Qu tan (no)tico es Usted?

Omar Maguia Rivero

U.C. Berkeley

Verdadero o falso?
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Soy un jefe tico

Omar Maguia Rivero

Soy un jefe tico

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Si su respuesta es verdadero hay un hecho no

muy placentero: La mayora creemos que somos
ticos e imparciales.
Mas de dos dcadas de investigaciones en la
Universidad de Harvard confirman que somos
engaados por lo que el Psiclogo de la
Universidad de Yale llama ilusin de objetividad,
La nocin de que estamos libres de los mismos
sesgos que tan rpidamente reconocemos en
otros .

Omar Maguia Rivero

La ilusion de objetividad
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Investigaciones psicolgicas continuamente exponen

parcialidades inconscientes no intencionales.
La prevalencia de estos sesgos siguieren que aun
bienintencionadas personas permiten sin quererlo que
pensamientos y sentimientos inconscientes influyan en
decisiones aparentemente tomadas de forma objetiva.
Debilidades de juzgamiento conllevan a problemas
ticos y menoscaban el trabajo fundamental de un jefe.
(Reclutar y retener talento superior, impulsar un buen
desempeo y colaborar efectivamente con colegas)

Omar Maguia Rivero

4 fuentes no-ticas de decisiones

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1. Formas implcitas de prejuicio

2. Sesgo a favor de nuestro grupo
3. Conflicto de intereses

4. Exagerar los mritos propios

Omar Maguia Rivero

1. Prejuicios implcitos
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Sesgos que emergen de creencias no consientes.

La mayora de personas justas se esfuerzan por
juzgar a otros de acuerdo a sus mritos, sin
embargo investigaciones muestran que la gente
frecuentemente juzga de acuerdo a actitudes y
estereotipos inconscientes o prejuicio implcito.
Debido a que los prejuicios implcitos surgen de
tendencias comunes y ordinarias de hacer
asociaciones estas son distintas de las formas
conscientes de prejuicio.

Omar Maguia Rivero

Prejuicios implcitos vs. explcitos

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La distincin explica porque gente que esta libre de

prejuicios conscientes (como racismo y sexismo)
puede albergar estos y otros sesgos y actuar
conforme a ellos.

Omar Maguia Rivero

IAT = Implicit Association Test

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Psiclogos de las universidades de Harvard y Virginia crearon el

IAT destinado a medir el sesgo inconsciente.
Con ms de 2.5 millones de encuestados e investigaciones
adicionales revelan que los prejuicios inconscientes son:

Ampliamente difundidos (+ del 75%)

Contrarios a la intencin consciente
Diferente grado dependiendo del grupo (Minoras tienden a favorecer
a las mayoras y mayoras tienden a favorecerse a si mismos)
Consecuentes con actos (Personas con sesgo inconsciente elevado tiende
a comportase conforme a sus prejuicios inconscientes)
Costosos (Mejores opciones son dejadas de lado al actuar sesgados)

IAT = https://implicit.harvard.edu/implicit/

Omar Maguia Rivero

2. Favoritismo dentro del grupo

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Tendencia a favorecer a aquellos que conocemos y que a su

vez tienden a ser como nosotros; gente que comparte
nuestra nacionalidad, partido poltico, clase social, religin,
raza, empleador, alma mater o genero, etc.
Discriminar en contra de los que son diferentes es
considerado no-tico, sin embargo ayudar a los que son
cercanos a nosotros es frecuentemente visto favorablemente.

Favoritismo grupal es tenaz cuando sus miembros confieren

claras ventajas a sus miembros. Puede ser dbil o nulo entre
gente cuyos grupos ofrecen poca ventaja social.

Omar Maguia Rivero

3. Conflicto de intereses
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Experimentos psicolgicos muestran como estos

conflictos pueden de manera inconsciente influir en
la toma de decisiones.
Mdicos, por ejemplo, enfrentan conflictos de
inters cuando aceptan pagos por referir pacientes
a clnicas de ensayo. La mayora de mdicos
conscientemente creen que sus referencias son lo
mejor para sus pacientes. Cmo saber que la
promesa de pago no tergiversa su decisin?

Omar Maguia Rivero

3. Conflicto de intereses
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Contadores externos quienes realizan auditorias a

empresas que proveen su pago, pueden enfrentar
conflicto de inters, si estos muestran disconformidades
que la administracin no desea lidiar, pues perderan
contratos posteriores.
Funcionarios financieros que se ven forzados a cumplir
cuotas de colocaciones para recibir bonificaciones por
metas, enfrentan conflictos de inters al aceptar
crditos no calificados. Ejemplo claro y masivo es la
crisis inmobiliaria originada en Estados Unidos.

Omar Maguia Rivero

4. Exagerar los mritos propios

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Estudios muestran que la mayora de personas se

consideran sobre el promedio en una serie de
medidas, desde inteligencia hasta habilidad de
manejo.
Tendemos a sobre estimar nuestra contribucin
individual al grupo lo que nos lleva a un
pretencioso sentido de derecho.
Mientras mas pensamos en nuestra contribucin
somos menos justos al juzgar a otros con los que
trabajamos.

Omar Maguia Rivero

Los nios del lago Wobegon

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Investigadores en Harvard preguntaron a los

estudiantes de maestra que estimen su contribucin
personal al grupo de estudio al que pertenecan.
La suma de las contribuciones, en cada grupo, debera
por su puesto sumar 100%.
Los resultados revelaron que la suma de las
contribuciones, de cada grupo, llegaba en promedio a
139%
Mientras mas exceda la suma de las contribuciones al
100% menos dispuestos estn los integrantes a
colaborar en el futuro.

Omar Maguia Rivero

Que hacer para mejorar?

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Los jefes pueden tomar decisiones ms ticas si son

conscientes de sus parcialidades inconscientes.
Compensando es la forma de contrarrestar el
inconsciente, de la misma forma que un conductor
contrarresta el jaln que da un carro desalineado.
Estimar la contribucin de otros miembros del grupo
antes del nuestro es una forma de alinear la
percepcin con la realidad.
Cambiar de ambiente en lo posible si este refuerza
un estereotipo.

Omar Maguia Rivero

Que hacer para mejorar?

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Uso de la tcnica del velo de ignorancia que

estipula que solo una persona ignorante de su
propia identidad es capaz de una verdadera
decisin tica.
Toda persona que aspire a ser tico debe
desafiar la presuncin de que siempre es
imparcial y reconocer que vigilancia ms que
buena intencin, es una caracterstica definitiva
de una persona tica

Omar Maguia Rivero