Universidad Tecnolgica

Del Centro
De Veracruz
Calidad
Six sigma/
Aplicacin del proceso six sigma en la
industria alimenticia

Yazmin Jacome Flores

5802
P.A 2 A

Six Sigma
SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la
reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u
oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Smbolo comnmente utilizado para

representar el Six Sigma.

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el

estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma
es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos del cliente.

Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora
de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 %
anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos
en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento
[cita requerida]
anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones
.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios
obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su
[cita requerida]
implementacin,
por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

Principios de Six Sigma

1.

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma
de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los
niveles ms altos de la direccin y la organizacin
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La
forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre
lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos
especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un
black belt. Gutierrez (2009)
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos
cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con
los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y
mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta
metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y
reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los
problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de
varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de
comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

Proceso
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Definir el problema o el defecto

Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la
direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se
selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de
entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta
caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del
cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y
comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido
mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se
han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Six Sigma

Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en
metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de
personal:
1.
2.
3.
4.

Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus
actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana de Six Sigma

La estructura humana de Six Sigma se compone de:
1.
2.

3.

4.

Campeones Champions: Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y
recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado
actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su
desarrollo como expertos Six Sigma.
Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la
metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura
de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.
Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six
Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas de sus reas.

APLICACIN DEL PROCESO SIX SIGMA EN LA

INDUSTRIA ALIMENTICIA

Cuando disfruta de una hamburguesa en una cadena de comida rpida, o alimentos congelados en un
supermercado o una rica cena hecha en casa, probablemente no piense en el proceso de alta tecnologa que
conlleva la produccin de los alimentos que le encantan y necesita. Sin embargo, en la industria de alimentos
y bebidas, cuando una planta produce alrededor de 20 a 100 toneladas de productos por da, realizar una
mnima mejora en el rendimiento puede significar una enorme diferencia en las utilidades.
Muchas compaas implementan herramientas de alta tecnologa para controlar sus procesos, con el fin de
lograr una produccin rentable y satisfacer los estndares de calidad de sus clientes. Pudiendo encontrar as,
herramientas multimillonarias de inspeccin ptica con cmaras de alta velocidad y software, que examinan
cuidadosamente toneladas de productos por da para clasificar los defectos. Pero a menudo el proceso de
categorizacin da como resultado una prdida en el rendimiento del 10% o ms.
El Proceso DMAIC (por sus siglas en ingls: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) puede
implementarse eficientemente utilizando las herramientas de Six Sigma que generen mejoras significativas en
la industria de bebidas y alimentos, por tanto, contribuyendo a las utilidades.

Definir
En esta fase del proceso DMAIC, la prioridad es definir un objetivo claramente medible. Muchas empresas
establecen metas y objetivos como satisfacer las necesidades del cliente o mejorar la calidad total. Por
ejemplo, mejorar el cumplimiento del atributo de calidad X de 95 a 99%.
Pero los problemas ms recurrentes que se manifiestan en un rea, como en la de empacado, generalmente
provienen de causas que recaen en otra parte de la lnea de fabricacin, por lo que su origen no es entendido
correctamente, esto debido a que no se tienen buenos valores de referencia.
Veamos un caso prctico. Un fabricante de alimentos a gran escala, tiene lneas de empacado de alta
velocidad que embalan bolsas de 1-5 libras, a menudo con una velocidad de 50-100 bolsas por minuto. Estas
lneas de empacado tienen interrupciones frecuentes, detenindose algunas veces hasta 10-20 veces cada
hora por un minuto o dos. Cada vez que una mquina se detiene, el producto cae al piso o tiene que ser reempacado. Empacar de nuevo ocasiona quebraduras, haciendo que el producto sea inadecuado para cumplir
con los estndares del cliente. No es difcil ver prdida de produccin de 1-2% en operaciones de empacado
de alta velocidad.
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Muchos tienden a ignorar estas leves interrupciones percibindolas como algo normal, sin prestar atencin a
sus causas. Slo advierten las detenciones mayores de 30 minutos. Al ver todas las interrupciones,
generalmente las mayores representan menos del 20% de todo el tiempo de inactividad, mientras que ms del
80% del tiempo de inactividad del empacado en lneas de alta velocidad proviene comnmente de las
interrupciones menores.

Medir
Cuando un problema se define y mide correctamente, el siguiente paso es asegurarse de que se cuenta con
un sistema de medicin que pueda evaluar adecuadamente el nivel del problema, tanto para las variables
dependientes (prdida del rendimiento o variacin de peso), como las independientes.
Existen algunas herramientas para identificar los posibles orgenes de la prdida del rendimiento, tal como el
diagrama de espina de pescado (tambin conocido como diagrama de causa y efecto) y anlisis comparativo.
Un diagrama de espina de pescado es como el que se muestra abajo.

Despus de identificar todas las variables dependientes e independientes, stas deben medirse de forma
efectiva. Si los sistemas de medicin son inadecuados, toda la informacin recolectada ser imprecisa y no
podr ser utilizada para el anlisis de la causa de raz. Muchas compaas definen las caractersticas visuales,
tales como el color o inconsistencia en la forma, como estndares de calidad.
Comnmente, los fabricantes de alimentos utilizan instrumentos de medicin inadecuados o confan en la
inspeccin visual del ojo humano para determinar si los productos cumplen con los estndares de calidad de
sus clientes. Por ejemplo, una cadena importante de comida rpida deseaba que todos los colores de ciertos
condimentos estuvieran dentro de un cierto rango. En este caso en particular, ambos, la compaa de comida
rpida y los fabricantes decidieron utilizar un instrumento diseado para medir un objeto bidimensional, como
un muestrario de pintura, para medir y controlar sus productos y procesos.
Pero cuando se trata de medir el color de un producto alimenticio utilizando este instrumento, pueden darse
muchos resultados distintos, dependiendo de en qu superficie se est midiendo el instrumento. Cuando un
inspector toma una medida de color y el resultado no cumple con las especificaciones del cliente, a menudo el
inspector agita la muestra y despus realiza otra medida hasta que el resultado cumpla con las
especificaciones del cliente. Este es un caso clsico de un sistema de medicin incapaz o inadecuada.
Tambin se presentan inconsistencias al realizar una inspeccin visual ya que el criterio de aceptacin
depender del juicio de cada inspector.
Cuando los resultados de inspeccin dependen en gran medida del juicio de los inspectores, el sistema de
medicin es inadecuado y por tanto debe mejorarse. El estudio de reproducibilidad y repetibilidad (Gage R&R)
es la herramienta de Six Sigma utilizada para cuantificar la conveniencia de un sistema de medicin. El
estudio (Gage R&R) mide la contribucin del sistema de medicin a la variacin en la informacin. Queremos
que la variacin de las mediciones provenga del producto mismo, no de las insuficiencias en el sistema de
medicin. Generalmente y dentro de una tolerancia determinada, queremos que menos del 5% de variacin
provenga del sistema de medicin.
Por ejemplo, si el largo del producto se especifica entre 3 y 4 pulgadas, entonces la contribucin del sistema
de medicin a la variacin de esa medida debe ser menor a 0.05 pulgadas. El elemento de reproducibilidad
trata la inconsistencia entre inspectores como en el sistema de inspeccin visual. Para hacer que este tipo de
sistema de medicin sea ms slido, se requiere mucha capacitacin y calibracin de todos los inspectores en
un estndar determinado. A menudo las ayudas visuales y las repetidas sesiones de capacitacin son
utilizadas para mejorar la reproducibilidad. El elemento de repetibilidad aborda la inconsistencia con los
instrumentos de medicin y la metodologa. Para mejorar la repetibilidad uno necesita seleccionar
instrumentos que puedan diferenciar adecuadamente los niveles de variacin que trata de medir.

Analizar
Slo cuando los problemas estn bien definidos y se est seguro de tener los sistemas de medicin
adecuados para ambas variables, se puede empezar a recolectar informacin para identificar las variables
crticas que impactan el rendimiento significativamente. Intente recolectar la informacin de produccin de un
mes y asegrese de que la informacin de todas las variables dependientes e independientes es recolectada
por cada lote de produccin. A partir de esta recoleccin de informacin de un mes, puede emplear pruebas
hipotticas o herramientas de regresin para eliminar unas cuantas variables crticas que impacten
significativamente el rendimiento.
Tambin, los resultados del anlisis deben verificarse para ver si los resultados se pueden duplicar. Esta
verificacin puede completarse por medio de anlisis o diseo de experimento (DoE, por sus siglas en ingls)
en una o mltiples variables. Por ejemplo, muchos fabricantes de alimentos quieren reducir la variacin en el
peso del producto empacado. Despus de analizar la informacin de produccin, un fabricante de botanas
determin que slo tres variables tenan un impacto considerable en la variacin del peso. Durante la
verificacin DoE se concluy que slo una variable, la variable independiente A tena un verdadero impacto
sustancial.
En esta etapa del proyecto, se identifican y verifican todas las variables que impactan significativamente el
rendimiento. Debe asegurarse de que estas variables crticas son responsables de la mayora de la variacin
de los datos. De no ser as, algunas causas de raz siguen siendo difciles de encontrar, por lo que se requiere
llevar a cabo ms anlisis para identificar las variables crticas adicionales.

Mejorar
Despus de identificar y verificar las pocas causas de raz crticas de prdida del rendimiento, puede empezar
a modificar el equipo o los procedimientos para dar inicio a la mejora del proceso. Para el ejemplo antes
mencionado, slo una variable, un atributo fsico de un componente del equipo result ser crtico para el
control de la variacin del peso.
Durante la semana del proyecto, este componente se modific de varias formas distintas para ver cul
modificacin daba el mejor resultado. La modificacin ptima permiti reducir el promedio de peso en ms del
3%, mejorando eficazmente el rendimiento en ms del 3%. Esta mejora se implement slo en una de las
lneas de produccin de botana de la fbrica, dando como resultado ahorro en materia prima en ms de $200
mil dlares por ao. Esta fbrica tena cinco lneas ms de produccin equivalentes a esta lnea que podran
haberse beneficiado igualmente del mismo tipo de actividades de mejora.
Otras mejoras podran requerir ajustes al proceso de algunas piezas crticas en el equipo.
Muchos ajustes del equipo no son optimizados. Y por lo general, la razn que dan es que
siempre lo hemos hecho de esta forma. El proceso pudo haberse optimizado hace aos cuando el equipo se
instal por primera vez y aunque muchos aspectos han cambiado al paso de los aos, el proceso mismo
nunca fue optimizado. Esto es especialmente comn con fabricantes de alimentos y bebidas porque tienden a
ser una industria ms establecida.
En el caso de un fabricante de alimentos congelados, la velocidad de las bandas transportadoras a travs de
algunos procesos clave result ser crtico para reducir desperdicios de sub-producto en ms del 40%. Este
proceso no haba sido optimizado en ms de 10 aos. El desperdicio de sub-producto inclua dos ingredientes
bastante costosos, por lo que al reducir el desperdicio, la utilizacin de estos ingredientes aument, resultando
en ahorros anuales de ms de $140 mil dlares.

Controlar
La fase final del proyecto es la parte ms importante. Durante esta fase, los procedimientos que se refieren al
control de variables crticas necesitan ser claramente definidos. Cuando se habla con operadores en
diferentes turnos, es comn encontrar que el proceso de control de cada operador es muy distinto.
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En una fbrica de panes y pastelera encontramos que para poder controlar el peso, el cual se mide cada 30
minutos, los operadores de cada turno hacen ajustes diferentes. Esta variacin entre los operadores cre una
variacin no deseada al proceso, causando fluctuaciones innecesarias. Debido al alto nivel de variacin, el
promedio general del proceso tena que ser mantenido al nivel ms alto para la mayora de los productos
empacados a fin de asegurar que los pesos de empacados se mantuvieran sobre el peso declarado. Cuando
todos los operadores realizan los mismos ajustes, se reduce la variacin del proceso permitiendo que el peso
promedio sea menor y por tanto aumentando la utilizacin de la materia prima.
Este proceso de analizar la informacin y hacer mejoras puede traer muchos cambios positivos a los procesos
existentes, tal y como se ha dicho. Sin embargo, podrn ser positivos, no obstante, los cambios son difciles

de mantener. Una de las herramientas ms importantes para poder mantener los cambios es un sistema de
administracin visual que muestra mtricas y acciones correctivas diariamente. Las mtricas pueden ser
tendencias de algunos factores de rendimiento o tablas de control de determinadas variables crticas durante
el proyecto.
La gerencia debe crear un ambiente en el que los operadores se hagan cargo y responsabilicen de mantener
las mtricas, analizando la informacin y reaccionando a stas en tiempo real. La reaccin debe estar basada
en un proceso definido que todos los operadores sigan para reducir la variacin, lo que permite una mayor
eficiencia y fomentando un mayor rendimiento.

El Poder de DMAIC
El proceso DMAIC empleando las herramientas de Six Sigma, puede utilizarse eficazmente en la industria de
alimentos y bebidas para mejorar la utilizacin de materias primas, contribuyendo as, significativamente en
las utilidades. A diferencia de muchos proyectos Six Sigma que duran de seis meses a un ao, estas
actividades de mejora pueden suceder en slo seis semanas. Si una fbrica puede dedicar un grupo de
expertos por una semana, se podra llegar a la fase de definir y medir (DM) del proceso en la primera semana.
Despus de definir claramente los objetivos medibles del proyecto y de asegurar que todos los sistemas de
medicin son adecuados durante esta semana inicial, la informacin de produccin puede ser recolectada en
las 4 semanas subsiguientes. Despus de esta recopilacin, el equipo del proyecto puede llevar a cabo
experimentos de verificacin y optimizacin durante la fase AIC del proyecto, ya que los ciclos de los
fabricantes de alimentos y bebidas tienden a ser cortos (menos de 3-4horas).
Muchos fabricantes recolectan una montaa de informacin del proceso, pero no la analizan ni utilizan para
mejorar sus procesos. Por lo regular, la informacin recopilada est vaciada en el formato incorrecto o no
puede ser utilizada porque se obtuvo por medio de un sistema inadecuado de medicin. Al aplicar eficazmente
el proceso DMAIC y las herramientas de Six Sigma, obtendr importantes beneficios financieros, como del 1
2% de ventas anuales, slo por mejorar la utilizacin de la materia prima.

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CONCLUSIONES
La metodologa Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena calidad de los
productos (bienes y servicios). La mayora de las compaas a nivel mundial utilizan la metodologa 6
elaborando inspecciones visuales y electrnicas y aplicando las herramientas estadsticas, con las cuales se
puede observar el comportamiento de los procesos.
Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al mximo los defectos en los
productos o servicios, y lograr la plena satisfaccin del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en
donde se aplica el Six Sigma, debido a que en los procesos de produccin utilizan el sistema vendedorcliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto
con buena calidad (sin defectos). La aplicacin del Six-Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas
de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que se visitaron ascendieron rpidamente a la
aplicacin de la metodologa y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades
de las empresas y del personal que labora en ellas.

Bibliografa

http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
http://www.alimentacion.enfasis.com/adjuntos/24/documentos/000/057/0000057209.pdf