Material de Estudio

DIPLOMADO EN
GERENCIA DE
PROYECTOS
BS GRUPO
INTRODUCCION
Fuente: Los materiales estn basados en las mejores prcticas

recopiladas por el Project Management Institute y presentadas en su
libro A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,
2012.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
El Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute, con sede en
Estados Unidos
Se fund en 1969, con 40 voluntarios
Una asociacin sin fines de lucro, con cerca de
500, 000 miembros en ms de 185 pases
Orientada a difundir la profesin de Gerencia
de Proyectos a travs de estndares
certificaciones reconocidas mundialmente
4
Certificaciones
Asociado en Gestin de Proyectos Certificado (CAPM): 1,500 horas
de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educacin formal
en gestin de proyectos para conseguir esta certificacin, adems de
un examen de 150 preguntas.
Profesional en Gestin de Proyectos(PMP) 4,500 horas de trabajo
en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200
preguntas. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos
de certificacin continuos (3 aos) a travs de PDUs.
Profesional en Gestin de Programas (PgMP) es aquel que ha
experimentado una educacin especfica y posee vasta experiencia en
direccin de proyectos y programas, tambin ha aceptado ceirse al
cdigo de tica y conducta profesional del PMI.
PMI Profesional en Programacin (PMI-SP)SM
PMI Profesional en Gestin de Riesgos (PMI-RMP)SM
PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que
aplica en sus proyectos tcnicas y metodologas giles.
5
El PMBOK
La Gua del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)
Estndar en la administracin de Proyectos, desarrollado por el
PMI
La misma comprende dos grandes secciones
Procesos y contextos de un proyecto
Las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto.
Actualmente est en su quinta edicin (2012)

Provee de referencias bsicas a cualquiera que est interesado
en la gerencia de proyectos. Posee un lxico comn y una
estructura consistente
Se encuentra disponible en 11 idiomas. La versin 2012 por el
momento slo est disponible en ingls
GESTIN DE LA
INTEGRACIN
CAPITULO 1. SESIN 1
MARCO CONCEPTUAL DE
LA GERENCIA DE
PROYECTOS
Qu es un proyecto?
Segn el Instituto de Gerencia de
Proyectos
(PMI:
Project
Management
Institute),
un
PROYECTO es:
Un esfuerzo temporal para crear
un producto, servicio o resultado
nico.
Qu caracteriza a un Proyecto?
Requiere esfuerzo
Es resultado de un
trabajo (ejecucin del
proyecto).
Hace uso de recursos.
10
Es temporal
Tiene un comienzo y un fin.
No es continuo en el tiempo.
11
Crea un resultado nico
Producto o artculo cuantificable
terminado o componente de otro
(nuevo modelo de automvil, un
edificio).
Capacidad de prestar un servicio
(venta de pasajes).
Resultados
no
tangibles
o
documentos (Reporte de una
investigacin, factibilidad de viajar a
Marte).
12
Por qu se inician los proyectos?

Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a
mltiples consideraciones, principalmente relacionadas
con el Plan Estratgico.
Oportunidad estratgica / necesidad comercial

Demanda del mercado.
Solicitud de un cliente.
Adelanto Tecnolgico.
Requisito legal.
13
De donde vienen los Proyectos ?

Portafolio
Plan Estratgico
Proyecto 1
Visin
Programa 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Misin
Seleccin y
Objetivos
Estrategias
Priorizacin
Proyecto 4
Programa 2
Proyecto 5
Proyecto n-1
Programa n
Proyecto n
14
Proyectos, Programas y Portafolios

Portafolio
Programa
Proyecto
Subproyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Programa
Proyecto
Operaciones
Subproyecto
15
Los proyectos implementan la estrategia

generando las operaciones de las
entidades
OBJETIVOS
IMPLEMENTACION
RESULTADOS
Estrategias de
Negocio
Proyectos
Operaciones
Proyectos y Operaciones
Es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado
nico.
Alcanza su objetivo y concluye.
Luego de su culminacin,
generalmente se actualizan los
procesos operativos.
Ejemplo:
Implementacin del Mdulo EREP
Implementacin de Sistema de
Trmite Documentario
Implementacin de DNI Gentico
Procesos Operativos
Procesos de Proyecto
Planificados
ejecutados y
controlados
Compiten por
Recursos
Es un flujo de actividades que logra

un producto repetitivo, continuo,
repetible y estandarizable.
Existe personal autorizado para
realizar la operacin.
Ejemplo:
Digitalizacin imgenes
Generacin de padrn electoral
17
Qu es la Gestin de Proyectos?
Es
la
aplicacin
de
conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer sus
requisitos*
Es una disciplina
con una aceptacin
cada vez mayor en
el mbito de la
gestin.
18
Qu conocimientos y habilidades debe

tener un Gerente de Proyecto?
Debe administrar eficientemente:
Los esfuerzos.
El tiempo.
Controlar los bienes o servicios producidos.
Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Habilidades Gerenciales y
Blandas
Gestin de la Integracin
Gestin del Alcance
Gestin del Tiempo
Gestin del Costo
Gestin de la Calidad
Gestin de los Recursos Humanos
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de Contratos
Gestin de Interesados
Conocimientos
de la
Especialidad
19
Cules son los beneficios de la Gestin

de Proyectos?
Mejora la relacin con los clientes.
Mejor control financiero, fsico y recursos humanos.
Reduce los tiempos y costos.
Mejora la calidad y la confiabilidad.
Mejora la productividad.
Mejora la coordinacin interna.
Mejora el ambiente de trabajo.
CAPITULO 1 SESIN 2
LA PMO Y EL CICLO DE VIDA
DEL PROYECTO
Y PRODUCTO EN LA
ORGANIZACIN
21
Una Gestin de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo

menos cinco reas de conocimiento y/o experiencia
Fundamentos de la
Direccin de
proyectos
Marcos
Estndares
Mejores
prcticas
Habilidades
Interpersonales
Conocimiento y
habilidades de
Administracin
general
Conocimiento, Normas y
Regulaciones de las reas de
Aplicacin
Comprensin del
entorno del
proyecto
Una Gestin de Proyectos efectiva requiere el uso de por

lo menos cinco reas de conocimiento y/o experiencia
Conocimiento propio del campo de la
direccin de proyectos
Ciclo de vida del Proyecto
Procesos de la direccin de proyectos
reas de Conocimiento
Fundamentos de la
Direccin de
proyectos
Marcos
Estndares
Mejores
prcticas
Habilidades
Interpersonales
Contexto social,
Conocimiento yeconmico, poltico
y ambiental.
habilidades de Entorno cultural y
Administracin social (personas)
Entorno
general
internacional y
poltico
Entorno fsico
(ecolgico)
Elementos comunes no
necesariamente presentes en
todos los proyectos
Dptos. Funcionales (legal,
logstica)
Elementos tcnicos (software,
construccin)
Especializaciones de Gestin
(gobierno, comunidades)
Grupos de industria (agrcola,
financiero)
Aplicacin
Comprensin del
entorno del
proyecto
Una Gestin de Proyectos efectiva requiere el uso de por

lo menos cinco reas de conocimiento y/o experiencia
Comunicacin efectiva
Influencia en la organizacin
(gestin)
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
Resolucin de problemas
Fundamentos de la
Direccin de
proyectos
Planificacin, organizacin , ejecucin y

control de las operaciones de una empresa
Gestin financiera y contable
Compras, logstica , Ventas, Contratos,
Fabricacin y distribucin
Planificacin estratgica
Organizacin, Tecnologas de Informacin
Marcos
Estndares
Mejores
prcticas
Habilidades
Interpersonales
Conocimiento y
habilidades de
Administracin
general
Aplicacin
Comprensin del
entorno del
proyecto
Qu relacin guardan los Aspectos involucrados en

un Proyecto?
1.Alcance
2.Calidad
6.Riesgo
ASPECTOS
DE UN
PROYECTO
5.Recursos
3.Tiempo
4.Costo
25
Roles dentro de un Proyecto
Patrocinador
Miembro de la
alta direccin que
aboga a favor o
promueve el
proyecto,
especialmente
mientras el
concepto del
proyecto se est
armando.
Comit de Gestin
del Proyecto
Grupo de
funcionarios
responsables de
tomar decisiones a
nivel directivo
ante desviaciones
del proyecto.
Gerente de Proyecto
El gestor de proyecto
es la persona
responsable
mantener el proyecto
encaminado en
trminos de
presupuesto y
cronograma.
Equipo Operativo del

Proyecto
Grupo de personas de
diferentes Gerencias
que ejecutan o
desarrollan el trabajo
del proyecto.
26
El Gerente de Proyecto es el responsable de que

se logre un Proyecto Exitoso
Cul es el rol del
Gestor Proyecto?
Producir el resultado con los recursos

disponibles dentro de las restricciones dadas.
Tomar todas las decisiones requeridas.
Actuar como el punto focal de comunicacin
entre el cliente (externo,) altos ejecutivos y
gerentes funcionales (internos).
Negociar con todas las disciplinas funcionales
para el logro del trabajo dentro de las
restricciones dadas.
Gestionar los conflictos.
Persona asignada por la organizacin

ejecutante para cumplir con los
objetivos del proyecto
Liderar y administrar la ejecucin de los

procesos de Direccin.
Dirigir, gestionar, supervisar y controlar .

27
Qu habilidades debe tener un Gerente

de Proyecto?
Flexibilidad y adaptabilidad
Iniciativa y liderazgo
Agresividad, confiabilidad, influencia
verbal
Ambicin, actividad
Amplia gama de intereses personales
Entusiasmo, imaginacin,
espontaneidad.
Organizado y disciplinado
Dirigido a toma de decisiones, etc. etc.
28
Qu es una PMO?
PMO es el acrnimo para Project Management Office. En
espaol significa Oficina de Gestin de Proyectos.
En trminos simples, una PMO es responsable de
supervisar los proyectos a fin de que estos sigan un patrn
estndar de buenas prcticas y/o metodologa.
Todo lo anterior, con el objetivo de incrementar la
probabilidad de xito de los proyectos y al mismo tiempo
proveer a la alta direccin de la organizacin de una mejor
visibilidad del desempeo de los mismos.
Servicios de una PMO

PMO
Metodologa
y Soporte
Procesos
Herramientas
Templates
Estndares
Lecciones
aprendidas
Entrenamiento
y Mentora
Competencias
Curricula de
Entrenamiento
Entrenamiento/
Mentoria
Certificacin
Revisin(QA)
y Consultora
Revisin del
cump. de la
Metodologa
Asesora y
Consultora
Portafolio
Plan Estratgico y
presupuesto
Seleccin y
Priorizacin
Seguimiento del
Portafolio (scorecard)
Seguimiento postproduccin de
beneficios propuestos
Recursos de
Gestin
de Proyectos
Gerencia de Proyectos
-Analista de Proyecto
-Gerente de Proyecto
-Gerente de Proyecto Sr
-Gerente de Programa
30
Tipos de PMO
Podemos hablar de 3 tipos de PMO:
PMO de Apoyo
PMO de Control
PMO Directiva
Una buena PMO no debe limitarse a presentar datos. Esta debe revisarlos,
verificarlos y analizarlos para luego entregar la informacin y recomendar la
accin requerida o proveer direccin para que se logren decisiones
informadas.
Las organizaciones deben escoger un modelo de PMO basndose en lo que
requieren. Es muy usual empezar con una PMO de Apoyo y luego aadir
servicios a medida que la PMO madura.
Las PMO pueden desempear un rol muy importante en definir y ejecutar
el cambio en la organizacin.
31
Relaciones entre el ciclo de Vida del

Producto y del Proyecto
IDEA
Disposicin
Operaciones
Plan de negocio
Ciclo de vida de
producto
Producto
Ciclo de vida proyecto

Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control y
Seguimiento
Cierre
32
A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos

tipos de proyectos como se esquematiza en el grfico a
continuacin.
33
Ciclo de vida de distintos proyectos
Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.
34
Fases del Proyecto
Son divisiones dentro del proyecto.
Son un elemento del ciclo de vida del

proyecto
La estructura en fases divide el

proyecto en subconjuntos
lgicos para facilitar la administracin
35
Fases del Proyecto
1. Gobernabilidad del Proyecto a lo largo

del Ciclo de Vida:
Enfoque que da un mtodo integral y
coherente de controlar el proyecto y
tener xito.
Restricciones del enfoque:
Debe describirse en el plan de direccin

del proyecto.
Debe integrase al contexto ms amplio

del programa u organizacin que lo
patrocina.
Hay limitaciones de tiempo y

presupuesto.
Funciones del Director de Proyecto y del
Equipo de Direccin de Proyectos:
Elegir el mtodo idneo para realizar el

proyecto.
Decidir quines participarn en el

proyecto.
Decidir qu recursos se necesitan para

el proyecto.
Decidir el enfoque general para

completar el trabajo.
Decidir el n de fases, como la

estructura especfica de cada fase para
el proyecto individual.
36
Fases del Proyecto

2. Relacin entre Fases:
En proyectos de varias fases:
De qu tipo de proceso forman parte
estas Fases?
De un proceso secuencial en general.
Qu logra este proceso secuencial?
Un control apropiado del proyecto.
Obtiene el producto, servicio o
resultado deseado.
Nota: Pero, hay situaciones en que un
proyecto puede beneficiarse al implementar
fases superpuestas o simultneas.
37
Fases del Proyecto

2. Relacin entre Fases:
Tipos Bsicos de Relaciones entre Fases:
a) Relacin Secuencial: Una fase inicia slo al completarse la fase anterior.
b) Relacin de Superposicin: Una fase inicia antes de que finalice la anterior.
c) Relacin Iterativa: slo se planifica una fase y la planificacin de la siguiente es conforme
avanzan el trabajo de la fase actual.
38
Algunos ejemplos de Interesados

1. Clientes/Usuarios.
2. Patrocinador.
3. Directores del portafolio/Comit de revisin del
portafolio.
4. Directores del programa.
5. Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
6. Directores del proyecto.
7. Equipo del proyecto.
8. Gerentes funcionales.
9. Gerentes de operaciones.
10. Vendedores/Socios de negocios.
39
Interesados: Estrechamente relacionados

con la ejecucin del Proyecto
Interesados del Proyecto
Gerente
del
Portafolio
Otros
Interesados
del
Proyecto
Gerentes de
Operaciones
Patrocinador del
Proyecto
Gerentes
Funcionales
Equipo del Proyecto

Equipo
de
Gestin
del
Proyecto
Gerente
del
Programa
Gerente
del
Proyecto
Otros
miembros
del Equipo
del
Proyecto
Clientes /
Usuarios
Oficina de
Gestin del
Proyecto
EL PROYECTO
Vendedores
/ Socios de
negocio
Fuente: PMBOK V.2012
40
Influencias de la Organizacin en la
Direccin de Proyectos
Factores que influyen en la forma de
ejecucin de los proyectos:
La cultura, estilo y estructura de la
organizacin.
El grado de madurez de la Direccin de
Proyectos de la organizacin.
Si participan entidades externas (unin
de empresas o convenio para un
proyecto especfico), el proyecto es
influenciado por ms de una empresa.
41
Culturas y estilos de la Organizacin:
Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del
proyecto.
Son normas culturales, que incluyen:
Un conocimiento comn del enfoque a usar en el
trabajo.
Qu medios son aceptables para este fin.
Quin tiene influencia para facilitarlo.
Las organizaciones con culturas nicas, incluyen:
visiones, valores, normas, creencias y expectativas
compartidas
polticas, mtodos y procedimientos,
percepcin de las relaciones de autoridad.
tica laboral y horario de trabajo.
42
Influencias de la Organizacin en la Direccin de Proyectos
Project Expeditor, Project Coordinator

Gerente General
PC
Ingeniera
Marketing
Finanzas
PE
Expeditor:
Poca autoridad
Asistente staff
Responsabilidad rea
funcional
Comunicaciones y logstica
Proyectos pequeos
Coordinator:
Mayor importancia de proyectos
Autoridad mayor con respecto a
PE
Asistente staff del Gerente
General
Comparte autoridad y recursos
con la Gerencia Funcional
43
CAPITULO 1. SESIN 3
EL PROYECTO EN LOS
DIFERENTES ESCENARIOS
ORGANIZACIONALES
44
Estructura de la Organizacin:
Es un factor ambiental de la empresa, puede:
afectar la disponibilidad de recursos e
influir en el modo de dirigir proyectos.
Clases de Organizaciones:
1. Organizacin Funcional Clsica:
Jerarqua: Cada empleado tiene un superior

definido.
Nivel Superior: Miembros del personal

agrupados en especialidades. Ej: Produccin,
Ingeniera.
Especialidades: Subdivididas en organizac.
funcionales. Ej: Ing. Mecnica, Ing. Elctrica.
Cada departamento as como su trabajo para
el proyecto, es independiente de los dems
departamentos.
Organizacin Funcional Clsica
45
La Organizacin Funcional Clsica
46
Ejecucin del Proyecto en la

Organizacin Funcional Clsica
Ventajas :
Mejor manejo de
especialistas
Equipo reporta a un solo
jefe
Recursos similares
centralizados. Agrupacin
por especialistas
Lneas de carrera
claramente definidas en
reas de especializacin
Desventajas:
Personas dan ms nfasis

a su especialidad que al
proyecto
No hay lnea de carrera en
El Director de Proyecto no
tiene o tiene muy poca
autoridad
47
Estructura de la Organizacin
2. Organizaciones Matriciales: Muestran
una mezcla de las caractersticas de las
organizaciones funcionales y de las
orientadas a proyectos.
Organizaciones Matriciales Dbiles:
Con muchas caractersticas de una organiz.
funcional, el rol del Director del Proyecto
es el de un coordinador o expedidor.
Organizaciones Matriciales Fuertes:
Con muchas caractersticas de una organiz.
orientada a proyectos, pueden tener
directores del proyecto (con autoridad
considerable) y personal administrativo,
ambos dedicados de tiempo completo.
Organizacin Matricial
Organizaciones Matriciales Equilibradas:

Cuentan con un Director del Proyecto; pero
no le dan autoridad plena sobre el proyecto
ni su financiamiento.
48
La Organizacin Matricial Dbil
49
La Organizacin Matricial Equilibrada
50
La Organizacin Matricial Fuerte
51

Organizacin Matricial
Ventajas :
Desventajas:
Objetivos del proyecto

altamente visibles
Administracin extra
requerida
Mejor control del Director

sobre los recursos
Mas de un jefe
Mayor soporte funcional
Ms compleja de monitorear y
controlar
Mxima utilizacin de
recursos
Problemas con asignacin de

recursos
Mejor coordinacin
Necesita polticas y
procedimientos adicionales
Mejor diseminacin de
informacin horizontal y
vertical
Equipo mantiene su rea
Los gerentes funcionales

tiene otras prioridades
Alto potencial de conflicto
52
3. Organizacin Orientada a Proyectos:
Lo opuesto de la organizacin funcional.
Caractersticas:
Los miembros del equipo estn

colocados en un mismo lugar.
La mayor parte sus recursos participa
en el trabajo de los proyectos.
Los directores del proyecto tienen ms
independencia y autoridad.
Cuentan con departamentos (unidades
organizacionales), que dependen
directamente del director del proyecto o
prestan sus servicios a varios proyectos.
Organizacin Orientada a Proyectos
4. Organizacin Combinada: Muchas

organizaciones presentan todas estas
estructuras a diferentes niveles.
Organizacin Combinada
53
La Organizacin orientada a Proyectos
54
La Organizacin combinada
55

organizacin Proyectizada
Ventajas :
Desventajas:
Organizacin eficiente
del proyecto
No hay rea de retorno

al fin de proyecto
Lealtad al proyecto
Falta de
profesionalismo en las
disciplinas
Mejores
comunicaciones que en
la funcional
Duplicacin de
facilidades y funciones
Use menos eficiente de
recursos
56
Resumen
57
Influencia de la Organizacin
F
1. Ms problemas en la asignacin de recursos
ME
2. Problemas de dualidad (Reportar a mas de un jefe )
3. Mas fcil la administracin del proyecto
4. Mayor Lealtad al proyecto
5. Necesidad de mayor uso de polticas y procedimientos
6. Mxima utilizacin de recursos escasos
7. Ninguna poca lnea de carrera en gerencia de proyecto
8. Mayor probabilidad de No lugar de trabajo cuando termina el proyecto
9. Mayor comunicacin efectiva
10. Ms complejo para monitorear y controlar
11. Mayor potencial para los conflictos
F: Funcional
ME: Matricial Equilibrada
P: Proyectizada
58
Factores Ambientales de la Empresa

Procesos,
estructura y
cultura
Normas de la
industria o
gubernamental
es
Infraestructura
Recursos
humanos
Administracin
de personal
Sistemas de
autorizacin
del trabajo
Condiciones
del mercado
Tolerancia a
riesgo por
interesados
Clima poltico
Canales de
comunicacin
Bases de datos
comerciales
Sistemas de
informacin
para la
direccin de
proyectos
59
Activos de los Procesos de la Organizacin

Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor
ganado.
Los miembros del equipo del proyecto
realizan las actualizaciones y adiciones
en relacin a los activos de procesos de
la organizacin, a lo largo del proyecto.
Abarcan alguno o todos los activos relativos
a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el xito
del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan:
Planes, polticas, procedimientos y
lineamientos (formales o informales).
Las bases de conocimiento de la
organizacin (lecciones aprendidas e
informacin histrica).
60
CAPITULO 1. SESIN 4
PROCESOS DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS PARA UN
PROYECTO
61
PMBOK 2012
El propsito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestin de

Proyectos que es generalmente aceptado como buena prctica.
Identificar significa que provee una vista general en oposicin a una descripcin
exhaustiva.
Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prcticas, son
aplicables a la mayora de proyectos la mayora de las veces.
Buena prctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicacin correcta de
las herramientas, habilidades y tcnicas aumenta la posibilidad de tener existo.
PMBOK 1996
PMBOK 2000
PMBOK 2004
PMBOK 2008
PMBOK 2012
62
Elementos del PMBOK

47 procesos, agrupados en:
10 reas de
Conocimiento
5 Grupos de
Procesos
63
PMBOK 2012
Los 5 grupos de procesos y las reas
de conocimiento
Seguimiento y control
Cierre
Ejecucin
Planificacin
Iniciacin
t
Integra
Alcance Tiempo Costo
cin
Calidad
RRHH
Comuni
Adqui Interesa
Riesgo
cacin
siciones dos
64
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

4. Gestin de la Integracin del
Proyecto
Grupo del Proceso de

Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
5.1 Planificar el Alcance del

Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
5.4 Validar el Alcance

5.5 Controlar el Alcance
7.1 Planificar la Gestin de

Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
7. Gestin de los Costos del

Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto
8.1 Planificar la Gestin de la

Calidad
8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad
9. Gestin de los Recursos

Humanos del Proyecto
9.1 Planificar la Gestin de e

Recursos Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del

Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto
10. Gestin de las

Comunicaciones del Proyecto

las
Comunicaciones
11. Gestin de los Riesgos del

Proyecto

Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos
12. Gestin de las Adquisiciones

del Proyecto

las Adquisiciones
12.2 Efectuar las

Adquisiciones
12.3 Administrar las

Adquisiciones

los interesados
13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados
13.4 Controlar el compromiso

de los interesados
5. Gestin del Alcance del

Proyecto
6. Gestin del Tiempo del

Proyecto
13. Gestin de los Interesados

del Proyecto
13.1
Identificar a los
interesados
Grupo del Proceso

de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.
6.7 Controlar el
Cronograma
10.2.Gestionar las
Comunicaciones
8.3 Controlar la Calidad
10.5 Controlar las

comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos
12.4 Cerrar las

Adquisiciones
65
Procesos agrupados por

rea de Conocimiento
66
reas de Conocimiento - Integracin

Acta de
Constitucin
Del Proyecto
Gestin de la Integracin
1. Desarrollar el Acta de Constitucin
del Proyecto
2. Desarrollar el Plan de Direccin del
Proyecto
3. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del
Proyecto
4. Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto
5. Ejecutar el Control Integrado de
Cambios
6. Cerrar el Proyecto o Fase
Plan para la
Direccin
Del Proyecto
Entregables
Cambios
reas de Conocimiento - Alcance
Gestin del Alcance

1. Planificar la Gestin del Alcance
2. Recolectar los Requerimientos
3. Definir el alcance
4. Crear la EDT
5. Validar el alcance
6. Controlar del alcance
Estructura de Desglose del

Trabajo
reas de Conocimiento - Tiempo

Gestin del Tiempo
1. Planificar la Gestin del Cronograma
2. Definir actividades
3. Secuenciar actividades
4. Estimar los recursos de las
actividades
5. Estimar la duracin de las
actividades
6. Desarrollar el cronograma
7. Controlar el cronograma
Cronograma
reas de Conocimiento - Costos
Gestin de los Costos

1. Planificar la Gestin de Costos
2. Estimar los costos
3. Determinar el presupuesto
4. Controlar los costos
Presupuesto
reas de Conocimiento - Calidad

Gestin de la Calidad
1. Planificar la gestin de calidad
2. Realizar aseguramiento de la calidad
3. Controlar la calidad
Plan de Calidad
reas de Conocimiento - RRHH
Gestin de los Recursos Humanos

1. Planificar la Gestin de RRHH
2. Adquirir el equipo del proyecto
3. Desarrollar el equipo del proyecto
4. Gestionar el equipo del proyecto
Equipo de Proyecto
reas de Conocimiento - Comunicaciones
Gestin de las Comunicaciones

1. Planificar la Gestin de las
comunicaciones
2. Gestionar las comunicaciones
3. Controlar las Comunicaciones
Comunicaciones
reas de Conocimiento - Riesgos

Gestin de los Riesgos
1. Planificar la gestin de riesgos
2. Identificar los riesgos
3. Ejecutar el Anlisis cualitativo de
riesgos
4. Ejecutar el Anlisis cuantitativo de
riesgos
5. Planificar la respuesta a los riesgos
6. Monitorear y control de riesgos
Plan de Respuesta a riesgos
reas de Conocimiento - Adquisiciones
Gestin de las Adquisiciones

1. Planificar la gestin de las
adquisiciones
2. Efectuar las adquisiciones
3. Administrar las adquisiciones
4. Cerrar las adquisiciones
Adquisiciones Externas
reas de Conocimiento - Interesados
Gestin de los Interesados del Proyecto

1. Identificar a los Interesados
2. Planificar la Gestin de Interesados
3. Gestionar el compromiso de los
Interesados
4. Controlar el compromiso de los
interesados
Interesados
Procesos agrupados por

Grupos de Procesos
77
Los Procesos de la Gerencia de Proyectos se agrupan en

cinco Grupos y se ejecutan por cada fase del ciclo de vida
del proyecto
Define y
autoriza un
proyecto o una
fase
define y refina los

objetivos y las
acciones para
lograrlos.
Procesos de
Iniciacin
Mide y supervisa
el avance para
identificar
variaciones y
poder tomar
acciones
correctivas
Procesos de
Planificacin
Procesos de
Seguimiento
y Control
Formaliza la aceptacin
del resultado y termina el
proyecto o fase
Procesos de
Ejecucin
Procesos de
Cierre
Integra a personas
y recursos para
ejecutar el plan del
proyecto
Procesos -Iniciacin
Necesidades de
Negocio
Inicio de una
nueva fase
Procesos de
Iniciacin
Procesos de
Planificacin
Problemas que
ocasionan
reevaluar
necesidades
79
Procesos de la Gerencia de Proyectos

Iniciacin
1.
Autorizacin formal e identificar a los interesados del proyecto.
2.
Generalmente se realizan fuera del mbito de control del proyecto

por los procesos del programa del portafolio
3.
Acta de constitucin del proyecto

1. Necesidades del negocio
2. Justificacin del Proyecto
3. Asignacin del gerente del proyecto y nivel de autoridad
4. Cronograma de hitos
5. Presupuesto resumido
6. Influencias de los interesados
7. Supuestos y restricciones
4.
En los proyectos de mltiples fases, este proceso valida o refina el

alcance del proyecto para cada fase y valida la lista de interesados.
Acta de Constitucin
del Proyecto
80
Procesos -Iniciacin
Qu se debe tener antes de iniciar un proyecto?
Necesidad del negocio

Requerimientos del producto (que voy a hacer?)
Relacin con el plan estratgico
Quienes sern los interesados
Contrato
Estndar de la industria
Procesos de control de cambios de la empresa
Procesos de negocio de la empresa
Antecedentes del patrocinador o de interesados
Plantillas de proyectos pasados
Estructuras de Desglose de Trabajo (EDTs) histricos
Estimados histricos
Otros proyectos y su relacin
Proyecciones de la empresa
Cultura de la empresa
Potenciales miembros del equipo
81
Procesos Planificacin
Iniciacin
completada
Acciones
Correctivas y
preventivas
aprobadas
requieren re
planificacin
Procesos de
Planificacin
Cambios
aprobados
requieren re
planificacin
82

Planificacin
Desarrolla el PLAN DE DIRECCIN DEL PROYECTO (PDP)
Identifica, define, refina y madura alcance, tiempo , costo,
requerimientos, riesgos, oportunidades, supuestos,
restricciones.
Iterar el PDP.
El PDP define cmo se ejecutar, supervisar,
controlar y cerrar el proyecto.
El desarrollo del PDP Involucra a los Interesados o
Stakeholders
El PDP es impactado por los cambios aprobados
El PDP es de elaboracin progresiva basado en los
procedimientos establecidos por la organizacin.
Esta conformado por 24 procesos, el equipo debe decidir :
Qu procesos abordar?
Quin ser el responsable de realizar qu proceso?
Project Plan (PDP)
83
Procesos Planificacin - Acciones

1. Determinar como se planear el alcance, tiempo, costo, calidad, rrhh, comunicaciones,
mejora de procesos, compras e incluirlo en los planes de gestin
2. Refinar requerimientos
3. Crear el enunciado del alcance
4. Obtener aprobacin del alcance
5. Determinar el equipo
6. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo o la EDT (WBS en ingles)
7. Crear las descripciones de los paquetes de trabajo
8. Crear las listas de actividades a partir de la EDT
9. Secuenciar las actividades
10. Estimar los recursos de las actividades
11. Obtener compromisos de recursos
12. Determinar los niveles de precisin de los estimados
13. Trabajar es estimados de duraciones y costos
14. Determinar el plazo sin compresin
15. Desarrollar el cronograma preliminar
16. Desarrollar presupuesto preliminar
84
Procesos Ejecucin
Planificacin completada
Plan de Proyecto modificado

por resultados de control
integrado de cambios
Procesos de
Ejecucin
Siempre se ejecuta el Plan!
85

Ejecucin
Completa el trabajo definido en el plan de
Direccin del Proyecto (PDP)
Coordina personas y otros recursos
Integra y realiza las actividades del proyecto
Aborda el alcance definido e implementa los
cambios aprobados
Las variaciones en la ejecucin normal harn
necesaria
cierta
replanificacin
(posible
modificacin del baseline)
Mayor parte del presupuesto se invertir en los
procesos de este grupo
86
Procesos Ejecucin - Acciones

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Establecer y manejar las expectativas de los interesados

Asegurar el entendimiento comn del trabajo
Implantar el Plan para la Direccin original y revisado
Completar los paquetes de trabajo
Colectar y documentar lecciones aprendidas
Establecer y manejar canales de comunicacin
Evaluar la efectividad del equipo
Implantar solicitudes de cambio aprobadas (cambios, acciones correctivas,
preventivas y reparaciones de defectos)
9. Implantar procedimientos de aseguramiento de la calidad
10. Producir los reportes del proyecto
11. Sostener actividades de desarrollo de equipos
12. Seguir reglas base en las reuniones de equipo
13. Obtener necesidades de entrenamiento para los miembros del equipo
14. Distribuir informacin
15. Lograr los resultados de acuerdo a los requerimientos
87
Procesos Seguimiento y Control

Solicitudes de Cambio
Informacin del
rendimiento del
proyecto
Entregables
Procesos de Iniciacin.
Revisin del Acta
Procesos de
Seguimiento y
Control
Procesos de
Planificacin. Re
planificacin
Procesos de Ejecucin
Reparacin de defectos
Procesos de Cierre
88

Observa la ejecucin del proyecto de forma que se puedan identificar
los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones
correctivas
Mide regularmente para identificar variaciones del rendimiento del
proyecto respecto del plan de gestin del proyecto
Controla los cambios
Recomienda acciones preventivas
Influye sobre los factores que podran eludir el control integrado de
cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios
aprobados
Recomienda actualizaciones del plan de gestin del proyecto
89
Procesos Seguimiento y Control - Acciones

1. Medir el desempeo del proyecto de acuerdo a las medidas establecidas en el
plan
2. Medir contra las medias de la lnea base de desempeo
3. Determinar variaciones y si implican recomendar acciones correctivas o cambios
4. Ejercer el juicio necesario sobre que variaciones son importantes
5. Recomendar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y
preventivas
6. Aprobar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y preventivas en
control integrado de cambios
7. Facilitar resolucin de conflictos
8. Crear proyecciones o predicciones
9. Gestionar la configuracin
10. Controlar el cronograma, costo y alcance sobre su lnea base
11. Usar los registros de problemas
12. Refinar los lmites de control
13. Sostener reuniones de control del proyecto.
14. Identificar la causa raz de los problemas
90
Procesos Cierre
La fase esta
completada
El proyecto est
completado
Procesos de
Cierre
El Proyecto est
terminado
91

Cierre
Termina formalmente todas las actividades de un proyecto o fase,
Entrega el producto terminado a terceros o cierra un proyecto que ha
sido cancelado.
Cierre del contrato
Completar y aprobar cada contrato
Cerrar Proyecto
Cierre formal del proyecto fase
Activos de los procesos
De la organizacin
92
Procesos Cierre - Acciones

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Confirmar que todos los requerimientos se han cumplido

Verificar que se han cumplido los criterios de aceptacin del proyecto o fase
Obtener la firma del cliente
Documentar las razones por terminacin temprana (cancelacin)
Realizar pagos finales y completar registros de costo
Recolectar lecciones aprendidas
Actualizar los registros del proyecto
Asegurarse que se han completado todos los procesos
Modificar los procesos y procedimientos corporativos de acuerdo a las lecciones
aprendidas
10. Aadir las habilidades adquiridas a los registros del personal
11. Realizar auditoras a las adquisiciones
12. Desarrollar el procedimiento de cierre
13. Completar cierre de contrato y cierre administrativo
14. Analizar y documentar el xito y efectividad del proyecto
15. Crear y distribuir reportes finales de desempeo
16. Indexar y archivas los registros del proyecto.
93
CAPITULO 2. SESIN 1
GESTIN DE LA INTEGRACIN
DEL PROYECTO:
DESARROLLAR EL ACTA DE
CONSTITUCIN DEL
PROYECTO
94
Introduccin
Esta rea de conocimiento incluye los procesos y
actividades requeridos para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
y actividades de gestin del Proyecto.
Se articula desde el inicio hasta la terminacin del
Proyecto teniendo como objetivo la gestin exitosa
de expectativas de interesados y satisfacer los
requisitos
95
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Iniciacin

Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el

4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
5.1 Planificar el Alcance del

Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
5.4 Validar el Alcance

5.5 Controlar el Alcance

Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
7. Gestin de los Costos del

Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto
8.1 Planificar la Gestin de la

Calidad
8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad
9. Gestin de los Recursos

Humanos del Proyecto
9.1 Planificar la Gestin de e

Recursos Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del

Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto
10. Gestin de las

Comunicaciones del Proyecto

las
Comunicaciones
11. Gestin de los Riesgos del

Proyecto

Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
Cualitativo de Riesgos
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos
12. Gestin de las Adquisiciones

del Proyecto

las Adquisiciones
12.2 Efectuar las

Adquisiciones
12.3 Administrar las

Adquisiciones

los interesados
13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados
13.4 Controlar el compromiso

de los interesados
5. Gestin del Alcance del

Proyecto
6. Gestin del Tiempo del

Proyecto
13. Gestin de los Interesados

del Proyecto
13.1
Identificar a los
interesados
Grupo del Proceso

de Cierre
Fase.
6.7 Controlar el
Cronograma
10.2.Gestionar las
Comunicaciones
8.3 Controlar la Calidad
10.5 Controlar las

comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos
12.4 Cerrar las

Adquisiciones
96
Procesos
Desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto

o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados
4.2 Desarrollar el Plan para

la Direccin del Proyecto
Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar

y coordinar todos los planes subsidiarios
4.3 Dirigir y Gestionar la

Ejecucin del Proyecto
Ejecutar el trabajo definido en el plan para alcanzar los objetivos

del proyecto
4.4 Monitorizar y Controlar

el Trabajo del Proyecto
Seguir, revisar y regular el avance para satisfacer los objetivos de

desempeo definidos en el plan

Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobarlos y administrar

los cambios a entregables, activos de los procesos de la
organizacin, documentos y plan

Fase
Finalizar todas las actividades entre los grupos de proceso para

completar formalmente el proyecto o fase
97

*Acta de Constitucin del Proyecto: Un documento emitido por el
iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las
actividades del proyecto.
98
El Desarrollar el Acta de Constitucin

establece el inicio formal del Proyecto
Desarrolla documento que autoriza fase o
proyecto
Documenta los requisitos iniciales.
Establece relacin entre organizacin
ejecutante y organizacin solicitante
El proyecto se inicia formalmente con su firma
Selecciona y asigna al Director del Proyecto
(preferible participe en elaboracin)
La autorizacin es dada por un ente externo al
proyecto (patrocinador, Comit de Direccin,
PMO, etc.)
99

Entradas
1.Enunciado del
Trabajo
2.Caso de Negocio
Tcnicas-Herramientas
1.Juicio de Expertos
Salidas
1.Acta de
Constitucin del
Proyecto
3.Acuerdos
(Contrato).
4.Factores
Ambientales de la
Organizacin
5.Activos de los
procesos de la
Organizacin
100
4.1. Desarrollar Acta de Constitucin:

Entradas
1. Enunciado del Trabajo
En ingls, es el Statement of Work (SOW)
Proporciona la descripcin de los productos o servicios que debe suministrar el

Proyecto.
En el caso de proyectos internos es proporcionado por el iniciador basado en

necesidades del negocio
En el caso proyectos externos suele ser proporcionado por el cliente (va RFP, solicitud o
contrato).
Referencia:
Necesidad Comercial
Descripcin del alcance del producto
Plan Estratgico
2. Caso de Negocio
3. Acuerdos (Contrato)
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del

Proyecto: H&Ts
1 Juicio de Expertos
Usado para probar las entradas utilizadas en la elaboracin del Acta de Constitucin
del Proyecto. En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle tcnico y
de gestin. Esta experiencia es dada por:
Interesados (como Clientes y Patrocinadores).
Expertos en la materia.
La Oficina de Direccin de Proyectos (PMO).
Grupos industriales.
Asociaciones profesionales y tcnicas.
102
4.1. Tcnica de generar

Objetivos S.M.A.R.T.
Specific: Los objetivos deben ser especficos.
Measurable: Los objetivos deben poder ser medidos de
forma cualitativa y/o cuantitativo.
Agreeable: Deben poder ser acordados entre partes.
Realistic: Los objetivos deben poder ser alcanzables, no
ser irreales (demasiado optimistas en los plazos o
costos involucrados)
Time Constraint: Deben ser conscientes del tiempo.
103
4.1. Ejemplo de Objetivos

S.M.A.R.T.
Desarrollar una modificacin del modulo Registro de
Incidencias, perteneciente al software CRM de Operaciones
usado por la organizacin, que permita disminuir el costo de
operacin del canal telefnico de asistencia en un 50%,
manteniendo los niveles de atencin actuales.
La solucin de software y telecomunicaciones deber ser
completada (finalizacin de fases de test y piloto) en 3 meses
a partir de la fecha.
Se debe disear asimismo un plan de despliegue y de
entrenamiento costo eficiente (E-Learning/self paced based)
como alternativa al entrenamiento presencial o en lnea
usuales.
104
4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del

Proyecto: SALIDAS
1. El Acta de Constitucin del Proyecto: (Project Charter)
Debe registrar esta informacin:
responsabilidades y nivel de autoridad)
Las necesidades comerciales del cliente.

El conocimiento actual de las necesidades del cliente
y el nuevo producto.
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de

quienes aprueban el Acta de Constitucin del
Proyecto.
El servicio o resultado que el proyecto debe

proporcionar
Objetivo o justificacin del proyecto.
Objetivos cuantificables del proyecto y los criterios
de xito relacionados.
Requisitos de alto nivel.
Descripcin del proyecto de alto nivel.
Riesgos de alto nivel.
Resumen del cronograma de hitos.
Resumen del presupuesto.
Requisitos de aprobacin del proyecto.
Director
del
proyecto
designado
(con
sus
105

Constitucin del Proyecto: SALIDAS
1. Acta de Constitucin del Proyecto.
Ver plantilla de Material Adicional
106
CAPITULO 2. SESIN 2
GESTIN DE LA INTEGRACIN
DEL PROYECTO:
DESARROLLAR EL PLAN PARA
LA DIRECCIN DEL PROYECTO
107
4.2 Desarrollar el Plan para la

Direccin del Proyecto
Es el proceso de documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios
Este plan define cmo el proyecto ser ejecutado, monitoreado
y controlado, y cerrado
El plan es progresivamente elaborado por actualizaciones, y es
controlado y aprobado a travs del proceso 4.5 Realizar el
Control Integrado de Cambios
108

Direccin del Proyecto
Entradas
1. Acta de
constitucin del
proyecto
2. Salidas de los
procesos de
planificacin
3. Factores
Ambientales de la
Organizacin
4. Activos de los
procesos de la
organizacin
Salidas
1.Plan para la
Direccin del
Proyecto.
109

Direccin del Proyecto: ENTRADAS
1. Acta de constitucin el proyecto
2. Salidas de procesos de planificacin
Salidas de varios de los procesos de planificacin, los que son

integrados para crear un plan para la direccin del proyecto
Las lneas base y planes de gestin subsidiarios que son salidas desde
otros procesos de planificacin son usados aqu como entradas
Por ende, actualizaciones a estos planes subsidiarios pueden provocar
actualizaciones al plan para la direccin del proyecto
3. Factores Ambientales de la Organizacin.

4. Activos de los procesos de la organizacin
110

Direccin del Proyecto: H&T
1. Juicio de expertos
Al desarrollar el plan para la direccin del proyecto, el juicio de expertos
es utilizado para:
Adaptar el proceso para satisfacer las necesidades del proyecto
Desarrollar detalles tcnicos y de gestin a ser incluidos en el plan para la
direccin del proyecto
Determinar recursos y niveles de habilidades requeridos para ejecutar el
trabajo del proyecto
Definir el nivel de administracin de configuracin a aplicar al proyecto
Determinar cuales documentos del proyecto sern sometidos a proceso
formal de control de cambios
111
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del

Proyecto: SALIDAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto
El plan para la direccin del proyecto integra y consolida todos los
planes de gestin subsidiarios y lneas base de los procesos de
planificacin
Este plan puede ser de nivel resumido o detallado, y puede estar
compuesto de uno o ms planes subsidiarios
Cada plan subsidiario es detallado en la extensin requerida por el
proyecto especfico
Una vez que las lneas base del plan para la direccin el proyecto han
sido definidas, slo pueden cambiarse a travs de solicitudes de cambio
generadas y aprobadas a travs del proceso 4.5 Realizar el Control
112
Plan para la Direccin del Proyecto

Ciclo de vida seleccionado
Procesos que sern aplicados a
cada fase
Resultados de la adaptacin
realizada, a saber:
Procesos de gestin de proyectos
seleccionados por el equipo de
direccin del proyecto
Nivel de implementacin de cada
proceso seleccionado
Descripciones
de
las
herramientas y tcnicas a ser
usadas para cumplir aquellos
procesos
Cmo los procesos seleccionados
sern usados para gestionar el
proyecto especfico
Cmo se ejecutar el trabajo para

cumplir los objetivos
Plan de gestin del cambio que
documenta
cmo
sern
monitoreados y controlados los
cambios
Plan de administracin de la
configuracin que documente
cmo sta se ejecutar
Cmo se mantendr la integridad
de las lnea base de mediciones de
desempeo
Necesidades y tcnicas para
comunicacin entre interesados
Revisiones de gestin claves
113
Lneas base del proyecto

Las lneas base incluyen, pero no estn limitadas a:
Lnea base del cronograma
Lnea base del desempeo de costes
Lnea base del alcance
A menudo, las lnea base del alcance, cronograma y coste son

combinadas en una lnea base para la medicin del desempeo
que es usada como una lnea base completa del proyecto contra
la cual medir el desempeo integrado
Esta lnea base es usada para mediciones de valor ganado
114
Planes subsidiarios
Plan de gestin del alcance

Plan de gestin de requisitos
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin del coste
Plan de gestin de la calidad
Plan de mejoras del proceso
Plan de recursos humanos
Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de riesgos
Plan de gestin de las adquisiciones
115
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo

del Proyecto
Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto.
2. Solicitudes de
Cambio aprobadas.
3. Factores
Ambientales de la
Organizacin
4. Activos de los
procesos de la
organizacin
2.Sistemas
de
Informacin para
la
Gestin
de
Proyectos.
3.Reuniones.
Salidas
1.Entregables (del
Proyecto).
2.Datos de desempeo
del trabajo.
3.Solicitudes de
Cambio.
4.Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
Proyecto.
5.Actualizaciones a los
documentos del
Proyecto
116
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del

Proyecto: ENTRADAS
4. Activos de los Procesos de la Organizacin:
Pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar
la Ejecucin del Proyecto e incluyen:
Patrones e instrucciones de trabajo normalizadas,
Requerimientos de comunicacin,
Procedimientos para gestin de incidentes y defectos,
Base de datos para la medicin de procesos.
Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos

anteriores (Ej: diagramas de red de los cronogramas,
registros de riesgo as como las acciones planificadas para
estos riesgos, etc.)
Base de datos sobre la gestin de incidentes y defectos.
1. Plan para la direccin del Proyecto: Descrito

antes.
2. Solicitudes de Cambio Aprobadas:
Una actualizacin del estado Control de

Cambios, parte del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios, indica
los cambios aprobados y los no aprobados.
Estas solicitudes son cambios

registrados y aprobados para aumentar
o reducir el alcance del proyecto.
Estas solicitudes modifican polticas, el
plan para la direccin del proyecto,
presupuestos, y revisin
de los cronogramas.
procedimientos,
Esta solicitudes, a veces, hacen necesarias acciones

correctivas o preventivas.
3. Factores Ambientales de la Organizacin.
117
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin

del Proyecto: H&Ts
1. Juicio de Expertos
2. Sistemas de Informacin de la
Gestin de Proyectos (PMIS) :
Proporcionan acceso a una
herramienta automtica, un software
para:
Especificar cronogramas.
Sistema de gestin de la
configuracin.
Sistema de recopilacin y
distribucin de la informacin o
interfaces de red a otros sistemas
automticos en lnea.
Son usados para Dirigir y Gestionar la
Ejecucin del Proyecto.
3. Reuniones
118
4.3 Dirigir y Gestionar la

Ejecucin del Proyecto: SALIDAS
1. Entregables: Un producto, resultado o capacidad
para prestar un servicio nico verificable
producido al trmino de un proyecto, proceso o
fase.
2. Datos de Desempeo del Trabajo: Informacin

sistemtica sobre las actividades del proyecto
segn su progreso. Informacin que incluye:
Progreso del cronograma.

Costos incurridos.
Estado de los entregables.
119

del Proyecto: SALIDAS
3. Solicitudes de Cambio:
Emitidas si hay problemas en la

ejecucin del trabajo del proyecto y
pueden cambiar procedimientos o
polticas, alcance, presupuesto,
cronograma o calidad del proyecto.
Otras incluyen acciones preventivas o

correctivas para evitar un posterior
efecto negativo en el proyecto.
Pueden ser indirectas o directas, y son generadas

interna o externamente, opcionales y obligatorias
(por contrato o ley) y pueden ser:
Accin preventiva.
Directiva registrada para hacer una actividad
destinada a reducir la probabilidad de que se
produzcan consecuencias negativas relacionadas
con los riesgos del proyecto.
Accin correctiva.
Directiva registrada para realizar el trabajo del
proyecto y as alinear el desempeo futuro
previsto del trabajo del proyecto con el plan para
la direccin del proyecto.
120

del Proyecto: SALIDAS (continua)
Reparacin de Defectos: Identificacin
registrada de un defecto en un componente
de un proyecto, con la recomendacin
de arreglar dicho defecto o cambiar todo
el componente.
4. Actualizaciones al Plan para la Direccin

del Proyecto:
Podemos actualizar los siguientes
Planes de Direccin o Gestin:
De requisitos.
Del cronograma.
De costos.
De calidad, etc.
Las lneas base del proyecto:
a)
Del cronograma.
Del desempeo de costos.
Del alcance.
b)
c)
5. Actualizaciones a los Documento del Proyecto:

Incluye:
Actualizaciones. Cambios en los elementos formalmente
controlados del proyecto, como documentos, planes, etc.,
para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o
aadido.
Documentos de requisitos.
Registros del proyecto (asuntos,
supuestos, etc.)
Registro de riesgos.
Registro de los interesados.
121
4.4 Monitorizar y Controlar el

Este proceso consiste de seguimiento, revisin y regulacin
del avance para satisfacer los objetivos definidos en el plan
para la direccin del proyecto
Monitoreo incluye recoleccin, medicin y distribucin de
informacin de desempeo, y evala mediciones y tendencias
para efectuar mejoras de proceso
Monitoreo continuo entrega al equipo de gestin de proyecto
visibilidad sobre la salud del proyecto, e identifica reas que
pueden requerir atencin especial
Control incluye determinar acciones correctivas o preventivas
o re planificacin y seguimiento de planes de accin para
determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas
de desempeo
122
4.4 Monitorizar y Controlar el

Entradas
Salidas
1. Plan para la
Direccin del Proyecto.
2. Pronsticos del
Cronograma.
3. Pronsticos de
Costos.
4. Cambios Validados.
5. Informacin de
Desempeo del
Trabajo.
6. Factores
Ambientales de la
Organizacin.
7. Activos de los
procesos de la
organizacin.
1.Solicitudes de
Cambio.
2.Tcnicas
Analticas.
3.Sistemas
de
Informacin para
la
Gestin
de
Proyectos.
4.Reuniones.
2.Informes de
desempeo del
trabajo.
Plan para la
Direccin del
Proyecto.
documentos del
Proyecto
123
4.4 Monitorear y Controlar el

Trabajo del Proyecto: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Plan para la Direccin del Proyecto

Pronsticos del Cronograma: Se suele utilizar para determinar si el
Proyecto se encuentra todava dentro de los rangos de tolerancia definidos
y tomar alguna accin (ajuste o Solicitud de Cambio).
Pronsticos de Costo: Se derivan del progreso realizado con respecto a
lnea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusin
(ETC). Generalmente se expresa en trminos de CV y CPI.
Cambios Validados: Cambios aprobados resultantes del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
Informacin de Desempeo del Trabajo: Consiste en los datos de
desempeo recopilados de varios procesos de control, analizados en
contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre reas.
Factores Ambientales de la Organizacin.
Activos de los procesos de la organizacin
124

Trabajo del Proyecto : H&Ts
1. Juicio de expertos
2. Tcnicas Analticas:
Diversos tipos de anlisis de regresin, causal, causa raz, mtodos de
Pronostico, etc.
3. Sistemas de Informacin para la Gestin de Proyectos.

4. Reuniones
125

Gestin del Valor Ganado: Earned Value Management - EVM
Es un mtodo para la gestin de integracin del alcance, cronograma y recursos, y para cuantificar el
rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se cuantifica determinando el costo
presupuestado del trabajo hecho (o sea, el valor ganado) y contrastndolo con el costo real del trabajo hecho (o
sea, el costo real). Denominado tambin Gerencia de Valor Ganado; Administracin del Valor Ganado;
Administracin del Valor del Trabajo Realizado; Gerenciamiento del Valor Ganado o Administracin por Valor
Devengado.
126

Trabajo del Proyecto: SALIDAS
1. Solicitudes de Cambio
2. Informes del Desempeo del Trabajo:
Son hechos por el equipo del proyecto,
dando detalle de las actividades,
hitos, logros, incidentes encontrados
y problemas.
Distribuyen informacin clave sobre:
Actividades del cronograma.
El estado actual.
Logros importantes del periodo.
Asuntos por resolver.
Proyecciones o Tendencias.
3.Actualizaciones al Plan para la direccin de
Proyectos
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
127
4.5 Realizar el Control Integrado

de Cambios
Es el proceso de revisin de todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y administrar los
cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los documentos del
proyecto y al plan para la direccin del proyecto. Este proceso interviene desde el comienzo del
proyecto hasta su conclusin. El plan para dirigir el proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y
otros entregables son actualizados a travs de una gestin estricta y continua de los cambios,
aprobndolos o rechazndolos, a fin que slo los cambios aprobados se incorporen a una lnea base
revisada.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad,
usualmente un Comit de Control de Cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes
de cambio.
Proyecto: Sistema XYZ
Cambios
Solicitado por:
Fecha:
I. Solicitud de Cambio:
Nro. de cambio
Descripcin del Cambio:
Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable
Impacto en Cronograma
Impacto en Costos
Otros
128

de Cambios
Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto.
2. Informes de
Desempeo del
Trabajo.
3. Solicitudes de
Cambio.
4. Factores
ambientales de la
empresa.
5. Activos de los
procesos de la
organizacin.
2.Reuniones.
3.Herramientas
Control
Cambios.
de
de
Salidas
1.Solicitudes de
Cambio aprobadas.
2.Registros de
Cambio.
Plan para la
Direccin del
Proyecto.
documentos del
Proyecto
129

de Cambios: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.
5.
Plan de Direccin del Proyecto

Informes de Desempeo del Trabajo
Solicitudes de Cambio
Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de los Procesos de la Organizacin
130

de Cambios: H&Ts
Juicio de Expertos
Reuniones
En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones
de control de cambios hasta llegar a la ultima reunin dirimente
efectuada por el Comit de Control de Cambios
Herramientas de Control de Cambios

Con el objetivo de facilitar la Gestin de la Configuracin y la Gestin
de Cambios se pueden utilizar herramientas manuales o
automatizadas. Este punto incluye adems, el tema de las
comunicaciones para dar el soporte adecuado a los miembros del
Comit de Control de Cambios.
131

de Cambios: SALIDAS
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Registro de Cambios
Incluye a las Solicitudes de Cambio aceptadas y
rechazadas.
132
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Entregables
Aceptados
3. Activos de los
procesos de la
organizacin
1.Juicio de Expertos.
2.Tcnicas Analticas.
3.Reuniones.
Salidas
1.Transferencia del
Producto, Servicio
o Resultado Final
2.Actualizaciones a
los Activos de los
Procesos de la
Organizacin.
133
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase:

ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto.
Este documento formaliza el acuerdo entre el Gerente del Proyecto

y el Patrocinador al definir en que consiste la culminacin del
Proyecto.
2. Entregables Aceptados
Los Entregables que cumplen los criterios de aceptacin y que han

sido formalmente aprobados por el cliente o el patrocinador.
3. Activos de los procesos de la organizacin
Guas o requisitos para el cierre del Proyecto o Fase.

Informacin histrica del proyecto (ayudar a obtener lecciones
aprendidas).
134

H&T
1. Juicio de Expertos.
Se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo.

Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se realice
de acuerdo con los estndares apropiados. La experiencia puede
provenir de la PMO, otros Gerentes de Proyecto de la organizacin y
Asociaciones profesionales y tcnicas.
2. Tcnicas Analticas.
Suelen usarse el Anlisis de Regresin y el Anlisis de Tendencias.
3. Reuniones
Entre los tipos de reuniones que ocurren aqu pueden citarse entre
otras, reuniones de Lecciones Aprendidas, de Cierre, de Grupos de
Usuarios y de Seguimiento.
135

SALIDAS
1. Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final
Ambas partes se cercioran de que el Entregable final ha sido recibido

correctamente. Muchas veces, asimismo, el Gerente del Proyecto y su
equipo deben cerciorarse de que las reas de soporte post
implementacin o venta, tengan todo lo necesario para soportar al
Entregable.
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la

Organizacin.
Archivos del Proyecto.

Documentos de Cierre del Proyecto o Fase.
Informacin histrica (y la proveniente de las Lecciones Aprendidas) se
transfieren a la Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas para
su utilizacin en futuros proyectos o fases.
136

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Debe describirse en el plan de direccin

Debe integrase al contexto ms amplio

Hay limitaciones de tiempo y

Elegir el mtodo idneo para realizar el

Decidir quines participarn en el

Decidir qu recursos se necesitan para

Decidir el enfoque general para

Decidir el n de fases, como la

Fases del Proyecto

Fases del Proyecto

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