ingleses
que iban en UTE con nosotros y que por supuesto
tampoco dijo ni po en esa ocasin, me repeta que
el plazo tendra efectos perversos para todo y para
todos. Yo le deca que hay mucha gente a quien no le
gusta que en determinadas ocasiones se le diga la
verdad. Esta poda ser una de esas ocasiones: el
presidente de GLADIS saba muy bien cul iba a ser
la realidad. As que igual todos estbamos haciendo
y diciendo lo que debamos.
Esta es la transcripcin fidedigna, de lo que me
cont un buen amigo mo, sobre de lo que ocurri en
el saln de actos, situado en el piso ms alto, del palacio del siglo XV, sede europea de GLADIS, all en
el mes de enero de 1998.
Habra que aclarar que, tanto su jefe como probablemente tambin el project manager, haban
aceptado el contrato de ms importe econmico para sus empresas a lo largo de su historia.
1 El plazo y la planificacin. Consideraciones

generales
El plazo es la funcin ncleo FN que se plantea en
un CVPU como:
La expresin del momento y la duracin en los
que se desea que se produzcan determinados hitos del ciclo.
Y la planificacin es el instrumento funcin
instrumento, FI que se utiliza para su gestin.
En realidad el trmino planificacin como se ver en 2, no es ms que una de las secuencias que se
llevan a cabo para la gestin del plazo GPL. Es
decir, la planificacin es la FI compendio del plan y
los medios que se incluyen en esas fases. Las fases,
como se ver, son la definicin de objetivos, la planificacin, la programacin y el control. Para abreviar se suele hablar de gestin de la planificacin
GPF englobando as, todo ello.
Probablemente gestionar el plazo es la funcin
que ms caractersticamente define las cualidades
organizativas del gestor y en donde sus dotes de liderazgo y buen coordinador se visualizan ms.
Se ha utilizado el trmino gestin del plazo porque entendemos que es mucho ms rico que del de
control ya que estamos apostando continuamente
por identificar al gestor y a su equipo como gestores
ms que como controladores. Controlador tiene unas
connotaciones peyorativas que se consideran indeseables para quien ha de liderar una operacin que soporta grandes cargas de interrelaciones humanas y
tcnicas, y en donde se trabaja con profesionales con
un alto ndice de autoestima y conocimientos tecnolgicos. Profesionales que el cliente ha escogido, entre otras razones precisamente, porque confa en
ellos.
Intentar corregir y enmendar la plana, por
ejemplo, a un contratista sobre el plazo y los recursos que debe utilizar para realizar su propio trabajo
resulta muchas veces, adems de tarea intil, ridculo. Lo que s se puede transmitir es la idea, por ejemplo, de que el gestor dispone de ms informacin
precisamente por su posicin en la operacin y
ello le proporciona un grado mayor de visin general
y con ella, la de incidir con sus propuestas, en la planificacin. Eso y sus conocimientos reales y prcticos sobre procesos proyectuales y constructivos son
los que hacen significativo y deseable incluso para
proyectistas y constructores la intervencin del
gestor.
2 Fases de la gestin del plazo

Como cualquier gestin que ha de realizar la GPU,
se parte siempre del conocimiento de la estrategia
que forma uno de los cuatro pilares bsicos de la misin del proyecto: objeto, estrategia, valores y conductas.
La estrategia de la misin define a su vez unos
objetivos y se trata de explicitarlos en las caractersticas que ms interesan para gestionar mejor el plazo. Esa ser la primera fase. La segunda es la planificacin, en donde se listan las actividades que hay
que realizar y se analizan hasta llegar a conocerlas lo
suficientemente como para ser capaz de programarlas siguiente fase, indica un principio y un final
para cada una de ellas, situndolas en el tiempo, en
el momento adecuado. Con estas tres fases, se habr
La gestin del plazo (GPL)
213
DEFINICIN DE
LOS OBJETIVOS
DE PLAZO
Objetivos que condicionan el

plazo
Identificacin de las actividades

+
Ordenacin general
+
Duracin cada actividad
+
Interrelaciones entre actividades
PLANIFICAR
Anlisis de detalle de la
planificacin
+
Principios y fin de cada actividad
PROGRAMAR
Comparacin plazo previsto

con real
+
Propuesta medidas correctoras
CONTROLAR
Fig. 10.1 Fases de gestin del plazo
dibujado el mapa de lo que predictivamente se cree

que puede pasar en la mejor estimacin de la GPU.
A partir de ah se pasa a lo que en trminos generales se conoce como el control, entendindolo como
la fase que se desarrolla para intentar que el programa establecido no se modifique o, si se produce alguna modificacin, ello no altere el resultado final.
Todas esta fases estn ntimamente relacionadas.
De hecho la planificacin y la programacin se confunden en una sola fase en los proyectos pequeos y
muchas de las actividades y partidas que deben plantearse sea el proyecto grande o pequeo se estudian planificando y programando a la vez. Por tanto
lo importante no es tanto la terminologa que los diferentes autores aplican a las diversas fases que conlleva esta FN, sino el saber que deben llevarse a cabo
un conjunto de tareas para poder hacer un buen planeamiento del trabajo de la GPU en la gestin del
plazo. De hecho ya adelantamos que todo lo que se
est diciendo carece de efectividad si:
Falta realismo.
Se conoce poco el proyecto.
No se persigue incansablemente el cumplimiento de los objetivos.
No hay una accin preventiva constante.
El desconocimiento al detalle del proyecto se soluciona, por un lado, teniendo muy claros los objetivos y por otro estudiando con mucho detenimiento
toda la documentacin proyectual, lo que necesariamente pasa por tener buen entendimiento con el proyectista.
La falta de realismo suele ser consecuencia ordinariamente de una falta de experiencia y un desconocimiento de las interrelaciones entre las diferentes
actividades o de sus dependencias con el entorno.
Eso se desarrolla en lo que hemos denominado la
planificacin y la programacin.
La persecucin de los objetivos y las propuestas
de acciones preventivas deben ser el motor de lo que
hemos denominado control, que debe evitarse que
214
sea un proceso notarial que refleje los acontecimientos y, muy al contrario, manifestarse como un agitador constante que haga mantener en tensin a toda
la organizacin, desde el cliente hasta los contratistas: nunca buscando culpables, sino soluciones.
Actividades y partidas. Hacemos ahora mencin a dos trminos que hemos adelantado en uno
de los prrafos anteriores Nos referimos a lo que se
entiende como actividad y lo que se define como
partida.
La partida, se entiende como: el elemento y/o
conjunto de ellos que tienen algunas caractersticas
comunes y que en su conjunto llegan a conformar
una UA. As se podran entender que son partidas: el
movimiento de tierras, la instalacin elctrica, un
motor, un programa informtico, la estructura metlica de un edificio, la pintura de un automvil, etc.
(En todo caso, segn el modelo sistmico, estos elementos podran tratarse a la vez como UsA).
Se entender como actividad en muchas ocasiones se habla de tarea la accin que alguno/s de los
actores del CVPU desarrolla/n sobre las partidas
para que se lleguen a materializar y cumplan su funcin cuando conforman la UA. En ese sentido se entender que son actividades: la definicin, el proyecto, el aprovisionamiento, la ejecucin, el montaje o
la puesta en marcha.
Ya se ve, que una partida no deja de ser un concepto terico hasta que no recibe la accin de una
actividad. Por lo mismo, pero en sentido opuesto,
una actividad deja de ser slo una propuesta intelectual cuando tiene una partida sobre la que actuar.
Casi siempre se entremezclan ambos trminos y
a ambos se les denomina actividades, an cuando
conceptualmente sean distintos. De cualquier modo,
en los distintos mtodos de gestin, aunque se les
denomine de la misma forma y se contemplen en
forma entremezclada, se diferencian perfectamente.
Comentaremos, sin embargo, un sistema de planificacin y programacin la PSI en donde se presentan separadamente, lo que proporciona bastantes
ACTIVIDAD
ventajas visuales que ayudan a un mejor entendimiento y gestin del plazo.
2.1 Definicin de los objetivos de plazo

En esta fase el gestor debe recuperar los objetivos iniciales del proyecto y ver cules son los que estn directamente implicados en el plazo. Ellos sern los ejes
sobre los que se tiene que vertebrar todo el planteamiento de la FN. Para su mejor exposicin y anlisis
puede convenir estudiarlos dentro de lo que denominamos plan y posteriormente concretaremos los medios necesarios para llevarlos a cabo. (Ver fig. 10.3).
2.1.1 Plan
La definicin de los objetivos requerir recuperar los
objetivos iniciales y concretos de la misin, incluir
otros que son genricos en casi todos los procesos y
por ltimo concretar las fechas lmites a las que ambos remiten.
2.1.1.1 Objetivos de plazo de la misin
Son los que directamente provienen de las propuestas de la estrategia o de la naturaleza de la UA. Son
objetivos ordinarios los que se refieren a:
fecha de finalizacin de la puesta en marcha;
facturacin/mes de los contratistas (y por lo
tanto el trabajo realizado en el mes);
entrada de documentos en los organismos oficiales;
inicio de la construccin;
finalizacin de determinados hitos (cubricin
de edificios para traslado de equipos y mquinas,
inauguracin de determinadas partes de la UA).
A finales de agosto de 1998, el presidente de la

Comunidad Autnoma de Baleares, una de las re-
acta
sobre
PARTIDA
Fig. 10.2 Actividades y partidas
Elemento de la
UA
DEFINICIN
OBJETIVOS DE PLAZO
PLANIFICACIN
215
PROGRAMACIN
CONTROL
Plan
Objetivos de la misin
Objetivos genricos
Fechas lmite
Objetivo fundamental.
Plan
EDP
Actividades y
subactividades.
Ordenacin general.
Dependencias y
restricciones bsicas
Duracin c/actividad
Recursos
Plan
Confirmacin de
objetivos y bases
supuestas
Caractersticas de cada
actividad
Interrelaciones
Dependencias
Restricciones
Recursos compartidos
Consolidacin
Fecha inicio y final
Plan
Anlisis comparativos
Recursos
Facturaciones
Actividades
Control cambios
Propuestas correctoras
-s/predicciones y
-s/actividades
Medios
Informes s/estrategia
Condicionantes
Ing. simultnea
Cond. externos
Medios
Experiencias similares
Nuevas tecnologas
Ingeniera simultnea
IS
Informe propuesta
Medios
Programas inform.
Experiencias similares
IS
Actualizacin de
actividades y tiempos
Medios
Diagramas
Programas inform.
Informes tcnicos
Actualizar R y T
Anlisis con
corporificadores
Experiencias en proceso
Fig. 10.3. Fases de la gestin del plazo. Planes y medios
giones tursticas ms conocidas en el mundo y la

que dispona de la renta ms alta de toda Espaa en
esas fechas, anunci su intencin de establecer una
ley que limitase la construccin de nuevas edificaciones tursticas en todo el mbito de la comunidad,
formada bsicamente por las islas de Mallorca, Menorca y Formentera. Haba lanzado un mensaje
agresivo que pretenda iniciar un debate entre las
fuerzas polticas y entre los distintos estamentos de
la sociedad, que llevara a conseguir un crecimiento
sostenible del territorio, marcado por la anunciada
Ley sobre las Directrices de Ordenacin del Territorio, que debera elaborar y aprobar el parlamento
balear que rene a todas las islas.
Evidentemente se quera crear un marco de desarrollo que pudiese preservar esa riqueza natural
que haca posible que Baleares fuera la regin turstica por excelencia de toda Europa.
La noticia puso en guardia a numerosos promotores que elaboraron rpidas estrategias que llevaron a
presentar en semanas y, en algn caso, das, proyectos que sometieron a la aprobacin en los diversos
ayuntamientos de las islas. Slo en el municipio de

Campos en Mallorca, y en pocas semanas, se iniciaron los trmites para dieciocho proyectos urbansticos que daran cabida a ms de diez mil personas. Algunos gestores de proyectos consiguieron incluso
desclasificar algunos terrenos por inters social o turstico diferencial y solicitaron, a su vez, permisos para construccin de reas que combinaban espacios
deportivos junto con otros ldicos, comerciales o para equipamientos pblicos. El plazo de presentacin
de los proyectos resultaba en todos estos casos crtico
para la viabilidad de la mayora de las operaciones.
El 23 de octubre de ese mismo ao, el parlamento
aprob una moratoria urbanstica por la que se paralizaba la construccin en todos aquellos terrenos urbanizables que no hubieran iniciado los trmites de planeamiento. A partir de ese momento, segn palabras
de Jaume Matas, Presidente del Gobierno Autnomo,
se deba cambiar el modelo de crecimiento con medida, con prudencia, poco a poco, reconduciendo un estilo basado en el consumo del territorio por una tendencia en la reconstruccin de lo que tenemos.
216
Pero sin duda muchas operaciones se pudieron

hacer por una oportunidad de plazo.
Los objetivos que provienen de la misin suelen marcar con frecuencia caminos crticos, pues
ya en s son irrenunciables y con toda probabilidad
tambin arrastran actividades, sino complejas, s
con muchas dependencias y restricciones encadenadas.
En todo caso el gestor debe analizar estos objetivos y pronunciarse delante del cliente, exponiendo
con prudencia pero con determinacin, sobre:
la realidad de las propuestas (hay plazos que
son exclusivamente polticos p.e.);
las repercusiones de toda ndole que conllevan
el cumplimiento de los mismos: mayores costes, incidencia en otros objetivos, efectos negativos en las
personas o en los organismos pblicos, etc.
Pero junto con los problemas, el gestor debe
aportar soluciones a las posibles repercusiones negativas, si las hay, indicando en qu forma se las podra
soslayar o combatir con:
sistemas de contratacin diferentes;
acciones paralelas;
sistemas de proyectacin diferentes;
etc.
El gestor nunca debe exponer al cliente problemas sin sus posibles soluciones.
2.1.1.2 Objetivos genricos
En cualquier situacin, toda gestin de plazo lleva
inherentes tres objetivos que se basan en la bsqueda
de la eficiencia de las acciones y los recursos. Esto
es:
minimizar la duracin de las actividades.
equilibrar los consumos de los recursos aplicados.
minimizar el consumo de los recursos.
Estos objetivos son universales, pero no por ello
deben de dejarse de tener en cuenta, tanto si se aplican a actividades propias del gestor como a actividades de otros actores (constructores, cliente, proyectistas).
Ordinariamente los propios contratistas, suministradores o proyectistas elaboran sus propias planificaciones y programaciones que parten de las realiza-
das por la GPU respetando los objetivos de la misin

que se les han impuesto en muchos casos contractualmente, con lo cual resulta difcil incidir en el
detalle de las mismas. Sin embargo, es tarea del gestor proponer mejoras que vayan en camino de incrementar la eficiencia de todos los actores ya que la
ineficiencia de uno suele repercutir en los dems y
afectarles en el cumplimiento de sus propios objetivos: las ineficiencias particulares ayudan a provocar las ineficiencias colectivas.
Uno de los problemas habituales en los proyectos de UsA de cierta envergadura es el tiempo que
necesitan los contratistas y suministradores para entrar en un rgimen de produccin aceptable. Los recursos que aplican a la construccin en las primeras
semanas son escasos y ello provoca un retraso inicial
que resulta difcil de recuperar. En cambio, en determinadas fases de la construccin, sobre todo en los
tramos finales, existe un exceso de tcnicos y medios que no hace sino, provocar un aumento de gastos generales, lo que desequilibra, tambin, la facturacin sobre lo producido relacionado con el coste
de los medios y materiales aplicados. El gestor debe
procurar, para bien del propio proyecto, que se equilibren los recursos de todos los actores a lo largo del
proceso constructivo.
2.1.2 Medios para la definicin de los objetivos de
plazo
Los medios utilizados en el plan para la definicin
de los objetivos de plazo son los que se derivan fundamentalmente de lo que contemple la estrategia y
los de las experiencias que se han tenido anteriormente o que son consecuencia de una profundizacin de los sistemas constructivos a travs de la ingeniera simultnea IS. Todos ellos nos ayudan a
concretar los plazos adecuados con poco riesgo de
error.
Para la estrategia, conviene que el gestor la concrete a travs de documentos informes que tengan
el carcter de documentos de bases de partida. Documentos que el cliente deber aprobar fidedignamente en reuniones en las que se elevar acta adjuntando a ella los citados informes o incluyendo en las
conclusiones de la misma acta los objetivos de plazo
a conseguir. Estos datos sern referencia permanente
para el gestor a lo largo del proceso.
217
DEFINICIN DE
LOS OBJETIVOS
DE PLAZO
PLAN
MEDIOS
OBJETIVOS DE
PLAZO DE LA
MISIN
INFORMES INICIO
CVPU
Fecha clave
Compromisos
DEFINICIN
CONDICIONES
EXTERNAS
OBJETIVOS DE
PLAZO GENRICOS
EXPERIENCIAS
SIMILARES
Restricciones y
Dependencias
Eficiencia
Realismo
contrastado
IS
Realismo con lo
actual
Fig. 10.4 Definicin de objetivos dentro de la GPL
Si se dispone de un sistema de calidad, estos informes son prcticamente de obligada realizacin,

pero aunque no se disponga de l, conviene dejar
constancia, de forma expresa focalizada y por escrito,
el contenido de los objetivos que se persiguen, y con
ellos se debern incluir los condicionantes que llevarn aparejados. A este respecto, hay que decir que los
objetivos de plazo derivados de la estrategia, que sin
duda debe asumir el gestor, siempre llevan implcitos
condicionantes que suponen decisiones o actuaciones. Ellas son, en su mayor parte, ajenas al gestor, dependiendo, en cambio, del propio cliente, de otros actores o de circunstancias ajenas que deben producirse
en un tiempo determinado para que se cumplan los
objetivos (decisin sobre eleccin de materiales, decisin sobre contratacin, etc.).
MENFIS era la compaa inglesa especializada

en project management que fue contratada por
GLADIS BERN CORPORATION para gestionar el
proyecto del centro ldico comercial que mencionbamos en el inicio de este captulo. En su contrato
se especific claramente que se hacan responsables
del cumplimiento del plazo, que como se recordar
era de 23 meses.
En el contrato establecido por ambas empresas, MENFIS solicit la inclusin de una clusula que condicionaba su responsabilidad a dos hechos:
La decisin por parte de GLADIS de quin deba ser el operador que se hara cargo del complejo
en un plazo mximo de 4 meses desde la firma del
218
contrato. (Con ello se pretenda conseguir que se

pudieran tomar decisiones realistas y seguras cuando el proyecto lo requiriese).
La contratacin de las principales atracciones
del Centro y de los equipos principales a los 6 meses
de la firma de su contrato.
Ambas fechas, adems de las de finalizacin,
fueron introducidas como fechas lmites y por tanto
como objetivos de la misin.
Hay tambin determinados hitos que marcan

tambien el plazo y que conviene saberlos, como por
ejemplo:
Suministro de equipos principales.
Acometidas de energas.
Permisos de legalizacin o construccin.
Obtencin de crditos.
A partir de ellos se podrn concretar mejor los
objetivos, pues suelen ser determinantes. Son los
que se suelen denominar condicionantes externos.
Otro de los medios utilizados por el gestor para
la definicin de los objetivos de plazo, es la ingeniera simultnea IS realizada durante el proceso de
la gestin del diseo GD en la que los corporificadores aportan datos que hacen vinculantes los plazos
de construccin a los sistemas constructivos que necesitan los elementos diseados por el proyectista.
Sobre todo, ello ocurre cuando la UA aporta configuraciones nuevas que hacen difcil conocer la duracin de la corporificacin sin testar la opinin de los
corporificadores.
Finalmente, hacemos mencin de una ltima herramienta utilizada por el gestor y que hace referencia a la propia experiencia en proyectos similares con
objetivos tambin similares, y que en la mayor parte
de las ocasiones suele ser el instrumento ms til para introducir signos de realismo en el proceso.
2.2 Planificacin
La planificacin es la previsin anticipada de las actividades que hay que llevar a cabo para conseguir
alcanzar unos objetivos de plazo as como la concrecin de la duracin para cada una de ellas. Con el
listado de actividades y los tiempos necesarios, se
incluyen tambin los recursos necesarios a aplicar a
cada una de ellas y las restricciones y dependencias

que se producen en y entre ellas. (Ver fig. 10.5)
2.2.1 Plan
A partir del conocimiento de los objetivos de plazo y
conociendo la naturaleza de la UA, el gestor est en
disposicin de realizar la prediccin de las actividades y la duracin de cada una de ellas, mediante la
transformacin del enunciado simblico de las finalidades de los objetivos, en tareas que sean capaces
de transformar las propuestas tericas en realidades
palpables o evidentes. El plan de la planificacin
contempla: la EDP, el establecimiento de la duracin
de cada actividad y la definicin de los recursos necesarios para ello.
2.2.1.1 Estructura de desagregacin del proyecto
EDP y ordenacin de las actividades
La EDP es la segmentacin del proyecto en diferentes partes en funcin del proceso de proyectacin y
corporificacin. De esa forma, sistmicamente, se
consigue parcializar el conjunto para poder acometerlo por partes, analizando con ms facilidad las interdependencias que existen entre ellas. Esa propia
EDP puede dar lugar a una clasificacin decimal que
sirve para que los temas se acometan no solamente
en la planificacin sino en general para cualquier
asunto, con un procedimiento ordenado.
La primera consecuencia de una EDP es la ordenacin de las actividades de ms pronta a ms tarda
realizacin, teniendo en cuenta las dependencias y
restricciones consiguientes. Esta ordenacin se realiza por practicidad y mejor visualizacin de la informacin ya que lo primero que se ve es lo primero
que hay que hacer. Para una buena ordenacin se requiere, por parte del gestor, conocer fundamentalmente:
el proceso proyectual;
el proceso de corporificacin.
El conocimiento se refiere no solamente al consecuente devenir de los acontecimientos que llevan a
la finalizacin de unos objetivos, sino tambin a los
impedimentos, interrelaciones o problemas en general que soportan. Es decir, el contexto en donde se
producen. Eso se sintetiza en las que denominamos
restricciones y dependencias.
219
PLANIFICACIN
MEDIOS
PLAN
EDP
Y
ORDENACIN
ACTIVIDADES
EXPERIENCIAS
NUEV. TECNOL.
IS
ANLISIS PROYECTO
RESTRICCIONES
DURACIN
DEPENDENCIAS
RECURSOS
TCNICAS DE REPRESENTACIN
GRFICA
Fig. 10.5 Esquema general de la planificacin. Plan y medios
Restricciones. Las restricciones son limitaciones

con que se encuentran proyectistas y corporificadores que son funcin de afluentes, generalmente externos, que condicionan el momento en que pueden
o deben iniciarse o finalizar determinadas actividades, no dando opciones al anlisis de vas diferentes. Este podra ser el caso, por ejemplo, del inicio
de la primera piedra de un edificio, la concesin de
una licencia de obras o la necesidad de finalizacin
de determinados hitos por problemas polticos o
tcnicos de suministros de ciertas piezas de un equipo. Muchas restricciones nacen de los propios objetivos de la misin, y otras de necesidades del
cliente, informaciones de las administraciones pblicas o limitaciones de cualquier otro tipo, ajenas
en buena parte a consideraciones tcnicas del proyecto.
Dependencias. Las dependencias son condicionantes que se plantean como sucesos necesarios para
que se inicien otros. Al contrario de las restricciones,
las dependencias admiten para su soslayo diferentes
opciones de actuacin, y por lo tanto no limitan su
resolucin a una sola propuesta.
Las dependencias pueden provenir del mismo interior del proceso proyectual, de la corporificacin o
bien del exterior alrededores. En cualquier caso,
220
el planteamiento es que se deben producir uno o ms

sucesos para que pueda acontecer el otro.
Tcnicas de representacin para la ordenacin
de las actividades. Para utilizarlas, se parte del conocimiento que sobre las actividades se tiene en cuanto
a la procedencia de su ejecucin, duracin y las dependencias y restricciones que conllevan. Con esas
premisas los medios ms utilizados son bsicamente
tres: el de las actividades en los nodos, el de las actividades en las flechas y el diagrama en red.
La representacin de las actividades en los nodos
explcita que los nodos representan las actividades, y
las flechas que las unen son las dependencias o restricciones que hay entre ellas, y contabilizan el tiempo que debe transcurrir antes de que se produzca una
despus de otra u otras.
n1
n2
A
1
2
C
Fig. 10.7 Actividades en las flechas
El desarrollo completo de la ordenacin de todas

las actividades, indicando las restricciones y dependencias entre ellas, genera un diagrama en red que
visualiza de forma universal el conjunto de las actividades del ciclo, aunque como ya se comentar
cuando se hable del control, resulta til fraccionar el
ciclo en subciclos que acojan partes parciales del
mismo y que permitan un mejor control.
2.2.1.2 Duracin
n3
D
Fig. 10.6 Actividades en los nodos
Las flechas, n1, n2, n3, etc., representan las unidades de tiempo que hay que esperar entre la realizacin de una u otra actividad.
Entre dos actividades cualesquiera, A y B, se
pueden encontrar demoras (restricciones y/o dependencias) que definan el tiempo transcurrido entre:
final de A y principio de B;
inicio de A e inicio de B;
inicio de A y principio de B;
final de A y final de B.
De entre estas cuatro relaciones la ms usual es
la de: fin de A y principio de B.
Este mtodo se puede hacer por igual de forma
manual o mediante algn programa informtico.
La representacin en diagrama de las actividades en las flechas define la actividad y el tiempo que
necesita para ser realizada. Los nodos significan exclusivamente hitos que marcan el principio y final de
cada una de ellas. De hecho, en la representacin slo se usa la relacin entre el final de una actividad y
el principio de la otra.
Probablemente es la parte ms difcil de la planificacin porque intenta prever el tiempo que cada una de
las tareas necesita para su total complitud, sin tener
bajo control directo todos los elementos que pueden
afectarle.
As como la prediccin de cules sern las actividades puede obtener unos resultados razonablemente aceptables, la prediccin de la duracin para la
ejecucin cada una de ellas es ms complicada pues
no se est hablando de procesos continuos sino de
procesos nicos en los que los condicionantes y las
restricciones con frecuencia son diferentes debido a
la intervencin humana y a la singularidad de cada
caso.
Sin embargo el gestor deber, una vez concretadas las actividades que hacen falta, aventurar una
duracin para cada una de ellas, utilizando los medios que ms adelante (2.2.4) se describen.
2.2.1.3 Recursos
La concrecin de la duracin de cada actividad conlleva la de definir los recursos que son necesarios.
Lo que sin duda ser de especial relevancia conocer
para el establecimiento del plan logstico o para la
concrecin de determinados aspectos de los documentos contractuales entre el cliente y los diferentes
contratistas. Es bien conocido que en muchas ocasiones, sobre todo en procesos en SAC, no es posible
pasar de un cierto nmero de recursos humanos y/o
tcnicos trabajando a la vez, por lo que se requiere
acudir a trabajos por turnos, lo que incrementa en un
50-60% el nmero de personas y, en otros casos, el
de equipos que trabajan sobre un mismo elemento
pero a diferentes horas.
Por lo mismo, la determinacin de los recursos
puede o no sancionar la viabilidad de la duracin estimada. En muchos casos se ve que no es posible realizar cierta produccin en determinado tiempo porque no se pueden utilizar tantos recursos juntos
sobre un mismo elemento. Este es un error habitual
en el que se suman tanto proyectistas como hasta los
propios corporificadores.
A los recursos estimados para los corporificadores se debern agregar los recursos de la GPU necesarios que deben acompaar a cada fase del ciclo y
los de los propios proyectistas.
Tanto los recursos estimados que puedan necesitar proyectistas corporificadores debern ser contrastados con los previstos por ambos actores y tambin ser positivo llegar a un cierto consenso que
sirva de gua patrn en el desarrollo de los trabajos.
Slo de esa forma podr servir de modelo para un
mejor control del cumplimiento de los objetivos.
221
grandes. A travs de ellos constantemente se innova

y se reducen tiempos de ejecucin. Lo mismo ocurre
con los nuevos materiales y equipos que se emplean,
que con frecuencia el propio proyectista no conoce
suficientemente. En esos casos la GPU debe investigar y proponer vas de corporificacin que vayan
siempre en la lnea del ahorro de tiempo.
Para esto ltimo, el ejercicio de la IS resulta absolutamente necesario. El concurso de los corporificadores siempre aporta mejoras que acortan el plazo;
sobre todo aquellos con buenas capacidades tcnicas, que normalmente las marcan la magnitud de la
organizacin que les sustenta.
Para finalizar, hemos propuesto como un buen
medio, la informacin que se obtiene cuando se realiza la GD. Durante ella, el gestor analiza con detenimiento el proyecto y eso le proporciona datos que
permiten simbolizar de qu forma se construir lo
que tericamente se expone en los documentos proyectuales. Por eso es conveniente que el tcnico que
realiza la planificacin no trabaje solo, sino que
comparta sus propuestas con los tcnicos que han revisado el proyecto. En general, el trabajo por reas
cerradas siempre es negativo en este tipo de procesos. Conviene un trabajo plenamente en equipo.
La consecuencia del estudio en detalle del proyecto lleva a realizar la estructura de desagregacin
del proyecto (EDP) como ya se coment en 2.2.1.1.
2.2.2 Medios para la planificacin

Para realizar una buena planificacin, los medios
con los que cuenta un gestor son bsicamente:
experiencias similares anteriores;
el conocimiento de nuevas tecnologas;
la ingeniera simultnea;
el estudio en detalle del proyecto, sus procesos
constructivos y la EDP.
De las cuatro herramientas, la de experiencia similares es probablemente la ms importante; por eso
es muy til tal como se comentar en el captulo
dedicado a la fase final el archivo de la documentacin de cada proyecto una vez se haya acabado el ciclo, sobre todo en sus aspectos ms interesantes como son el de la planificacin, los problemas habidos,
el coste y sus justificaciones, etc.
Las nuevas tecnologas en construccin, fabricacin, montaje, ensayos, etc., van siempre marcando
la pauta en los PsU de caractersticas complejas o
2.3 Programacin
La programacin es la concrecin de las fechas del
inicio y final de cada actividad, relaciondolas entre s
mediante la bsqueda de la eficiencia de los recursos
y tiempos empleados. El ejercicio de la programacin
se basa en la informacin obtenida en la planificacin,
en donde, segn se recordar, se llegaba a conocer cmo eran las actividades, su duracin, los recursos necesarios y las restricciones y dependencias entre ellas.
2.3.1 Plan
Al iniciarse el proceso de concrecin de las fechas,
situndolas en los momentos que permitan realizar
el mximo de actividades que consigan minimizar el
plazo y/o el coste, habr que entrar en el detalle y
profundizacin de las dependencias y, en su caso, en
222
las posibles mrgenes de variabilidad de las restricciones. Eso se hace a travs de una verificacin de la
duracin total y una reconsideracin de las fechas,
terminando con una consolidacin de los recursos
puestos a disposicin del proyecto. Todo ello nos
permite llegar a determinar cul es el camino crtico
del ciclo que marcar el plazo final. Ms tarde, cuando se hable de los medios, se buscarn tcnica y matemticamente, los circuitos ptimos de combinacin de las actividades que den lugar al mejor
resultado aplicando los recursos mnimos.
2.3.1.1 Verificacin de la duracin total
Se trata de la verificacin y confirmacin de la compatibilidad de la duracin total, estructurada a travs
de los criterios de: cliente, constructores, proyectistas y otros actores externos (administracin, compaas de servicios, etc.). (Ver fig. 10.8).
A este respecto hay que indicar que existen muchas posibilidades de que las opiniones de todos los
actores no coincidan. El mtodo utilizado para este
test, es investigar en cada uno de ellos, testndolo
desde dos puntos de vista:
por actividades separadas (tiempo total para la
construccin de un tanque de inoxidable, de una estructura de un edificio, etc.);
por orden de ejecucin (disponiendo ya de fechas concretas y situando una actividad detrs o en
paralelo con otras).
Si en el momento en que se programa an no ha
aparecido alguno de los actores (an no se ha contratado a los corporificadores, proyectistas, etc.), el
gestor debe utilizar los medios que se indican posteriormente para suplir su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejercicio se haga teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista y pensando lo que opinaran cada uno de
ellos, es decir, ponindose en su lugar. De esa forma
se detectan mejor las restricciones, las dependencias
o las interrelaciones. En definitiva, se consigue acercarse ms a la realidad.
2.3.1.1.1 Reconsideracin de las fechas
y duraciones. Consolidacin
Si la verificacin de la duracin total para conseguir
el objetivo del plazo, hecha anteriormente, se aparta
de lo previsto, hay que reconsiderar nuevamente el

programa desde los puntos de vista de:
Modificacin del orden de las actividades.
Modificacin de los recursos que supuestamente se emplearan en cada actividad (diferentes equipos, diferentes tcnicos, diferentes sistemas, etc.).
Utilizacin de ms recursos en la misma o en
una mayor jornada laboral (ms equipos, ms personas, etc.).
Comparticin de recursos.
La modificacin del orden de las actividades que
pueda implicar una modificacin positiva de fechas
para una mejora del plazo, suele ser consecuencia de
un conocimiento o previsin anticipados del nmero
y las caractersticas de empresas implicadas en el
proyecto y/o construccin. Lo mismo ocurre con la
suposicin del tipo de medios tcnicos que se van a
utilizar y que pueden alterar la duracin.
Para la reconstruccin del Gran Teatro del Liceo

en Barcelona, haba que construir unas pantallas de
cimentacin que bajaban 57 m por debajo de la cota
cero, trabajando en un espacio fsico muy reducido
entre edificios viejos del barrio antiguo de la ciudad
condal. Para ello se decidi utilizar una hidrofresa
de la que se dispona, de forma rpida, de una sola
unidad en toda Espaa. As que la programacin
hubo de hacerse teniendo en cuenta que el constructor poda o no tenerla a su alcance.
Las fechas de finalizacin de los muros, con especial atencin a los de la caja escnica, eran condicin indispensable para el conocimiento de la fecha de finalizacin de las obras.
Tambin pueden cambiar radicalmente las fechas

de inicio y final de algunas actividades si se aumentan o disminuyen los recursos humanos aplicados,
aunque no de forma proporcional como pudiera suponerse. A este respecto, se constata, por ejemplo,
que un grupo de trabajadores en un segundo turno de
noche y en un trabajo de construccin, es capaz
de ser eficaz no ms all de un 70% que un turno de
da. Fundamentalmente porque la puesta en escena de todo el conjunto de medios y recursos involucrados en la operacin durante la noche, es de un peso especfico menor que durante el da, lo que
redunda en esa menor eficacia y probablemente tambin en ineficiencia. No entramos en posibles connotaciones fsicas o psicolgicas que pudiera haber y
que tambin pudieran repercutir en el trabajo.
Por ltimo conviene realizar un ejercicio de consolidacin de todos los recursos para trata de encontrar sinergias que favorezcan la desaparicin de puntos de conflictividad y la eficiencia de los recursos
invertidos, para conseguir, en definitiva, una reduccin en las duraciones de las actividades.
El peligro que se corre cuando se ejecutan todas
estas reconsideraciones, es el de tratar de reducir duraciones a cualquier precio, engandose o engaando al cliente a travs de una propuesta alternativa
que, con el nimo de resolver la situacin, deje de
ser realista otra vez, para convertirse en meramente
voluntarista o especulativa. Cuando no en un simple
posponer el problema para ms adelante. En todo
caso ste es un peligro que el gestor debe sortear.
2.3.1.1.2 Determinacin de actividades crticas
y no crticas
La constatacin de la bondad de las duraciones y fechas no culmina, en modo alguno, la programacin.
VERIFICACIN
DURACIN
TOTAL
(CONFIRMACIN
OBJETIVOS DEL
PLAZO)
POR
ACTIVIDAD
POR ORDEN
DE
EJECUCIN
RECONSIDERACIN
FECHAS Y DURACIONES
(RESTRICCIONES,
INTERDEPENDENCIAS)
DETERMINACIN
ACTIVIDADES
CRTICAS Y NO
CRTICAS
Hace falta conocer qu actividades son las que van

incidir de forma directa en el plazo final. Para ello
hay que determinar qu actividades son crticas.
Se entiende como actividad crtica aquella que
un retraso en su inicio proporcionan retraso en el final de toda la operacin.
En contraposicin, una actividad no crtica es
aquella que un retraso en su inicio no perjudica la fecha final. Se complementa su definicin aadiendo
que es la que en el tiempo transcurrido entre la fecha
posible ms tarda en su inicio y el final ms temprano, es de una duracin mayor que su duracin estndar. Esa diferencia es lo que se califica como holgura.
2.3.1.1.3 Determinacin del camino crtico CC
El camino crtico es el que definen la concatenacin
de aquellas actividades calificadas como crticas.
El CC marca en qu momentos y en qu actividades no se admiten retrasos y en los que cualquier
relajacin de las acciones de los actores proporcionan, de forma casi automtica, un retraso en el final
de la operacin. Las caractersticas fundamentales
del CC son:
Y :
SI NO CUMPLE
OBJETIVOS
Y :
Modificacin orden
actividad
Modificacin
recursos
Compartir recursos
Ampliar recursos
223
SI CUMPLE
OBJETIVOS
Y :
SI NO CUMPLE
OBJETIVOS
Y :
SI CUMPLE
OBJETIVOS
DETERMINACIN
CAMINO CRTICO
Fig. 10.8 Verificacin de la duracin total. Esquema
Volver a
planificar o
reconsiderar
objetivos
224
Define el final inapelable del CVPU.

No es inmutable y por tanto puede trasladar su
criticidad a otra va.
Puede haber ms de un CC.
Cuando se duda sobre su autenticidad, es que
hay otro CC. Siempre hay un CC.
Como en anteriores ocasiones se ha comentado,
el gestor debe mantener una presin continuada sobre todos los actores para que cada uno de ellos
cumpla con sus obligaciones contractuales y profesionales en general, enmarcadas, eso s, en los objetivos de la misin del proyecto. En particular y referente al plazo, la presin debe hacerse atenindose a
la mxima que explicita que hay que preocuparse
de lo realmente importante y no tanto por lo que
parece ser urgente. Nos referimos con ello a que
en el programa que se establezca lo importante ser siempre velar por el cumplimiento estricto de las
actividades que conforman el CC y, en todo caso,
como luego se ver, procurar que otras vas no se
transformen en crticas por la delacin o relajacin
de alguno de los actores.
2.3.2 Medios para la programacin
Los medios utilizados para programar el plazo son
fundamentalmente:
Las experiencias anteriores similares y la actualizacin de datos.
La IS.
El anlisis matemtico y los programas informticos.
2.3.2.1 Las experiencias similares
y la actualizacin de datos
Al igual que para planificar, nos parece que las experiencias habidas en casos anteriores son la mejor arma de que dispone un gestor para conocer los momentos en que las actividades pueden iniciarse y
cundo pueden acabarse. De hecho las situaciones se
repiten con frecuencia, al menos en los niveles ms
simples, y lo mismo ocurre con las dependencias o
restricciones: siempre existen, por ejemplo, limitaciones oficiales para una puesta en marcha y se llega
a conocer un promedio de tiempo que ello conlleva,
y a qu elementos de la UA afecta, y con ello a su interrelacin. Lo mismo ocurre con cualquiera de las
partidas o de las actividades: el gestor llega a saber con precisin cules se pueden hacer despus y
cmo se pueden interrelacionar. La experiencia, propia o adquirida, entendemos que, sin duda, es el medio principal. La utilizacin masiva del software informtico puede quedar en un medio vaco de
contenido por falta de realismo debido a un desconocimiento de lo que siempre ha ocurrido y se quiere
obviar.
A m, vuestro informe mensual me parece precioso. deca el director del gabinete del presidente
de un gobierno autnomo y responsable del proyecto del teatro de opera de una ciudad espaola. Est
lleno de diagramas con un montn de datos, colores
y grficos. Pero en realidad slo leo la ltima hoja,
en la que veo, en la ltima franja del ltimo grfico,
si se sobrepasa o no la fecha en la que tiene que estar acabado el teatro.
Estos comentarios manifestaba el director del
gabinete all en un mes de junio de 1998, para desespero del equipo de GPU que preparaba un informe mensual de ms de 20 pginas a todo color utilizando todos los medios informticos y tipogrficos
posibles para dar una buena impresin, y para que
la informacin fuera gratamente visualizable y evitar as que nada quedara sin justificar ni explicar.
Con toda probabilidad nadie leera nunca el contenido total de esos informes. Ni siquiera el da que
hubiera problemas, que es lo que se suele pensar.
Tambin hay que dejar claro que la experiencia

puede quedar absolutamente desfasada si no se est
al da, y una de las formas de estarlo es disponer de
un buen archivo de las experiencias, propias y ajenas, que permiten una actualizacin constante. En
ese aspecto hay que mencionar que resulta francamente til la disposicin de un sistema de calidad en
que alguno de los procedimientos lleve incorporada
la obligacin de un registro de incidencias, dependencias, restricciones y tiempos de cada proyecto.
Ese registro deber estar al alcance de todos, y el
gestor, cada vez que inicie la gestin de la planificacin, podr tener un arma inmejorable que le permita hablar y defender con autoridad sus propuestas de
fechas.
2.3.2.2 La ingeniera simultnea IS

Es otra de las vas para no quedar desfasado en la
programacin. En realidad este es un sistema utilizado por muchos gestores que no disponen del registro
mencionado anteriormente o carecen de experiencia
propia. Utilizan la experiencia de los corporificadores o el conocimiento de los medios de que ellos disponen para poder concretar los momentos en que se
pueden realizar las partidas y las actividades.
Este medio, no obstante, tambin puede alimentar errores derivados precisamente del mismo defecto denunciado anteriormente, esto es, que el corporificador no tenga una memoria histrica fiable o no
disponga de los recursos tcnicos adecuados, cuando
no que, con tal de acercarse positivamente al proyecto y a sus objetivos, maquille sus informaciones en
aras a intereses exclusivamente propios.
Por ello seguimos apostando por la utilizacin de
este medio por considerarlo extremadamente til,
aunque siempre ligado a los otros dos.
2.3.2.3 El anlisis matemtico y los programas
informticos
El anlisis matemtico proporciona, de forma terica, las fechas de inicio y terminacin de todas las actividades, modulndolas, en todo caso, entre las ms
tempranas y las ms tardas posibles en funcin de
las restricciones y dependencias existentes. Probablemente el mtodo ms conocido para la programacin sea el que en los aos 1956 y 1957 se desarroll
para el anlisis del avance en la construccin de los
cohetes polaris. Nos referimos al sistema PERT
(program evaluation review technique). Este programa parte de las siguientes hiptesis de trabajo:
Un conocimiento de la secuencia de produccin de las actividades que conducen al final del proceso.
La estimacin de duracin de cada actividad es
probabilstica en relacin con tres duraciones: a) optimista, b) pesimista y m) ms probable. La forma de
distribucin de la probabilidad de duracin de la actividad se aproxima a la distribucin beta.
Otro de los sistemas es el CPM (critical path
method), que fue desarrollado por la empresa E.I. du
Nemours a finales de 1956, culminando su trabajo
en 1959. Este mtodo trata de determinar el equilibrio ptimo entre el plazo de ejecucin de las actividades y su coste, intentando que ste sea mnimo.
Eso quiere decir que el mtodo entra en la definicin
y distribucin concreta de los recursos ya que de
ellos depende el coste. Las hiptesis de trabajo seran, por tanto:
Se parte de la base del conocimiento de la duracin de cada actividad y los recursos empleados
(en el PERT se parta del conocimiento de la probabilidad de que ocurriera un suceso).
Se optimiza el coste relacionado con la duracin de la actividad basndose en una mejor distribucin y asignacin de recursos.
A partir de estos dos mtodos, que se consideran
como los ms relevantes, se utilizan diferentes tcnicas que permiten reducir plazos o controlar los recursos. Es el caso del mtodo del camino acelerado
CA o el de la programacin con recursos limitados PRL.
El sistema del CA profundiza en alguno de los
programas anteriores, proponiendo la realizacin, en
paralelo, de actividades que previsiblemente permiten ese paralelismo. Este sistema, como se puede suponer, intenta ganar tiempo, pero introduce ms pre-
De la funcin se desprende d como

la media ponderada de duracin de
cada actividad:
Probabilidad
d=
225
a + 4m + b
6
226
sin en el trabajo que se desarrolla y en ocasiones

genera sobrecostes. Y eso se entiende porque resulta
ms eficiente -para un equipo de trabajo- realizar
una tarea despus de la otra, por el aprendizaje que
proporciona la primera y que redunda en la realizacin de la siguiente.
Tambin el hecho de prever que las tareas son independientes, como propone el CA, no siempre responde a la realidad: con frecuencia se demuestra una
cierta dependencia que slo se hace evidente en el
momento de la ejecucin de las actividades; y para
entonces la reconsideracin de las tareas siempre
conlleva un aumento de coste, sino de tiempo de calidad. Y es que volver atrs despus de haber puesto
en marcha una programacin con todos los recursos
situados y en accin, siempre suele ser albergar connotaciones que se alejan de los objetivos.
De cualquier manera, a pesar de todo lo dicho en
los ltimos dos prrafos, realizar actividades en paralelo, adems de que casi siempre se hace, en muchas ocasiones resulta imprescindible, sobre todo
cuando el plazo es preeminente respecto al precio.
En cuanto a la PRL, es una tcnica que trata de
programar partiendo de la base que los recursos son
limitados, en contraposicin a otros sistemas que slo condicionan el desarrollo de las actividades en
funcin de hechos o principios dependencias y restricciones. (Esos sistemas definen que la realizacin de la actividad siempre es viable en cualquier
plazo porque los recursos siempre son posibles de
adquirir.). En nuestro caso de PRL, se define la viabilidad de la ejecucin de la actividad sabiendo que
los recursos son limitados y hay que partir de ello y
decidir dnde y cmo aplicarlos. Se pueden aplicar
de la forma que se crea que sern ms tiles: situndolos en el CC, repartindolo entre todas las actividades, slo entre varias,
El desarrollo de todos estos sistemas se particulariza en numeroso software que proporciona datos,
grficos, y en general suficiente informacin para
sacar conclusiones. En ese aspecto, el gestor cuenta
en el mercado con numerosos programas ms o menos complicados, pero que todos terminan, entre
otras representaciones, en una de las ms caractersticas como es el diagrama tipo GANTT.
Los diagramas GANTT permiten una visualizacin ms evidente del paso temporal del ciclo. Tiene
dos dimensiones que representan, en las ordenadas,
las actividades por orden de ejecucin de arriba a

abajo. Y en las abscisas se define el tiempo. La ejecucin de cada actividad se representa con trazos horizontales de izquierda a derecha. Es el arma de control ms utilizada en la gestin de proyectos.
En 1993 se inici la construccin del Museo

Guggenheim en Bilbao. Para el control del plazo la
GPU elabor un programa de ejecucin de las
obras que se fue segregando en numerosos programas especficos para cada uno de los diferentes
componentes del proyecto.
Incluimos, unas pginas mas adelante, un extracto
del programa en su primer nivel y que fue utilizado como esquema de apoyo para la discusin del caso que,
sobre el museo, se llev a cabo en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), de Barcelona.
Queremos referirnos ahora a un medio de programacin que, basado en el GANTT, utiliza conceptos del PERT para permitir una visualizacin de
las duraciones, dependencias y restricciones de forma bastante clara. Se trata del programa de seguimiento de implantaciones PSI, desarrollado a partir de 1975, basado en las experiencias de R. Escol,
F. Prsper y del resto de tcnicos de su equipo. Un
aspecto muy interesante en su planteamiento es el de
la separacin de las actividades y de las partidas.
Las partidas se relacionan verticalmente por orden aproximado de construccin y las actividades se
sitan horizontalmente llenando todo el espacio interior del grfico.
Cada actividad se representa por una letra con el
significado siguiente:
G
Gestiones
D
Definicin
P
Proyecto
C
Concursos
RO
Recepcin ofertas
A
Adjudicacin
Ac
Acopio
Pr
Preparacin
E
Ejecucin
M
Montaje
Pb
Pruebas
PM
Puesta en marcha
ALIMENTACIN
GESTIN
LNEA 25 Kv.
E.T. TQ500
OBRA CIVIL
INSTALACIN
4. ELCTRICA
CIMENTACIONES
DESAGES
E. METLICA
CERRAMIENTOS
PAVIMENTOS
3. NAVES
MOV. TIERRAS
VIALES
VALLADOS
2. TERRENOS
PLANIFICACIN
PERMISOS
OBRAS
ACTIVIDAD
INDUSTRIA
DISPOSISCIN EN PLANTA
OFICINAS OBRA
VESTUARIOS Y SERVICIOS OBRA
ACOMETIDAS PROVISIONALES
1. GENERALES
CONCEPTO
385.000
85.100
110.220
90.900
121.000
68.010
3.960
1.710.000
228.310
285.200
445.000
405.125
150.000
185.000
81.100
385.000
65.500
4.960
1.818.000
245.000
363.000
484.000
606.060
151.000
212.000
90.000
P
P
D
D
D
D
P
C
E
P
PERMISO
OBRAS
C
C
C
C
C
C
A
A
A
A
A
A
A
A
ACO
E
E
ACO
ACOMETIDAS
PROVISIONALES
PRIMER AO
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
CONTRATACIN
OBJETIVO
(EUROS)
(EUROS)
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
SEGUNDO AO

227
228
Las flechas verticales marcan dependencias claras de una actividad en una partida respecto a otra
actividad en otra partida. Cuando la dependencia no
es clara en un da concreto sino que lo es en un entorno, la lnea vertical comienza a partir de una pequea lnea horizontal a modo de patn deslizante
que quiere indicar que en el entorno de aquellos
das debera comenzar la otra actividad.
Entre lneas horizontales que corresponden a la
misma partida puede haber o bien una lnea discontinua, que significa que en ese periodo no se puede
hacer nada, o bien una lnea quebrada que significa
que hay una holgura. Es decir, sobra tiempo y por lo
tanto se tiene la posibilidad de acometer o no la actividad siguiente en ese periodo.
Verticalmente, y en la parte superior o inferior
del esquema, se introducen unas flechas verticales
que sealan puntos concretos del calendario en los
que ocurren determinados sucesos significativos y
necesarios de recordar (acometida elctrica, cubricin de un rea donde se instala una mquina, etc.).
Aqu es el gestor el que ha de elegir cul de ellos
conviene que est en la mente de todos.
2.3.2.4 El Sistema acelerado de corporificacion
SAC / Fast Track
Es un sistema de elaboracin de proyecto, planificacin, programacin y materializacin de la UA que
prima el cumplimiento del plazo sobre otros objetivos. El SAC incide en: una definicin documental
del proyecto diferente a la habitual, un sistema de
contratacin distinto y una planificacin y programacin tambin diferentes.
Sin embargo no hay que caer en el error pensando que los otros dos objetivos clsicos, el precio o la
calidad, quedan al margen del control o no son tenidos en cuenta suficientemente. De hecho, el del coste, por ejemplo, es contemplado a corto o medio plazo. En ese sentido hay que decir que muchos
inversores prefieren invertir algo ms de lo normal
en el coste inicial de la UA con la garanta de que se
iniciar la explotacin anticipadamente. Es el caso
de los centros comerciales, los suministradores de
piezas a los fabricantes de automviles, o incluso algunas obras pblicas beneficios polticos.
Cuando el promotor ya ha decidido asumir la inversin y tiene los recursos disponibles, tanto los
econmicos como los humanos, y est asumiendo ya

unos gastos de mantenimiento de esa disponibilidad,
parece claro que cuanto antes empiece a producir
la UA, antes podr iniciar el proceso de recuperacin
de la inversin y por supuesto menos gastos le producir ese impase. Sin embargo hay que advertir que
eso no es tan evidente en muchos casos y no siempre
conviene acudir al SAC.
Recuerdo que eran las 10,30 de la noche de un

caluroso da de la segunda quincena del mes de julio
de 1991. Yo estaba en casa de unos vecinos: tenamos una reunin de comunidad para discutir el problema del desprendimiento de losetas de la fachada
de nuestro edificio. Algunas losetas se estaban cuarteando, y otras se desprendan directamente. Parece
que haba un doble problema: por un lado, que haba poco mortero adherente en cada una de ellas, y
por otro, que, adems, se autodestruan. El problema, con ser grave, porque nos podamos quedar sin
fachada como el asunto progresara, a m me interesaba profesionalmente; as que estaba muy sumido
en las discusiones que estaba generando la situacin. En el momento ms lgido, en que se intentaba
buscar al culpable, son el telfono que inici el caso que quisiera relatar:
Preguntan por ti me dijo Ana, la esposa del
dueo de la casa, mientras me acercaba el telfono.
lvaro, perdona que te llame ah. He intentado
localizarte en tu casa y me han dado este nmero.
Como s que no te molesta que te llame a cualquier
hora, por eso lo he hecho. Adems tengo un asunto
grave que contarte y necesito tu ayuda.
Quien as hablaba era Alberto Ruibarba, Director de PARCISA, empresa dedicada a manufacturar
cajas de cartn, ubicada en el trmino municipal de
Viladecavalls, en la provincia de Barcelona, y para
quien nuestra ingeniera en Barcelona haba hecho
algunos trabajos menores. Su voz traduca angustia,
no exenta de firmeza y prisa por acabar de explicar
un problema que espera apoyo y solucin.
Nuestra fbrica se ha destruido totalmente!
Se ha incendiado, lvaro! continu Alberto en tono ms dramtico pero sin perder la compostura.
Estoy reunido en el Hotel Sant Sever con Jos Mari
Olabarri y Ramn Nogu para programar lo que tenemos que hacer y necesitamos que nos ayudes.
229
230
El verano de 1991 fue uno de los ms desastrosos para los montes en Catalunya. Cientos y cientos
de hectreas se calcinaron por el avance incontrolado de decenas de fuegos esparcidos por toda la geografa ms arbolada de esa regin. Las altas temperaturas, complicadas en algn caso por el viento,
cambiaron la fisonoma del paisaje destruyendo todo cuanto encontraron a su paso y causando prdidas que tardaran muchos aos en recuperarse.
PARCISA estaba emplazada en un terreno en mitad de un rea de gran vegetacin, slo salpicada
por urbanizaciones que legal e ilegalmente se haban ido aproximando a la fbrica. Como suele ocurrir en muchos casos, la nica edificacin que tena
permiso de construccin era precisamente la factora; sin embargo, en estos momentos daba la sensacin de que era quien realmente estaba ilegal. Precisamente una de las edificaciones de uso residencial
ms prximas estuvo a punto ser arrasada por las
llamas de no llegar a ser por la actuacin del personal de PARCISA y por el vial que rodeaba la fbrica
que hizo de cortafuegos.
La fbrica estaba situada sobre una planicie de
unas 4 Ha de mayor cota que sus dos lindes norte y
oeste sobre los que caan sendos taludes de aproximadamente unos 8 y 4 m de altura. La entrada a la
parcela por el flanco sur, estaba a cota con la carretera general y el linde este estaba dominado por una
pequea colina entre 15 y 20 m ms alta que la fbrica, con un talud de gran pendiente.
Todos los trabajadores de la factora presenciaron el paso lento pero demoledor del avance del fuego que vena por los cuatro lados. Haban avisado a
los bomberos, pero se ve que haba tantos brotes en
la zona que no llegaron a tiempo ms que para certificar el desastre. Poco a poco, me contaron, iban
viendo aproximarse a las llamas. Confiaban que al
estar la fbrica a una cota ms alta que dos de los
frentes y por otro estar protegidos por la carretera,
las llamas se detendran. En el lado este, la pineda
estaba lejos Y, efectivamente, las llamas se pararon en esos primeros tres frentes. Sin embargo, por
el este, mientras se estaban quemando los pinos, empezaron a salir fantasmagricas chispas como flechas incendiarias que iban cayendo sobre la cubierta de chapa de las naves. Cuando todos los
trabajadores apuntaban con sus mangueras a los laterales de las fachadas por si el fuego suba por
los taludes, las llamas bajaron de la colina azuzadas por el viento.

Volviendo a mi conversacin telefnica, mientras
mis vecinos seguan afirmando que el responsable
de la cada de las losetas era el promotor del edificio, yo oa las reflexiones de Alberto que encerraban
el sentimiento de quien realmente siente que lo que
se ha perdido es algo suyo, cuando eso se lo tendra
que apuntar una multinacional norteamericana que
posee plantas en todo el mundo. Sin embargo, mi
amigo muchos de mis clientes as me consideran y
yo as los considero es de esas personas que llegan
a sentirse realmente empresa y sus motivaciones sobrepasan los lmites ordinarios del contrato laboral.
Pues bien, me ofrec a ir inmediatamente al hotel,
cosa que l rechaz pues estaban muy cansados y se
iban a dormir. Me pidi, eso s, que nos viramos al
da siguiente a primera hora.
La situacin que el da siguiente me explic era:
a) La fbrica estaba totalmente destruida.
b) La multinacional haba decidido la reconstruccin inmediata.
c) La empresa tena un seguro contraincendios a
todo riesgo con lucro cesante 48.000 euros/da.
d) La reconstruccin debera hacerse de acuerdo
con la compaa de seguros y bajo sus directrices,
en los aspectos de prevencin de los incendios. Slo
abonara el importe equivalente a la valoracin
asignada a la fbrica destruida.
e) Se aprovechara la reconstruccin para mejorar sustancialmente respecto a las instalaciones anteriores. Adems, posiblemente sera un 25% mayor
que la antigua.
f) La compaa de seguros abonara los 48.000
euros diarios slo por un periodo de 6 meses, tiempo
en que estimaban que poda reconstruirse lo que
estaba antes construido.
g) En cuanto a la documentacin proyectual, slo haba unos planos poco detallados de la estructura de una primera nave (ahora haba cuatro y tres
de ellas distintas de la primera) y alguno sobre las
cimentaciones, que previsiblemente no responderan
a lo realmente construido. La memoria se reduca a
unas 10 o 12 pginas. No haba ninguna documentacin sobre instalaciones y desde luego no haba
clculos ni pliegos de condiciones de ningn asunto.
Las semanas siguientes fueron de una actividad
frentica. Tenamos que trabajar en paralelo en dos
frentes: por un lado negociar con la compaa de seguros cul deba ser la indemnizacin por la fbrica
quemada, y cul debera ser el plazo en el que razonablemente poda estar en funcionamiento la nueva
fecha en la que debera de paralizarse el lucro cesante.
Por otro lado, comenzar a disear la nueva factora. Por cierto que para ello tambin debamos
contar para la anuencia de la compaa de seguros.
Para desarrollar los trabajos se form un equipo
que estaba compuesto de la siguiente manera:
La gestin del proyecto corra a cargo de Jos
Mari Olabarri (PARCISA) y lvaro Lear (Ingeniera). Olabarri se ocupaba del proceso y Lear del
resto (instalaciones, edificios, urbanizaciones, permisos,).
La direccin del proyecto la llevaban entre Alberto Rojo (PARCISA) que se ocupara del proceso y
de la definicin de necesidades y Alfredo Bustem
(Ingeniera) del diseo de los edificios e instalaciones, urbanizacin, etc. Ramn Nogu que era el jefe de produccin ayudara a ambos.
Olabarri era un ingeniero de unos 55 aos que
vena de las oficinas de Madrid y era el hombre que
sola utilizar PARCISA como responsable cada
vez que se quera desarrollar algn trabajo de ampliacin o modificacin de cierta envergadura en alguna de las fbricas de la multinacional en Espaa.
Por otro lado, Alfredo Bustem era un joven ingeniero de nuestra compaa, de gran capacidad y en
quien yo confiaba mucho.
El equipo as formado, se ocupaba de la direccin de toda la operacin, tanto de la valoracin
de lo destruido como del diseo de la nueva fbrica.
La compaa de seguros, por su parte, nombr a
su interlocutor Helmut Messer para la valoracin
de la factora quemada as como para los condicionantes de la nueva. Como apoyo, contrataron a
MENFIS, ENGINEERING, ingeniera que deba
aprobar la valoracin que bamos a presentar nosotros. Tambin se ocupara MENFIS del seguimiento
de las obras, tanto para garantizar que se construa
lo ms rpido posible como para asegurar que se
haca de la forma ms segura con objeto de preservarla de otro desastre.
El 15 de agosto, se lleg a un acuerdo con los de
MENFIS sobre el valor de la factora: 27 Meuros.
231
El 20 de agosto habamos definido el lay-out y

decidido que la estructura de las naves sera metlica. Esta ltima decisin no fue demasiado controvertida. Habamos convenido en aprovechar las cimentaciones existentes, utilizando pernos que
introduciramos en el hormign existente mediante
brocas que conformaran agujeros que se rellenaran de resina. El acero no fue inconveniente para la
compaa de seguros; fue soslayado por usar rociadores en toda la nave.
El proceso para el proyecto y la construccin sera en SAC. As que preparamos la documentacin
necesaria para ello. Bsicamente fue sta:
a) Se elaboraron unas especificaciones sobre cmo tena que ser la estructura de las naves, acompaadas con una planta y unas cuantas secciones, que
definan las dimensiones bsicas. Las naves no tenan gras y sus dimensiones eran bastantes comunes. Se sac a concurso en esas condiciones. La
oferta de los estructuristas sera de proyecto y construccin. En cuatro das se recibieron las ofertas de
tres empresas. En dos das ms PARCISA se decidi
por una compaa del norte de Espaa muy conocida en el montaje de naves prefabricadas.
b) A la vez se contrat a una pequea compaa
local para las primeras obras civiles. Slo se le pidieron precios por suministrar y extender hormign,
perforar las cimentaciones antiguas con compresores y algunos precios unitarios ms, as como costes
por administracin. Posteriormente se le solicit
precio por la totalidad de las obras en competencia
con otras dos. Result la adjudicataria final.
c) El 4 de septiembre ya se estaban agujereando
las cimentaciones antiguas para colocar los pernos
suministrados por la compaa de estructuras metlicas, que tambin se encargaba de supervisar el posicionamiento de las placas de anclaje.
d) Todos los documentos de peticin de ofertas
para el resto de los partes de obra (fachadas, cubierta, instalaciones mecnicas, elctricas, albailera etc.) tenan: planos bsicos, especificaciones
tcnicas, especificaciones funcionales, mediciones
aproximadas principales y listas de partidas con,
eso s, mucho detalle en la definicin de cada una de
ellas. Los contratistas deban dar precios unitarios
por cada una de las partidas. Se escogieron contratistas no solamente por los precios unitarios dados
sino por la seguridad en la disposicin de recursos
232
tcnicos y humanos que permitieran conseguir terminar en el plazo acordado con la compaa de seguros.
As se decidieron el resto de contratistas. Una
vez elegido cada contratista y empezado a acopiar
parte del material que vena en las mediciones
aproximadas, nosotros nos dedicbamos a completar la documentacin inicial con algunos planos de
detalle, lo que considerbamos necesarios para
compaginar todos los elementos que conformaban
la UA.
De la compra de las mquinas de proceso se encarg Olabarri junto con Rojo. Se empezaron a
comprar un mes ms tarde del inicio. A medida que
tenamos datos de cada una de ellas bamos completando algunos proyectos bsicos: cimentaciones, redes de fluidos, etc. En algunos casos los contratistas
ya estaban elegidos, as que les suministrbamos la
informacin casi a la vez que la necesitaban. En
otros casos llegbamos a tiempo a incorporarla en
los documentos contractuales.
En todo el proceso, nuestro director de proyecto,
Alfredo Bustem, hizo un buen trabajo, lleg a conocerse los entresijos de la nueva instalacin. Los de
PARCISA estaban muy contentos con l.
Respecto a los permisos de ampliacin y reconstruccin, adoptamos la estrategia de hacer partcipe
a los representantes del ayuntamiento del desastre
ocurrido. Negociamos con ellos procedimientos de
urgencia que permitieran reconstruir la fbrica
cuanto antes para seguir preservando los puestos de
trabajo que, adems, aumentamos con la ampliacin de la planta. Tuvimos muchas reuniones en
donde les mostrbamos lo que queramos hacer, incluidas todas las medidas de prevencin, que seran
ms severas que las que antes haba. Nuestra poltica de puertas abiertas favoreci el dialogo en la
concesin de licencias con documentacin tcnica
escasa que fuimos completando a medida que disponamos de ella.
Cuatro meses ms tarde de la disposicin de un
lay-out bsico, en diciembre de 1991, ya haba una
mquina trabajando en un trozo de la nave y tres
meses despus, en marzo de 1992, la fbrica estaba
produciendo el 80% de su capacidad terica. Se haban invertido alrededor de 28 M euros. Se acab
quince das antes de lo previsto por la compaa de
seguros.
Eplogo:
1) A los dos meses de la inauguracin de la planta, me llam su director, Alberto Rojo, diciendo que
necesitaba un jefe de produccin nuevo y que si le
poda ofrecer el puesto a Alfredo. Su retribucin se
iba a doblar. No tuve ms remedio que decirle que
s: era la gran oportunidad de Alfredo.
Hoy da siento haber perdido un buen ingeniero,
aunque creo que me he ganado a un cliente incondicional y a ms amigos.
2) Y por cierto, que referente al edificio en que
habitaba, debo decir que en aquella reunin a la que
aluda al principio de este relato atribuimos el desprendimiento de las losetas a deficiencias en la colocacin tanto por la escasez del mortero de sujecin
como por la carencia de juntas entre muchas de
ellas. Decidimos pleitearnos contra el promotor.
Los jueces dictaminaron por dos veces en contra
nuestra. El primero no entr en el fondo del asunto y
el segundo dijo que ya haba prescrito la responsabilidad del promotor.
Lo arreglamos por nuestra cuenta. Como solucin, decidimos sustituir las losetas deficientes, que
resultaron alrededor de un 40% del total, y volver a
reponer las nuevas. Nos cost encontrar otras iguales haban pasado 20 aos pero, al final, el edificio continu manteniendo el mismo aspecto que tena, lo que todos los vecinos desebamos. Adems
era la solucin ms econmica. Al finalizar este libro, la fachada muestra un aspecto excelente, aunque me he mudado a otra vivienda.
Documentos de proyecto en un sistema acelerado

de corporificacin SAC/Fast Track
La documentacin de proyecto en un SAC, no es la
tradicional. Tomando como base la documentacin
ordinaria, se trata de compendiarla lo ms posible, definiendo lo indispensable y determinante, y dejando lo
restante para concretar en la fase de construccin,
bien por el proyectista o bien por el constructor aqu,
ms corporificador que nunca, ya que debe interpretar
bien la filosofa del proyecto y reflejarla en el proyecto ejecutivo primero y la construccin despus.
a) En el caso que el proyecto recaiga fundamentalmente en el proyectista la documentacin que ste
generar durante la GD ser la siguiente:
Planos de definicin bsica de la UA (entre anteproyecto proyecto bsico)

Especificaciones funcionales (memoria)
Especificaciones tcnicas (pliegos de condiciones tcnicas)
Pliegos de condiciones administrativas y generales
Mediciones aproximadas de las partidas bsicas. Presupuesto aproximado PA Lista de partidas ms importantes con definicin exhaustiva de cada una de ellas
El tiempo que ocupar al proyectista la realizacin de toda esta documentacin es de aproximadamente un 30 o 40% del que se necesita para realizar
un proyecto ejecutivo.
El contratista, por su parte, durante la GAPROV
deber entregar una lista de precios unitarios correspondientes a las partidas definidas por el proyectista.
La base para proponer esos precios es, adems de la
propia definicin de las partidas, el resto de documentacin que se les entrega y que se ha mencionado anteriormente. El contrato entre cliente y contratista se har bajo todas esas premisas. Lo lgico es
que haya varios contratistas que acometan diferentes
especialidades.
Posteriormente, durante la GCOR, el proyectista
ir complementado la documentacin grfica planos y escrita especificaciones tcnicas y nuevas
partidas con documentos que tienen la calidad de
ejecutivos y que se entregan a medida que son necesarios para que sean construidos los distintos elementos de la UA. La GPU har de puente entre la direccin facultativa de la construccin y el contratista.
El contratista se resarcir de su trabajo sobre la
base de los precios unitarios y de las mediciones de
las partidas que vaya desarrollando.
b) En el caso que el proyecto ejecutivo recaiga en
el contratista la documentacin que generar el proyectista durante la GD ser la siguiente:
Planos de definicin bsica de la UA (entre anteproyecto y proyecto bsico)
Especificaciones funcionales (memoria)
Especificaciones tcnicas (pliegos de condiciones tcnicas)
Pliegos de condiciones administrativas y generales
Lista de partidas ms importantes con definicin
exhaustiva de cada una de ellas, pero sin mediciones
233
El tiempo que le llevar al proyectista realizar toda esta documentacin ser aproximadamente un 25
o 35% del que necesitara para hacer un proyecto
ejecutivo.
El contratista, por su parte, durante el aprovisionamiento deber entregar un precio, llave en mano, que comprender: el proyecto ejecutivo y la
construccin de la UA.
Posteriormente, durante la GCOR, el proyectista
y la GPU debern ir revisando el proyecto ejecutivo
que vaya realizando el contratista, procurando acomodar respecto al tiempo, la revisin con los trabajos de construccin. Normalmente, el tiempo de que
se dispone para la revisin es muy escaso, pero sta
resulta necesaria sobre todo para asegurar el cumplimiento funcional de lo que se va proyectando y
que, por tanto, respete los objetivos definidos en los
documentos generados por el proyectista.
El SAC, en definitiva, logra acortar sensiblemente el plazo. Pero tiene dos inconvenientes claros: por
un lado la dificultad en el control del coste y, por
otro, la dificultad en el control de la calidad.
Cuando el proyecto es llave en mano, aunque parece que el coste est controlado, no lo est totalmente ya que la materializacin del proyecto no est
en manos del proyectista ni de la GPU sino del propio contratista, lo que provoca retroalimentaciones
por diferencias de interpretaciones en la funcin
de cada elemento. Eso conduce a que al final se suele provocar una mejora respecto a lo previsto por el
contratista y con ello un aumento de coste. Con la
calidad ocurre igual. El concepto de calidad suele
ser diferente para el constructor que para el proyectista. Y eso por lo general redunda en un aumento de
coste.
Si el proyecto no es llave en mano, tiene la ventaja de que permanentemente se sabe lo que se va a
construir, pero no se conoce con precisin el precio
hasta que no se termina de hacer el proyecto ejecutivo. Y eso ocurre casi al final de la construccin de la
UA.
2.4 El control del plazo

Es la ltima de las fases de la GPL y la que justifica
las otras tres, y en cualquier caso, la menos terica.
Debe responder a tres ejes de reflexin y actuacin:
234
1)
UA
PREVISTA
EN TIEMPO n
2)
UA
REAL EN TIEMPO n
Probable modificacin
del plazo final
1)
UA
PREVISTA EN
TIEMPO n
2)
UA REAL
TIEMPO n
Probable
incremento o
decremento
del plazo
Medidas
correctoras
Fig. 10.9 Esquema de acciones de control del plazo por modificaciones de la UA
por una lado una constatacin de la realidad en cada momento comparndola con lo previsto anlisis
comparativos, por otro un conocimiento y decisin
de actuacin a partir de cambios en el proyecto
control de los cambios, tambin comparndolos
con lo previsto. Y si algunas de las dos constataciones anteriores son sospechosas de poder provocar
alargamiento en el plazo, la GPU deber proponer
medidas que impidan que el vaticinio negativo ocurra -propuesta de medidas correctoras-.
2.4.1 Plan
Los recursos supuestos que cada actor involucrado pondr a disposicin del proyecto
Las interferencias y dependencias, tambin supuestas, que tendrn lugar
Y en realidad, son precisamente las deficiencias
en la prediccin de ambas consideraciones las que
provocan retrasos en el plazo.
Si, muchas veces, ni siquiera el propio corporificador est totalmente convencido del tipo y nmero
de medios que utilizar cuando se encuentra ante el
proyecto, con menos razn lo podr predecir el gestor; sin embargo lo tiene que hacer.
2.4.1.2 Anlisis comparativos de partidas
y actividades por grado de ejecucin
2.4.1.1 Anlisis comparativos

Es el sistema ms prctico para testar el grado de
cumplimiento del plazo sin esperar a que se cumpla el
plazo final. Se basa en la definicin de un modelo de
referencia que se propone al principio de la operacin
y que se va comparando con la realidad. El modelo
suele hacerse por dos vas: por la prediccin de ejecucin de partidas y actividades que van a posibilitar la
materializacin de la UA, y por otra va ms ordinaria
como es la de la prediccin de la facturacin prevista
por cada contratista a lo largo del proceso. Los modelos, en todo caso, han de tener en cuenta:
La planificacin que elabora el gestor, contempla la

prediccin de cundo y en qu tiempo se ejecutarn todas las partidas y actividades. Para ello se toman en consideracin los medios de los que hablaremos en los folios siguientes pero, en definitiva, de lo
que se trata es de que peridicamente se compare la
previsin con lo que realmente vaya ocurriendo. El
resultado se suele dar en porcentaje de uno sobre el
otro, y para ello se toma como herramienta, fundamentalmente, la apreciacin subjetiva que la expe-
90% s/previsto / 55% s/final
Cimentaciones mquinas
70% s/previsto / 65% s/final
Edificio
riencia aporta. Y ello porque normalmente no se

puede esperar a comparar cuando cada partida o actividad est totalmente acabada sino que se debe ir
comparando en fases de semielaboracin, as que todo se debe supeditar a la propia percepcin subjetiva. En cualquier caso en la medida que ms se desagregue el proyecto, ms grado de certeza se tendr
en la apreciacin.
235
Esta previsin de facturacin es necesaria para la correcta planificacin de los desembolsos que el cliente debe de hacer.
La previsin de facturaciones es un excelente modelo de comparacin que permitir conocer si el contratista est cumpliendo con la previsin contractual
de construccin de la UA en el tiempo previsto. Como es lgico, la facturacin guarda una proporcionalidad evidentemente con el valor de lo construido y
tambin con la eficacia respecto a la utilizacin del
tiempo en la construccin: si no se cumplen, por defecto, las facturaciones es muy acertado sospechar
que la construccin no est avanzando al ritmo previsto. De hecho, si se cruza esta comparacin con la
anterior (2.4.1.1), es casi seguro que coincidan ambas
en cuanto a la diagnosis de la situacin del plazo.
Se adjunta un grfico realizado en el mes de julio
de 1996 en donde se comparaba el avance de las obras
del Palacio de Congresos de la ciudad de Valencia.
Previsto en mes n
2.100.000
Real en mes n
1.800.000
Previsto al finalizar el ciclo

1.500.000
Fig. 10.10 Anlisis mensual por grado de finalizacin

de partida o actividad mes n.
Comparacin con la previsin
1.200.000
900.000
previsin certificacin
600.000
Estos anlisis proponemos hacerlos de forma regular y peridica durante todo el ciclo. Si el tiempo
de duracin es mayor, tambin sern ms espaciados
los anlisis. Por lo general para UsA con tiempo de
ciclo no ms all de 4 o 5 meses, los anlisis se suelen hacer quincenalmente. Si el tiempo del ciclo pasa de ese valor, es ms normal que se hagan mensualmente. Y en cualquier caso, a medida que se
acerca el plazo final, los anlisis se hacen con una
frecuencia mayor.
2.4.1.3 Anlisis comparativos por facturacin de
los contratistas
Con la formalizacin del contrato entre contratista/s
y cliente, suele exigirse al contratista que se comprometa a una previsin de facturaciones en funcin de
la materializacin de la UA que vaya consiguiendo,
facturando peridicamente regularmente cada
mes el coste de las obras e instalaciones realizadas.
estado real certificaciones

300.000
euros
Abril 96
Mayo 96
Junio 96
Julio 96
Fig. 10.11 Curva del avance de certificaciones
Una consideracin importante que se debe tener

en cuenta es la capacidad de facturacin que es posible realizar en las UsA, que viene a ser lo mismo que
conocer la capacidad de construir una UA en un
tiempo determinado. Esa capacidad depende de:
El espacio fsico de que se dispone para la
construccin de la UA.
La complejidad que tiene el proceso de construccin y la interrelacin de los diferentes elementos de la UA.
La mayor o menor disposicin de elementos de
serie existentes.
La capacidad tcnica de la/s compaa/s corporificadora/s.
236
La situacin de demanda de equipos y mano de

obra en el momento de la ejecucin.
Vienen las anteriores consideraciones al hilo de

la conversacin que tuvieron un enero de 1995 Al
Sheredom con Paul Metier, sobre el plazo que el presidente de GLADIS BERN CORPORATION emplaz
a cumplir a todos los actores para la construccin
del complejo ldico al que hacamos referencia al
principio de este captulo.
Al le deca a Paul que facturar 14 Meuros al mes
era prcticamente imposible. El complejo ldico tena 6 zonas de actuacin en un espacio de 70 Ha.
Una de las zonas era un aparcamiento para 5.000
plazas, y el resto eran reas temticas rodeadas por
jardines y viales de accesos. El aparcamiento estaba
presupuestado en 9 Meuros y el resto de reas costaran entre 40 y 70 Meuros cada una. Eso quera decir
que si se contrataba para cada rea a un contratista
distinto para diversificar el riesgo cada uno de
ellos slo dispondra de 18 o 19 meses. (Cuando el
presidente les emplaz, faltaban 23 meses, pero an
no se haban siquiera empezado a realizar los proyectos.). Es decir, que yendo rpido en la concepcin
y la realizacin de los proyectos ejecutivos, o incluso
haciendo un SAC, cada contratista debera facturar
al mes alrededor de 3,4 Meuros en cada rea.
Segn Al en el espacio de 1 o 2 Ha que hay de
edificacin en cada rea y con ese tipo de construccin no se poda pasar de una media de 2 Meuros/
mes durante 18 meses seguidos.
Mira, Paul razonaba Al, son construcciones
que estn muy juntas unas de otras, no hay equipos o
mquinas que se puedan construir exclusivamente en
talleres externos, todos los elementos se han de montar
in situ y adems requieren mucha mano de obra y poca
mecanizacin. En definitiva no se puede avanzar mucho. Para colmo, mi experiencia me dice que trabajar
por las noches da un rendimiento muy bajo. En definitiva, que cumplir lo que se nos ha pedido es imposible.
2.4.1.4 Anlisis comparativo en la disposicin de

recursos tcnicos o humanos
Tambin en la fase de aprovisionamiento y durante
las negociaciones contractuales entre el cliente y
el/los contratistas, hay que solicitar al contratista

cules son los medios de que se dispondr en la ejecucin de la UA y con qu recursos tcnicos y humanos se contar.
Lo habitual es que cada contratista haga una planificacin de esos medios y recursos, demostrando
su adecuacin con la construccin, el plazo y la calidad exigida. La planificacin indicar, adems, en
qu momento se van incorporando o detrayendo.
Pues bien, ste ser el modelo de referencia que la
GPU utilizar y el seguimiento del cumplimiento de
ese compromiso resulta tambin un excelente procedimiento para predecir si se cumplirn los plazos de
finalizacin de actividades o de ejecucin de partidas parciales y, como consecuencia, si llegarn a
cumplirse los plazos finales.
Una de las situaciones habituales cuando se inician las operaciones tendentes a proyectar y/o ejecutar una UA, es la lentitud en la disposicin de los
medios y recursos necesarios hasta llegar a la media
prevista. Ese retraso acumula tambin un retraso en
el desarrollo de los trabajos, tanto sea de proyecto
como de construccin, y se ha demostrado que suele
ser muy difcil de recuperar.
Esta situacin est bastante generalizada por dos
razones fundamentales:
Primero, porque, efectivamente, cuando se empieza una operacin no se necesitan de inmediato, y
al 100%, todos los medios y recursos que se consideran como la media de los necesarios, sino que se
van siendo estrictamente necesarios a medida que se
van definiendo con ms detalle sus marcos de actuacin.
Segundo, porque se suele empezar a tomar en
serio la incorporacin de las personas y los medios a
un proyecto cuando se tiene la seguridad de que empieza de verdad. Y eso ocurre cuando se han producido algunos hitos determinantes, como son la firma de un contrato, la habilitacin total y expedita
del emplazamiento en donde se ubicar la UA, la
incorporacin de determinados actores, la disposicin de determinados servicios, etc.
Todo lo anterior provoca que cuando se inicia la
operacin, la inercia con la que se mueven las organizaciones es enorme y necesitan con frecuencia
mucho ms tiempo del que sera razonable como para empezar a tener los medios necesarios para ser
realmente productivos.
Por eso ltimo, es importante que el gestor de la

seal de alarma y denuncie, al actor que corresponda, cuando vea que se est empezado a producir una
de esas situaciones de diferencia entre los medios
previstos y los que realmente se estn utilizando. Y
en general, en todo el ciclo, el gestor debe estar atento, y saber cul es la apuesta de todos los actores en
sus compromisos para utilizar determinado nmero
de recursos. Debe vigilar y controlar, por tanto, que
las incorporaciones se van produciendo en las fechas
comprometidas, y que por supuesto no se producen
deserciones situacin habitual en determinadas situaciones inflacionarias, constructivamente hablando, en que los contratistas se quitan los recursos
unos a los otros.
2.4.1.5 Control de cambios
En el proyecto y la corporificacin de una UA es
prcticamente imposible pensar que no se van a producir cambios, as que hay que partir de la base que
existirn y el reto para el equipo de una GPU es conseguir que no afecten, en este caso, al plazo.
Es probable que en muchos casos algunos cambios no lleguen a afectar al plazo, pero eso normalmente slo ocurre si los cambios afectan a la supresin de alguno de los elementos de la UA lo que en
teora abrevia el plazo o bien si el cambio va acompaado de un aumento del precio que fuerza extraordinariamente al corporificador a buscar frmulas
que eviten mayor plazo para compensarlo y lograr
mejor precio para l.
En todo caso, el gestor tiene generalmente, que
tratar de evitar que haya cambios, y cuando eso ocurre, tratar de controlarlos a travs de:
Conocimiento y definicin del cambio.
Conocimiento de las causas de su produccin.
Conocimiento de las repercusiones previsibles.
Anlisis de alternativas.
Propuestas de accin.
Este procedimiento de actuacin permite el control, dejando la decisin a quien corresponda pero
con toda la informacin precisa disponible.
En fase de proyecto, los cambios suelen ser propuestos exclusivamente por el cliente o por el
proyectista y en ambos casos no suelen provocar una
situacin de conflicto, ya que no representan sustanciales modificaciones del plazo final del CVPU, a
237
menos que se produzca un cambio proyectual radical, lo que dara paso a otro orden de consideraciones.
Los cambios problemticos se producen durante
la fase de corporificacin y vienen fundamentalmente por tres vas: el proyectista, el cliente y el/los contratista/s. Pueden llegar a travs de otros actores, pero aqullos son los que con ms asiduidad los
producen.
El proyectista genera cambios proyectuales que
afectan al plazo, fundamentalmente como consecuencia de:
Mejoras en la solucin funcional de la UA.
Correccin de errores proyectuales.
Mejoras compositivas.
El cliente los genera fundamentalmente por:
Cambios de objetivos.
Mejoras compositivas.
El contratista los solicita fundamentalmente por:
Reduccin de costes propios de construccin.
Los que corresponden al proyectista y al cliente
suelen tener unas repercusiones negativas, adems
de respecto del plazo, respecto del coste. Probablemente el nico cambio que no genera incrementos
de plazo sea el de los errores proyectuales, siempre
que se detecten a tiempo.
Los que promueve el cliente, si se refieren a mejoras compositivas, generan aumentos casi siempre
de costes y probablemente tambin de plazo.
Los cambios solicitados por el contratista, suelen
estar dirigidos a reducir sus propios costes, pero
tambin a la reduccin de plazo, que en definitiva
tambin produce una reduccin del coste.
Como es evidente, tambin el proyectista propone cambios para acortar plazos, pero lo usual es que
su preocupacin mayor vaya en la lnea de conseguir
que lo que l ha proyectado funcione lo mejor posible, as que el mayor de sus esfuerzos va encaminado ordinariamente en esa direccin.
No se nos olvida indicar que es precisamente el
gestor quien debe proponer, si es posible, y no distorsiona otros objetivos, cambios para acortar los
plazos. Incluso en muchas ocasiones debe proponer
cambios aun cuando parezca que no hace falta Y es
que es precisamente en esos momentos cuando se
pueden adoptar medidas no conflictivas que poco o
mucho favorezcan el acortamiento de los plazos.
Probablemente en el futuro habr tiempo para perder
238
lo ganado. La experiencia demuestra que no est por

dems empezar una actividad aunque en ese momento no sea necesaria. Incluso con el riesgo de cometer algn error.
El conocimiento, la definicin y las causas de la
propuesta de cambios, se tienen que concretar como diremos cuando hablemos de los medios a travs de la formalizacin de un procedimiento que
obligue a la presentacin por escrito y adecuadamente sostenida en sus planteamientos del motivo
del cambio. Ello permitir poder reflexionar con un
cierto mtodo sobre las repercusiones previsibles
que afectan, en ste caso, al plazo.
Conocidas las repercusiones, el anlisis de las alternativas, es conveniente, que se haga conjuntamente con el proyectista y, en su caso con el contratista,
de tal manera que las propuestas de soluciones para
imposibilitar un alargamiento del plazo tengan el mayor consenso posible. A este respecto, hay que decir
que las propuestas de accin en las que todos participan suelen tener un grado de acierto elevado. Lo contrario, es decir las propuestas unilaterales, suelen fracasar; por ello se recomienda ir exclusivamente por la
va del consenso y no malgastar el tiempo en ideas no
compartidas que encontrarn siempre, si no rechazo,
s apata en su puesta en accin, lo que lleva irremisiblemente a la inutilidad de la accin.
Asumido un cambio, las medidas para corregir las
consecuencias negativas suelen ser ms favorables
cuando van por la va de buscar los caminos ms rpidos para la realizacin de las modificaciones aprobadas: se pierde ms tiempo en el inicio de la realizacin de la modificacin que en cualquier otra cosa.
El gestor, ante la propuesta por parte de algn
actor de generar un cambio que parece que puede
afectar al plazo, suele proponer eliminar algn otro
elemento y as compensar el efecto negativo. Pero
eso normalmente no es aceptado. As que en todo
caso lo que debe de hacer es reajustar la programacin y si no es posible la recuperacin del tiempo,
segmentar la puesta en marcha dejando prioritariamente lo que se considere fundamental y convenga a
los objetivos del proyecto.
2.4.2 Medios para el control del plazo
Hemos indicado que el primero de los medios es el
de disponer de la informacin necesaria y en el tiem-
po preciso para poder controlar el plazo y ello nos

lleva a la necesidad de disponer de una va que obligue, a quien activa o pasivamente vaya a provocar
una aumento del plazo, a comunicar o informar sobre ello.
El sistema ms adecuado es el de disponer de un
procedimiento de obligado cumplimiento que formalice el indicio de posible aumento. Este procedimiento debera contemplar esa obligatoriedad y, como todos los procedimientos, debera ser sencillo en
su cumplimentacin.
Otra de las herramientas ordinarias son las declaraciones peridicas de cada actor sobre los recursos
humanos y tcnicos que dice que estar poniendo a
disposicin del proyecto. Estas declaraciones suelen
ser semanales y ayudan a una reflexin que favorece
una actualizacin sobre las autnticas necesidades.
En todo caso, como la mayora de los atrasos
sustanciales se producen durante el proceso de corporificacin y no necesariamente por responsabilidad del constructor, es til una reflexin peridica,
sin condiciones, con los corporificadores sobre el estado en todos sus aspectos de la UA: costes, calidad,
dependencias, plazo, Estos anlisis conjuntos suelen dar buenos resultados para adivinar y predecir
qu es lo que llegar. Son momentos en los que todos hablan con ms libertad y sin las formalidades
de las reuniones de seguimiento, que llegan a ser en
algunos momentos simples exigencias del guin.
Las experiencias anteriores de los miembros de
la GPU, o de la compaa consultora que les soporta,
tambin son uno de los medios que se utilizan para
realizar un buen control. Porque aun cuando no
todos los casos son iguales y las circunstancias tambin sean diferentes, se repiten muchos tics de actuaciones de los actores y muchas situaciones elementales son iguales. Tener presente esas experiencias da
seguridad en todas las actuaciones y en muchos casos son autnticos modelos a seguir.
El gestor debe apuntillar todas las propuestas, acciones y situaciones en informes tcnicos que pasarn
a consideracin del cliente, y levantar acta de todas y
cada una de las reuniones que tengan que ver con el
problema; y para su ms fcil lectura es conveniente
que ilustre el contenido de todo ello con grficos y, en
su caso, que utilice los programas informticos que
ayudan a manipular la informacin para presentarla
de la mejor manera posible: clara y sencilla.

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Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy

9. La gestin del medio ambiente (GMA)

1 La gestin del medio ambiente.

d) Controlar la capacidad de absorcin del medio

2 Identificacin de las polticas

En 1997, el Gobierno Balear puso en prctica

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Gestin integrada de proyectos

infraestructuras modernas, sostenibles y eficientes;

Utilizacin de materiales ecolgicamente benignos.

Conocidas e identificadas en sus aspectos ms

3 La GMA en las distintas fases del CVPU

3.1 La GMA en la fase de concepcin.

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del medio ambiente (GMA)

Definir fecha apertura

Definicin equipo base

FASE FINAL (F)

proyecto y la estrategia. Concretamente, dentro de la

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Gestin integrada de proyectos

ble, sobre la base de estudios coste/beneficio de las

Recordemos el ejemplo que incluimos en el captulo 2, en donde hacamos referencia a la misin de

3.1.1 La estrategia sobre el MA dentro del plan

tar al desarrollo de la operacin, el gestor deber

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del medio ambiente (GMA)

Fig. 9.1 Lmites, contenido y filosofa de un PGMA

tland sobre desarrollo sostenible con el ttulo

tores ajenos a los compromisos contractuales, y a los

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Gestin integrada de proyectos

sitio donde se construye la UA y en donde todos

Productos usados durante la prestacin del

Utilizar productos (papel, mquinas, etc.)

Disponer de procedimientos. Prever cules sern los residuos

Mejoras en caractersticas MAs relevantes y fcilmente valorables

Concretar y especificar qu materiales y

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del medio ambiente (GMA)

Grados de libertad en la actuacin medioambiental

Fig. 9.2 Curva de grados de libertad

incluir las consideraciones sobre MA que se hayan

3.2 La GMA en la fase del desarrollo

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Gestin integrada de proyectos

Hay que reconsiderar

Riesgos que en ese

realizar por la GPU a travs del tcnico que ella designe:

cliente a tomar la decisin adecuada. En efecto, un

3.3 La GMA en la fase de implementacin

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del medio ambiente (GMA)

ello, la GPU dispone de las diferentes funciones

Instalacin de termostatos por unidades para

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

Gestin integrada de proyectos

Redaccin de procedimientos para la seguridad

Por el contrario, cita otros productos que pueden

El aislamiento trmico de los edificios no debe

Fig. 9.4 Esquema de la GMA durante la gestin

Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.

La gestin del medio ambiente (GMA)