RURAL CONFORT

Una visin estratgica de la formacin

DIPLOMADO: GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

MATERIA: DESARROLLO Y CAPACITACIN DE PERSONAL
DOCENTE: CHRISTIAN JORDN RODRGUEZ

RURAL CONFORT S.A.

NDICE

I. Presentacin de RC
i. Antecedentes
ii. Mercado y competencia: Anlisis DAFO
iii. Organigrama
iv. El perfil tipo del empleado en RC
v. Visin, Misin y Valores
vi. Competencias clave
II. Posicionamiento estratgico de RC
i. Situacin de partida de la empresa
ii. Situacin futura deseable de la empresa
III. Posicionamiento estratgico de Recursos Humanos
i. Nuevo Estilo directivo
i. Mentoring
ii. Empowerment
ii. Clima Laboral
i. Plan de acogida de integracin
ii. Participacin de la R.L.T
iii. Poltica de Retencin
iv. Estudio de clima
v. Medidas de prevencin del absentismo
vi. Desarrollo de comunicacin interna Intranet
iii. Profesionales competentes
IV. La Formacin en RC
i. Objetivos estratgicos
ii. Organizacin del sistema de formacin RC
iii. Estructura de formacin
V. Plan de Formacin Global
i. Objetivos especficos del Plan de Formacin
ii. Deteccin de necesidades
iii. Pliego de condiciones
iv. Indicadores de efectos
v. Indicadores de esfuerzo en formacin
vi. Mejores prcticas
VI. Conclusiones

BIBLIOGRAFIA

I. PRESENTACIN DE RURAL CONFORT (RC)

I. ANTECEDENTES
La empresa Rural Confort decide en 1990 crear un conjunto rural
alquilando alojamientos rurales todo incluido (residencia, comida, actividades)
en el territorio nacional.
Inicialmente Rural Confort adquiere un total de 15 caserones en la
Comunidades Autnomas de Galicia, Asturias y Cantabria, 5 por cada una de
ellas. Cada conjunto rural se une formando una urbanizacin donde cada
familia puede disponer del mayor confort y de las mejores actividades del
momento.
Esta iniciativa particular cuenta con el apoyo de entidades como La
Caixa, Endesa y Telefnica, empresas que avalan su futuro.
Las alianzas de la empresa son con Agencias de Viajes (Halcn Viajes,
Viajes Marshans, Viajes Barcel) y con el servicio de transporte de largo
recorrido por carretera con salidas desde Madrid (Estacin de Chamartn y
Mndez lvaro) y Barcelona (Estacin de Sants).
El servicio de restaurante, uno de nuestros servicios estrella, es siempre
de alta calidad y ofrece a cada comensal una dieta adecuada a sus gustos.
Est pensado no solamente para los clientes alojados, sino para toda persona
que quiera disfrutar de una excelente cocina rural.
Rural Confort desde 1998 decidi incrementar el nmero de casas
rurales por todo el territorio con un total de 30 complejos rurales y con 1015
empleados repartidos en las diferentes reas de actividad de la empresa:
monitores de actividades ldicas y deportivas, personal de restauracin
(cocineros, camareras), personal de limpieza, personal de administracin,
servicio de enfermera. Un total de 33 empleados por recinto urbanstico,
personal altamente cualificado y formado para pasar las mejores vacaciones en
familia.
La filosofa de Rural Confort es la satisfaccin de nuestros clientes como
principal objetivo y por ello que nuestro personal sea altamente competente.
Pero, qu es lo que nos diferencia de otras empresas de vacaciones
existentes en el mercado?. Principalmente, la venta de paquetes de vacaciones
activas para la familia en zonas rurales con un entorno natural excepcional en
actividades programadas como actividades a medida, que corren a cargo de la
empresa.
Rural Confort abre los 365 das al ao los 30 complejos de alojamiento
rural, porque todos los das son buenos para compartirlos con la familia.
3

Para mayor comodidad, tiene una pgina web, www.ruralconfort.com,

donde los clientes, nacionales e internacionales, pueden efectuar su reserva.

II. MERCADO COMPETENCIA: ANLISIS DAFO

Rural Confort se enfrenta al reto de la situacin actual de la competencia
que se ha adaptado con mayor rapidez a las nuevas demandas sociales: mayor
exigencia de calidad en los servicios, mayor profesionalidad y mayor respeto al
medio ambiente.
El mercado demanda una mayor diversidad y diferenciacin en los
servicios, un alto ndice de calidad en los mismos, una amplia gama de
destinos, la mejor relacin calidad precio, una respuesta rpida y
personalizada. Un mayor detalle en la siguiente hoja.

ANLSIS DAFO

FECHA DE REALIZACIN: octubre de 2002

OBJETIVO: Conocer la situacin externa del mercado y competencia con objeto de

buscar ventajas competitivas que nos diferencien de nuestros competidores y lograr
aumentar la cuota de mercado.
SERVICIO: RC ofrece paquetes vacacionales enmarcados dentro de un entorno
natural y familiar, basado a su vez en la calidad, respeto al medio ambiente y exquisitez en
el servicio.

SITUACIN EXTERNA:

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Competidores con baja especializacin

Disminucin en el ndice de turismo

extranjero

Promocin del turismo rural por

instancias pblicas

Cambio en la legislacin medioambiental

Plan gubernamental de recuperacin

del turismo extranjero

Aumento del nmero de competidores

El turismo rural tiene cada vez mayor

acogida.

Recesin econmica

Mejor preparacin y formacin de los

profesionales

Incertidumbre sobre la reactivacin

econmica.

SITUACIN INTERNA:

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Alianzas con otras empresas

Alto coste operacional

Apoyo financiero de entidades

Estancamiento de la cifra de ventas

beneficio

Diversidad de servicios

Prdida de imagen

Multidestinos

Disminucin de los ratios de calidad y

productividad

Plantilla joven con deseo de promocin

y potencial de desarrollo

Escasa experiencia prctica y alta rotacin

Distincin social

Alto nmero de reclamaciones

Los centros de RC, estn localizados en las siguientes zonas:

Figura 1. Localizacin geogrfica de centros.

III. ORGANIGRAMA
Rural Confort S.A., presenta una estructura organizativa divisional en la cual, el
mayor peso recae en la Direccin de Operaciones, debido al contacto directo y
continuo con el cliente. Cada una de las unidades que la componen tienen
autonoma en sus acciones, si bien siguen la lnea estratgica definida con la
Direccin central.
Procedemos a detallar la estructura organizativa de RC:.
DIRECCIN GENERAL

DIRECCIN
DE OPERACIONES

ZONA CENTRO

ZONA NORTE

ZONA NORESTE

DIRECCIN DE MARKETING
Y VENTAS

ZONA LEVANTE

FINANCIERA

SISTEMAS

RECURSOS HUMANOS

ZONA SUR

DIRECTOR DE COMPLEJO DIRECTOR DE COMPLEJO

MADRID
TOLEDO

MANTENIMIENTO

RESTAURACIN

SERVICIO MEDICO

SERVISO DE LIMPIEZA

ADMINISTRACIN

ENTRETENIMIENTO

Figura 2. Estructura Organizativa de Rural Confort S.A

A continuacin se desglosa la distribucin de personal por departamento:

1. Direccin General: 1 Director
2. Direccin de Operaciones:
Director de Operaciones: 1 Director
Director Territorial: 1 Director por zona (5 empleados)
Director de Complejo: 1 Director /complejo (30 empleados)

 Servicio de Mantenimiento: 3 empleados /complejo (90

empleados)
Servicio de Restauracin: 3 cocineros /complejo, 1 matre/
complejo 8 camareros /complejo ( 90 cocineros, 30 matre, 240
camareros)
Servicio mdico: 3 empleados (90 empleados)
Servicio de limpieza: 5 limpiadores y 1 supervisor ( 150
empleados y 30 supervisores)
Administracin: 1 contable y 2 recepcionistas (30 contables y 60
recepcionistas)
Entretenimiento: 5 monitores (150 monitores)
3. Direccin de Marketing y Ventas:
1 Director de Marketing /Ventas y 5 Jefes de Venta.
4. Direccin Financiera:
1 Director Financiero y 2 Jefe de Administracin.
5. Direccin de Sistemas:
1 Director de Sistemas /Organizacin y 2 tcnicos.
6. Direccin de Recursos Humanos:
1 Director de Recursos Humanos,
1 Director de Formacin y Desarrollo,
1 Director de Administracin y 1 tcnico de administracin,
1 Director de Relaciones Laborales /Prevencin
1 Director de Seleccin

IV. EL PERFIL DEL EMPLEADO TIPO EN RC:

El perfil existente del empleado tipo de RC es:

27 aos de edad
2 aos de antigedad
Falto de autonoma
Escasa experiencia prctica
Motivado para el desarrollo
No integrado con la estrategia de la compaa
Bajo nivel de participacin

El perfil deseado en RC:

Autnomo en sus actuaciones
Con habilidades de comunicacin

Motivado hacia un servicio de calidad total

Con habilidades para el trabajo en equipo
Orientado al cliente
Con propuestas de mejora continua

 Con habilidades para las relaciones interpersonales

Identificado con la compaa

V. VISIN, MISIN Y VALORES

Visin
Rural Confort S.A. tiene por objetivo consolidarse como empresa lder
dentro del sector, ofreciendo paquetes vacacionales enmarcados dentro de un
entorno natural y familiar, basado a su vez en la calidad, respeto al medio
ambiente y exquisitez en el servicio.
Misin
La misin que tenemos por cumplir:
Hacia nuestros clientes:
Garantizar a nuestros clientes una estancia agradable definida tanto
por la ubicacin de nuestros caserones como por la oportunidad de
compartir junto a la familia distintas actividades en un entorno natural.
Hacia la sociedad:
Cuidar el medio ambiente y concienciar a nuestros clientes y
empleados acerca de las ventajas que se obtienen al actuar con
responsabilidad ecolgica y social.
Hacia nuestros colaboradores:
Involucrar a nuestros empleados en el desarrollo de su propia carrera
profesional.
Valores
La lnea de actuacin de la compaa est definida por unos valores muy
arraigados en cada uno de los empleados que conforman el equipo de Rural
Confort S.A. y permiten el xito del proyecto. stos son:
Orientacin al cliente. Atendemos sus necesidades como nuestras.
Les facilitamos un exquisito servicio personalizado en un conjunto de
instalaciones con posibilidades de realizar actividades variadas.
Operamos con la autonoma suficiente para responder de manera
oportuna y lo ms rpidamente a las necesidades de los clientes.
Adaptabilidad e Innovacin. Creemos en la mejora continua.
Apostamos por la formacin en beneficio de nuestros clientes.
Calidad. La calidad de nuestros servicios est basada en la
planificacin, preparacin y seguimiento de nuestros procesos.
Creamos valor. Buscamos sinergia tanto en la organizacin como en
las unidades de negocio existentes motivando el trabajo en equipo.
Transparencia Comunicacin. Ofrecemos transparencia en nuestra
lnea de actuacin, guiada por una cuidada comunicacin en todos
los mbitos.

 Respeto. Orientamos las relaciones internas y externas al

respeto mutuo.
VI. COMPETENCIAS CLAVE
Las competencias clave que el personal deber dominar para poner en marcha
los valores de RC estn contempladas bajo las siguientes definiciones:
Competencia

Definicin

Orientacin al cliente

Motivacin para alcanzar y satisfacer las necesidades de

los clientes (internos y externos) ofrecindoles los
servicios y/o productos, y si es posible, anticiparse a sus
necesidades y demandas.

Iniciativa

Habilidad para actuar de forma proactiva, poniendo en

marcha acciones por cuenta propia, detectando y
aprovechando oportunidades para mejorar el resultado.

Trabajo en equipo

Disposicin favorable para pensar y trabajar de forma

colectiva. Colaborar e integrarse dentro de un grupo de
trabajo de forma activa y receptiva al mismo tiempo,
introduciendo modificaciones en el comportamiento
cuando la situacin cambiante lo requiera.

Planificacin y
organizacin

Capacidad para establecer y asignar, de una forma

lgica y ordenada, las acciones para seguir y alcanzar
los objetivos propuestos, de acuerdo a los recursos
disponibles y plazos fijados.

Identificacin e
integracin

Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses

hacia las necesidades y los objetivos de la empresa,
aceptando nuevos retos, aunque, ello suponga un
esfuerzo adicional sin olvidar la calidad de las
actuaciones.

Comunicacin

Capacidad para escuchar y entender a otros, as como

para expresar sus ideas de forma clara y convincente,
para facilitar el intercambio de informacin y dilogo de
manera efectiva.

II. POSICIONAMIENTO ESTRATGICO DE RC

I. SITUACIN DE PARTIDA DE LA EMPRESA:
En la perspectiva financiera
Descontento de los accionistas. Ralentizacin en el crecimiento de
beneficios de la Compaa.
Alto coste operacional. Incremento anual de los costes operacionales
en los 3 ltimos ejercicios.
Estancamiento cifra de ventas.
En la perspectiva cliente-mercado
Estancamiento de la cartera de clientes.
En algunos centros prdida de clientes de alto valor.
Ratios de productividad y calidad bajos.
Excesivo nmero de quejas de los clientes.
En la perspectiva de organizacin y procesos
Excesivo control y supervisin en todos los procesos operativos (falta
autonoma).
Falta de integracin de los sistemas de
RR.HH. (seleccin,
formacin, desarrollo, retribucin... etc).
Falta de coherencia entre el plan de formacin, la poltica global de
formacin, poltica de RR.HH. y la estrategia general de la Empresa.
Abanico reducido de actividades y productos.
En la perspectiva de las personas
Falta de habilidades directivas
Falta de sistema de deteccin en los diferentes niveles de la
organizacin de las competencias, motivacin y conductas asociadas
a cada uno de los niveles.
Excesiva tasa de rotacin y alto nivel de absentismo.
Escasa experiencia prctica. (mentor)
Elevado nmero de trabajadores jvenes con deseo de promocin y
potencial de desarrollo.

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II. SITUACIN FUTURA DESEABLE DE LA EMPRESA

Cuadro de Mando Integral RC

(2002 - 2004)

Beneficio
Disminucin
coste operacional
5% anual / 3 aos

Incremento
volumen ventas
8% anual / 3 aos

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente/
Mercado

Empowerment

Nuevo
Estilo
Directivo
(cultura)

Nuevos
productos
y actividades

Interaccin
Sistemas
RRHH

Clima laboral
(rotacin/absentismo)

Alineacin
Estrategia,
polticas y, plan
de formacin

Profesionales
competentes

Perspectiva
Organizacin/
Procesos
Perspectiva
de personas

En la perspectiva financiera:
Obtencin de un crecimiento de la cifra de beneficios de la Compaa
mediante un incremento de volumen de ventas en un porcentaje
anual del 8 % dentro de los tres prximos ejercicios, as como una
disminucin en un 5% anual de los costes operacionales en el
mismo periodo.
En la perspectiva cliente-mercado
Incremento anual de un 8% en el nmero de clientes,
va
alojamiento en los caserones o utilizacin espordica de algunos de
nuestros servicios.
Fidelizar la cartera de clientes con especial atencin a los de alto
valor. Incremento de ratios bajos de productividad y calidad para
satisfacer a nuestros clientes con mejores productos y servicios.
Reduccin del nmero de quejas de los clientes en un porcentaje del
80 % anual en el primer ao, 85% en el segundo y 90 % en el
tercero.

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 Incremento del gasto medio de cada cliente gracias a una

mejora en la respuesta a sus necesidades
En la perspectiva de organizacin y procesos
Suplir el exceso del control y supervisin mediante empowerment.
Integracin de los sistemas de RR.HH. (seleccin, formacin,
desarrollo, retribucin, etc.).
Alinear el plan de formacin, la poltica global de formacin, poltica
de RR.HH. y la estrategia general de la Empresa.
Incremento del abanico de actividades y productos.
En la perspectiva de las personas
Establecimiento del estilo directivo acorde a la cultura de la Empresa.
Diseo y puesta en funcionamiento de un sistema de deteccin en
los diferentes niveles de la organizacin de las competencias,
motivacin y conductas asociadas a cada uno de los niveles.
Disminucin de la tasa de rotacin y nivel de absentismo en un 60%
el primer ao, un 75 % el segundo ao y un 90 en el tercer ao.
Mejora de experiencia prctica del personal a travs de polticas de
seleccin, desarrollo y retencin. (mentor).
Hacer uso, en beneficio de la Empresa, del elevado nmero de
trabajadores jvenes con deseo de promocin y potencial de
desarrollo.

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III. POSICIONAMIENTO ESTRATGICO DE RR.HH.

Cuadro de Mando RRHH

Nuevo Estilo
directivo
(cultura)

Clima Laboral
(rotacin/absentismo)

Profesionales
competentes

Mentoring
Empowerment

Participacin
de la RLT
Poltica de
retencin

Prevencin
absentismo

Plan de acogida

Desarrollo de
la C.Interna

Gestin por competencias:

1 Seleccin
2 Desarrollo
3 Gestin del desempeo
4 Sistemas de informacin
5 Des. de las capacidades
tcnicas y conductuales

Estudio clima

I. NUEVO ESTILO DIRECTIVO

Mentoring
Entendido como proceso de transferencia de saber hacer para relacionar
trabajadores con experiencia o habilidades especficas con otros menos
experimentados o con habilidades menos desarrolladas .
Tiene como objetivos:
a) Desarrollar el liderazgo entre colaboradores con alto potencial.
b) Facilitar la integracin y adaptacin de los colaboradores.
c) Facilitar el desarrollo de habilidades profesionales y personales de
colaboradores con alto potencial
d) Mejorar el nivel de motivacin entre los colaboradores
Esta herramienta facilitar la compatibilidad entre la enseanza terica y la
realidad del mundo laboral dando un enfoque diferente a la formacin
tradicional.

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Empowerment
Retomando a Stephen Covey, ...se trata de fomentar las condiciones
que lo generan, pues su existencia posibilita que la cultura se vuelva
capacitadora. (...) En realidad no capacitamos a los dems, sino que, al
fomentar estas condiciones, creamos el medio donde se pueden capacitar a s
mismos mediante la aplicacin de los cuatro dones inherentes al individuo:
auto-conocimiento, imaginacin, conciencia moral y voluntad independiente.
Se trata de una inversin en la preparacin previa de la persona (que aumenta
nuestra capacidad para producir) de gran relevancia que aporta enormes
beneficios. En uno u otro grado, cada una de estas condiciones se halla bajo
nuestra rea de influencia. Pg. 328, Primero lo primero, Stephen Covey.
As pues, ms que aplicar o instalar el empowerment, lo que se hace es
cultivar las condiciones en las cuales este puede crecer. Cuando los lderes y
empleados cultivan (asumen y actan) el empowerment, este libera la energa
creativa de todos en la organizacin. Las condiciones que se necesitan son:
Primera condicin del aprendizaje basado en el empowerment. La
confiabilidad, que surge como una funcin del carcter y la capacidad del
individuo. Su combinacin produce confiabilidad.
Segunda condicin. La confianza, imprescindible en su funcin que
permite la cooperacin necesaria para posibilitar emprendimiento conjuntos.
La confianza es consecuencia de la confiabilidad.
Tercera condicin. La consecucin de acuerdos de beneficio mutuo que
permitan un trabajo a largo plazo con el objetivo de lograr los resultados
esperados.
Cuarta condicin. Equipos e individuos autnomos donde los acuerdos
pactados intentan garantizar el cumplimiento del trabajo.
Quinta condicin. Estructuras y sistemas sincronizados que permiten
que los procesos comunicados entre s funcionen efectivamente.
Sexta condicin. Rendicin de cuentas, donde se evalan resultados y
proceso de consecucin del mismo.
La metodologa del empowerment es la siguiente:
Fijacin de resultados deseables: Han de ser claramente
especificados.
Directrices: se acuerdan los roles y responsabilidades del acuerdo y
las fechas de inicio y finalizacin.
Recursos: se especifica con qu se cuenta y los mtodos disponibles
como alternativas disponibles para llevar a cabo exitosamente el
trabajo. Entre los recursos se establece cmo se

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llevar a cabo el seguimiento o los momentos en que se

prestar apoyo al responsable de los resultados.
Rendicin de cuentas: especifica cmo y en qu momentos se
evaluar el desarrollo del trabajo.
Consecuencias: en el sentido de dejar claro qu pasar al final
cuando se obtengan, ya sea, resultados buenos o deficientes.

II. CLIMA LABORAL

Plan de Acogida e integracin
RC, pone a disposicin de todos los empleados una gua orientativa,
con todos aquellos servicios y procedimientos internos de la organizacin, que
le ayudar a obtener una visin global y rpida de la empresa y le sumergir en
una nueva forma de entender la hostelera, como marca de calidad y
excelencia.
El objetivo principal de la gua es motivar un acercamiento del rea de
Recursos Humanos a los empleados y servirles de ayuda en su estancia como
profesionales en RC, resolviendo todas aquellas dudas que puedan derivarse
del cotidiano y que tengan implicacin directa con Recursos Humanos.
As mismo, esta gua ir acompaada de un encuentro conjunto con las
distintas reas que componen RC para poder ofrecerles un primer encuentro
con compaeros de trabajo y compartir experiencias desde el inicio.
Plan de integracin: Procedimiento que enlazar la fase de seleccin
con la iniciacin de la vida laboral.
Se llevar a efecto a travs de las siguientes fases:
1- Formacin inicial en el puesto (Responsable: lnea)
2- Curso bsico sobre la Empresa (Responsable: lnea y Direccin de
Recursos Humanos)
3- Entrevista de control (interesado-responsable- Direccin de Recursos
Humanos)
4- Trabajo guiado (Responsable: lnea)
5- Entrevista de control del trabajo realizado (Responsable: interesadolnea- Direccin de Recursos Humanos)
6- Control final y decisin (Responsable: Interesado-lnea- Direccin de
Recursos Humanos)

Participacin de la R.L.T. (Sindicato)

Entendido como la necesidad de hacer participes a los sindicatos de la
poltica de formacin, colaborando tambin en la gestin de las ayudas y
subvenciones a la formacin.

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Poltica de retencin
Entendido como conjunto de herramientas (seleccin, formacin y
planes de desarrollo) orientadas a captacin, desarrollo y motivacin de los
mejores profesionales del mercado.
La poltica de R.C. cuidar la retencin de sus empleados a travs de las
siguientes iniciativas:
a) Utilizando la gestin del desempeo como una de las fuentes de
informacin para determinar el desarrollo profesional y retribuir de forma
justa la contribucin de cada empleado.
b) Utilizando perfiles cuyas exigencias sean realistas.
c) Teniendo en cuenta las individualidades a travs de las expectativas
profesionales.
d) Involucrando a los mandos y capacitndolos para motivar a sus
empleados.
La gestin de personas de RC en su poltica de retencin del empleado
se apoya en 4 fases.
A.-. Atraccin:
La estrategia de RC es hacer atractiva para sus profesionales las
iniciativas relacionadas con el desarrollo profesional y planes de
carrera, fidelizando de esta forma a los mejores empleados,
consiguiendo indirectamente a propia fidelizacin del cliente.
Una poltica retributiva orientada hacia la consecucin de los propios
objetivos de la compaa.
B.-. Seleccin:
Una correcta seleccin basada en la competencias de RC
(orientacin cliente, iniciativa, autonoma, trabajo en equipo,
planificacin y organizacin, identificacin e integracin y
comunicacin)
Investigacin no slo de los factores de atraccin hacia otras
empresas sino tambin los factores de expulsin de RC.
Adecuacin de la persona a su puesto de trabajo
Hacer entender a cada empleado su contribucin particular al
cumplimientos de los objetivos generales de la empresa.
C.-. Integracin: (Plan de acogida y Plan de Integracin):
Reconocimiento permanente del trabajo bien hecho.
D.-. Mentoring:
Nuevo estilo directivo, conocimiento de las competencias de los
subordinados.

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Estudio de Clima
Entendido como proceso de participacin de todos los trabajadores y
deteccin de la salud de la organizacin.
Se utilizar como herramienta una encuesta anual de clima laboral.
Medidas de prevencin del absentismo
En clima laboral: Comunicaciones personales y colectivas.
Nombramiento de un grupo de trabajo que analice la evolucin, realice anlisis
comparativos, marque objetivos y medidas ad hoc. El grupo de trabajo
desarrollar un plan con implicacin de la lnea, la D.R.H y el mencionado
grupo.
Desarrollo de comunicacin interna - Intranet
RC pone a disposicin de los empleados una Intranet que incluye los
siguientes aspectos relacionados con formacin:
Plan de acogida del empleado: Se explican los distintos departamentos
que conforman la organizacin as como su funcionamiento global,
permitiendo al empleado obtener una visin rpida de RC.
Plan de Formacin de RC: Objetivos del Plan de Formacin en RC,
Objetivos estratgicos del negocio y Planes de Formacin clasificados
por competencias.
Solicitud de Formacin: Impreso a disposicin de los empleados para
solicitar o modificar su formacin, siendo visada en todo momento por su
superior inmediato.
Evaluacin de Formacin: Documento donde se refleja la valoracin de
la accin formativa a la que ha acudido el empleado.
Visor de contenidos formativos: Catlogo de las diferentes acciones
formativas que ofrece RC, donde cada empleado podr visualizar el
contenido de la accin a la que acudir. Tambin permite a los gestores
evaluar la adecuacin de los contenidos a las necesidades formativas de
sus equipos.
E-learning: Conexin directa con la plataforma de formacin interactiva.
En ella se incluyen cursos nivel bsico de herramientas informticas,
idiomas, Introduccin a las Tcnicas de venta e Introduccin a la
Atencin Excepcional al Cliente Interno/Externo.
Mentoring: Publicacin de una lista de mentores acreditados y expertos
en determinadas materias, que podrn ser seleccionados por los
mentorizados.
III. PROFESIONALES COMPETENTES
a) Modelo de gestin por competencias, entendido como el constructo de
competencias clave de nuestra organizacin que se utilizar en los procesos de
captacin, desarrollo y gestin de los mejores profesionales.

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b) Desarrollo de una herramienta informtica que permita la gestin de un

sistema gil e integral de RR.HH. En materia de formacin, con el objetivo de
lograr una deteccin de necesidades individuales lo ms concretas y puntuales
posibles y obtener una evaluacin y seguimiento de las acciones formativas,
RC ha desarrollado una herramienta propia para tal fin.
c) Gestin del desempeo: El directivo de RC debe obtener lo mejor de sus
colaboradores definiendo individualmente los objetivos a conseguir, como
conseguirlos, sabiendo cual es la situacin de partida de cada colaborador.
d) Desarrollo de capacidades tcnicas y conductuales. Dotamos a los equipos
de los conocimientos tcnicos necesarios para el desempeo de sus funciones
y les facilitamos una orientacin respecto a las maneras de hacer que apoyan
la correcta consecucin de los objetivos.

V. LA FORMACIN EN RC
I. OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL SISTEMA DE FORMACIN RC
La formacin contribuir a hacer de RC una empresa lder en su sector y
mejorar la satisfaccin de nuestros colaboradores, clientes y
accionistas.
Acrecentar la competitividad de la organizacin reforzando su potencial
tcnico, y ajustando los saberes tericos y prcticos de los empleados.
Garantizar o desarrollar las competencias con motivo de una nueva
seleccin, promocin o traslado interno.
Prever los circuitos para adaptar las cualificaciones del personal a las
nuevas necesidades de la organizacin (e-learning, mentoring, plan de
comunicacin).
Poner especial nfasis en las categoras de personal de menor
cualificacin y en la insercin y compromiso de los jvenes con la cultura
de la empresa.
Asociar la formacin con la comunicacin para construir un mejor clima.
Aprender a dominar herramientas de anlisis y accin.
Ayudar a los mandos a aumentar sus competencias, su aptitud y actitud
para la gestin.

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II. ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE FORMACIN RC

1. Estructura de formacin, que permite gestionar de forma homognea la
formacin de todos los centros.
2. Desarrollo de un Plan de Formacin global, entendido como plan de
formacin individual para cada uno de los empleados de la organizacin en
los tres prximos aos.
III. ESTRUCTURA DE FORMACIN

DIRECCIN DE RR.HH

DIRECCIN NACIONAL DE FORMACIN

DIRECCIN ZONA CENTRO

DIRECCIN ZONA NORTE

DIRECCIN ZONA NORESTE

DIRECCIN ZONA LEVANTE

DIRECCIN ZONA SUR

DIRECCIN DE COMPLEJO

DIRECCIN DE COMPLEJO

DIRECCIN DE COMPLEJO

DIRECCIN DE COMPLEJO

DIRECCIN DE COMPLEJO

Figura 3: Estructura de Formacin

a) Director de RR.HH.
Disea e implementa la poltica de formacin con la finalidad de
conseguir un equipo humano adecuado, profesionalizado, motivado y
comprometido con los objetivos corporativos que sea capaz de aportar la
mxima contribucin individual y colectiva a los resultados globales de la
organizacin.
b) Director Nacional de Formacin
Disea y gestiona los planes de formacin y desarrollo del personal
de la Compaa que garantiza la capacitacin requerida para afrontar
las necesidades del negocio.
Colabora con los directores territoriales de zona para identificar y dar
respuesta a las necesidades formativas de la Compaa.
Las funciones especficas del puesto son:
Definir la formacin de la Compaa de acuerdo con la poltica de
RR.HH.
Realizar el estudio, anlisis y definicin de las necesidades de
formacin.
Colaborar en la elaboracin del presupuesto de formacin y buscar
financiacin externa (Forcem).
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 Coordinar y supervisar la administracin de la formacin en

centros externos o en el propio centro de trabajo.
Establecer indicadores que valoren el impacto, eficacia y rentabilidad
de las acciones desarrolladas.
c) Director Territorial de Zona
Dirige el cumplimiento de la poltica de formacin establecida para su
zona por la direccin de RR.HH.
Elabora los presupuestos de formacin de su zona en estrecha
colaboracin con el director nacional de formacin, para su posterior
sometimiento a la aprobacin de la direccin general.
Reporta en materia de formacin a la direccin nacional de
formacin la informacin necesaria para la gestin de la misma en su
zona.
a) Director de Complejo
Participa en la deteccin de necesidades de formacin de su centro.
Participa directamente como instructor, animador y coordinador de
las diferentes acciones formativas.

VI. PLAN DE FORMACIN GLOBAL

Cada puesto de trabajo, est definido por una serie de responsabilidades, que
se traducen en una serie de tareas, de modo que para el desempeo de esas
tareas necesitar la formacin correspondiente.

I. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL PLAN DE FORMACIN.

Objetivos pedaggicos
Son los conocimientos y capacidades que los alumnos tienen que
haber adquirido al terminar las acciones formativas: Ser capaz de... Estos
objetivos son evaluables.
Objetivos operativos
Son aquellos que le dan una mayor competencia al trabajo. Ser capaz
de hacer en su trabajo....
Los objetivos operativos de RC son:
Cambia la orientacin en el estilo actual de gestin de las personas
para convertirlo en un estilo participativo y capacitador.
Dotar de los conocimientos prcticos y conductuales necesarios a
cada colaborador para el desempeo de sus funciones.

20

 Trasladar a la lnea la gestin integral de RR.HH.

Mejora de la comunicacin dentro del grupo.
Redefinicin de puestos segn competencias necesarias para cada
uno de ellos.
Objetivos de impacto
Son los efectos del plan de formacin sobre las condiciones de
explotacin de la Empresa. Se determinan en forma de parmetros. En RC se
han determinado los siguientes:

Incremento del nmero de clientes.

Incremento del gasto medio por cliente.
Incremento del volumen de ventas.
Disminucin del coste operacional.
Disminucin del nmero de quejas.
Aumento del ndice de satisfaccin del cliente.
Disminucin de la tasa de rotacin de empleados y disminucin de
tasa de absentismo.

II. DETECCIN DE NECESIDADES

Para deteccin de necesidades empezaramos por redefinir las
responsabilidades, competencias y respuestas formativas para cada puesto
segn una secuencia previamente establecida, descrita en la tabla 1.
Puesto: Monitor de actividades

Responsabilidades

Gestionar y desarrollar
personas

Competencias

Respuesta formativa

1. Trabajo en equipo

* Amplios conocimientos de
liderazgo
* Tcnicas comunicacin
en grupo.

2. Comunicacin

* Tcnicas de
comunicacin en grupo

3. Conocimiento de
Actividades y dinmicas
actividades y dinmicas
grupales
grupales.

Tabla 1

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A partir de ah detectaramos para cada colaborador las

necesidades formativas (vacos de competencias) que deben cubrirse en su
puesto. Ver tabla 2.
Deteccin de necesidades formativas
DETECCIN DE NECESIDADES FORMATIVAS
1.

Falta capacidad para liderar el equipo

2.

Falta capacidad para transmisin de sus conocimientos

3.

Falta de conocimientos en las actividades de montaismo y

equitacin.

Tabla 2

Una vez determinada las mencionadas necesidades estableceramos para

cada colaborador un plan individual de formacin que habr de ir desarrollando
en un plazo determinado. Ver tabla 3.

Plan de formacin individual (por orden prioritario)

Nombre: Francisco Jimnez
Nombre del curso

Accin formativa

1. Falta de conocimientos en las

actividades de montaismo y
equitacin.

Formacin en el puesto:
entrenamiento con un mentor definido
cuya competencia que alcance un
nivel 4.

2. Falta capacidad para transmisin

de sus conocimientos .

Curso: Tcnicas de comunicacin

oral.

3. Falta capacidad para liderar el

equipo

Curso: Liderazgo y gestin de

equipos.

Tabla 3

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Cmo detectar las necesidades

En RC queremos hacer partcipes del Plan a todos los empleados con el
objeto de potenciar la integracin del personal en la estrategia de la compaa.
A continuacin se describen las etapas de la deteccin de necesidades:
1. Recogida de las necesidades formativas a travs de la evaluacin del
desempeo donde distinguimos formacin para el puesto de trabajo y
formacin para el desarrollo profesional en base a las cuales
establecemos las prioridades.
2. Cuestionario de necesidades de formacin diseado al efecto.
3. Recogida mediante herramientas informticas de todas las posibles
modificaciones de los planes de formacin inicialmente definidos
(Solicitud de Formacin a travs de la Intranet de RC).
4. Reuniones con los responsables con objeto de ratificar los planes
individuales de su equipo de trabajo.

III. PLIEGO DE CONDICIONES

Por cada accin formativa se llevar a cabo un pliego de condiciones,
que contendr:
1. La contribucin que se espera de la accin formativa a los objetivos
generales de la empresa y a problemas especficos.
2. Objetivos operativos que pretende alcanzar: contenidos (saber ms
cosas) y herramientas (cmo hacer mejor las cosas).
3. Determinacin de los trabajadores que formarn y las caractersticas del
grupo.
4. Criterios de organizacin y funcionamiento.
5. Control y evaluacin de la formacin: exmenes finales de
conocimientos aprendidos, evaluacin del grupo hecha por el profesor,
evaluacin de los profesores (para introduccin de mejoras futuras) y
formulario de Evaluacin al finalizar la accin formativa (Intranet).
6. Coste de la formacin.
IV. INDICADORES DE EFECTOS
Permiten comparar los objetivos de competencias fijados frente a los
resultados obtenidos. El resultado de esa comparacin es la eficacia de la
formacin.
Indicadores de consecucin de objetivos pedaggicos al trmino de la
accin formativa.
El ndice se evaluar por alumnos, por grupo de alumnos, por tipo de
formacin y comparando los resultados obtenidos por tipo de
formacin en cada centro.

23

 Se establece una norma de calidad que los objetivos

pedaggicos deben cumplirse en un 80%.
Se verifica el aprendizaje mediante un examen de conocimientos.
Cada alumno realiza un compromiso individual que sirva para
mejorar el funcionamiento de su equipo de trabajo.
ndice de consecucin de objetivos operativos.
El ndice se evaluar en la misma forma que los objetivos
pedaggicos, establecindose el mismo porcentaje de cumplimiento.
La evaluacin se realizar por el jefe inmediato y compaeros en el
lugar de trabajo. Se realizarn entrevistas semestrales con el mando
para evaluar sus avances, estableciendo planes de actuacin para
mejorar la transferencia de los conocimientos al puesto de trabajo.
En estas entrevistas se analizan las causas de la falta de
coincidencia entre el grado de cumplimiento de los objetivos
pedaggicos y los objetivos operativos.
ndice de consecucin de los objetivos de impacto sobre los parmetros
de explotacin susceptibles de ser influidos por la formacin.
Es lo ms difcil de evaluar. Se utiliza la observacin directa, la
entrevista, el cuestionario dirigido al propio cliente y sobretodo se aprovechan
las herramientas de gestin de otros departamentos como el comercial y
marketing, administracin de personal (cuestionario de calidad medido por el
grado de satisfaccin del cliente, aumento del porcentaje de fidelidad de los
clientes, descenso del ndice de rotacin y absentismo de empleados que
implicarn un menor coste en el departamento de operaciones).

V. INDICADORES DEL ESFUERZO EN FORMACIN

1. Nmero de personas formadas sobre el total de cada centro.

2. Porcentaje de acciones formativas realizadas sobre la previsin hecha
mes a mes.
3. Porcentaje de gastos de formacin sobre nmina total y sobre ventas
totales.
4. Nmero de horas totales de formacin.

VI. MEJORES PRCTICAS EN EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE

LA FORMACIN
Podemos hablar de mtodos como el que aplica Unin Fenosa, que
utiliza cuatro tipo de evaluaciones:

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1. Evaluacin preventiva: Es realizada por el coordinador de la accin

formativa y garantiza toda la logstica necesaria para el correcto desarrollo
de la accin formativa.
2. Evaluacin de satisfaccin: Se basa en encuestas de satisfaccin a los
empleados que han asistido a la accin formativa. Su objeto es detectar
puntos de mejora en el caso de la formacin interna e identificar a
proveedores potenciales en caso de formacin externa. Esto permitir
mejorar da a da la calidad de la formacin.
3. Evaluacin de aplicacin: Se realiza en los 3-6 meses posteriores a la
realizacin de la accin formativa, con objeto de ver la aplicacin de los
conocimientos adquiridos y valorar el grado de su utilizacin. Esta
evaluacin se utilizar exclusivamente para acciones formativas
identificadas como estratgicas y que por tanto tienen una repercusin en
los indicadores de negocio.
4. Evaluacin de impacto: nicamente se aplican a aquellas acciones que
tienen un alto grado de impacto en la cifra de negocio. Se evaluar el
incremento en los niveles de competencias y la rentabilidad alcanzada en
las acciones programadas a partir de las mejoras producidas en los
indicadores de negocio.
Podemos mencionar otros mtodos de evaluacin como el modelo de
Kirkpatrick utilizado en entidades de gran envergadura como el Banco
Santander. Este modelo consiste en medir la formacin desde varios puntos de
vista de la reaccin, aprendizaje, aplicacin, impacto y el ROI
ROI = Beneficios Netos del Proyecto / Costes del Proyecto

VII. CONCLUSIONES
Como reflexin a todo lo expuesto, podemos concluir diciendo que la
formacin debe ser un elemento estratgico dentro de las organizaciones,
capaz de gestionar el cambio y adaptarse a l. A travs de las distintas
acciones formativas, debemos ser capaces de dotar a los empleados de
determinados conocimientos y habilidades que repercuten significativamente
en los ratios de negocio de la compaa.
El inconveniente con el que nos encontramos es la medicin de algo
intangible, es decir hasta qu punto somos capaces de demostrar el retorno de
inversin de la formacin. Y hasta qu punto demostrar que tiene un impacto
directo en el negocio de la compaa. De este hecho, parte la importancia de
investigar y aplicar distintos mtodos de cmo evaluar la formacin
permitindonos ser ms conscientes del impacto que supone en la compaa.

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Todo esto supone tener un conocimiento exhaustivo del

negocio, los objetivos del Plan de Formacin, alineados con los objetivos de
RR.HH y con la estrategia de la compaa.
Invertir en formacin concebida como:
1. Informacin, Comunicacin, Aprendizaje y conocimiento de nuestra
empresa. Esto es lo que nos llevar, desde los Recursos Humanos, a
crear valor de forma indirecta para los clientes y para la empresa.
2. Invertir en conocimiento nos ayudar a aprender ms deprisa que
nuestra competencia, a ser diferentes de los dems, logrando que
nuestro capital humano haga suya nuestra estrategia diferenciadora. Ser
capaces de competir por el futuro.
Por ello, queremos sealar que la formacin concebida como elemento
estratgico, se convierte en un factor posibilitador para la consecucin de los
resultados de la empresa.
En RC, una de las claves est en formar a la plantilla para que se sienta
integrada en la empresa y as evitar el alto ndice de rotacin. Queremos
conseguir profesionales adaptados a nuestra cultura, cuyo punto de referencia
se enfoque siempre a la satisfaccin del cliente.
La supervivencia de cualquier empresa depende de su aptitud para
perfeccionar a sus hombres.

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BIBLIOGRAFA

Guy Le Boterf, Serge Barzucchetti, Francine Vincent, Cmo gestionar la

calidad de la formacin, Ed. Gestin 2000
Andrew Mayo, Elizabeth Lank, Las organizaciones que aprenden, Ed.
Gestin 2000.
David Ulrich, Brian E. Becker, Mark A. Huselid. El cuadro de RR.HH.,
Ed. Gestin 2000 S.A.
HAY GROUP, SAP. Factbook, Ed. Aranzadi & Thompson
Miguel Ordez Ordez, La nueva gestin de RR.HH., Ed. Gestin
2000.
Alberto Fernndez Caveda, Consultor para la direccin de RR.HH., Ed.
CISS
Karen Lawson, Cmo mejorar la formacin y el entrenamiento en el
puesto de trabajo, Ed. Centro de Estudios Ramn Areces S.A.
Pierre Louart, Gestin de los Recursos humanos, Ed. Gestin 2000.
Stephen Covey, The seven habits of highly effective people, Ed. Simon
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Estudios Ramn Areces S.A.
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PriceWaterHouse&Coopers, Cuadro de mando e indicadores para la
gestin de personas, Ed. Fundipe.
Conferencia de Evaluacin de la Formacin, Grupo Recoletos, 2002.
www.camaramadrid.es
www.tompeters.com
www.rusticae.com
www.baleares.es

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