Facultad de Ciencias de la Administracin

Universidad del Valle

El cambio organizacional
ADMINISTRACIN PARA EL CAMBIO

RUTH GIRALDO
Docente

Caractersticas de las organizaciones

1) Dinmicas
2) Conflictivas
3) Sistemas Abiertos
4) Complejas y de Gran Tamao
5) Capacidad de Aprender
6) Estructura interna estratificada
de poder y control
7) Cultura Propia
8) Ideologa
9) Objetivos
10) Racionales
11) Ms que la sumatoria de sus miembros
12) Constrien el comportamiento de sus miembros

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase de indeferenciacin o carismatica
La organizacin en su fase de indiferenciacin nace con

un hombre innovador, un emprendedor, un entusiasta,

en fin un hombre con carisma, de ah por qu se le
conoce, tambin con el nombre de carismitica.

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase
de
indiferenciacin
carismtica.

Planeacin
* La misin se identifica con el fin personal del dueo

* Los objetivos no se plantean concretos (satisfacer necesidades

inmediatas)
* Se centra en el presente
* Naturalmente carece de estrategias para alcanzar objetivos.

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase
de
indiferenciacin
carismtica.
Direccin

* Se motiva por autoridad, respeto y aun por miedo.

* En las relaciones interpersonales predominan las emociones
* No hay participacin de los subordinados en las decisiones
* Los conflictos se resuelven de acuerdo al criterio del jefe y su estado emocional
* El estilo de direccin es de relacin uno a uno (direccin autocrtica)

Control
* Para los procesos es a posteriori y sin base a estndares.
* Para las personas es un control personal, por presin

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase
de
indiferenciacin
carismtica.

Tambin se caracteriza por tener un nivel cultural relativamente

bajo y un clima organizacional variable de acuerdo con las
emociones y los resultados que se vayan alcanzando.

Desde el punto de vista administrativo esta

organizacin es casi un caos. Pero, debido al
empuje, la visin, el talante y el poder de su
dueo, ms que a sus conocimientos
administrativos, esta fase es, por lo general,
altamente dinmica y efectiva.

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase
de
indiferenciacin
carismtica.

Problemas
Es apropiada, solamente, para operaciones en pequea escala.

El estilo unipersonal y familiar se complica cuando crece.

Dificultad de conseguir tecnologa especializada (falta
capital).
Mala comunicacin, falta de coordinacin y de claridad en las
funciones debido al crecimiento.

La vinculacin de profesionales presionan un cambio al no

estar preparados para trabajar en la forma como la organizacin
lo ha venido haciendo, etc.

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase de diferenciacin o burocrtica

Al presentarse la crisis en la primera fase de las

organizaciones surge, como lo hemos indicado, en el
proceso de desarrollo organizacional una segunda fase
denominada de diferenciacin, nombre que proviene,
principalmente, de su claridad estructural. Esta fase, en
donde la organizacin adquiere una mayor contextura
presenta, en general, la modalidad de la organizacin

burocrtica

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase de diferenciacin o burocrtica
La burocracia naci por los valores y exigencias de la era victoriana, como
consecuencia de la necesidad que experimentaron las organizaciones de un
mayor orden y exactitud y de las reinvindicaciones de los trabajadores por un
tratamiento imparcial. El modelo burocrtico surgi como una reaccin
contra la crueldad y los juicios caprichosos y subjetivos, tpicos de las
prcticas administrativas desarrolladas al comienzo de la revolucin
industrial
La burocracia es un modelo de organizacin apta para realizar
racionalmente el trabajo, a travs de una minuciosa divisin de las tareas,
basada en la especializacin funcional, que establece una jerarqua bien
delimitada, operando segn un conjunto de normas y reglamentos que
definen los derechos y deberes de sus participantes, las funcionarios.
Idalberto Chiavenato, lntroduccin a la Teora de la Administracin. McGraw
Hill Latinoamericana S.A. Bogot.

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase de diferenciacin o burocrtica
Weber defini as las caractersticas fundamentales de la burocracia:
1. Una jerarqua de autoridad bien definida.
2. Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional.
3. Un reglamento que abarca los derechos y deberes de las personas que
llenan los puestos.
4. Un sistema de procedimientos para hacer frente a la situacin laboral.
5. Impersonalidad en las relaciones interpersonales.
6. Seleccin para empleo y promocin con base en la competencia
tcnica
Tornado de Gary Dessler Organizacin y Administracin; enfoque
situacional. Dossat, S.A. Madrid. 1979.

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase de diferenciacin
Planeacin: burocrtica.

* La Misin se establece con base en los valores econmicos de los accionistas y

con los intereses de los altos directivos.
* Se establecen objetivos con visin de corto y mediano plazo. Es complejo
percibir el rumbo de la organizacin. El futuro es la proyeccin del pasado.
* Las estrategias son reflejo de los objetivos (inconsistentes y mal definidas). Su
ejecucin es lenta y muchas no finalizada. Se presenta la suboptimizacin.

Organizacin:
*n
Clara definicin de funciones. Prima la especializacin, trabajo rutinario.
* Estructura funcional (trabajos similares).
* Jerarqua perfectamente definida, clara y vertical segn la estructura.
* Comunicacin descendente. Se presenta exceso de informacin.
* El staff asesora, la lnea opera. Se presentan conflictos entre ellos.
* Tipo de organizacin formal

Fases de desarrollo de las

organizaciones
Fase
de
burocrtica.

diferenciacin

Direccin

* La motivacin es econmica.

* Las relaciones interpersonales son de funcionario a funcionario.

* Las decisiones son centralizadas de acuerdo con la estructura (se vende la idea).
* Los conflictos se evaden; la organizacin racional no los permite. Se buscan
escapes: buzn de sugerencias, reuniones sociales, deportes. etc.
* El estilos es autocrtico y persuasivo. Hay relaciones de grupo, pero todo
converge al jefe, manteniendo la relacin uno a uno.

Control
* Para los procesos se hace nfasis en el uso de normas base en normas y
estndares. Sin embargo es a posteriori.
* Para las personas es estricto, con base en las normas y las funciones asignadas
y sin tener en cuenta ningn tipo de consideraciones.

Fases de desarrollo de las

organizaciones
Fase
de
burocrtica.

diferenciacin

Al igual que en la fase de

indiferenciacin, en esta fase la
organizacin es altamente dinmica y
activa durante algn tiempo. Luego,
debido a su propia naturaleza, se
torna esttica y rutinaria.

Fases de desarrollo de las

organizaciones
Fase
de
burocrtica.

diferenciacin

Problemas

Se va quedando atrs del desarrollo social.

Se pierde el rumbo y no sabe, con precisin, hacia donde se dirige.

Departamentos e individuos pierden la visin de conjunto de la

organizacin, sustituyndola por sus intereses individuales o de su
departamento (desintegracin)
Dificultades en la comunicaciones (est atomizada la empresa) y se
pierde el lenguaje comn
Se pierde el contacto entre la alta direccin y quienes ejecutan.
El exceso de manuales, normas, estndares y procedimientos,
ahoga a la organizacin, volvindola esttica.
La desmotivacin del personal aumenta da tras da (alienacin).

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase de integracin o post-burocrtica.
El proceso administrativo en esta fase organizacional tiene como
teln de fondo a la visin sistmica. Es decir, a diferencia de las
fases anteriores, se ve a la organizacin como un verdadero sistema
abierto, en permanente interaccin con su entorno, influido
constantemente por la incertidumbre que all se genera, pero, al
mismo tiempo, con mecanismos de retroalimentacin suficientes
para repensar a la organizacin e irla adaptando a las nuevas
circunstancias. Esta fase de integracin, entonces, es altamente
dinmica y creativa con el fin de evitar que la organizacin caiga de
nuevo en la cultura burocrtica que no es otra cosa que la cultura
del conformismo, de la rutina, de la alienacin y de ineficacia, para
dar paso a una verdadera cultura del desarrollo

Fases de desarrollo de las

organizaciones(cont.)
Fase de integracin
burocrtica.
Planeacin

post-

* La misin est orientada a contribuir al desarrollo de la sociedad, de

las personas que trabajan en ella y al d sus dueos o accionistas.
* Los objetivos interpretacin plenamente la misin, son consistentes
y
bien definidos (cualitativos y cuantitativos). Tienen una visin de
largo plazo.
* Para cada objetivo se define una estrategia. Estn integradas por
enpolticas, proyectos, programas, actividades, presupuestos, metas
el tiempo, controles especiales, etc.
* Hay consistencia en el proceso de planeacin. (Misin Objetivos
Estrategias Recursos Entorno. Hay claridad acerca del
rumbo
a seguir.

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase de integracin
burocrtica.

post-

Organizacin
n definicin de funciones, al tiempo las personas participan en
* Clara
diferentes actividades
rutinizacin).

(Enriquecimiento

de

trabajo

poca

* Es una estructura flexible que contempla las relaciones con el

entorno, la misin y los objetivos, los recursos, la capacitacin de las
personas, la
tecnologa, etc.
* Hay una jerarqua naturalmente establecida, aunque posee pocos
niveles para agilizar los procesos hacindolos rpidos y eficientes.
* Procura una excelente comunicacin (multilateral). No se siguen
necesariamente los canales jerrquicos; existe la posibilidad de
comunicarse con quien necesite.
* Hay una perfecta integracin entre lnea y staff, buscando el inters
comn.

* Tipo de organizacin predominante: Formal e informal.

Fases de desarrollo de las organizaciones

Fase de integracin
burocrtica.

post-

Control

* Para los procesos, aunque hay normas o estndares para

controlarlos, las capacidades del personal y el involucramiento de

los mismos, constituye un mecanismo de retroalimentacin que
ms que controlar busca mejorar los procesos.
* Para las personas, eventualmente hay control sobre el trabajo de
la gente; pero prima en este sentido la autoevaluacin, debido a la
auto-direccin que cada uno tiene sobre su trabajo, una vez que
ha acordado con su jefe sus funciones a alcanzar.

Medio Ambiente
Social

Empresa

Poltico

Econmico

Medio ambiente social (MAS)

Los
acontecimientos
y tendencias

que se
presentan

En el
medio
ambiente
social

Tienen impacto inmediato o

dilatado sobre la organizacin

Control de la
natalidad
La incorporacin
de la mujer a la
PEA
La mayor
esperanza de vida
Internet

Medio ambiente poltico (MAP)

Es resultado de
la
mediatizacin
de los cambios

Que se
presentan en el
medio ambiente
social

Todas las
propuestas que
se presentan en
el MAP tienen
un antecedente
social

Pero tambin
pueden ser
espontaneas

Es el elemento
central del
medio
ambiente
econmico
para todas las
organizaciones
con o sin animo
de lucro

LOS CAMBIOS EN EL
MAE

Es la naturaleza
de la direccin
de la economa
en la cual la
empresa
compite

PIB

MAE

Medio ambiente econmico

(MAE)
Producen los
efectos ms
dramticos en
las
organizaciones

Entorno Demogrfico
Nos permite caracterizar y
cuantificar la poblacin
que constituye cada uno
de los mercados meta de
los productos de la
empresa y determinar su
tasa de crecimiento.

Entorno Jurdico
Est constituido por todas las normas que
influyen directa o indirectamente en la
empresa, ya sea con el fin de dar
proteccin o de imponer restricciones.
Adems, se sabe que toda la organizacin
necesita
del
derecho
para
su
funcionamiento interno y sus relaciones
externas.
Las normas jurdicas que inciden en la
empresa son de diferente ndole, las hay
de carcter comercial, penal, laboral,
civil, fiscal, originarias de la constitucin
poltica y otras especiales segn la
actividad a que se dedica la empresa.
Prez Castao (31: 1990)

Entorno Tecnolgico
Debe ofrecer una visin del mercado
de la tecnologa referido a las
actividades de la empresa en el mbito
nacional
e
internacional.
La
comparacin entre la tecnologa
utilizada por la empresa, la disponible
a nivel nacional e internacional y la
utilizada por las otras empresas que
estn en el mercado y ofrecen los
mismos bienes o servicios, debe llevar
a reconocer el posicionamiento de la
empresa en el aspecto tecnolgico y
aporta criterios para la formulacin de
los planes de las empresas. Prez
Castao (34: 1990)

Entorno Cultural
Se debe analizar segn Cruz Kronfly
( 40: 1998) desde dos puntos de vistas
fundamentalers:
Primer lugar, en cuanto la cultura es
un factor clave, que interviene, junto
con otros, en la estructura de
consumo;
Segundo lugar, en cuanto la cultura es
un factor, tambin clave, que
interviene junto con otros, en el
comportamiento de la fuerza de
trabajo subordinada pero igualmente
subordinante

Entorno Ecolgico
Los propsitos fundamentales del
anlisis del entorno ecolgico, son
los siguientes:
1. Conocer el impacto que sobre el
medio ambiente generan las
actividades desarrolladas por la
empresa
2. Identificar los criterios y legislacin
de tipo ambiental que deben tener
en cuenta estas organizaciones, para
el desarrollo de sus actividades y la
conservacin del medio ambiente.

Hoy todo el mundo habla del cambio

Los polticos
Los Gerentes
Los religiosos
Las personas comunes y corrientes cuando cada fin de ao

hacemos una promesa se cambiar algo.

Por qu algunos hombres anhelan,
incluso
Se irritan por el cambio, y hacen todo lo
que
est a su alcance para crearlo, mientras
que
otros huyen de l?
TOFFLER,Alvin .El Shock del Futuro

QU ES EL CAMBIO?
La
modificacin de
un estado de
cosas o
situacin actual
a otras que son
diferentes
(Castrejn, s.f.)

Los cambios
deben resaltar en
dimensiones
objetivamente
observables que
demuestren una
alteracin de las
circunstancias
previamente
prevalecientes

CAMBIO significa que

El nuevo
estado de
las cosas
Es
diferente
al anterior
estado de
las cosas

Pero nosotros
nos
limitaremos al
anlisis del
cambio
planeado

Cambio Planeado : Actividades de

cambio intencionales y orientadas
a conseguir una meta.
Metas del Cambio Planeado: 1-Busca mejorar la capacidad de
la organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno.
2-Consiste en modificar el comportamiento de los empleados.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra su medio ambiente
interno o externo mediante el aprendizaje.
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente para transformar este
equilibrio
en
otro
mucho
ms
provechoso,
financieramente hablando.
Hay una necesidad apremiante de
operacionalizar lo que se conoce
como adaptacin, ya sea en
trminos de generar cambios, ya
sea en trminos de preparar
individuos y organizaciones para
los cambios (Toffler)

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones deben adaptarse a los cambios
externos e internos, y para hacerlo tienen que
introducir cambios en sus estructuras; ello conlleva a
muchos individuos a ocupar nuevos cargos, tener
nuevas responsabilidades y pasar las antiguas a otras
personas. El individuo tiene que abandonar sus
vnculos con la estructura anterior que ya no existe
ms.

CAMBIO :
Hacer las cosas de otra manera.

Los cambios se originan por la interaccin de

fuerzas:
1- INTERNAS : Vienen de adentro de la
organizacin(adecuaciones tecnolgicas, cambio de
directivas, de estrategias metodolgicas , actitudes
de los empleados.
2-EXTERNAS: Son aquellas que vienen de afuera de
la organizacin, creando la necesidad de cambios de
orden interno(decretos gubernamentales, normas de
calidad, la fluctuacin de los mercados laborales.)

FUERZAS PARA EL CAMBIO

Econmicos

Tecnolgicas
Sociales
Externas

Polticos
Legales

Culturales
Tomas

de
decisiones
Comunicacin

Conductas

Ambientales

Internas

ENFOQUES ALTERNATIVOS DE LA GESTIN DEL

CAMBIO
A travs del poder

A travs de la razn

A travs de la reeducacin

COERCIN

INFORMACIN
PREVIA AL
CAMBIO

Castigo
Premio

RESPUESTA
INTERMEDIAS

Liderazgo
Autocrtico

Es insuficiente para
generar el cambio en
tanto existen factores
irracionales

Esencia del
DO

por su propia naturaleza

deber cumplir con las
caractersticas
de
ser:

TODO
PROCESO
secuencial, paulatino,
DE CAMBIO evolutivo, acordado y
PLANEADO aceptado

AGENTES DE CAMBIO

Personas que actan como

catalizadores y asumen la
responsabilidad
de
la
gestin del proceso de
cambio.
(gerente
,
especialista en cambios del
depto. de Talento Humano o
un consultor externo.

AGENTES DE CAMBIO

INTERNOS

EXTERNOS
Empleados permanentes, con
capacidad e decisin y
conocimiento de los problemas

Empleados temporales
incorporados mientras se
da el proceso de cambios

Administradores
recientemente asignados,
en una organizacin de
bajo rendimiento, donde el
cambio es necesario

Universidades,
consultores, agencias
capacitadoras, personal
de la oficina central

Expertos en ciencias
de la conducta

COMBINACIN
EX-IN

Experiencia y
conocimiento de la
organizacin y del DO

AGENTES INTERNOS EXTERNOS DE CAMBIO

Cuando la empresa
contrata un agente
externo y pone al
servicio de este un
grupo interno para
que realice el trabajo

TAREAS BSICAS DEL AGENTES DE CAMBIO

1. Ayudar a generar datos validos e informaciones tiles
que revelen la realidad o la verdad organizacional.
2. Crear condiciones para que el cliente realice selecciones
bien informadas y libres; se trata de resolver un problema
y plantear acciones adecuadas.
3. Ayudar al cliente a asumir la responsabilidad por esa
seleccin y comprometerse en la situacin resultante.
4. Ayudar a los clientes a desarrollar sus potenciales y sus
recursos, para alcanzar de una manera mejor los objetivos
que se proponga.

VENTAJAS
El agente
de cambio
externo

Posee una ventaja comparativa cuando

de evaluar los cambios estratgicos se
trata

El agente
de cambio
interno

El agente de cambio interno es visto

como un ente cercano a un grupo de
personas, no crea resistencia en los que
no pertenecen a ese grupo
Puede a menudo servir como punto de
partida para enfrentar el cambio,
conoce
las
capacidades
de
la
organizacin y la persistencia del
personal

DESVENTAJAS
Agente de
cambio
externo

A menudo es visto como un intruso

Se crea la necesidad de crear
empata entre el agente de cambio y
decisores

Agente de
cambio
externo

Tienen una percepcin diferente

sobre los problemas
Lo que lleva a quienes establecen
polticas a desconfiar del agente

La habilidad del
Agente de cambio
externo

Esta en reenfocar las relaciones de

la organizacin con la necesidad de
cambio.

Muchas Gracias!