ML Mantenimiento en Latinoamerica MAR ABR13

Contenido
Cinco trampas a evitar en la gestin del
backlog de mantenimiento
Custos em processos produtivos
El mantenimiento productivo total en una base

de transporte por carretera
Futuro del mantenimiento industrial
Videos sobre motores Diesel combustin

incompleta (humo negro) y desgaste.
Direccin y gestin de paradas de planta, bajo los

lineamientos del PMI
Aplicacin de Tcnicas y Herramientas del Project

Management en la Implementacin de Proyectos de
Gestin de Activos: Planta de Refinacin-Espaa
Benchmarking en Mantenimiento - El
rediseo en la mejora de la confiabilidad en una
planta de fertilizante
Notas sobre la nocin de Modo de Falla
Benchmarking en Mantenimiento Mitos y

Realidades
Implementacin PAS 55 en centrales de generacin
Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 5 N2
Editorial
La automatizacin, los procesos de mejoramiento continuo,
la globalizacin, las exigencias en calidad y productividad
convocan a los responsables de la gestin de activos en las
organizaciones a hacer gala de su creatividad e ingenio para
garantizar la confiabilidad, la disponibilidad
y
la
mantenibilidad en los sistemas productivos por medio de la
garanta de la sostenibilidad de la funcin de los activos y
valindose de herramientas como el mantenimiento basado
en confiabilidad RCM, el mantenimiento productivo total
TPM, Seis Sigma, el anlisis del costo del ciclo de vida LCC,
el mantenimiento basado en el riesgo MBR, la aplicacin de
las Especificaciones PAS 55, el anlisis de modos y efectos
de falla FMEA, el anlisis de causa raz, las acciones
correctivas,
preventivas,
predictivas
,
detectivas,
modificativas, legales, entre otras. Que seleccionadas,
programadas y gestionadas adecuadamente facilitan la
alineacin de la gestin de activos con la planeacin
estratgica de la empresa.
Si se observa de forma metafrica frente a la portada que se
presenta en esta edicin los responsables de mantenimiento
son la araita que est tejiendo con su dinamismo y
habilidades las redes que permiten utilizar adecuadamente y
de forma coordinada las herramientas mencionadas
anteriormente para garantizar el cumplimiento de la meta. Si
analizamos detenidamente lograr el tamao de la telaraa y
mantener su resistencia, belleza y elegancia es un trabajo
lento, laborioso y exigente; requiere persistencia y fortaleza
para resistir la variabilidad del medio ambiente y sostenerse
en el tiempo. Los convoco a tejer la red de la Gestin de
activos durante todo el ciclo de vida con el adecuado manejo
de la informacin y haciendo uso de las herramientas
disponibles ajustadas al contexto y la planeacin estratgica
de cada organizacin con el fin de cumplir con las metas
establecidas.
Beatriz Janeth Galeano Upegui

Colaboradora en Comit Editorial
Mantenimiento
en
Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Enrique Dounce Villanueva

Vctor D. Manrquez
Hctor Sulentic
Jos Duran
Alejandro J. Pistarelli
Alfredo Manuel Lttero
Natividad Lara J.
Vicente Arturo Gonzlez M.
Alvaro Daz Falconi
Felipe de Jess Esparza Figueroa
Tibaire Depool
Luis Amendola,
Nain Aguado Quintero
Manuel Rojas Nadal
Jorge Fernando Dounce Prez
Carlos Manuel Bonet
Emilio Rodrguez Prez
Jorge L. Videira
Beatriz Janeth Galeano U
El contenido de la revista no refleja necesariamente la
posicin del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imgenes
emitidos en cada artculo es la persona quien los
emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Argentina: infotorresconsulting@gmail.com
Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comit Editorial
Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Cinco trampas a evitar en la gestin del

backlog de mantenimiento
Las buenas intenciones pueden sabotear los esfuerzos
de mantenimiento.
Ttulo original: 5 maintenance backlog traps to avoid
Por J. Stanton McGroarty, CMfgE, CMRP, Editor
Tcnico
Senior
de
Plant
Services.
smcgroarty@putman.net.
Traduccin Por:
Vctor D. Manrquez, Ingeniero
Mecnico,
MSc
Energas
Renovables
Ing. de Confiabilidad en Compaa
Minera Miski Mayo SRL - VALE
vmanriquez62@yahoo.es
victor.manriquez@vale.pe
Per
La gestin del backlog de mantenimiento es un campo

donde un poco de paranoia creativa puede ser de gran
ayuda. Otras reas de la organizacin ofrecen consejos
tiles de diversas maneras, y muchos de ellos pueden
conducir a planear el mantenimiento por el camino
equivocado. Aqu presento cinco de mis trampas
favoritas que las buenas intenciones de los
colaboradores dejan para el gerente o planificador de
mantenimiento que no sospecha de ellas.
La criticidad de los activos es una de las trampas
favoritas de quienes simplifican excesivamente la
priorizacin en mantenimiento. La lgica es que
determinados equipos son absolutamente esenciales
para la produccin. Algunas veces esta determinacin
es hecha mediante el clculo de la probabilidad
actual/nmero de riesgo (PRN), otras veces por la
revisin de los diagramas de flujo de proceso. El
problema es que los modos de falla, no los nmeros de
la placa del equipo determinan la criticidad de una falla.
Si listamos los equipos crticos y solo nos enfocamos en
los ms crticos cuando asignamos los recursos de
mantenimiento, podemos asignar a los trabajos de
pintura y otras tareas no esenciales una prioridad mayor
que a problemas ms serios de produccin, seguridad o
medio ambientales que se presentan en equipos que
quizs no alcanzan un mayor score de criticidad total.
La lgica de la criticidad de activos har que la funcin
de planeamiento del mantenimiento ignore fugas de aire
o vapor, por ejemplo, o activos no crticos, mientras se
persigue trabajo cosmtico en equipo juzgado como
crtico. La gestin de las buenas intenciones y
actividades regulatorias promueve este tipo de error
rutinariamente. Algunas veces la cordura puede ser
recuperada desvirtuando tareas no esenciales y
proyectos mayores de planta. Otras veces el trabajo

debe programarse fuera del orden de prioridad
establecido.
El enfoque en la produccin es otra herramienta de
evaluacin entendible pero incompleta a menudo usada
para priorizar el trabajo de mantenimiento. La lgica
aqu, nuevamente desarrollada a partir de los diagramas
de proceso, es que el equipo de produccin es la razn
de existencia de la planta. Por ello la efectividad global
del equipo (OEE) es la herramienta ltima para juzgar la
urgencia de un trabajo de mantenimiento. El impacto
sobre el OEE es una importante medida de la
efectividad del mantenimiento, pero no la nica. Es
usual ver una planta donde las rdenes de trabajo son
usadas para cualquier mal funcionamiento del equipo,
pero la mayora de asuntos de seguridad o ambientales
son dejados sin tratar. Aparte del obvio peligro asociado
con este enfoque, enva un mensaje desafortunado a la
fuerza de trabajo.
Si no tiene programadas regularmente rondas de
inspeccin de seguridad y medio ambiente, es el
momento de empezar. Tambin es recomendable
encontrar un lugar para un cdigo de seguridad en cada
orden de trabajo, y asegurarse que los asuntos
ambientales y de seguridad reciban la prioridad que
merecen.
La revisin semanal del backlog es una de las
instituciones sagradas de muchas organizaciones. La
revisin usualmente toma la forma de una reunin con
participantes bien intencionados mirando la lista de
todas las rdenes de trabajo abiertas, discutiendo y
decidiendo sobre la nueva prioridad de cada una de
ellas para la semana. Es un agradable evento social,
pero lleva tiempo y el trabajo no progresa. En cambio,
resulta ms eficiente, desglosar el backlog por rea,
oficio, sistema productivo o cual fuere la estructura que
tiene sentido en su operacin, y conducir pequeas
reuniones designadas para conseguir que todo el
trabajo de una zona sea ejecutado. Agrupar el trabajo
por rea u oficio reduce el tiempo no activo de
mantenimiento perdido por oficios, y lo hace por ello
ms efectivo. Tambin puede combinar la emisin de
permisos de trabajos y otras actividades preparatorias
de forma que se reduzca este tiempo y aumente la
cantidad de valor agregado al tiempo entregado por el
staff de mantenimiento.
Ignorar el crecimiento de los problemas y su recurrencia
es una trampa que salta de la naturaleza humana. Un
pequeo goteo que puede ser recogido en una lata de
caf no parece un problema serio, especialmente si es
un evento infrecuente.
A menos que hayan sido instruidos para ello, muchos
operadores no emitirn una orden de trabajo por un
mero goteo. Esto no luce como un problema de
programacin, pero lo es. Los planificadores no sern
conscientes de pequeos problemas hasta que ellos

sean grandes y el tiempo de planearlos haya pasado.
Nuevamente, los recorridos regulares de inspeccin
cubriendo todas las reas la planta, son esenciales.
Esto forma parte del establecimiento del sentimiento de
propiedad y reporte proactivo que mantiene los
problemas pequeos. Estos recorridos debern
probablemente integrar las rondas de seguridad y medio
ambiente que va a iniciar. Y un problema recurrente, por
pequeo que sea, no es algo que ignorar, es la seal
que el diseo del proceso necesita ser corregido, ahora.
Suele presentarse tambin la falta de compromiso de
ingeniera de confiabilidad. Si la gente de confiabilidad
pasa semanas ocupada en modos de falla que nunca
ocurren mientras la organizacin de mantenimiento lidia
con los mismos problemas recurrentes ao tras ao,
entonces el grupo no est haciendo su trabajo. Las
medidas de criticidad que la mayora de ingenieros y
tcnicos de confiabilidad usan para conducir sus
prioridades incluyen un multiplicador de frecuencia de
ocurrencia de cada modo de falla. Este factor es
usualmente ignorado por la gente de confiabilidad,
debido a la falta de informacin y, ms an, la falta de

inters. Los conductores de la prioridad de confiabilidad,
deben incluir la frecuencia actual de la data. Usualmente
no lo hacen. Las fallas reales son mucho menos
ordenadas que las fallas conceptuales.
Consecuentemente, los tcnicos de mantenimiento a
menudo no registran la data adecuada en el cierre de
las rdenes de trabajo. La informacin sobre las
lecciones aprendidas y el trabajo real ejecutado deben
formar parte de los registros del CMMS. La solucin
permanente de los problemas es responsabilidad de
ejecucin del mantenimiento y confiabilidad.
Alguna o todas estas trampas estn presentes en su
organizacin? No ponga una lata de caf debajo de
ellas.
Reprinted with permission of
(http://www.plantservices.com)
Plant
Services
Publicado con la autorizacin de Plant Services

(http://www.plantservices.com)
Custos em processos produtivos

Por:
Jorge L. Videira
Economista
MBA em engenharia
MBA Marketing Executivo
Consultor
Jl.videira@bol.com.br
Brazil
Todas as corporaes em todo o mundo, falam todos os
dias em custos sejam diretos e ou indiretos e esto
sempre pensando em algum artificio de reduzi-los; mas
uma tarefa rdua que merece estudo e conhecimento
no somente de finanas, economia e contabilidade;
mas principalmente de processos produtivos seja de
uma refinaria de petrleo, uma plataforma de
produo/explorao, uma planta siderrgica, uma
mina, etc.. etc..
sabido por todos ou grande parte dos executivos e
empresrios a diferena entre custos diretos e indiretos;
mas s vezes depende da metodologia contbil da
corporao, alguns custos diretos em uma podem ser
considerados indiretos em outras e assim por diante.
Ningum est errado e ou certo tudo dependente de
analise do fluxograma, do processo produtivo, do ramo
de atividade, etc.. etc..
Hoje em mbito mundial, o que importa a
competitividade no mercado globalizado, para isto as
corporaes devem olhar com cuidado o custo/beneficio
de alguma deciso o importante no somente cortar
custos e sim otimizar estes, s vezes um corte em rea
errada um caos para a corporao, tira sua
competitividade, seu poder de manobra no mercado,
sua agilidade, seu processo de inovao e
consequentemente em vez do corte de custos
transformarem-se em lucro apresenta-se em prejuzo,
preciso avaliar bem o momento e as consequncias e a
rea do corte.
H alguns anos recentes, as corporaes esto olhando
com mais ateno para os custos de uma rea onde
poucas eram as corporaes com esta preocupao ou
quase nenhuma, est a rea de gesto dos ativos
produtivos, isto o cho de fabrica e o processo
produtivo em geral seja em serie ou on. demand ( sob
encomenda). Difcil at a alguns anos passados, ver
uma corporao preocupada com: Peas de
sobressalentes em estoque (a vo alguns milhes de
dlares); perda de produo por paradas no
programadas no processo; falta mantenabilidade de
excelncia, com intuito de preservar o ativo produtivo
por mais tempo sem falhar e por consequncia
aumentar sua vida til, falta de confiabilidade na planta,
calculo do tempo certo para substituir um ativo no tempo
que custa alto manter, tudo isso so custos de alta
monta que grande parte das corporaes jamais tiveram
a preocupao de avaliar, analisar, estudar e considerar

como estratgico para seu EBTIDA.
Porm, hoje as preocupaes j mudaram bastante e
sim, grande parte inicia um processo de ter os Kpis
(Key performance indicator) de suas plantas na ponta
dos dedos como exemplo: Quanto deixei de vender,
faturar e lucrar com 1 hora de parada no programada
da produo? Quanto tenho parado no almoxarifado em
peas sobressalentes para os ativos produtivos? Quanto
est custando manuteno? Qual meu ndice de
disponibilidade produtiva hoje, agora, neste momento?
E meu ndice de confiabilidade produtiva? Voc j fez
esta conta? Com certeza absoluta a maioria no!
Existem disponveis no mercado, metodologias com
utilizao de ferramentas de ultima gerao (Softwares),
baseada em clculos matemtico-estatsticos que
realizam todos os clculos e simulaes de
performance de qualquer planta; seja uma refinaria,
plataforma, plantas petroqumicas, qumicas, gerao de
energia, siderurgia e tantas outras de qualquer
segmento industrial e de processos.
Na Amrica do Sul, est disciplina da engenharia
industrial, que realiza esses projetos chama-se
(Engenharia da confiabilidade e gesto de ativos), que
por aqui est sendo disseminada h uns 13 anos; mas
ainda uma disciplina que tem poucos profissionais
sabedores de sua existncia e conhecimentos bsicos
de sua metodologia; mas uma questo de tempo, est
havendo trabalho de divulgao em universidades,
congressos, simpsios e exposio. Nas grandes
multinacionais sejam brasileiras e ou de capital externo
a disciplina mais conhecida pelo seu quadro de
profissionais da operao, processos e manuteno
industrial, pelo motivo de cultura, viagens internacionais
e troca de experincias com profissionais de outros
pases.
Essas corporaes sabem que a engenharia da
confiabilidade e gesto de ativos, faz parte do
planejamento estratgico e est diretamente ligada ao
desempenho da corporao como um todo,
influenciando com certeza seu Ebtda e colaborando
significativamente para reduo e otimizao de seus
custos, disponibilizando seus processos e tendo
confiabilidade e mantenabilidade de excelncia no
desempenho de suas
plantas,
isto
chamasse nada mais
e nada menos do
que
Competitividade em
mbito mundial.
El mantenimiento productivo total en una

base de transporte por carretera (Primera
Parte)
Por:
MSc. Carlos Manuel Bonet
Borjas
bonet@mecaica.cujae.edu.cu
Emilio Rodrguez Prez
erodriguez@mecaica.cujae.edu.cu
Cuba
El Mantenimiento Productivo Total, cuya sigla en ingls

es TPM (Total Productive Maintenance), nace en los
aos 70 del siglo XX, 20 aos despus del inicio del
Mantenimiento Preventivo y es un sistema de gerencia
de mantenimiento que busca la mejora continua de las
mquinas y el logro del 100% de eficiencia del proceso
de produccin, En este participan todas las reas de la
empresa, pero en especial produccin y mantenimiento
sea tiene como objetivo fundamental realizar el
mantenimiento del equipo con la participacin del
operador. No se puede descartar la importancia de
abastecimiento para lograr un buen funcionamiento del
TPM. Generalmente esta filosofa de gestin de
mantenimiento se ha aplicado
a las empresas
industriales y en Cuba nunca se ha aplicado en una
empresa transportista, por lo que este trabajo
investigativo va dirigido a mostrar los resultados
obtenidos en una base de transporte por carretera
durante los aos 2009, 2010 y 2011, donde un equipo
de trabajo multidisciplinario formado por profesionales
de la Base Transportista, profesores del rea de
Ingeniera del Transporte del Departamento CEIM y
estudiantes de la Facultad de Ingeniera Mecnica
trabajaron durante 2 cursos en la introduccin de esta
filosofa.
1. INTRODUCCION.
El Mantenimiento Productivo Total, cuya sigla en ingls
es TPM (Total Productive Maintenance), nace en los
aos 70 del siglo XX, 20 aos despus del
Mantenimiento Preventivo cuyo objetivo es evitar el fallo
de la mquina entre mantenimientos.
En el Mantenimiento Preventivo, se planifican las
acciones de mantenimiento para garantizar la
disponibilidad de los equipos. Sin embargo, esta forma
de mantenimiento resulta costosa y a menudo se daba a
los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de
mejorar su disponibilidad. Se obedeca ms a la
planificacin que a las necesidades reales del equipo y
no existe o es mnimo el compromiso de los operadores
de las mquinas
El TPM es un concepto nuevo en cuanto al compromiso

del personal productivo en el mantenimiento de de su
empresa y equipos. .
Algunos afirman que el "Mantenimiento Productivo
Total" fue iniciado en las Estados Unidos hace ms de
cuarenta aos, otros lo asocian que surgi en Japn en
una planta de fabricacin de partes elctricas
automotrices en la dcada del 60 del siglo XX . Seiichi
Nakajima, funcionario del Instituto Japons de
Mantenimiento de Planta, recibe el crdito de haber
definido los conceptos de TPM y de velar por su
implementacin en cientos de plantas en Japn. [1, 2, 6]
2. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.

Filosficamente, el TPM se basa en:
El compromiso total por parte de los altos mandos de la
empresa.
El personal debe tener la suficiente delegacin de
autoridad para implementar los cambios que se
requieran.
Tener un panorama a largo plazo, ya que su
implementacin puede tomar desde uno hasta varios
aos.
Tener un cambio en la mentalidad y actitud de toda la
gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas
responsabilidades.
El TPM tiene tres significados.
1. Efectividad total. Busca eficiencia econmica y
rentabilidad de la empresa a travs de:
Eliminacin de prdidas, aprovechamiento del aporte de
los trabajadores, aprendizaje continuo en la
organizacin.
2. Sistema de mantenimiento total. Plan de
mantenimiento para toda la vida de los equipos.
Incluye:
Prevencin del mantenimiento, hacer cualquier cosa a
la mquina para reducir el mantenimiento, disminuir
costos y tiempos de mantenimiento.
Mejora de la mantenibilidad, hacer cualquier cosa a la
mquina para que el mantenimiento sea fcil y rpido.
3. Participacin de todos. Implicacin del total de la
plantilla de las empresas en su desarrollo.
Caractersticas del TPM.
a. Hace funcionar la mquina con mxima efectividad.
b. Ataca en forma agresiva las prdidas de la empresa.
c. Hace mantenimiento preventivo de acuerdo con la
vida del equipo.
d. Aumenta el tiempo entre fallos (Mean Time Between
Failure).
e. Involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios,
mantenimiento, produccin, administracin).
f.
Funciona por medio de pequeos grupos

autnomos con capacidad de tomar decisiones..
g. Busca un mnimo costo del ciclo de vida del equipo.
h. Aumenta la productividad.
i. Disminuye drsticamente la cantidad de daos en la
mquina.
j. Crea un ambiente de trabajo ms limpio y
agradable.
k. Conduce a competir con conocimientos en toda la
organizacin.
l. Eleva la moral de los empleados.
m. La calidad del producto final depender de la calidad
del equipo.
Objetivos del Mantenimiento Productivo Total:
Lograr el cero avera en los equipos, el cero defecto en
la produccin y el cero accidente laboral.
Mejorar la produccin y minimizar los costos.
Hacer funcionar la mquina con mxima efectividad y
aumentar el tiempo entre fallos.
Disminuir prdidas en la empresa.
Ejecutar el mantenimiento de acuerdo con la vida del
equipo.
TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como
una parte necesaria y vital dentro de cualquier empresa.
Se hace a un lado el antiguo concepto de que ste es
una actividad improductiva y se otorgan los tiempos
requeridos para mantener el equipo que ahora se
consideran como una parte del proceso de produccin.
No se considera ya una rutina a ser efectuada slo
cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La
meta es reducir los fallos imprevistos y las reparaciones
eventuales se reducirn a un mnimo.
Los japoneses
plantearon
la concepcin
TPM
comparndola con la atencin a un nio (Tabla 1).
Mam
Nio
Mdico de
la familia
Sociedad
Operador
Mquina
Mantenimiento
Direccin,
abastecimiento,
calidad,
economa, comercial,
recursos humanos, operaciones, resto de
la organizacin
Tabla 1- Comparacin del TPM con la atencin a un

nio
La piedra angular de este esquema organizativo es el
mantenimiento autnomo que no es ms, que el
operador de la mquina realiza algunas operaciones de
mantenimiento del equipo, como por ejemplo: chequeo
diario, control del lubricante, cambio de filtro, ajuste,
etc.; Estas actividades son responsabilidad del
operador adems de controlar las posibles causas y

soluciones. [4, 5]
Las intervenciones mayores y problemas tcnicos
siguen siendo atendidas por el personal de
mantenimiento.
El operador debe recibir: Formacin, procedimientos,
herramientas, la informacin necesaria y la autoridad
para sus decisiones.
El operador debe ser capaz de: Realizar el
mantenimiento autnomo, llevar el control de los fallos,
las posibles causas y sugerir la forma de solucionarlos.
Mantenimiento autnomo. [1, 2]
El mantenimiento autnomo transfiere el mantenimiento
rpido o de primer nivel a los operarios.
Herramienta valiosa para este mantenimiento es la
aplicacin de la estrategia de las 9S japonesas para
lograr un ambiente de calidad en el puesto de trabajo:
[4,5]
1- SEIRI: Orden, despeje, clasificacin.
2- SEITON: Organizacin (todo en su lugar).
3-SEISOU: Limpieza (que brille).
4- SEIKETSU: Pulcritud (bienestar personal).
5- SHITSUKE: Disciplina.
6- SEIDO: Estandarizacin.
7- SHIKARI; Constancia (mantener los buenos hbitos).
8- SEISHOO: Coordinacin (trabajar en equipo).
9- SHITSUKOKO: Compromiso
En el mantenimiento autnomo se busca concientizar a
operarios, chferes y al resto del personal para que se
involucren en el cuidado del equipo y utilicen el
conocimiento que tienen sobre l para prevenir fallos y
mejorar o mantener su rendimiento.
Entre los pasos para la implementacin del
mantenimiento autnomo se plantean los siguientes:
Eliminar fuentes de contaminacin identificadas.
Establecer estndares de limpieza, lubricacin y apriete.
Realizar inspeccin general del equipo e introducir
controles visuales.
Realizar inspecciones de los procesos (inspeccin
autnoma).
Mantenimiento autnomo sistemtico (organizacin,
administracin y control del lugar de trabajo).
Prctica plena del autocontrol.
La limpieza merece especial mencin y se aplica con la
idea de conocer mejor el equipo, verificar su
funcionamiento a travs del contacto, interpretar
adecuadamente los cambios en los niveles de vibracin,
ruido y temperatura (indicio de un fallo), verificar niveles
de lubricante, grado de ajuste de tornillos, tuercas y
pasadores y mantener organizado su sitio de trabajo.
10
El operador de la mquina toma parte activa en el

proceso. Esa es una parte esencial de la innovacin que
implica el TPM. l es operador y mantenedor, es el
principal responsable del buen estado de la mquina y
de garantizar su disponibilidad.
Factores clave para el xito de un plan de
Mantenimiento Productivo Total. [6, 7]
Compromiso e implicacin de la direccin en la
implantacin del plan TPM.
Creacin de un sistema de informacin y el software
necesario para su anlisis y aprovechamiento.
Optimizacin de la gestin de recursos, como stock,
servicios, etc.
Inconvenientes del Mantenimiento Productivo Total.
Proceso de implementacin lento y costoso.
Cambio de hbitos productivos.
Cambio de mentalidad.
Implicacin de trabajar juntos todos los escalafones
laborales de la empresa.
11
Futuro del mantenimiento industrial

Por:
Ing. Enrique Dounce Villanueva.
Consultor.
Monterrey, N.L. Mxico.
edv1929@prodigy.net.mx
Ing. Jorge Fernando Dounce Prez
Consultor
jfdounce@hotmail.com
Mxico.
Por la importancia que ha adquirido el mantenimiento
industrial en la vida humana, estamos obligados a
considerar a grosso modo el qu y el cmo esta
actividad fue creada y ha ido evolucionando a partir de

la presencia de vida inteligente en la tierra, por lo cual el
objetivo del presente trabajo es analizar el pasado,
presente y futuro de las acciones humanas dedicadas a
encontrar su sustentabilidad y a las cuales se les llama
mantenimiento.
Partiremos desde la prehistoria, estudiando las huellas
del ser humano hace ms de 120,000 aos, llegaremos
a la edad moderna en la que veremos cmo a travs de
los siglos ocurrieron causas que a su vez generaron
efectos que han servido a la humanidad como
moduladores de una mejor filosofa sobre esta materia.
Con estas bases deduciremos el futuro del
Mantenimiento Industrial, todo ello considerando que
estos hechos estn siendo desarrollados dentro de un
gran sistema, el Sistema Solar.
12
Evolucin del mantenimiento en el mbito mundial

FECHA
1798
1879
1910
1914
CAUSAS
PROMOTOR
DEL CAMBIO
Los trabajos de mantenimiento correctivo

continuaban siendo muy tardados y
frecuentemente exigan la atencin de
varios especialistas.
El empresario norteamericano
Eli
Whitney detecta en las armas de guerra
la necesidad de sustituir las piezas que
se daaban con ms frecuencia.
Eli Whitney 17651825
Se detecta la necesidad de sustituir de manera

programada las piezas que se daan con ms
frecuencia. El mantenimiento correctivo se
agiliza con este cambio de piezas rotas o
daadas sin necesidad de enviar el producto
completo al fabricante. Se percibe el inicio del
mantenimiento preventivo.
Debido a la proliferacin de fbricas

artesanales, se contrataba personal sin
preparacin tcnica y no se tena el
concepto de administracin.
El trabajo de Frederick W. Taylor dio base a la

Segunda Revolucin Industrial ya que al ampliar
el inters por el cientificismo en el trabajo y en
la administracin, aument la productividad de
manera rpida.
Esto dio pie a que Frederick W. Taylor

realizara trabajos cientficos sobre cmo
debera administrarse una empresa.
Frederick W. Taylor
1856-1915
Debido a que el operador cobraba a
destajo, le afectaba y molestaba realizar
trabajos de mantenimiento correctivo, ya
que ese tiempo dedicado al arreglo de la
mquina no se le pagaba. Adems se
consideraba esta labor como una
actividad deshonrosa.
El empresario norteamericano Albert
Ramond puso los cimientos para el
inicio del mantenimiento preventivo.
Autor Albert
Ramond
1878-1968
La demanda urgente de armamentos en
la industria militar, provoc la necesidad
de que las fbricas trabajaran en forma
continua y acelerada, sin importar la Primera Guerra
calidad del producto.
mundial
Disminuy la confiabilidad de las armas,
cobrando muchas vidas de sus usuarios.
1939
EFECTOS EN EL MANTENIMIENTO
La Segunda Guerra Mundial oblig a los

Estados Unidos a trabajar con sus
industrias militares, 24 horas diarias y a
utilizar
a
los
obreros
como
administradores de primer nivel, quienes
improvisaron grupos de trabajo para
resolver tanto los
problemas
de
produccin
como
el
adecuado
suministro de sus productos.
El contacto con sus clientes militares les
mostr el uso de la Logstica.
Segunda Guerra
Mundial
1939 - 1945
El mantenimiento segua siendo correctivo pero

con cambio programado de partes.
Se formaron cuadrillas de mantenimiento

correctivo, con obreros de muy baja calidad,
para liberar al personal de produccin de dichas
labores. La cantidad y frecuencia de fallas se
increment de manera alarmante, debido a la
mala calidad del personal de mantenimiento.
Se prepara al personal de mantenimiento
correctivo,
para
asignarle
labores
de
prevencin, sin mejorar los resultados.
Se prepara personal de mejor calidad, para

asignarles
trabajos
de
mantenimiento
preventivo, a fin de evitar que las armas y
mquinas ms importantes, fallaran. En
algunas industrias, comenzaron a crearse los
Departamentos de Mantenimiento Preventivo.
Se mejoraron y sistematizaron los trabajos de
mantenimiento. Estados Unidos empieza a
formar grupos de trabajo, integrados por
supervisores y trabajadores de primera lnea, a
fin de resolver problemas graves en la
productividad de la industria y de la Logstica,
para la entrega de sus productos. Ello dio lugar
al nacimiento del
PM (Mantenimiento
Productivo). Lo anterior provoc el inicio de
reclamos de algunas naciones, debido a la
destruccin del medio ambiente.
13
FECHA
CAUSAS
1950
Durante la Segunda Guerra Mundial,

Japn qued destrozado en su industria
y en su campo. El Comando Supremo de
las Fuerzas Aliadas (SCAP) encabezado
por el General estadounidense Douglas
MacArthur, estableci un programa de
reconstruccin y desarrollo para Japn,
apoyndose
en
un
grupo
de
especialistas, entre ellos se encontraba
el Dr. William Edwards Deming.
1959
PROMOTOR
DEL CAMBIO
Deming estableci en la industria japonesa el

Control Estadstico de Calidad (SQC).
Aplic el criterio de que la empresa principia en
el proveedor y termina en el usuario. Instruy
durante 30 aos a los altos directivos de
empresas, sobre el Mantenimiento Productivo
(PM) y produjo en la industria japonesa una
benfica reaccin en cadena.
W. E. Deming
El RCM 1 fue hecho tanto para los fabricantes
de naves areas, como para las aerolneas y lo
integran los siguientes informes:
Gua MSG1 (en 1968) para evaluar el

Mantenimiento y Desarrollo del Programa.
Gua MSG2 (en 1970) para planear los

Programas de Mantenimiento.
Gua MSG3 (en 1980) para evaluar los

Programas de Mantenimiento.
A fines de 1950 en el mbito mundial, las

naves areas sufran por cada milln de
despegues ms de 60 accidentes
catastrficos al ao.
La ATA form grupos de especialistas
llamados Maintenance Steering Groups
(MSGs), para estudiar a fondo la
problemtica.
Durante
ms
de
20
aos
de
investigacin, los trabajos de Stanley
Nowlan y Howard Heap fueron los ms
relevantes y los llamaron RCM 1. Los
dieron a conocer en su libro Reliability
Centered Maintenance.
A principios de 1950, motivados por la
necesidad de mejorar la calidad de sus
productos, los industriales japoneses
visitaron la industria de Estados Unidos,
la cual trabajaba bajo la filosofa del PM.
ATA
Air Transport
Association
1968
Esto resolvi gran parte de la problemtica

area.
Inventa el Diagrama de Ishikawa.

Su experiencia en el estudio del (PM)
Mantenimiento Productivo estadounidense, le
permiti desarrollar los Crculos de Calidad
(QC), preparando cursos y material didctico
para ellos, obteniendo magnficos resultados en
la calidad y productividad en la industria
japonesa.
El Mantenimiento Preventivo se impacta
favorablemente con estos eventos.
El empresario Japons Kaouru Ishikawa,

seguramente inspirado en los grupos de
trabajo de Norteamrica, puso los
cimientos para la creacin de los crculos
de calidad. Se estima que existen ms
de un milln de ellos.
1960
Kaoru Ishikawa
Los trabajos de Bertalanffy hicieron posible el
desarrollo del pensamiento sistmico, que ha
llevado a los seres humanos a explorar y
explicar temas cientficos, que contienen una
concepcin humanista de su naturaleza,
opuesta a la teora mecanicista y robtica que
hasta entonces exista al respecto.
Debido a la diversidad de teoras de

sistemas que proliferaban en el mbito
mundial, Ludwig von Bertalanffy, bilogo
y filsofo austraco, publica su libro
Teora General de Sistemas en donde
interrelaciona las diferentes teoras.
Marca la innovacin en el pensamiento
cientfico, debido a que la ingeniera
requiere de sistemas complejos en la
tecnologa moderna.
Ludwig von
Bertalanffy
El concepto de mantenimiento, no considera

esta teora.
14

FECHA
CAUSAS
PROMOTOR
DEL CAMBIO
1972
En su libro Ecologa, el bilogo

norteamericano Eugene P. Odum,
promotor de la ecologa contempornea,
Padre del ecosistema ecolgico, difundi
la importancia que tiene la conservacin
para el cuidado del hbitat terrestre.
Errneamente, el concepto actual de
mantenimiento no toma en cuenta la
ecologa, por lo que la industria cuida
Eugene Pleasants
solo de las mquinas en aras de la
Odum
productividad, destruyendo el ecosistema
1913-2002
con la creacin de gases de efecto
1987
Gro Harlem Brundtland Primera ministro

noruega, presidi a partir de 1983 la
Comisin de Naciones Unidas para el
Medio Ambiente y el Desarrollo. En 1984
integr un comit con representantes de
distintas naciones, quienes elaboraron un
informe que se le llam nuestro futuro
comn y fue dado a conocer en 1987,
como Informe Brundtland dentro del
cual nacieron los
conceptos
de
Desarrollo Sostenible y Economa
Verde.
1996
Gro Harlem
Brundtland
Odum asegura que el verdadero objeto de la

Conservacin es:
Preservar un medio ambiente de calidad que
cultive tanto las necesidades estticas y de
recreo, como las de productos. Mantener un
rendimiento continuo de plantas, animales y
materiales tiles, estableciendo un ciclo
equilibrado de cosecha y renovacin. De lo
anterior se deducen dos objetivos de la
Conservacin; Preservar el hbitat y Mantener
su rendimiento contino, principios enclavados
en la Conservacin Industrial.
El Desarrollo Sostenible es definido como
aquel que satisface las necesidades del
presente, sin comprometer las necesidades de
las futuras generaciones.
La Economa verde, es aquella que
adoptamos los seres humanos, al tener un
comportamiento consciente y basado en reglas
para una mejor utilizacin del Hbitat. Ambos
conceptos empezaron a ser utilizados. El
cuidado del hbitat sigue apoyado en labores
de mantenimiento con indicios de ecologa.
1939-?
Derivado de los trabajos en Rio de

Janiero, Brasil en 1992, la Organizacin
Internacional para la Estandarizacin
ISO, crea en 1996 las normas
ambientales
internacionales
ISO
14000, mismas que determinan cmo
establecer un Sistema de Gestin
Ambiental (SGA) efectivo.
Con ello busca mantener la rentabilidad
de la empresa y reducir los impactos en
el ambiente.
ISO 14000
1996
A pesar de los intentos por mejorar el

mantenimiento industrial, tratando de minimizar
con reglas su agresividad hacia el medio
ambiente, an no se obtienen los resultados
que se desean, pues estas acciones, tienen
bases que van en contra de los principios
impuestos por el sistema terrestre. El
Mantenimiento contina apoyado en los
trabajos heredados del sapiens-sapiens y
siguen
los
indicios
de conocimientos
sistmicos y ecolgicos.
15

FECHA
1997
2003
2010
CAUSAS
PROMOTOR
DEL CAMBIO
A pesar de llevar a cabo las acciones de

mantenimiento recomendadas por los
fabricantes y las normas internacionales,
los resultados no son los esperados.
Estas acciones tampoco favorecen el
cuidado del Hbitat
La actual filosofa del Mantenimiento Industrial,

se basa en que con una sola labor, se atienden
tanto las acciones del cuidado de la mquina,
como las del cuidado del servicio que sta
proporciona y an no emplea en forma
adecuada, los pensamientos ecolgicos y
sistmicos.
En su libro, La Productividad en el
Mantenimiento Industrial, los ingenieros
mexicanos, Enrique Dounce Villanueva y
Jorge Fernando Dounce Prez Tagle,
consultores en mantenimiento industrial,
presentan en sta fecha el inicio de su
teora sobre la conservacin industrial,
cuyo
objetivo
es
conseguir
la
sustentabilidad de nuestro hbitat
haciendo que las mquinas de cada
industria
se
comporten
como
subsistemas del sistema terrestre.
La filosofa de la Conservacin Industrial, se

basa en que existen dos tipos de labores; las
de Preservacin y las de Mantenimiento. Las
de Preservacin estn dedicadas al cuidado de
la materia (Hbitat) que integra la mquina y
las de Mantenimiento estn dedicadas al
cuidado del servicio que proporciona la
mquina. En sta se integran los pensamientos
cientfico, ecolgico y sistmico.
En el mantenimiento industrial, continan

aplicndose, los criterios de la economa
verde (ISO 14000); pero el pensamiento
mundial de vanguardia sigue mostrando
un nuevo camino para mejorar el cuidado
del Hbitat.
El cientfico sistmico Argentino Dr.
Enrique G. Herrscher, con trayectoria
empresarial, catedrtico de diversas
universidades y escritor; ha publicado
entre otras de sus obras, los libros
Pensamiento sistmico (2003) y
Administracin, Aprender y actuar
(2009)
Enrique Dounce
Villanueva
1921- ?
Jorge F. Dounce
Prez Tagle
1950 ?
Invit al Ing. Enrique Ellman, reconocido

especialista en el RCM-2 a nivel mundial, a
colaborar en su segundo libro.
Enrique G.
Herrscher
Los trabajos del Dr. Herrscher invitan a ir ms

all del pensamiento cientfico y a hacer
nfasis en el desarrollo en conjunto, de los
pensamientos cientfico, sistmico y ecolgico,
para la formacin de una nueva generacin de
personas. Esto les permitir ir en busca de la
sustentabilidad del medio ambiente.
1930-
Nacen los primeros indicios de la relacin entre

mantenimiento y sustentabilidad.
Los trabajos del Informe Brundtland en

1987 y la emisin del ISO 14000 en
1996 (Normas ambientales), estn con
dificultad consiguiendo una Economa
Verde. Estos trabajos han servido para
crear conciencia de que es necesario y
urgente atender el cuidado del planeta. El
Dr. Gunter Pauli cientfico Belga, public
en ese ao su libro La Economa Azul,
en donde enfatiza cmo pueden
obtenerse muchas maneras de producir
ecolgicamente, es decir, replicando los Dr. Gunter Pauli
sistemas que la naturaleza crea.
1956
El Dr. Gunter Pauli con su obra, nos ha

motivado a pensar, que es de suma
importancia la sustentabilidad de nuestro
Hbitat y que la filosofa del mantenimiento
actual, ha sido promotora de un gasto excesivo
para las organizaciones, adems de la
destruccin del medio ambiente para la vida
inteligente. Esto Confirma nuestro pensamiento
de que es imperativo migrar inmediatamente
hacia La Conservacin Industrial, siendo sta la
ltima oportunidad para evolucionar de forma
consciente hacia el desarrollo sustentable.
16
Las ideas aqu externadas deben dar pie a que los

lectores profundicen y se sensibilicen, en la manera
como estamos desarrollando las labores, de lo que
en la actualidad llamamos mantenimiento, ya que se
enfocan a cuidar en demasa las mquinas y se
descuida el Hbitat de la vida inteligente. Debemos
obligarnos a cuidar al planeta de manera cientfica,
ecolgica y sistmica; empezando a formar en el mbito
mundial Profesores en Conservacin Industrial por
las siguientes razones:
Queremos referirnos al cuidado de ese Hbitat de la
vida inteligente, para fortalecer los sistemas propios de
la naturaleza. Debemos enfocar nuestras miras hacia el
concepto de sustentabilidad, para que en las
industrias, durante la elaboracin de productos y
generacin de desechos no se impacte el Hbitat.
Hemos podido apreciar que a travs de los ltimos
siglos durante la evolucin del mantenimiento, se han
hecho ajustes, empujados por la misma necesidad de
desarrollo en las industrias y estos estn propiciando
aceleradamente la destruccin de ellas mismas al
agotar sus recursos. Hoy en da, debemos continuar
aplicando este proceso de perfeccionamiento hacia la
sustentabilidad, que demanda el mismo Sistema
Ecolgico, pero empleando los conceptos cientficos,
sistmicos y ecolgicos integrados en la Conservacin
Industrial.
Somos 7 mil millones de humanos en la tierra (vida
inteligente), de los cuales dependen cientos de miles de
millones de otras especies y variados tipos de vida.
Cuntos de nosotros tenemos realmente una
conciencia de sustentabilidad?, Qu mundo estamos
heredando a las nuevas generaciones?, Cuntos
pases estn trabajando para crear una conciencia de
sustentabilidad?, T como participas en este proceso?,
Las respuestas a todas estas interrogantes fijaran la ruta
a seguir.
Si no vivimos conscientes de que estamos destruyendo
la vida inteligente, mucho menos percibimos que el resto
de los seres vivos junto con la tierra, en no ms de 500
aos, seguirn adelante sin nosotros por muchos
millones de aos ms.
Evolucionemos del Mantenimiento Industrial a la
Conservacin Industrial dando el primer paso:
Empezar de inmediato con la creacin de

los Gurs de la Conservacin Industrial,
iniciando con la formacin de Profesores
en Conservacin Industrial.
17
Videos sobre motores Diesel combustin

incompleta (humo negro) y desgaste.
Por:
Manuel Rojas Nadal
Doctor Ing. Tribologa
tribologomrojas@gmail.com
Cuba / Mxico
Existen diferentes formas de transmitir el conocimiento

apoyado por herramientas y medios disponibles en la
actualidad, el Dr. Manuel Rojas Nadal, caracterizado por
difundir constantemente sus investigaciones, nos
comparte un listado de algunos de sus videos. Mil
Gracias Dr. Rojas, esperamos seguir contando con su
participacin. (Nota del Director)
1-Carbono = Desgaste del motor Diesel por Combustin
Incompleta
http://www.youtube.com/watch?v=Wrsi-Yk3FI&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w&index=1
2-causa principal del alto consumo combustible diesel
http://www.youtube.com/watch?v=rJUCseohFpk&list=U
UolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w
3- 001 Disminucin emisiones (medicin temperatura
gases escape)
http://www.youtube.com/watch?v=AZGrzKx2PoQ&list=U
4-Locomotora Humo Negro.wmv
http://www.youtube.com/watch?v=ttGYfcyShYU&list=UU
olaTVsSJQ39tsa19h8vU0w
5- Master Consecuencias del mal funcionamiento de la
vlvula EGR
http://www.youtube.com/watch?v=FgAdbGfcLwI&list=UU
6-Combustion Incompleta Desgaste Motor Diesel
2010.wmv
http://www.youtube.com/watch?v=yvtmvzM9QzE&list=U
9-Explosion de Motor Diesel por falla de inyeccin

http://www.youtube.com/watch?v=80cksQCr7WI&list=U
10-Fallas Sistema Inyeccin Motores Diesel
http://www.youtube.com/watch?v=xvZDPSBhea0&list=U
11-El diesel sucio mata 0001
http://www.youtube.com/watch?v=_47HETNJMAk&list=
UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w
12-Remolcadores de salvamento 02
http://www.youtube.com/watch?v=41EBuF_HJNk&list=U
13-Averia Motor Diesel WARTSILA rotura de pistones
http://www.youtube.com/watch?v=00ETeW3Jt7w&list=U
14-Consecuencias de la combustin incompleta (humo
negro)en motores Diesel
http://www.youtube.com/watch?v=OAzoky69Ag8&list=U
15-causa principal del alto consumo combustible diesel
http://www.youtube.com/watch?v=amXuUlaT400&featur
e=slpl
16-Bomba inyeccin combustible sucio consecuencias
http://www.youtube.com/watch?v=EYzHeSbZUmo&list=
UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w
17-Tribologia Aplicada a Buques enormes
http://www.youtube.com/watch?v=eDy34fsoyqo&list=UU
18-Desempeo
Aceites
Lubricantes
(Parte
1
Embarcaciones
http://www.youtube.com/watch?v=b8KfQPA7Y&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w19Evaluacion del desempeo de un Aceite Motor Marino.
http://www.youtube.com/watch?v=OBtX1D3q4A&list=UUolaTVsSJQ39tsa19h8vU0w
7-Efectos del agua en el combustible_001.avi

http://www.youtube.com/watch?v=d4OJSUEsdpk&list=U
8-Reduccion del 15% Consumo Combustible en Flota
Naval Pesquera
http://www.youtube.com/watch?v=LfEQzXFgOp8&list=U
18
Direccin y gestin de paradas de planta,

bajo los lineamientos del PMI
Por:
Nain Aguado Quintero
MBA IM
Lubricar on Line
naguado@lubricaronline.com
Colombia
Las Paradas de Planta son comunes en las grandes

plantas industriales, como la industria petrolera,
petroqumica, cementera, papelera y qumica. En estos
sectores industriales son comunes las paradas
(Shutdown & Turnaround), en intervalos regulares de
tiempo para realizar trabajos de mantenimiento,
reparaciones generales, sustituciones, rediseos de
mquinas (overhauls), y nuevos proyectos, de
conformidad con los requisitos de seguridad y medio
ambiente.
El proceso se conoce como Parada y se inicia con la
salida de operacin de la planta y la desconexin de los
equipos. Los proyectos, trabajos de mantenimiento e
inspecciones se pueden llevar a cabo, finalmente, la
planta tiene que ser puesta en marcha hasta llegar a las
condiciones normales de operacin en las nuevas
condiciones.
Ms especficamente, durante la parada de planta los
departamentos de mantenimiento sienten la mayor
presin, en el sentido de que todos los ojos de la alta
direccin de la empresa estn sobre ellos, (Amendola,
2005). Un retraso innecesario en la ejecucin de una
planificacin puede extenderse a otras reas o incluso
puede parar la actividad de una empresa completa. Por
estas razones es importante que las empresas tengan
un slido proceso de planificacin y direccin de
proyectos de paradas de planta.
Resulta interesante conjeturar por qu las paradas de
planta hasta ahora han recibido relativamente poca
atencin, dado su impacto sobre el rendimiento de la
empresa. La respuesta puede estar en el hecho de que
la mayora de empresas estn acostumbradas en su
historial de mantenimiento, al tiempo de inactividad,
interrupciones cada vez ms frecuentes a medida que
las plantas crecen en infraestructura, y tal vez, incluso
ahora, lo pueden considerar como un "mal necesario",
(Lenahan, 1999).
Estudios empricos realizados por Industrial Info
Resources (IIR, 2011), nos presenta el seguimiento de
los principales proyectos de inversin de capital,
paradas y proyectos mayores de mantenimiento que
realiza la industria de refinera de petrleo en toda
Latino Amrica, el informe incluye: Expansiones de
procesos, Instalaciones nuevas, debottlenecking,
modificaciones y optimizacin de equipos, cambios de

unidades de cogeneracin, trabajos mayores de
mantenimiento. El seguimiento incluye 255 proyectos
activos por un valor de US$ 81 mil millones.
La Tabla 1 muestra la cobertura de los proyectos de
inversin de capital y proyectos de mantenimiento en un
periodo de 12 meses, en una perspectiva amplia y
actualizada.
Tabla 1, Proyectos Inversin Capital y Proyectos de Mantenimiento, (IIR,

2011)
Como ilustra la tabla todos estos proyectos son

millonarios, y son oportunidades que se presentan para
desarrollar una metodologa para la direccin y gestin
de proyectos de paradas de planta.
En los ltimos aos, debido a la complejidad de las
actividades que se realizan en los proyectos, y a las
limitaciones tecnolgicas que poseen los departamentos
de mantenimiento para la manutencin de estos
equipos, el PM ha ganado importancia estratgica en el
manejo gerencial del mantenimiento en prcticamente
todas las grandes y medianas empresas.
Las tcnicas del Project Management (PM), son
aplicadas para desarrollar y completar una gran
variedad de proyectos, por ejemplo; el desarrollo de
nuevos productos, instalacin de una nueva planta,
planificacin de la produccin, y en general para
proyectos asociados a los procesos operacionales y de
mantenimiento, (Pokharel & Jianxin, 2008).
De acuerdo con lo anterior es necesario realizar un
balance entre la produccin de la empresa y la
realizacin de todas las reparaciones o acciones de
mantenimiento en tiempos y costos razonables. Proceso
que requiere esfuerzo y una excelente coordinacin
(trabajo en equipo). Los notorios fracasos en procesos
de mantenimiento generalmente se observan cuando los
costos financieros y de tiempo originalmente planeados
son superados.
Por tanto, es necesario estructurar un proceso de
gestin y direccin de proyectos de paradas de
mantenimiento (Turnaround Maintenance, TAM), y se ha
visto que el Project Management es una oportunidad de
constantes mejoras, y permite plasmar procedimientos
cada da ms complejos e interdependientes.
En este contexto la investigacin se concentra en la
descripcin y el desarrollo de los procesos para la
direccin y gestin del proyecto de mantenimiento
(Maintenance Project Management), aspecto poco
tratado en la literatura terica y prctica del
19
mantenimiento, lo que constituye el carcter distintivo de

este trabajo.
Las paradas programadas de mantenimiento no solo se

organizan para realizar mantenimientos preventivos
sistemticos. Pueden estar motivados por alguna de
estas cuatro causas:
1. Mantenimiento Correctivo Programado
2. Realizacin de inspecciones o pruebas, no tanto de
mantenimiento sistemtico, sino de mantenimiento
condicional. Se realizan determinadas pruebas o
inspecciones para comprobar que los equipos ms
importantes de la instalacin se encuentra en buen
estado. Son en general paradas de corta duracin.
3. Realizacin de grandes revisiones programadas, que
se realizan por horas de funcionamiento, por periodos
de tiempo prefijados, por unidad de producida, etc.
Figura 1, Procedimiento General Planificacin PMBOK 4ed, (Parra, 2011)
4. Implementacin de mejoras. Ejemplos tpicos de

paradas de planta:
Marco Terico Paradas de Planta

Las paradas o grandes revisiones son un caso especial
del Mantenimiento Sistemtico. En general se trata de
instalaciones que por razones de seguridad o de
produccin deben de funcionar de forma fiable durante
largos periodos de tiempo. As refineras, industrias
petroqumicas o centrales elctricas son ejemplos de
instalaciones que se someten de forma peridica a
paradas para realizar revisiones en profundidad.
Otras empresas aprovechan determinados periodos de
baja actividad, como las vacaciones de fin de ao,
estivales, para revisar sus equipos y disminuir as la
probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda
de la instalacin. La industria automotriz, cementera, o
la industria de procesamiento de productos agrcolas
son claros ejemplos, (Garca, 2010).
Estas revisiones suponen un aumento del personal y
medios tcnicos para el que las empresas en general
tienen dificultad para hacerles frente con medios
propios. Se recurre en la mayora de los casos a
empresas externas especializadas, que pueden
suministrar personal especializado en cantidad
suficiente, junto con los medios y herramientas
especficas para realizar estos trabajos.
Paradas en centrales elctricas con motor trmico

de combustin interna
Paradas en centrales electicas con turbinas de
vapor
Paradas en refineras e industria petroqumica
Paradas en la industria automotriz
Metodologa de Paradas de Planta

La planificacin de la parada de planta proporciona el
marco de referencia para los stakeholder de la empresa
evaluar las necesidades del proyecto de parada de
planta, identificar riesgos, definir retos y oportunidades y
decidir las acciones basadas en un conjunto de valores
compartidos.
Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos,
emprender las acciones de direccin y preparar el plan
estratgico, se forma un equipo de trabajo constituido
por todos los interesados (stakeholders) de la empresa:
Operaciones, Mantenimiento, Procesos, Ingeniera de
Planta, Inspeccin, Proyectos, entre otras que permitir
lograr los mejores resultados de la parada y la
integracin del proyecto. Ver figura 4.
La coordinacin de una parada requiere de un nivel

organizativo muy importante. Se trata de un momento
crtico en la vida de la instalacin, pues muchos equipos
importantes son abiertos, desmontados, revisados y
vueltos a cerrar y poner en marcha.
El costo, la duracin y la eficacia en la realizacin del
trabajo son transcendentales. Una mala coordinacin de
las actividades de la Parada de Planta puede traer
consecuencias nefastas en cualquiera de los tres
aspectos, (Garca, 2010), (Amendola, 2005).
Razones habituales para realizar una parada de planta
Figura 2, Metodologa de la Direccin y Gestin de Proyectos
20
Aplicacin de Tcnicas y Herramientas del

Project Management en la Implementacin
de Proyectos de Gestin de Activos: Planta
de Refinacin-Espaa
Por:
Tibaire Depool
Ing. Msc. Ph.D
Director de PMM Institute for learning
tibaire@pmmlearning.com
Ph.D . Luis Amendola,
CEO de PMM Institute for Learnig
Luigi@pmmlearning.com
Espaa
Dentro del plan estratgico de aumento de la capacidad
de refinacin de un complejo industrial ubicado en
Espaa, se ha desarrollado un proyecto estratgico de
ampliacin de su capacidad, que implicaba la
implementacin de estrategias de gestin integral de
mantenimiento tanto a nivel de nuevos equipos, as
como la evaluacin de las estrategias en los equipos
existentes. Objetivo es la estandarizacin y eficiencia.
En este sentido, se exponen todas las herramientas,
tcnicas y metodologas empleadas en las fases de
implementacin, seguimiento, evaluacin y control,
basadas en el Project Management, en un proyecto en
fase de construccin y una instalacin operativa.
El subproyecto de implementacin de la gestin de
mantenimiento de activos, se divide en dos partes, la
primera enfocada a la nueva instalacin (proyecto de
ampliacin) y la segunda a la instalacin ya existente.
Para el desarrollo de este proyecto se definieron etapas
de diseo, implementacin y prueba de los
procedimientos a implementar. Entre la serie de
procedimientos implementados en este proyecto, se
describen las diferentes formas de tratar, organizar y
emplear la informacin para el diseo e implementacin
de los programas de mantenimientos. Finalmente se
comentan los resultados alcanzados y las lecciones
aprendidas para proyectos futuros en esta rea de
conocimiento.
1.- Introduccin.
El desarrollo de un proyecto es una actividad creativa,
fundamentada principalmente en el razonamiento, la
experiencia y el conocimiento. Tiene la finalidad de
lograr soluciones ptimas, mediante aplicacin de
tcnicas eficientes para el diseo y desarrollo de
productos o sistemas. En los proyectos de mejora
plantas industriales, donde las exigencias actuales de
competitividad y de la seguridad, tanto ambiental como
del personal son crticas, es determinante, para el
eficiente y confiable desarrollo del proceso productivo, la
bsqueda de un punto de equilibrio en trminos de coste
y fiabilidad. La bsqueda de ese punto, implica la

aplicacin de metodologas tendentes a lograr que sea
el ptimo, es decir, el mejor para nuestro sistema. Para
la gestin ptima de las tareas de mantenimiento en las
organizaciones, es requerido desarrollar todas las
funciones dentro de un escenario de confiabilidad
operacional (Amendola, 2006). Esto implica la
integracin de varios elementos como confiabilidad de
los procesos, confiabilidad de los activos, mantenimiento
de estos para planificar y controlar
los recursos
disponibles requeridos.
La optimizacin del
mantenimiento representa la implementacin de nuevas
tcnicas de diagnstico, herramientas y procedimientos
para la mejora continua y segura de los procesos.
En este trabajo se propone una metodologa para
implementar un programa de mantenimiento de forma
ptima en una refinera ubicada en Espaa.
La
necesidad del proyecto radica que por razones de
costes no es posible implementar las acciones de
mantenimiento de la misma forma a todos los equipos
presentes en la refinera. Y ms aun si se va a
implementar tcnicas de diagnstico, que por sus
costes no es posible implementarla a todos los equipos.
Por las razones expuestas se requiere por lo tanto
realizar una lista jerarquizada de los equipos. Para
realizar esta lista es requerido desarrollar e implementar
una metodologa para el anlisis de criticidad. Dada la
naturaleza de la informacin en ambos casos, se
requiri realizar el estudio de criticidad en dos partes
(actual y ampliacin).
Una vez implementado el anlisis de criticidad para
ambos casos se procedido a mejorar los planes de
mantenimiento de la refinera actual y crear, en base a
documentos de los equipos los programas de
mantenimiento a implementar en la ampliacin.
Posteriormente estos programas fueron dados de alta
en un EAM (enterprise asset management)
La refinera de estudio procesa 110000 barriles al da y
con la ampliacin se alcanzarn los 220000 barriles al
da. La refinera actual
2.- Marco Terico.
Para la implementacin y mejora de los programas de
mantenimiento fue requerida informacin de los
histricos de los equipos. La finalidad de emplear esta
informacin fue determinar la lista jerarquizadas de
equipos para ambos casos.
En virtud de la ausencia de informacin referida a los
MTBF (tiempo medio entre fallos) histricos de la
ampliacin de la refinera para la estimacin del de la
confiabilidad de los equipos, se ha realiz una consulta
bibliogrfica de la documentacin y normas referida al
MTBF de equipos dinmicos de refinacin. En la figura 1
se muestran los tiempos promedios entre fallos
estimados para bombas en refineras y considerando la
ubicacin geogrfica como la cultura del mantenimiento.
21
El clculo del MTBF de una bomba centrifuga se

muestra en la siguiente expresin matemtica (1) (Heinz
et al., 1985):
(1)
1/MTBF = [(1/MTBFs)2 + (1/MTBFr)2 + (1/MTBFi)2 +
(1/MTBFe)2]0,5
Figura 1. MTBF de bombas en refineras considerando

la ubicacin geogrfica y la cultura del mantenimiento
(Heinz et al., 1985).
En la figura 2 se describen los valores objetivos
recomendados que se estiman como un 50% o 60%
superior a los actuales y alcanzable, donde es posible
estimar los MTBF de bombas centrifugas (con sello
mecnico), de membrana y rotativas de engranajes para
refineras.
Figura 2. MTBF recomendados como objetivos (Heinz

et al., 1985).
Segn la norma ANSI B73.1 (Heinz et al., 1985), se
puede estimar el MTBF de una bomba centrifuga en
funcin del MTBF de cada componente de sta (ver
expresin matemtica 1), como la suma de tasas de
fallos individuales (el inverso del MTBF). Se considera
que el componente con menor MTBF lo representa el
sello mecnico, seguido del rodamiento, impulsor y eje
de rotacin respectivamente.
Donde 1/MTBF tasa de fallo total de la bomba

centrfuga, 1/MTBFs tasa de fallo del sello mecnico,
1/MTBFr tasa de fallo del rodamiento, 1/MTBFi
acoplamiento y 1/MTBFe rotor.
Mannan y Lees (2005) sugieren que el MTBF de las
bombas oscilan 12 y 18 meses. En ese mismo orden,
Heinz y colaboradores describen que el MTBF de las
bombas centrifugas oscilar entre 12 a 13 meses,
considerando cmo componente crtico los sellos
mecnicos de estanqueidad, aunque puede mejorarse
hasta 25 meses con las buenas prcticas de
mantenimiento de clase mundial (Heinz et al., 1985). El
informe de fiabilidad de la revista del grupo ABB estima
el MTBF de bombas centrifugas para empresas
petroleras en 8518 horas (Fernando et al., 2009).
Con respecto a los compresores de tornillo, se sugiere
que el MTBF de un compresor de esta naturaleza oscila
alrededor de 3.270 horas considerando como
componentes crticos los elementos flexibles como
mangos y correas (Pascual et al., 2006).
Adicionalmente, se consideran los componentes
rotativos tornillo compresor y rodamientos con un MTBF
de 25.000 horas (Pascual et al., 2006). El informe de
fiabilidad de ABB sugiere que el MTBF
de un
compresor de tornillo para la industria petrolera, puede
oscilar en funcin de la calidad del mantenimiento entre
3.042 y 5.000 horas (Fernando et al., 2009).
Para los compresores centrfugos, como resultado del
estudio de la evaluacin y propuesta de mejora del
sistema de reinyeccin de gases a muy alta presin, se
ha sugerido que el MTBF de un tren de compresores de
inyeccin de gases cidos es de dos aos. Los
elementos crticos son los sellos mecnicos y los
cojinetes del rotor. (Brito, 2010).
En lo referido a los compresores alternativos, el MTBF
fue aportado por el personal de refinera en proyecto
que tiene experiencia de estos equipos. El personal de
fiabilidad sugiri que el elemento crtico de este tipo de
equipo son las vlvulas con un MTBF anual.
Figura 3. MTBF por componente para una bomba

Centrifuga (Heinz et al., 1985).
El MTBF de los rodamientos diseados para

ventiladores de refinacin, cmo mnimo deber estar
entre 18 meses y como mximo 54 meses si se
emplean rodamientos de mejor calidad y de forma
adecuada (SKF, 2010).
En lo referido a las turbinas de vapor, se estima que el
MTBF es 5 aos, considerando como el primer elemento
22
23
crtico el sello de carbn, seguido de los cojinetes. Para

mantener ese valor se considera crtico el sistema de
lubricacin. Igualmente para el grupo turbo compresor
(con turbina a gas), se estima que el MTBF del grupo es
66,7 meses considerando igualmente como crticos a los
sellos y cojinetes (EIMECUN, 2011).
En base a este informacin aportada por las diferentes
normas y estudios a nivel mundial, y tomando los
valores tericos ms pesimistas de los analizados, se
confecciona una tabla (ver figura 4) donde se
especificarn los MTBF de los diferentes tipos de
bombas (centrifugas, rotativas, de membrana,
alternativas), compresores, turbinas y ventiladores.
Figura 4. Lista parcial del EAM aportado con la

informacin referida al coste de reparacin, tiempo de
inicio del fallo y tiempo de inicio de operacin de las
reparaciones registradas.
3.- Metodologa.
La metodologa sigue el siguiente esquema:
Anlisis de Criticidad (Refinera operativa y ampliacin)
Gamas de mantenimiento.
Planes de Mantenimiento (rutas, oficio y horas) en
formato Batch Input para ser cargado en el EAM por
modalidad carga masiva.
3.1.- Anlisis de Criticidad.
Para iniciar la mejora y optimizacin de los planes de
mantenimiento e implementacin del predictivo como se
ha comentado, se ha realizado como primer paso un
anlisis de criticidad (Norzok Standard Z-008, 2001;
Conoco Phillips, 2002). En la figura 5 se representa
como se ha realizado el anlisis de criticidad para la
refinera operativa y la ampliacin.
Figura 4. MTBF seleccionados considerando los ms

conservadores de los analizados (ms pesimistas).
Con respecto al fluido empleado, no se considera que
este tenga una influencia alta en el MTBF ya que los
equipos se disean en funcin del fluido de trabajo. No
obstante variaciones de la composicin, temperatura y
presin por anomalas si pueden originar aceleramiento
del desgaste de los componentes (Salvad, 2009).
Los
equipos
sometidos
a
condiciones
ms
desfavorables de los procesos de refinacin, se
localizan para compresores en las unidades
hidrodesulfuradora de gasleo, estabilizadora de naftas,
hidrocraquer, coque y recuperacin de gases de
antorcha dulce y cida. Para bombas unidad de
hidrocraquer y coque.
Con respecto a los equipos presentes en la refinera en
operaciones se emplearon todos los datos histricos
presentes en el EAM. Esta informacin tambin sirvi de
referencia para apoyar de forma de analoga el anlisis
de criticidad y programas de mantenimiento de la
ampliacin.
Figura 5. Esquema de cmo se ha implementado el

anlisis de la criticidad.
La metodologa de anlisis de la criticidad para este
estudio, parte de la definicin de las variables (criterios)
ponderados de acuerdo al contexto operacional y
criterios de aceptacin y tolerancia del Complejo de
Refino.
Un paso importante y que se ha realizo de forma
paralela a la definicin de variables y ponderacin, es
recolectar, organizar, analizar la informacin del
complejo. Esta informacin est presente como
histricos y datos derivados de la experiencia operativa
(refinera
operativa)
y
fuentes
documentales
24
(ampliacin) para determinar los valores de las variables

a emplear en los factores de criticidad.
Figura 6. Esquema de trabajo para las Gamas Refinera

de Cartagena (adaptado de PMM Institute for Learning).
El mejoramiento de la confiabilidad operacional de una

refinera,
est
asociado
con
cinco
factores
fundamentales (Amendola et al., 1998; Amendola, 2006,
2007;PMM Institute for Learning, 2007)
Se procedi en principio a organizar, identificar (gamas

por equipos, gamas genricas y gamas especficas) y
clasificar la informacin dada por el personal del
complejo que consista en las gamas de mantenimiento
definidas para la refinera en operaciones y extrada del
EAM. Una vez identificadas las gamas se procedi a su
evaluacin bien sea para su reestructuracin/mejora y/o
completamiento.
Flexibilidad Operacional.
Efecto del Fallo.
Costes de Reparacin.
Impacto en la Seguridad, Higiene y Ambiente.
Frecuencia de fallos (no confiabilidad).
A continuacin se muestra la funcin matemtica
empleada para el anlisis de la criticidad. (expresin 2):
(2)
3.2.- Gamas de mantenimiento.

Paso previo para la realizacin de un plan de
mantenimiento a tiempo fijo para el complejo de
refinacin, es la elaboracin de las gamas referidas al
mantenimiento de equipos que formarn el plan. A
continuacin se muestra un esquema de la metodologa
de trabajo seguida para desarrollar las gamas (figura 6):
El tratamiento de la informacin suministrada permiti

evaluar qu equipos estaban cubiertos por las gamas
suministradas de EAM. Esto posibilit en principio
elaborar listados referentes a: gamas identificadas para
bombas, gamas para el resto de equipos, lista de gamas
y los equipos asociados.
Dado que no todos los equipos del complejo de
refinacin tenan gama (50% aproximadamente), en
principio fue necesario para la refinera en operaciones
informacin de los equipos faltantes. Fue requerido por
parte del personal del complejo la informacin pendiente
para poder asignar el mayor nmero de equipos a sus
respectivas gamas. Para asignar gamas de la operativa
a los equipos de la ampliacin se estudiaron todas las
hojas de datos disponibles de los equipos. No obstante,
despus de este estudio, no todos los equipos tenan
gamas asignadas. En este paso se procedi a estudiar
todos los manuales disponibles referentes a estos
equipos para proceder a elaborar la gama al resto de
equipos. Este procedimiento se implement en
compresores
alternativos
como
centrfugos,
compresores de anillo lquido, compresores auxiliares,
mquinas de vapor y bombas alternativas, turbinas de
vapor, soplantes de mbolo rotativo y centrfugos del
complejo de refinacin. Adicionalmente para equipos
cuyas gamas estaban incompletas, fue requerido
tambin la implementacin de los manuales para
completarlas. Este procedimiento permiti asignar gama
y completar
ms del 70 % de los equipos no
pertenecientes al conjunto de bombas de la ampliacin.
Con el objeto de lograr una mejor organizacin y
administracin de las gamas se ha desarrollado un
catlogo de gamas. Para asignarle un cdigo nico se
ha considerado como premisa que el cdigo de la gama
fuese comprensible a nivel de accin de mantenimiento
asociado y a equipo(s) sobre la cual se ejecuta. En este
sentido previo a la codificacin de las gamas se ha
definido un estndar a seguir (parmetros) para que
puedan ser codificadas tanto a nivel de nomenclatura a
usar y a nivel de estructura.
Se consideraron los aspectos relacionados a la accin
de mantenimiento, clasificacin del equipo y su
tipificacin. Para gamas especficas se empleara el
TAG del equipo asociado a la gama.
3.3.- Planes de mantenimiento.
25
Para la definicin de las rutas de mantenimiento se

emple la cercana de equipos dentro de un mismo
anexo operativo. Finalmente todo el plan de
mantenimiento para ambos casos fue dado de alta en el
EAM.
4.- Discusin.
Realizado el estudio correspondiente el 17,43 % de los
equipos de la refinera en proyecto se concentran en las
zonas de criticidad alta (+, -) y media (+, -). Estos son en
total 240 equipos del universo de 1.376 analizados. El
resto son equipos de baja criticidad (+, -) que
contabilizan 1.136 del total lo que supone 82,57 %. Este
estudio representa que los niveles de riesgos se
concentran en esta poblacin de 240 equipos, lo que
representa menos del 20% a lo que se le ha prestado
especial atencin en esfuerzos y recursos. Con respecto
a la refinera en operaciones el 23,81 % de los equipos
se concentran en las zonas de criticidad alta y media (+,
-). Estos representan 305 equipos del universo de 1.281
analizados. El resto son equipos de baja criticidad que
representa 977 del total.
Un aspecto a resaltar de este anlisis de la refinera en
proyecto, es que como se han empleado datos tericos
y experiencia de los operarios y no histricos, se
introducen errores en la estimacin del valor de
criticidad por equipo con respecto a lo que debera ser
para una refinera operativa.
A pesar de ser un buen enfoque, se recomienda pasado
un tiempo de operacin realizar un nuevo anlisis para
comprobar y ajustar decisiones tomadas en cuanto a los
esfuerzos y recursos de mantenimiento.
5.- Conclusiones.
Con la implementacin de este proyecto el complejo de
refinacin mejorar su confiabilidad operacional. Con el
anlisis de criticidad, se ha logrado determinar los
equipos ms crticos basndose en la flexibilidad
operacional, costes de mantenimiento, prdidas de
produccin, seguridad medioambiental y nmero de
fallos. Esto ha permitido implementar mantenimiento
basado en la condicin al 30% de de todos los equipos
del complejo. Mediante el estudio documental y de
histricos se ha logrado mejorar los programas (Gamas)
y planes de mantenimiento (rutas). Con esto el complejo
da un primer paso a la excelencia operacional y
seguridad en sus procesos.
Con la implementacin de esta metodologa queda
demostrado que a partir de la utilizacin de documentos
que especifiquen parmetros tericos operacionales de
activos y el juicio de expertos en procesos de refinacin,
es posible realizar un primer anlisis de criticidad para la
optimizacin de los programas de mantenimiento en
etapas de diseo y arranque de un complejo industrial.
6.- Bibliografa.
Amendola, Luis; Gonzlez, Jos. Documento Tcnico Anlisis
de Criticidad Complejo Gasfero Planta de Metanol
Mitsubishi Gas Chemical & Mitsubishi Corporation (1998).
Amendola, Luis. Gestin de Proyectos de Activos Industriales,
Asset Management. Editorial: Universidad Politcnica de
Valencia (2006). ISBN: 978-84-8363-052-5.
Amendola, Luis. Organizacin y Gestin del Mantenimiento,
Mantenimiento como Negocio Balanced Scorecard.
Ediciones: PMM Institute for Learning (2007). ISBN: 978-84935668-1-4.
Bloch, Heinz P. y Don Johnson. El tiempo de inactividad
Solicita actualizacin de las bombas centrfugas, Ingeniera
Qumica, 25 de noviembre de (1985).
Brito Malmore Jos Lustran. Estudio, Evaluacin y Propuestas
para Mejorar el Sistema de Reinyeccin de Gases a Muy Alta
Presin del Proyecto Fase III de la Empresa KPO. Tecana
American University. Londres (2010).
Conoco Phillips 5047. Criticality Analysis for Maintenance
(2002).
Heinz P. Bloch, Allan R. Budris. Pumps Users handbook: Life
extension. (1985).
Fernando Vicente, Hector Kessel, Richard M. Rockwood.
Anlisis de fiabilidad. Los datos y el software de modelizacin
estn ayudando a una planta de produccin de GNL a
determinar mtodos de mantenimiento y a mejorar la fiabilidad.
Revista ABB 2 (2009).
Norsok Standard Z-008 . Criticality Analysis for Maintenance.
Oslo (2001).
PMM Institute for Learning. Documento Tcnico: Anlisis de
Criticidad Orientado a la Gestin de Activos Fsicos. PMM
Institute for Learning, Asset & Project Management. Valencia
Espaa (2007).
Richard W. Greene. Manual de seleccin, uso y mantenimiento
de compresores. Biblioteca CUCEI (2006).
Rodrigo Pascual J, Pilar Enrique, Pablo Saide, Arturo Searle y
Juan Toro. Mantencin del compresor de tornillo Fiac V25.
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Universidad de
Chile (2006).
Salvad Ruiz Jaime. Determinacin de los modos de fallos y
sus efectos en maquinaria de la Industria Petrolera.
Departamento de Ingeniera Mecnica de la Universidad
Carlos III de Madrid. (2009).
Sam Mannan and Frank P. Lees. Lees loss prevention in the
process industries: hazard identification assessment and
control. Third edition (2005)
SKF Procesamiento de Hidrocarburos. Prolongue el Promedio
de Tiempo entre Fallos (MTBF) en los ventiladores crticos y
reduzca las paradas y los costes de mantenimiento. (2010).
26
Informes: Departamento de Ingeniera Mecnica Universidad de Antioquia

Telfono: 219 5550 - Medelln - Antioquia
27
Benchmarking en Mantenimiento - El
rediseo en la mejora de la confiabilidad en una
planta de fertilizante
Por:
MSc. M.I. Natividad Lara J.
postgrado@esiapi.edu.mx
Ing. Vicente Arturo Gonzlez M.
vicente.gonzalez@innophos.co
m.mx
Ing. Alvaro Daz Falconi
coordinacionmecatronica@esiapi.edul.mx
Felipe de Jess Esparza Figueroa
felipe.sparza@gmail.com
Mxico
Tratar un tema tan extenso e importante como lo es la

confiabilidad en una planta de fertilizantes en unas
cuantas lneas nos parece una labor difcil por los
diversos ngulos que se les puede encontrar.
La planta que vamos a describir en este trabajo es
instalada por la firma Welmann Lord en la dcada de los
60. Perteneci en un principio a Fertilizantes Fosfatados
de Mxico y aos ms tarde fue agrupada a la
paraestatal Fertilizantes Mexicanos S.A de C.V. En el
gobierno del Presidente Carlos Salinas de Gortari, esta
paraestatal fue vendida a la iniciativa privada como
parte del plan de dejar a particulares reas que el
gobierno no consideraba estratgicas y de esa manera
eliminar empresas paraestatales. Esta empresa ha
pasado por diversos cambios de razn: Industrias Troy
de Mxico, Albright & Wilson Troy de Mxico, Albright &
Wilson, Ronne Poulan (Rhodia) y la actual Innovation
Phosphate de Mxico o Innophos.
Al inicio de operaciones esta planta fue utilizada de
manera continua pero sin tener una exigencia marcada
hacia su desempeo debido a que el principal enfoque
era hacia las plantas productoras de cidos, ya fuese
cido fosfrico (2 plantas de 750 ton/da cada una) o
cido sulfrico, (una planta de 2000 ton/da). Adems de
las mencionadas, hay una planta de Tripolisfosfato de
Sodio, una de Fosfato Diclcico y una planta
Concentradora de cido Fosfrico, llamada Planta de
cido Fosfrico Grado Tcnico, PWA por sus siglas en
ingls.
El complejo de las plantas mencionadas donde se
encuentra la planta de fertilizantes que nos ocupa, tiene
una produccin de diseo de 750 ton /da y est situado
sobre la margen derecha del ro Coatzacoalcos antes de
desembocar en el Golfo de Mxico, en la Laguna de
Pajaritos, en Coatzacoalcos, Veracruz.
El equipo donde se hizo este ejercicio de rediseo
basado en un proceso de benchmarking es un
secador rotatorio de la planta de fertilizantes (Super
Fosfato Grado Tcnico, SFTG por sus siglas en ingls),
el cual se redise basndose en el anlisis de una

planta
cementera
(Cementos
Apasco,
Planta
Macuspana, en el estado de Tabasco), y refleja la
importancia de esta tcnica como medio para resolver
problemas complejos usando informacin de equipos
similares, donde han sido probadas soluciones a los
mismos. Es una manera de allanar un poco el camino
cuando se usa de manera adecuada.
Los principales equipos que componen la planta de
fertilizante son un secador rotatorio, un elevador
primario y otro secundario, 2 granuladores, una cmara
de combustin, 5 cribas de producto, 3 transportadores
de rastras, 2 extractores para lavado de gases, un
transportador de banda al almacn de producto
terminado, bombas, extractores de polvos de la planta y
un triturador de terrones, entre otros.
De acuerdo con los criterios de criticidad se puede
encontrar que hay varios equipos considerados crticos
para la operacin y debido a que todos estn en serie se
tiene una gran probabilidad de que alguna falla en ellos
detenga la operacin de los otros.
Para efectos de ste artculo, solo centraremos la
atencin en el secador rotatorio. Puede decirse que al
analizarse las frecuencias de fallas de los reductores de
velocidad originales se pudo encontrar varios aspectos
importantes que el diseo original no contempl y que
son fundamentales en la seleccin de equipo.
1. Los reductores de velocidad originalmente fueron
calculados para una potencia de 200 HP a 1200
rpm de entrada y 34.2 rpm de salida.
2. El factor de servicio seleccionado para ellos fue de
1.0 la cual se encuentra muy por debajo de su
aplicacin para casos como los que se presentan
en esta planta, siendo adems que algunos
fabricantes recomiendan que estn por encima de
1.75
3. El freno de contravuelta (para evitar que el tambor
del secador gire en sentido contrario si falla la
energa a los motores), estaba integrado en el tren
de engranes de alta velocidad. A la primera falla
elctrica, se rompan los engranes de este freno
debido al enorme par de torsin que se maneja en
este activo.
4. Los reductores de velocidad slo tenan una
posicin en las flechas de alta y baja velocidad,
ocasionando que si se daaba el reductor del lado
izquierdo y el repuesto estaba armado para ser
usado en el lado izquierdo, se tena que desarmar y
rearmar para el lado que se requera.
5. Debido a la frecuencia de daos en los reductores,
se requera hacer maniobras con gra dentro de la
planta donde los espacios son muy reducidos.
6. El costo por refaccionamiento era sumamente
elevado. Se tom estadsticas de dos aos (1994 y
1995) a un promedio de ms de 75,000 dlares
americanos sin contar con los dems gastos:
equipo de maniobras (horas-mquina), operador y
28
personal de mantenimiento adems del costo de

oportunidad de producir fertilizante.
Con toda esta informacin, y con conocimientos
rudimentarios en ese entonces de confiabilidad,
distribucin de Weibull, de la metodologa de FMECA o
FMEA, etc., se plante elaborar un anteproyecto para
la sustitucin de los reductores originales debido a que
ningn tipo de mantenimiento cambiara la falta de
factor de servicio adecuado con el que debieron
haberse seleccionado y de esa manera, dar mayor
confiabilidad a la operacin.
Se solicit una visita a una planta de cementos,
Cementos Apasco en Macuspana Tabasco, puesto
que, esta empresa tienen equipos similares a la planta
de fertilizantes, tales como secador, elevadores,
molinos etc., esto es, un ejercicio de benchmarking
dado que la planta cementera tena en ese momento
valores de disponibilidad operativa bastante mayores.
Se hicieron consideraciones que la seleccin de los
nuevos
reductores
debera
incluir,
mejoras
sustanciales aprovechando los comentarios vertidos
en ese ejercicio y junto con el nuevo factor se servicio,
se hizo una seleccin de acuerdo a los siguientes
aspectos:
A. Los nuevos reductores deberan mantener la
misma relacin de velocidad que los anteriores.
B. Deberan contar con flechas pasantes de ambos
lados (alta y baja velocidad) para que el tercer
reductor, que est armado, y que se usa cuando
alguno de los dos tuviese que ser relevado no sea
necesario adaptarse dependiendo si es del lado
derecho o izquierdo del secador (sirve para
ambos lados de ste).
C. Deberan ser de una altura determinada para no
afectar el radio de giro del tambor del sacador.
D. El freno de contravuelta estara aparte de los
reductores (adaptado en un reductor auxiliar para
el giro lento de arranque), como se muestra en la
figura 1.
E. Debera estar fabricado con dientes endurecidos y
rectificados superior a AGMA 12.
F. Tener la informacin electrnica disponible en
Ingeniera de Mantenimiento, Almacn, Taller
Central, etc., de manera que estuviese disponible
para el personal interesado, tales como lista de
partes, ajustes y tolerancias.
Figura 1: Alineacin del pin y la corona del secador.

La seleccin de los fabricantes que cumplieron estas
exigencias del proyecto fue analizada minuciosamente
y se utiliz la metodologa de Kepner Trigoe para
evitar que no quedase ninguno de los aspectos
mencionados por cubrir. Participaron 5 fabricantes de
reductores de velocidad: Link Belt (que era la marca
original), Flender, Philadelphia Gear, Falk Corporation
y Brook- Hansen. Figura 2.
Figura 2: Reductor de velocidad Flender Modelo FGZ-13

lado izquierda
Las dos primeras cumplieron a cabalidad con los
requerimientos y se opt por Flender por ser 46%
menor en precio por unidad.
En febrero del ao 1997, se instalaron los dos
reductores que operaran y un tercero qued
disponible para cualquier necesidad de cambiarse. Se
siguieron las recomendaciones del fabricante en el
montaje y se utiliz aceite sinttico. Ha sido todo un
xito de este ejercicio de benchmarking ya que han
estado operando de manera continua por 15 aos sin
mayores reparaciones. Figura 3.
29
Conclusin
El rediseo basado en un proceso de benchmarking
demostr ser una herramienta muy til en sistemas que
tienen problemas cuyas soluciones no se pueden
apreciar a simple vista; por lo que se recurre a
instalaciones similares en lo referente a equipos.
En este caso la solucin demuestra que en aquellos
equipos con mortandad infantil el rediseo es una
tcnica invaluable por ofrecer soluciones claras y
definitivas.
Es importante hacer mencin que el equipo de trabajo
que realiz este proyecto particip en todo momento con
ideas para hacer ms fcil el mantenimiento del mismo.
Ejemplos de lo anterior, fue la idea de uno de los
participantes en sobreponer para realizar un dibujo
sobrepuesto entre los que estaban funcionando y los
nuevos reductores a escala para determinar todas las
dimensiones que deberan modificarse y facilit de
manera visual la programacin del trabajo. Otra no
menos importante fue la de montar todo el conjunto
sobre una base deslizable y una base fija a la
cimentacin cosa que facilita muchsimo ms la
alineacin entre los ejes de la salida de los reductores y
el eje que soporta a los piones de la corona de
engranes del tambor del secador, como se muestra en
la fotografa inferior.
El motor auxiliar impulsa a la flecha de alta velocidad del

reductor auxiliar y con el embrague centrfugo en
posicin de impulsar la flecha de alta velocidad del
reductor principal, mueve al engrane de 22 dientes
rompiendo la inercia del secador rotatorio, cuya masa en
operacin es de 82 toneladas, a unas 0.5 RPM.
Transcurridos un minuto (es decir, unas dos vueltas del
secador) se arranca al motor principal, el cual por ser de
mayor velocidad que el auxiliar desembraga la flecha del
embrague y queda el sistema en estado estacionario. La
relacin de reduccin del reductor principal es de 52.6,
con lo cual la flecha de salida de este reductor queda en
1750/52.6 = 33.3 RPM. El resultado final de la
transmisin en el secador es de 33.3 * (22/168) = 4.4
RPM aproximadamente.
Bibliografa
1. Benchmarking Handbook, B. Andersen, P.-G. Pettersen;
Springer, 1996
2. Best Practice Benchmarking: A Management Guide;
Sylvia Codling; Gower Publishing, Ltd., 1992
3. Auditora del mantenimiento e indicadores de gestin;
Francisco Javier Gonzlez Fernndez; FC Editorial,
2004
4. Maintenance Excellence: Optimizing Equipment LifeCycle Decisions; John D. Campbell, Andrew K.S.
Jardine; Taylor & Francis, 2001
1.74 M
80 FT
168 DIENTES
O1
B
ACOPLAMIENTO
DE LAINAS
REDUCTOR
PRINCIPAL
A
MOTOR PRINCIPAL
200 HP @ 1750 RPM
22 DIENTES
MOTOR AUXILIAR
7.5 HP @ 425 RPM
ACOPLAMIENTO
FLEXIBLE
FRENO
ELECTROMAGNTICO
REDUCTOR
AUXILIAR
EMBRAGUE
CENTRFUGO
Figura 3: Esquema mecnico del secador rotatorio
30
Notas sobre la nocin de Modo de Falla

Por:
Ing. Alfredo Manuel Lttero
lattero@inglatteroyasoc.com.ar
Consultor
Argentina
Concepto
Existe en el mbito de Mantenimiento una tendencia a
pasar por alto, o al menos no atribuirle la importancia
que tiene, al concepto de Modo de Falla. Encontramos,
durante nuestras aplicaciones de RCM (Reliability
Centered Maintenance) y PMO (Planned Maintenance
Optimizing), que adems se confunde su significado con
el de Falla Funcional.
La norma SAE JA-1011, que establece los criterios
mnimos para que un proceso pueda calificar como
RCM, define los trminos claramente en su punto 3
(Definitions). Lo que sigue es una traduccin libre de l:
Modo de Falla: Un evento que por s solo ocasiona

una falla funcional
Falla Funcional: Un estado en el que un activo fsico
o sistema es incapaz de cumplir una funcin
especfica en un nivel de desempeo deseado
Por ejemplo, la Falla Funcional El motor no arranca

podra tener un Modo de Falla que fuera Desgaste
normal de las escobillas
En el punto 5.3.3 la norma indica que el Modo de Falla
debe identificarse a un nivel de causa tal que se pueda
hallar alguna poltica de manejo apropiada. El Modo de
Falla, por lo tanto, no necesariamente es la causa raz
de una falla funcional sino un evento en la cadena de
causas y efectos sobre el que se pueda actuar
efectivamente, rompindola.
O, dicho con otras palabras, el Modo de Falla es una
causa accionable. Ocurre que la causa raz no siempre
es asequible, o que su eliminacin resulta en una
relacin costo-beneficio desfavorable, por lo que no hay
en esos casos otra solucin ms que sacrificar el mayor
abanico de ventajas que dara actuar sobre aqulla y
hacerlo aguas abajo en la cadena de sucesos. Debe
destacarse que, por lo general, el llegar a la causa raz
y eliminarla ofrecera beneficios colaterales que se
perderan en caso de no hacerlo.
Retomando el caso de las escobillas, stas podran
haberse gastado prematuramente por causa de su
material constituyente, que difiriese del original. La
causa raz es sin duda Material de las escobillas

inadecuado, pero si no fuera posible cambiar la
provisin, por la causa que fuere, no sera aqulla una
causa accionable y deberamos volver a Desgaste
normal de las escobillas. Obviamente el tiempo medio a
la falla (MTTF) en este nuevo estado normal resultara
menor, y el costo del mantenimiento se incrementara
tanto por el mayor consumo de escobillas cuanto por el
de otros recursos de mantenimiento (en general
escasos). Muy probablemente se experimentara
tambin una prdida de throughput, que podra impactar
en el beneficio mucho ms fuertemente que los
aumentos de costos. Todos estos valores diferenciales
se anularan si la autntica causa raz podra ser
atacada.
Importancia de su inclusin en los registros
histricos
La experiencia del personal de Mantenimiento en primer
lugar, y la historia de los eventos pasados, son los
recursos ms importantes de los que se dispone a la
hora disear un plan de mantenimiento. Ya sea que se
emplee un proceso formal como FMEA (Failure Mode
and Effects Analysis), o los mencionados RCM o PMO,
o que se lo haga informalmente, es finalmente el
conocimiento de los equipos especficos o de otros
similares, o el de sus componentes anlogos, el que
gua la elaboracin de las polticas que finalmente se
aplicarn.
Pero, salvo casos de memoriosos excepcionales,
nuestra capacidad de retener mentalmente eventos en
forma detallada junto con sus fechas de ocurrencia es
pobre, lo que se agrava por la inmediatez de respuestas
requeridas en las sesiones grupales de definicin de
polticas de mantenimiento en aras de la eficiencia.
Ms an, vemos que esas estimaciones prueban ser
incorrectas en una proporcin de casos importantes
cuando a posteriori se consigue disponer, por algn otro
medio, de la informacin exacta. En su libro Why we
make mistakes, Joseph Hallinan describe cmo en
realidad no estamos cableados como creemos estarlo,
cuestin que nos hace funcionar de manera diferente a
como creemos que lo haramos en determinadas
circunstancias. Algunos de los casos citados se
corresponden totalmente con nuestras observaciones en
grupos participativos de generacin de polticas de
mantenimiento.
Lo antedicho apoya la necesidad de disponer de
registros histricos de eventos que sean veraces,
completos, inteligibles y de fcil hallazgo.
Pero, qu es lo que buscamos y que deba hallarse
fcilmente? : El Modo de Falla.
31
Un registro histrico que no contenga el Modo de Falla

causante de una Falla Funcional claramente definido es
intil a los fines de ser usufructuado. Es sobre el Modo
de Falla que deberemos actuar para predecirlo, evitar su
ocurrencia, o mitigar sus efectos.
El Modo de Falla debera ser un campo clave de
cualquier registro histrico. Como todo campo clave de
una base de datos, debe estar codificado. Esta
caracterstica permite no solamente simplificar las
bsquedas sino evitar que se designe de diferentes
maneras modos de falla idnticos o, por el contrario, que
se empleen nombres idnticos para modos de falla que
en realidad son distintos.
Un Modo de Falla correctamente escrito debe incluir la
pieza o componente que falla, la causa accionable
claramente descripta, y adems su mecanismo, es decir
el proceso que llev al modo de falla. Para las escobillas
tomadas como ejemplo, no basta con indicar que
Desgaste de las escobillas es el Modo de Falla. Debe
describirse el mecanismo que produjo el desgaste de
manera que se puedan adoptar, basndose en l (entre
otros factores), las polticas de mantenimiento para
eliminar o mitigar su efecto. Las tareas propuestas no
seran las mismas si el Modo de Falla fuese Desgaste
de las escobillas normal que si se hubiese descripto
como Desgaste de las escobillas por excesiva tensin
de los resortes luego de un cambio.
Necesidad de disponer de una estructura de los
activos
Dado que la mayora de los activos son complejos y
que se hallan extendidos fsicamente, resulta imprctico
asociar los modos de falla a aqullos como un todo,
solindose hacerlo a sus subconjuntos. stos son los
que se suelen denominar Sub-unidades, Objetos
Tcnicos o tems Mantenibles, siendo esta ltima la
designacin que ms claramente transmite la idea. De
no hacerlo as, obligara a escribir a cada modo de falla
de una manera muy extensa y hara su bsqueda
posterior ms complicada. En el caso de las escobillas
del motor de arranque, el modo de falla sera Desgaste
normal de las escobillas del motor de arranque para
distinguirlas de, por ejemplo, las del generador.
La existencia de una estructura de los activos, tambin
llamada de rbol, es as un prerrequisito para poder
planificar y programar actividades de mantenimiento
fundadas en experiencias comprobables objetivamente.
Y, luego de implementadas, para verificar su eficacia y
permitir su eventual correccin, completando as el
Crculo de Deming.
Es muy esclarecedora como modelo a seguir para
establecer las estructura de los activos fsicos en cada
industria en particular, el que propone la norma ISO

14224 para los equipos de la industria del petrleo.
Ella tiene el propsito de proveer una base completa
para la recoleccin, de manera estndar, de datos de
confiabilidad y mantenimiento en diferentes reas de la
industria
del
petrleo,
permitiendo
compartir
conocimientos y experiencia entre las diferentes
compaas.
Cada industria debe desarrollar su propia estructura
basndose no solamente en sus equipos especficos
sino en sus criterios generales de mantenimiento.
La definicin de Modo de Falla de la ISO 14224 difiere
sensiblemente de la de SAE JA1011, por lo que
advertimos a los lectores sobre el particular. ISO 14224
denomina Modo de Falla a la manera en que se
observa la falla (lo que representa la Falla Funcional
para SAE JA1011), en tanto que el Modo de Falla
definida por esta ltima es lo que la primera designa
como Descriptor y Causa de la Falla.
Perfeccionamiento de los Modos de Falla
La distincin entre Descriptor y Causa de la Falla en el
registro pone en evidencia una realidad que
habitualmente se soslaya por razones de simplicidad de
los registros.
Cuando el tcnico de mantenimiento registra un modo
de falla, completando el campo Descriptor, lo hace
empleando su experiencia y con los mejores datos que
posee al momento de darse la falla. Sin embargo, es
posible que el autntico modo de falla resulte, luego de
un anlisis ms profundo, diferente, ya sea porque haya
una causa accionable ms profunda, o porque
sencillamente su anlisis original resultare incorrecto. En
tal caso, la causa resultante definitiva quedara
asentada en el campo Causa. Esta distincin no se
observa habitualmente en la prctica industrial,
limitndose en el mejor de los casos en que se haga un
anlisis posterior, a un solo campo de Modo de Falla
que se corrige en esa eventual segunda instancia,
pisndose la informacin original.
Nuestra experiencia indica que se requiere de un
seguimiento diario de los registros por parte de la
supervisin para asegurar que los otros atributos
(veracidad, integridad y claridad) se mantengan, de lo
contrario a la hora de requerirlos, los registros sern
poco confiables, confusos, y por ende poco tiles. La
supervisin, que debe estar entrenada en la tarea y
valorizarla en su real magnitud, debe actuar
proactivamente con vistas al uso futuro de la
informacin, haciendo preguntas y corrigiendo lo que
considere necesario.
32
Pero fundamentalmente esta gestin permite corregir

errores de criterio al determinar las causas y descubrir la
eventual existencia de otras ms profundas, vinculadas
al comportamiento de las personas o a cuestiones
latentes, vinculadas a procedimientos, creencias,
paradigmas instalados, etc., permitiendo realizar las
correcciones necesarias a tiempo, cuando la experiencia
del evento an est fresca y con la participacin de los
involucrados.
Como lo expresa la norma ISO 14224, la recoleccin
de datos es una inversin. Si no se la mantiene, no
rendir sus frutos y finalmente se deteriorar.
Referencias:
La base del artculo es la Norma SAE JA-1011

Evaluation
Criteria
for
Reliability-Centered
Maintenance (RCM) Processes.
Los comentarios adicionales se refieren a la Norma
ISO 14224 Petroleum and natural gas industries Collection and exchange of reliability and
maintenance data for equipment.
Las referencias a los errores pertenecen al libro Why
We Make Mistakes de Joseph T. Hallinan, editado
por Broadway Books, NY, USA.
La nocin de throughput est desarrollada en el libro
La Meta de Eliyahu Goldratt (The Goal, en su versin
original en ingls publicada por North River Press),
publicada por Ediciones Granica,
Y el siempre vigente Crculo de Deming est referido
ampliamente
en
Calidad,
Productividad
y
Competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards
Deming, de Ediciones Daz de Santos.
33
Benchmarking en Mantenimiento Mitos y

Realidades
Por:
Alejandro J. Pistarelli
Ing. Aeronutico
http://www.pistarelli.com.ar
alejandro.pistarelli@gmail.com
Argentina
Con el objetivo de enriquecer un propio proceso con otro

que se presume es mejor prctica, se suele aplicar esta
herramienta de gestin conocida como Benchmarking.
Se trata de un proceso sistemtico de comparacin y/o
evaluacin de productos, servicios o procedimientos que
permite mejorar los propios; vale decir, aprender de
aquel que mejor hace las cosas. Observando,
analizando y estudiando cmo otro realiza una buena
prctica, puede asimilarse el conocimiento y acelerar as
algn aprendizaje que, de lo contrario, requerira mayor
tiempo y esfuerzo.
Sin embargo, es importante destacar ya a esta altura,
que aplicar Benchmarking en la Gestin de Activos
Fsicos, si bien es atractivo, debe hacerse con cuidado.
La consideracin obedece al hecho que, como se sabe,
el Contexto Operativo juega un papel preponderante en
la gestin de fallas. Lamentablemente en Mantenimiento
y Gestin no todo (ms bien poco) es replicable.
Replicar metodologas, procedimientos, rutinas, tareas,
prcticas, etc. es claramente tentador; sin embargo, no
siempre se obtienen los resultados esperados. Hay
quienes confunden benchmarking con copiar o replicar
y, lo que es peor, exigir los mismos resultados por el
slo hecho de que dos procesos sean meramente
similares. Este suele ser un mal hbito en ciertas
administraciones industriales al suponer que es posible
y justo exigir los mismos resultados, por ejemplo de
eficiencia o confiabilidad, a lneas de produccin
similares. Un sistema puede ser aparentemente idntico
a otro pero estar sujeto a factores de contexto diferentes
que condicionan la posibilidad de mejorarlo por medio
de la replicacin directa. Tngase en cuenta que el
mejor plan de mantenimiento para cierto activo (o
conjunto de activos) puede no ser el mejor para otro
idntico, si sus parmetros de funcionamiento o de
contexto operativo difieren. Adems, un proceso
benchmarking se considera satisfactorio an alcanzando
mejoras menores o parciales con respecto al sistema
usado como referencia.
Para el caso que nos ocupa Mantenimiento un
proceso Benchmarking puede aplicarse con cierto
beneficio, por ejemplo, para optimizar procedimientos
operativos; y no, como ha ocurrido, para replicar planes
de mantenimiento en forma casi automtica (mito).
Supngase que el rea de Mantenimiento ha sugerido,

algn tiempo atrs, un procedimiento para reemplazar
un conjunto de piezas con cierta frecuencia
(mantenimiento preventivo) en todas sus lneas. Es
posible que este trabajo sea efectuado por distintos
grupos de personas. Al cabo de cierto tiempo cabe
preguntarse cmo sern los resultados de los diferentes
grupos de trabajo en lo referente a tiempo de ejecucin,
confiabilidad de la reparacin, tiempo medio entre fallas
(MTBF) de cada lnea, seguridad, etc. Podra
sorprendernos que ante la aplicacin del mismo
procedimiento, cada lnea productiva obtenga resultados
distintos. Evaluar y estudiar la forma en que la mejor
lnea realiza el trabajo de reemplazo de piezas, puede
beneficiar al resto, en la medida que tales diferencias
sean aplicables de acuerdo al contexto operativo de
cada una. Muchas veces se ha observado que los
miembros de un grupo introducen pequeas
modificaciones al procedimiento original mejorndolo
significativamente. Por lo general, esas alteraciones
pasan desapercibidas; el benchmarking identifica tales
oportunidades y las intenta aprovechar en el resto de los
sistemas. Esto es una realidad del Benchmarking en
Gestin de Activos Fsicos.
El ejemplo anterior constituye un caso de benchmarking
interno dado que la observacin del punto de referencia
se hace con respecto a una unidad o procedimiento
propio. Mirar slo procedimientos internos es una
limitante para toda organizacin. Las empresas que slo
miran hacia dentro, no se permiten ser influenciadas por
mejores
prcticas
externas.
Un
proceso
de
benchmarking interno es rpido pero limitado. Por tal
motivo, en ocasiones, se recomienda impulsar procesos
benchmarking externos porque, an siendo ms lentos y
costosos, poseen mayor potencia de mejora.
Benchmarking externo es aprender del que ms sabe
cuando ste se encuentra fuera de la organizacin. Un
benchmarking externo no se limita nicamente a evaluar
mismos productos, servicios o procedimientos. Puede
ocurrir, por ejemplo, que una empresa tenga
inconvenientes en su sistema de distribucin de
producto terminado y que sta no sea una etapa
significativa en su negocio. Lo ideal sera, entonces,
estudiar sistemas logsticos de empresas lderes que se
dedican exclusiva o principalmente a la distribucin de
productos. Otro ejemplo lo constituy cierta industria de
proceso dedicada a la fabricacin de productos
qumicos que posea un molino de bolas como eslabn
de su cadena productiva. Para mejorar el subproceso de
molienda recurri a empresas vinculadas a la
elaboracin de cemento cuya actividad se basa, en
mayor medida, a la molienda del material.
As, una empresa con poca actividad de algo aprende
de aquella que tiene mucha actividad de lo mismo, an
no existiendo relacin alguna entre ambos negocios.
34
Aprender no es copiar; aprender es entender por qu y

cmo se hace aquello que creemos mejor. Luego, se
trata de ver si es posible alterar nuestro sistema e
incorporar la prctica total o parcialmente. En ciertas
ocasiones, incluso, no se asimila nada en la
investigacin del proceso observado; sin embargo, el
hecho de estar trabajando en otro mbito, permite
disparar ideas que de lo contrario no habran surgido.
En Marzo
PGAM Junior 1
! Mida cuanto sabe
El presente artculo slo pretende mostrar un punto de

vista sobre algunas particularidades que creemos
realidades y aquellas que consideramos mitos o malas
interpretaciones de la tcnica. Tales interpretaciones
inadecuadas, por lo general se originan en el
desconocimiento de la herramienta y la tentacin de
obtener resultados muy rpidamente. Por ltimo, y al
nico efecto de introducir el mtodo, se detallan a
continuacin los pasos ms importantes al momento de
iniciar cualquier proceso de mejora con el mismo.
Definir el alcance y los objetivos del proyecto.

Conformar un equipo de trabajo multidisciplinario
capaz de llevar adelante el proyecto e implementar
las recomendaciones surgidas de l. Asegurar
apoyo de la Direccin.
Seleccionar el sector, proceso, sistema o
procedimiento a mejorar.
Seleccionar la empresa, sector, proceso, sistema o
procedimiento a usar de referencia.
Determinar las herramientas o los mtodos
evaluacin / investigacin que se utilizarn para
estudiar la referencia.
Establecer indicadores capaces de medir
objetivamente el desempeo del proceso que se
desea mejorar.
Seleccionar los indicadores que mejor reflejen la
diferencia entre el proceso evaluado y el proceso a
mejorar (GAP). Determinar las causas que
producen la diferencia.
Identificadas las prcticas que producen los
mejores resultados, analizar la posibilidad de
asimilarlas total o parcialmente.
Proponer e implementar un plan de accin para
llevar adelante las mejoras propuestas.
Revisar regularmente los resultados de las
acciones implementadas y realizar los ajustes
necesarios.
35
36
37
38
Implementacin PAS 55 en centrales de

generacin (Primera parte)
Por:
Hctor Sulentic
I.M. - Mster en Ingeniera de
Confiabilidad y Riesgo.
hector.sulentic@twpl.com
Jos Duran
Ingeniero Elctrico y Mster en
Ingeniera de Mantenimiento
jose.duran@twpl.com
Venezuela
Este trabajo muestra la aplicacin de BSi PAS 55 Asset
Management Standard en generacin de energa
elctrica. El alcance del proyecto es para siete centros
de generacin con 29 plantas en operacin. En el
artculo describiremos la metodologa empleada, los
retos enfrentados y los tremendos resultados ya
logrados, as como las promesas de valor futuro. Se
mostrar el proceso total desde la evaluacin inicial, el
desarrollo del modelo de gestin, su puesta en prctica
y los retos de implementacin como lo es el cambio
cultural involucrado. El sistema de gestin es hecho a la
medida de la organizacin (tratando de evitar cambios
estructurales), completamente auditable y certificable
contra estndares reconocidos internacionalmente. La
implementacin del sistema de gestin est arrojando
resultados excelentes no solo en trminos intangibles y
de imagen, sino que tambin est generando grandes
beneficios demostrables en los campos
de
confiabilidad, disponibilidad, costos y riesgos, aunados a
un excelente clima laboral. Las plantas involucradas en
este proyecto poseen un amplio espectro en tecnologa
(elica, geotrmica, hidrulica y de combustible fsil),
edad (desde plantas nuevas hasta plantas con ms de
50 aos en operacin), requisitos de operacin (carga
base, manejo de picos de carga, respaldo y
emergencia), capacidades (13-300 MW) y aspectos
culturales.
INTRODUCCION
La Gestin de Activos ha estado evolucionando a pasos
fuertes en las ltimas dos dcadas, principalmente en
los sectores de servicio del Mar del Norte y Australia y
Nueva Zelandia; y de all se ha estado expandiendo a
otros sectores industriales de todo el mundo. Los entes
reguladores Britnicos preocupados por una serie de
eventos adversos (ej. apagn de Londres) vieron en
esta una oportunidad para lograr una mejor gestin de
los activos regulados, esto gener en una peticin a
British Standard para desarrollar un estndar en el tema.
Como resultado de esa peticin un grupo de
organizaciones desarrollaron unas especificaciones
disponibles al pblico llamadas BSi PAS 55 Optimised
management of physical assets liberado en el ao 2004
y revisado en el 2008. La implementacin de PAS 55 en

diversas empresas ha sido bastante exitosa en trminos
del manejo del ciclo de vida de los activos de una
manera optimizadas en costo, riesgo y desempeo. El
xito de PAS 55 desencaden en la instalacin de un
grupo ISO que actualmente est desarrollando el
Estndar ISO 55000 para la Gestin de Activos basado
en PAS 55.
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una
empresa estatal que brinda servicios de electricidad y
telecomunicaciones en Costa Rica. Forma parte del
Grupo ICE junto a Radiogrfica Costarricense S.A.
(RACSA) y la Compaa Nacional de Fuerza y Luz
(CNFL). La institucin naci como una institucin estatal
autnoma el 8 de abril de 1949. El sector Energa cubre
la generacin, transmisin y distribucin de electricidad
a lo largo del pas. En el ao 2011 se inici un proyecto
de implementacin de un sistema de gestin basado en
PAS 55 para la Unidad de Generacin de Energa, la
cual ve en este proyecto la apuesta para adentrarse a la
libre
competencia
en
mercado
energtico
centroamericano que est en desarrollo actualmente.
El objetivo principal de este trabajo es mostrar como la
implementacin de BSi PAS 55 Asset Management
puede ser realizada en una empresa de generacin
elctrica de una gran complejidad, con una gran
variedad de activos en trminos de capacidad, edad,
tecnologa, desempeo y culturas. El trabajo ilustrar la
metodologa empleada, explicando los requerimientos
de la norma con resultados logrados a corto plazo y con
un mtodo que busca lograr la sustentabilidad a largo
plazo del sistema de gestin a implementar.
METODOLOGIA
La metodologa se puede resumir en los siguientes
puntos:
1. Desarrollo de Plan Maestro
2. Desarrollo de modelo de gestin
3. Implementacin de Sistema de gestin
4. Desarrollo de estrategia de manejo del cambio
cultural
5. Optimizacin Costo, Riesgo y Desempeo
6. Certificacin
Desarrollo de Plan Maestro
Como Plan Maestro nos referimos al plan de
implementacin del proyecto el cual busca dos objetivos
primordiales:
La implementacin de los requisitos de PAS 55.
La disminucin del costo y riesgo asociados a las
instalaciones y el aumento de su desempeo total.
Para lograr dicho plan se realizaron las siguientes
actividades:
39
1.
2.
3.
4.
Formacin gerencial
Evaluacin de la situacin actual contra PAS 55
Evaluacin de Riesgo
Formacin gerencial
Se form todo el grupo de gerencia alta y media
incluyendo operaciones, mantenimiento, ingeniera,
compras, RRHH, etc. La capacitacin se dict acorde a
los requerimientos establecidos por el Institute of Asset
Management (IAM). Esto permite establecer una lnea
base de conocimiento entre las diferentes reas
involucradas en la Gestin de Activos.
Evaluacin situacin actual contra PAS 55
Se evaluaron las prcticas actuales contra los
requerimientos de PAS 55, y se identificaron las brechas
a cerrar.
Evaluacin de Riesgo
Se realiz un anlisis de Mejorabilidad (criticidad
cuantitativa basada en costos, riesgos y desempeo) y
el cual considera de manera cuantitativa y en trminos
financieros los siguientes aspectos:
Frecuencia o probabilidad de fallas
Consecuencias de fallas en:
Impacto a la Produccin
Costos de reparacin
Impacto a la seguridad de las personas
Impacto ambiental

El plan definitivo de implementacin se desarroll para
lograr de manera simultnea cerrar las brechas contra
PAS 55 y disminuir el riesgo de las instalaciones con
tcnicas de control como lo es Reliability Centered
Maintenance Plus (RCM Plus).
Desarrollo de modelo de gestin
Un modelo de gestin que permitiera estandarizar las
operaciones dentro de la empresa y que busca un
manejo ptimo del ciclo de vida del activo en trminos
de costo, riesgo y desempeo se desarroll y se aprob
por la alta direccin.
Para esto se requiere realizar las siguientes actividades:
Revisar cadena de valor del proceso
Documentar sistema de gestin:
Poltica
Estrategia
Desarrollo de Indicadores Claves de Desempeo
(KPIs)
Etc.
Desarrollar procedimientos de la cadena de valor
Desarrollar planes de capacitacin para cada
procedimiento
Desarrollar modelos de auditora
Este estudio arroj resultados que permitieron

establecer prioridades de implementacin tanto del
sistema de gestin como de las tcnicas de control de
riesgo. Aqu comenzaron ya a verse beneficios
potenciales inmediatos pues el sistema de manejo de
prioridades dentro de la corporacin no era sistemtico y
dependa de opiniones personales.
Implementacin de Sistema de gestin
A manera referencial se muestra en la figura 1 un

resultado similar a los obtenidos en las plantas:
Esta implementacin involucra

siguientes actividades:
Formacin de Competencias
Capacitacin
Tutora / Coaching en sitio
Documentacin de resultados
Compartir experiencias.
2.500
2.000
Se comienza la implementacin acorde al plan maestro

y en siete centros pilotos, abarcando todas las
tecnologas, con el compromiso de interferir lo menos
posible en las operaciones diarias de las instalaciones
(lo cual de por s ya es un gran reto).
como
mnimo
las
1.500
1.000
Aplicar Mtodos de evaluacin

Sistema de gestin
Personal
500
Figura 1 Anlisis de criticidad
40
Qu,dndeycundo
Presencial
Presencial
Presencial
Enero23al25MedellnCol.
Febrero21al23MaracaiboVen.
Marzo21al23MedellnCol.
Virtual
Virtual
Virtual
Enero6al31
Febrero3al28
Marzo4al31
Junio2al29
Julio 1 al27
Agosto1al27
Presencial
Presencial
Mayo21al23MedellnCol.
Mayo27al29LimaPer.
Virtual
Febrero3al28
Julio1al27
Presencial
Presencial
Presencial
Virtual
Julio19al21MedellnCol.
Agosto22al24BarranquillaCol.
Abril8al10SantaCruzBol.
Virtual
Abril1al27
Septiembre1al28
Junio27al29MedellnCol.
Virtual
Marzo4al31
Septiembre1al28
Marzo4al31
Virtual
Virtual
Junio2al29
Marzo4al31
Marzo4al31
Septiembre1al28
Septiembre1al28
Septiembre 1al28
Diciembre1al16
Presencial
Abril8al10SantaCruzBol.
Mayo21al23LimaPer
Junio27al29MedellnCol.
Agosto19al21BarranquillaCol.
Otroscursosyotras
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servicio@mantonline.com
41
42
Plan de Capacitacin 2013
Cdigo
Nombre
Pas / Ciudad
Fecha
Costo
IAS 005
Visin Integral del proceso de

Paradas de Planta
Venezuela / Maracaibo
Ene. 14 al 18
Bs. 10.400
IAS 002
Gestin de Planes de
Inspeccin para Integridad de
Activos
28 Ene. al 1 Feb.
Bs. 10.400
Feb. 6 al 8
Bs. 6.272
Bolivia / Santa Cruz
Feb. 20 al 22
USD 550
Feb 14 al 16
Feb.
Bs 8
Bs.
8.000
000
Mar. 4 al 8
Bs. 10.400
Colombia / Medelln
Mar. 11 al 15
USD 550
Mar. 27 al 29
USD 550
Mar. 18 al 22
Bs. 10.400
Abr. 1 al 5
Bs. 6.272
Abr. 24 al 26
USD 550
Abr. 11 al 13
USD 550
May. 8 al 10
Bs. 6.272
May. 29 al 31
43
USD 550
IAS 001
MOL 001
IAS 002
Corrosin en la Industria
Mantenimiento y Sostenibilidad
Energtica
Gestin de Planes de
Inspeccin para Integridad de
Activos
IAS 006
API 579-1/ASME FFS-1: Fitness

for Service Aptitud para el
Servicio de Recipientes a
Presin, Tuberas y Tanques de
Almacenamiento
IAS 003
Gestin de Mantenimiento
Basada en Confiabilidad
MOL 001
Mantenimiento y Sostenibilidad
Energtica
IAS 004
Integridad Mecnica de Activo Nivel Bsico
Programacin Cursos y seminarios
1er Semestre 2013

Actualizado a: Noviembre 13 / 12
Planeacin y programacin en mantenimiento - Virtual
Ahorro y sostenibilidad energtica en la gestin de activos

Gestin de activos
Gerencia de Proyectos - Virtual
Planeacin avanzada I - Virtual

Introduccin a la industria del petrleo
Gestin de materiales
DVB T2 Segunda Generacin
Gerencia de Riesgos
Congreso Internacional de Mantenimiento - Expomantener

Fallas tpicas en calderas
Mercadeo para servicios de ingeniera
Redes de Banda Ancha Fija y Mvil
Reglamento Tcnico para Redes Internas de Telecomunicaciones
RITEL
Diplomado gestin y control de mantenimiento Virtual

Aciemtelecom 2012
Hazop
Establecimiento y administracin de valor ganado de los proyectos
LTE
Gerencia estratgica para mantenimiento

Manejo de riesgos en procesos de Mantenimiento Norma ISO 31000
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RITEL
Enero
Febrero
Marzo
Abril
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Mayo
Junio
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La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 5, Nmero 3 de la revista,
aquellos que lleguen hasta el 15 de Abril de 2013.

Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados.
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o Las direcciones electrnicas y pas de Origen.
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interacten con ellos.
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ML Mantenimiento en Latinoamerica MAR ABR13

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